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¿SABES CUÁL ES LA CULTURA DE TU EMPRESA? Antonio se ha estrenado hace pocos meses como gestor de producto de una vieja empresa de calzado folklórico del centro de Gijón. Como cada viernes, Antonio se reúne con su director para hacer balance de la semana y planificar acciones para el próximo mes. Esta semana hay algo distinto que Antonio quiere proponer. Esta vez, el joven gestor de producto asiste a la reunión con la ilusión de explicarle a su jefe una idea que se le ocurrió el fin de semana mientras visitaba una bodega de vino de la Rioja. Antonio le explica como tantas bodegas han abierto sus puertas a turistas y cobran para que estos puedan visitar el espacio y pisar la uva como se hacía antaño. Antonio quiere sugerir adaptar este modelo utilizando su antigua fábrica, en desuso actualmente, para reforzar la marca artesanal de sus zapatos. Aún así, antes de que esto ocurra, el director interrumpe a Antonio para recordarle que ellos no producen vino y que lo que haga o deje de hacer una bodega no tiene nada que ver con su trabajo como gestor de producto. Cada día se producen situaciones similares en nuestro entorno empresarial que, sin intencio- nalidad directa, acaban inculcando a los profe- sionales con el único incentivo de ajustarse a las reglas para que su trabajo sea valorado. Es- te incentivo hace más eficientes los procesos a corto plazo pero acaba generando importantes limitaciones a largo plazo. Frustra expectativas de los más proactivos, anula el talento y con- fecciona una cultura empresarial impermeable a su entorno. Cuando este entorno cambia, la empresa se mantiene estática y esto hace insostenible su futuro. Pensar fuera del frasco es la solución al reto de reactivar el talento interno, de facilitar una cultura organizativa abierta al entorno y de crear escenarios favorables. Esta metodología empieza por lo que el psicólogo Edward de Bono el año 1967 denominó como ‘pensamiento lateral’. Este no es otro que el proceso delibera- do y sistemático de pensamiento creativo que mira intencionadamente los desafíos desde ángulos completamente diferentes. Mediante la introducción de técnicas de pensamiento específicos, no convencionales, el pensamiento Dos metodologías para introducir el pensamiento disruptivo en las empresas. THINKING OUTSIDE THE BOX Pensar fuera del frasco es la solución para reactivar el talento interno, facilitar una cultura organizativa abierta y crear escenarios favorables BCN 21 16 ABR

Paper: Think outside the box

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Page 1: Paper: Think outside the box

¿SabeS cuál eS la cultura de tu empreSa?

Antonio se ha estrenado hace pocos meses como gestor de producto de una vieja empresa de calzado folklórico del centro de Gijón. Como cada viernes, Antonio se reúne con su director para hacer balance de la semana y planificar acciones para el próximo mes. Esta semana hay algo distinto que Antonio quiere proponer. Esta vez, el joven gestor de producto asiste a la reunión con la ilusión de explicarle a su jefe una idea que se le ocurrió el fin de semana mientras visitaba una bodega de vino de la Rioja. Antonio le explica como tantas bodegas han abierto sus puertas a turistas y cobran para que estos puedan visitar el espacio y pisar

la uva como se hacía antaño. Antonio quiere sugerir adaptar este modelo utilizando su antigua fábrica, en desuso actualmente, para reforzar la marca artesanal de sus zapatos. Aún así, antes de que esto ocurra, el director interrumpe a Antonio para recordarle que ellos no producen vino y que lo que haga o deje de hacer una bodega no tiene nada que ver con su trabajo como gestor de producto.

Cada día se producen situaciones similares en nuestro entorno empresarial que, sin intencio-nalidad directa, acaban inculcando a los profe-sionales con el único incentivo de ajustarse a las reglas para que su trabajo sea valorado. Es-te incentivo hace más eficientes los procesos a corto plazo pero acaba generando importantes limitaciones a largo plazo. Frustra expectativas de los más proactivos, anula el talento y con-fecciona una cultura empresarial impermeable a su entorno. Cuando este entorno cambia, la empresa se mantiene estática y esto hace insostenible su futuro.

Pensar fuera del frasco es la solución al reto de reactivar el talento interno, de facilitar una cultura organizativa abierta al entorno y de crear escenarios favorables. Esta metodología empieza por lo que el psicólogo Edward de Bono el año 1967 denominó como ‘pensamiento lateral’. Este no es otro que el proceso delibera-do y sistemático de pensamiento creativo que mira intencionadamente los desafíos desde ángulos completamente diferentes. Mediante la introducción de técnicas de pensamiento específicos, no convencionales, el pensamiento

Dos metodologías para introducir el pensamiento disruptivo en las empresas.

Thinking OuTside The BOx

pensar fuera del frasco es la solución para reactivar el talento interno, facilitar una cultura organizativa abierta y crear escenarios favorables

BCN

2116ABR

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lateral permite encontrar nuevas soluciones que de otro modo permanecerían sin cubrir.

Para evaluar dónde estamos nosotros, ponga-mos el ejemplo más clásico; el puzzle de los 9 puntos. Si nos piden cómo unir todos los 9 pun-tos con tan solo 4 líneas rectas, ¿qué respuestas nos darán nuestros compañeros de trabajo?

La respuesta a esta pregunta nos indica la capacidad de nuestros recursos humanos en dos aspectos:

Predisposición: grado de proactividad para buscar nuevas soluciones sin dependender

Capacidad: grado de creatividad para llegar a nuevas soluciones

En aquellas empresas con mayor grado de pa-ternalismo de la estructura organizativa y un talento con baja capacidad creativa, la respues-ta mayoritaria será el clásico “no se puede”. Una respuesta conformista que hace esperar la inacción de los trabajadores ante momentos de dificultad.

Nadie se siente identificado con empresas con poco talento creativo e iniciativa, pero suele ser más habitual pensar que nuestra organización cuenta con los profesionales mejor cualifica-dos, aunque a veces éstos muestren una exce-siva dependencia de los factores estructurales. En estos casos la respuesta mayoritaria suele ser “se puede, pero necesitamos más recursos” (en el caso del puzzle se referiría a quién pide más líneas o un incentivo para resolverlo). Si ésta es la cultura imperante en una empresa, se

puede esperar grados de innovación pero a un coste elevado que en ocasiones ponen en duda su sostenibilidad.

En otro tipo de empresas, el talento carece de capacidad creativa por falta de conocimien-tos o de experiencia, pero con altos grados de proactivdad. En estos casos los trabajadores no mantienen una actitud paternalista en relación a la empresa, sino que se autoresponsabilizan del reto y se preocupan de cómo llegar a una solución con los recursos que tienen. La res-puesta más habitual que describe esta cultura empresarial es “no lo sé, pero investigaré”.

El último de los casos son aquellas empresas donde el talento es capaz y dispuesto a la vez. Es decir, suficientemente inconformista para querer buscar una solución y al mismo tiempo suficientemente creativo para llegar a una res-puesta sin necesidad de más recursos. En estos casos la respuesta sería la siguiente.

las mentes creativas son capaces de encontrar vínculos de unión en cosas aparentemente inconexas

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Puede parecer que simplificar la evaluación del talento empresarial a un solo ejercicio de juntar puntos es frivolizar. Aún así, las mentes creativas no son más que personas capaces de encontrar vínculos de unión en cosas aparen-temente inconexas para los demás. Como Alan Turing, a quien los crucigramas se le hacían todos cortos y que fué capaz de inventar uno de los gadgets que más ha cambiado la historia de la humanidad, el ordenador.

Al final todo se reduce a una cosa: el frasco, la caja, el cuadro… Hay mil formas de decirlo pero siempre referente a una misma cosa: el marco conceptual. Estos se refieren a todo aquello que conforma nuestra forma de ver un pro-blema o reto. Se nutre de los antecedentes, las definiciones, las suposiciones, los sentimientos, la ideología, las normas que regulan el entorno

y, en general, de todo lo que nos ayuda a es-tructurar nuestro entendimiento limitándose a pocas etiquetas.

No en vano Laszlo Bock, vicepresidente de Re-cursos Humanos de Google, es tajante al decir: “el expediente académico no sirve para nada”. Empresas que necesitan importantes mentes creativas como Google han dejado atrás ya las entrevistas de trabajo convencionales y la lectura de CVs. En su lugar hacen entrevistas conductuales estructuradas que ponen al candidato ante problemas lógicos y preguntas disruptivas como: “¿Por qué las alcantarillas son redondas?”.

Qué eS y Qué NO eS peNSar “OutSide the bOx”

Poner reglas a una cosa que se basa en la ausencia de estas es, cuanto menos, una contradicción difícil de justificar. Aun así, la popularidad del concepto hace hoy necesario matizar su uso ante tantos casos que lo utili-zan de forma publicitaria para referirse a cosas que poco o nada tienen que ver con salirse del marco conceptual.

el vicepresidente de rrhh de Google afirma: “el expediente académico no sirve para nada”

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Qué eS Qué NO eS

Buscar diferentes maneras de ver las cosas a través de un pensamiento despojado de cual-quier condicionante previo.

Los procesos de design thinking no necesa-riamente conllevan pensamiento “outside the box”. Las técnicas de estructuración del pensamiento a menudo producen pre-cisamente lo contrario, puesto que al ser procesos conducidos por matrices cerradas, limitan y focalizan el pensamiento más que abrirlo.

Pensamiento que afronta el origen de los problemas para tratarlos sin apriorismos ni inercias corporativas.

Todo proceso de análisis basado en un benchmarking previo supone introducir un condicionamiento fundamentado en lo antiguo y supuestos subjetivos.

Busca generar ideas originales y radicales con el objetivo de romper con lo establecido. No afrontan una solución a un reto puntual, sino que generan un cambio de paradigma.

Todo análisis funcional de la realidad, ya sea con orientación pragmática u orientación a utilitaria se basa en lo posible. Esto reprime el pensamiento sin salir de una dinámica acción-reacción que le impide encontrar soluciones más allá.

Facilita el surgimiento de nuevas necesi-dades entre la sociedad que permanecían latentes hasta el momento.

Todo análisis fundamentado en las necesida-des expresas hacen más difícil la detección de necesidades latentes, cosa que impide plantear nuevos escenarios.

Prescinde de valores morales y de todos los adjetivos negativos que limitan la aparición de nuevas ideas.

Los análisis basados en “lo bueno” y “lo malo” siempre están condicionados por un componente ideológico que limita la posibi-lidad de explorar nuevos horizontes.

Tiene una alta capacidad de sorpresa, ge-nerando valores anómalos en un análisis estadístico.

Los análisis basados en un análisis lineal de los números que facilita la evolución de un producto. NO es evolución sino rotura.

Tiene en cuenta todos los puntos de vista posibles para huir de sesgos subjetivos y prejuicios. Además busca un análisis lógico y deductivo, no un análisis emocional o impulsivo.

El análisis fundamentado exclusivamente en percepciones subjetivas.

Requiere un profundo entendimiento y aná-lisis sistémico para detectar condicionantes y palancas de cambio.

El pensamiento orientado a un resultado sin visión panorámica.

Requiere una valoración despojada de miedo y aversión al cambio.

El análisis de urgencia y necesidad forzados por sentimientos de miedo o rabia.

Por ello, nuestra propuesta definitoria se basa en 15 sencillos puntos que permiten diferenciar

entre pensar en un frasco diferente y el pensar diferente dentro del frasco.

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para Qué Sí Sirve y para Qué NO

Nos podríamos preguntar si empresas como Zara, Ikea, Nespresso o Uber querían cambiar el mundo cuando se concibieron. Nos pregun-tamos si su objetivo era desafiar el status quo para abrir las puertas a nuevos paradigmas o si su intención era buscar una forma de subsistir sin jugárselo todo a una sola carta.

El caso es que lo consiguieron. Fueron capaces de ir un paso más allá que su competencia estableciendo un precedente que todavía perdura. La industria de la moda ya no se concibe hoy sin el modelo de gestión de Real Estate, logística y gestión de stocks que inició Amancio Ortega. ¿Alquilar máquinas de café? Lo que antes era impensable es hoy un modelo de negocio rentable para Nespresso. ¿La mayor compañía de taxistas no tiene ni un solo taxi? Uber nos ha enseñado que no hay oficio en el que la economía colaborativa no pueda hacerse un lugar. Esta es la principal funcionalidad del pensamiento disruptivo, el de detectar océanos azules en los que una marca se pueda forjar un relato.

Independientemente de cuál sea el motivo que conduzca a la acción, pensar fuera del frasco es una condición indispensable para:

a. Encontrar líneas alternativas de negocio que hagan aflorar necesidades inexistentes en el mercado. Nadie necesitaba un iPad hasta que Steve Jobs nos lo hizo saber.

b. Superar problemas y convertirlos en oportu-nidades. Zuckerberg convirtió la falta de una red para conectar estudiantes de Harvard en una red social presente en todos los rincones del mundo.

c. Aprovechar y fidelizar el talento interno. Si-guiendo con el ejemplo de Facebook, su mo-delo de organización transversal ha permi-tido que Paddy Underwood, un abogado que

en 2011 se unió a Facebook como experto en privacidad y que años más tarde se convirtió en uno de sus mejores gerentes de producto. Porque el talento no entiende de fronteras entre áreas.

d. Romper sinergias negativas. Nintendo y Lego resurgieron de sus cenizas aplicando el pensamiento lateral y dando un nuevo con-cepto a sus productos que les ha permitido mantenerse en la cima.

e. Avanzarse a escenarios futuros. Google ya no es Google sino Alphabet, viendo que la empresa está evolucionando sin freno en aquellas áreas que poco o nada tienen que ver con el buscador líder.

metOdOlOGíaS

¿Y cómo conseguimos despojarnos de todos los condicionantes externos?

Hay muchas metodologías y todas ellas apor-tarán un valor distinto a nuestro análisis. Al final, lo importante no es establecer cuál es la mejor, sino ser capaces de saber diferenciar las que mejor se amoldan a cada caso.

la principal función del pensamiento disruptivo es detectar océanos azules en los que una marca pueda forjar un relato

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Cuando el objetivo es transgredir, el camino solo tiene dos etapas: la de provocación y la de movimiento. Esta es la base de la metodología más utilizada y confeccionada por el Dr. de Bono ya citado anteriormente.

Entre las técnicas de provocación, el Dr. Bono desarrolló principalmente 6:

Palabra aleatoria: Se trata de introducir una palabra al azar (punto de entrada), luego ge-nerar una palabra que esté relacionada con la misma, y así sucesivamente, repitiendo este último paso. Cada vez que se cambie de pala-bra se intentará unir ésta al problema para el cual se está buscando una solución, generando posibles ideas. Los pasos son:• Definirunretoparalaorganización.• Plantearunapalabraalazar.• Buscarrelacionesdeestapalabraquepue-

dan ayudar a poner una solución al reto. • Repetirelprocesoconmáspalabrassurgidas

durante la dinámica.• Aplicartécnicademovimiento

Escape: En este caso se examina el/los objetos involucrados en el problema y se niega o can-cela una característica del mismo. A partir de este nuevo entorno, la nueva situación genera-

da, se buscan ideas con las herramientas habi-tuales. Los pasos son:• Tomarunposicionamientooafirmación,que

se toma por sentado.• Negarladeclaraciónparaconseguirlapro-

vocación deseada.• Aplicartécnicademovimiento.

Piedra en el camino: Aquí la idea es exagerar, distorsionar o modificar de cualquier forma una entidad del entorno del problema. Los pasos son:• Detectarsihaycualquierelementonumérico

o cuantitativo que se dé por sentado• Luego,exageraresenúmerotantoensentido

incremental como descenso.• Aplicartécnicademovimiento

Inversión: Se trata de situarse en el escenario opuesto al actual y detectar opciones a partir de éste. Los pasos son:• Tomarunsupósitoquesehadadopor

sentado.• Hacerunadeclaracióndequeeslocontra-

rio - por ejemplo, sustituyendo una palabra clave por su antónimo o cambiando el objeto y el sujeto.

• Aplicartécnicademovimiento

Fraccionamiento o Distorsión: El objetivo del fraccionamiento es romper la sólida unidad de modelos de ideas, sin importar que sea confusa en algunos puntos, pero no se trata de encontrar las partes o de dividir los modelos en componentes, sino de crear nuevas partes y fraccionar los mismos componentes. Así, al dividir el modelo, se obtiene material para una reestructuración de los modelos y se intenta formar un nuevo orden. El objetivo del fraccio-namiento es evitar los efectos de la inhibición implícita en los modelos fijos por medio de su descomposición. Los pasos son. • Sihayunasecuenciadetiempoounarela-

ción en la cuenta de que se da por sentado.• Distorsionarlasecuenciadetiempoorela-

ción.• Aplicartécnicademovimiento

cuando el objetivo es transgredir, el camino solo tiene dos etapas: provocación y movimiento

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Wishful Thinking: Esta técnica se centra en plantear un escenario ideal que sea visto como imposible pero sirva para dar pistas sobre cuáles deben ser los objetivos coyunturales a los que se debe orientar la organización para encontrarse en la mejor situación posible. Los pasos son: • Sugerirunafantasíaquesabequenopuede

ocurrir.• Completarunadeclaracióndelaforma“¿No

sería bueno si...?”• Aplicartécnicademovimiento

Como es obvio, provocando el surgimiento de nuevos escenario no es suficiente para llegar a nuevas soluciones. Cabe recalcar que es un proceso lógico y, por ello, lo más importante es extraer conclusiones a partir de estos nuevos supuestos. Las técnicas para llegar a estos se les llama técnicas de movimiento y son las siguientes:

Extraer un principio• Mirarlaprovocaciónytratardeextraerun

principio o concepto.• Desecharlaprovocaciónytrabajarconel

concepto para obtener nuevas ideas.

Centrarse en la diferencia• Compararlaprovocaciónconlasituación

existente.• Resaltaryexplorarlospuntosdediferencia.

Momento a momento• Imaginarosimularloquepasaríasitrata-

mos de poner en práctica la provocación tal como está.

• Buscarideasalolargodelprocesodesimula-ción. Deje a una persona hacer la simulación mientras que otros buscan ideas.

Aspectos positivos• Mirarlaprovocaciónyversiexistenbenefi-

cios directos o aspectos positivos de la mis-ma provocación.

• Examinarcadaunodelosbeneficiospara ver si podían alcanzarse por medios más prácticos.

Circunstancias especiales• Buscarlascircunstanciasespecialesen

que la provocación podría tener algún uso inmediato.

Muchas veces estas técnicas son difíciles de aplicar. La falta de concreción y su nivel de abstracción complica su comprensión, por lo que el resultado lo hace altamente dependiente de la capacidad del dinamizador para sonsacar idas y la lucidez de los participantes para apor-tarlas. Es por ello que en Cink hemos desarro-llado nuestra propia metodología, sintetizando el proceso y consiguiendo una visión de 360º del reto planteado. Inspirándonos en los gran-des pensadores de la historia hemos diseñado lo que llamamos método DOPE, nombre que en sí mismo genera una provocación inten-cionada, pero que es el acrónimo de Different (diferente), Original (original), Pristine (virgen) y Ending (final).

en cink desarrollamos nuestra metodología sintetizando el proceso y consiguiendo una visión de 360º del reto planteado

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El método DOPE se basa en una premisa sencilla: cambiar el escenario habitual por 4 escenarios cuyos condicionantes nos revelan cosas bien distintas y nos darán nuevos mati-ces sobre cómo enfocar nuestro reto.

Different:

Immanuel Kant, uno de los filósofos más fructíferos de la historia de la humanidad, planteaba en sus obras del siglo XVIII el ejerci-cio mental de trasladar el ser humano en otro planeta y desde allí imaginarse si la condición

y el razonamiento humano se mantendría en su esencia o cambiaría radicalmente.

Este ejercicio es de enorme utilidad a la hora de romper con los marcos mentales que repri-men nuestra creatividad. Por ello, el primer escenario que propone nuestra metodología se basa en plantear un mundo nuevo. En este caso quien cambia es el entorno y el usuario final, no cambia la propia organización ni el proyec-to o producto. El reto está en saber qué se pue-de aprovechar de nuestros recursos materiales, humanos e intelectuales en una situación donde ni las necesidades que satisface nuestro proyecto ni sus condicionantes externos exis-tiesen. Los pasos a seguir son los siguientes:

1. En un diagrama de Ishikawa* haz un listado de las 10 necesidades que tiene el público obje-tivo a quien te diriges relacionadas con tu área de actividad. Cada rama del Ishikawa te servirá para diferenciar entre necesidades básicas,

*Diagrama de Ishikawa

Assets

Products

Processes

Information

People

Managent

Business partner

Environment

Objectives:Target ATarget B

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necesidades emocionales, necesidades materia-les y necesidades sociales para tener una visión más global.

2. Haz un listado de los condicionantes que sustentan estas necesidades. Por ejemplo, si somos una empresa de alimentación, la nece-sidad básica que satisfacemos es la de comer, cuyo condicionante es la escasez de alimentos al alcance de todo el mundo.

3. Imagínate un mundo dónde todos estos condicionantes son en el sentido contrario (p.e. hay abundancia de alimentos al alcance de todo el mundo) y plantéate las siguientes preguntas:• ¿Quévaloraportalaorganizaciónoproyecto

en este mundo?• ¿Cómosepuedeaprovecharnuestrainfraes-

tructura, tecnología y know-how para satis-facer otras necesidades?

• ¿Ofrecemosunvalordiferencialrespectoanues-tra competencia en esta nueva orientación?

4. Ahora imagínate un mundo en el que el 100% de los procesos de gestión, comunicación y producción estén automatizados y responde a las siguientes preguntas:• ¿Aquéactividadorientaríaslosrecursos

humanos de la empresa con el objetivo de dar un valor añadido al cliente?

• ¿Porquécreesqueestaactividadsololapuede realizar una persona?

Original:

En el Leviatán (publicado en 1651), el filósofo Thomas Hobbes se preguntaba sobre la natu-raleza humana y, para llegar a entender todos los matices de este complejo objeto de estudio, su análisis se remontó al origen más remoto de la especie. Se preguntó qué llevó a los primeros homínidos a actuar colectivamente e hizo un análisis histórico pasando por varias etapas para detectar los valores comunes en ellas.

Este mismo afán comparte el segundo escena-rio sugerido por el método DOPE. Un escenario que hace plantearse el grado de innovación que ofrece un proyecto o producto y pronosticar su grado de aceptación.

Los pasos son los siguientes:

1. Haz una línea temporal con todas las inno-vaciones que han precedido a tu proyecto/pro-ducto en el mercado.

2. Atribuye estos tres valores a cada hito: • Fecha• Categoríadelcambiooinnovación(modelo

de negocio, metodologías de trabajo, caracte-rísticas del producto/servicio, etc.)

• Gradodeinnovación(valoradode0a5porsu grado de cambio que ha supuesto en el mercado)

3. Haz una regresión lineal básica para pronos-ticar cuándo está previsto que se produzca la siguiente innovación y el grado de cambio que supondrá.

4. Analiza las categorías más recurrentes en el histórico y compararlas con las características de tu proyecto y producto.

5. Pregúntate qué sería necesario cambiar para que tu proyecto suponga un valor anómalo en la regresión lineal sacada del histórico.

aquellas organizaciones con problemas para implementar su hoja de ruta digital deben pensar fuera del frasco

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Pristine:

Una de las más interesantes aportaciones de las obras del filósofo John Rawls fué su Teoría de la justícia. En ella, Rawls se cuestiona cuáles serían los dos valores y principios básicos que escogería la mayoría de la población si de un día para otro volvieran a nacer y no supieran en qué condiciones y en qué situación del mun-do lo hiciesen.

Con esto, Rawls ofrecía la posibilidad de ver el mundo desde la inocencia de un niño. Un punto de vista sin prejuicios, sin sinergias, sin ataduras y con una vida por delante. Una vi-sión fuertemente condicionada por el miedo al rechazo y por la indefensión ante un mundo de mayores, pero también aliñada por la ilusión de aprender y la despreocupación de no tener nada que arrastrar.

Los pasos que este escenario son: 1. Haz un listado de 10 empresas, productos o

proyectos que puedan ser competencia direc-ta del tuyo

2. Pon un nombre de persona a cada sujeto3. Imaginate que estos 10 proyectos son perso-

nas y que los 10 nombres que has puesto son los de tus compañeros de clase del colegio. Luego hazte las siguientes preguntas:

• ¿Concuálquerríasirteajugar?• ¿Cuáltegustaríaquefuesetuprimerno-

vio/a?• ¿Cuálseríatumejoramigo?• ¿Cuálseríatuenemigo?• ¿Cuálseríaelraro?

• ¿Cuálelmatón?• ¿Cuálelempollón?• ¿Cuálellíder?• ¿Cuálelrebelde?• ¿Cuálellacayodellíder?

4. Define los siguientes atributos de cada proyecto: • Elmejoramigo:¿quéhacequetetransmita

mayor confianza que los demás?• Novio/a:¿quélehacemásatractivo/aquelos

demás?• Elcompañerodejuego:¿quélehacemás

divertido/a y habilidoso/a que los demás?• Enemigo:¿quéprovocaturabiaydescon-

fianza hacia él/ella?• Raro:¿quéesloquelehacediferente?• Matón:¿cómohaconseguidosuposición

dominante?• Empollón:¿quémetodologíasaplicapara

sobresalir en los resultados?• Líder:¿cuáleslaclavedesucarisma?• Lacayo:¿cómoconsigueganarselaconfianza

del líder?• Rebelde:¿contraquéserebela?

5. Para cada respuesta, pregúntate si tu tam-bién puedes y quieres conseguirlo y cómo.

enDing:

El último escenario del método DOPE se inspira en la obras del popular psicoanalista Jaques Lacan. De su metodología basada en el análisis de relatos de vida se deriva un simple

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ejercicio de reflexión basado en cinco senci-llas preguntas.

Lo primero es imaginarte a ti mismo en un fu-turo lejano. Un futuro en el que tu proyecto ha alcanzado todos su objetivos e incluso llegado a lo más alto que podías esperar. En este mo-mento tú estás en tu lecho de muerte y haces retrospectiva de toda tu vida y los pasos que

has dado para que tu proyecto pudiese llegar dónde ha llegado.

1. ¿Quédecisioneshastenidoquetomarparallegar hasta ahí?2. ¿Quécambiaríassiempezarasdenuevo?3. ¿Quécosaspreferiríasquesísecontasenentu biografía y cuáles no?4. ¿A quién agradecerías más su participación en el proyecto?

5. ¿Quiéncreesquetehageneradomayoresdificultades y por qué?

Finalmente, el método DOPE también plantea formas de mejorar la presentación y sintetiza-ción del proyecto con dos pasos.

1. Explicar la solución con un dibujo en un postit2. Vender el proyecto en la edad media

¿cuáNdO debO aplicar eStaS metOdOlOGíaS?

Nunca parece ser un buen momento para pen-sar de forma disruptiva. El día a día nos pisa los talones y la prioridad siempre pasa por dar una solución rápida a un problema inminente. Esta casuística no cambiará, pero sí existen tres situaciones donde el pensar fuera del fras-co se hace más necesario:

Organizaciones que todavía no tengan un plan de innovación y transformación digital y que quieran explorar nuevas líneas o formas de negocio para garantizar su presencia en nue-vos mercados o perdurabilidad en el mismo mercado.

Si no te atreves a cuestionarte tu modelo de negocio ¿es que no confías en él?

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Guillem López. Consultor Senior de Cink | es.linkedin.com/in/glbonafontToni Germain. Consultor de Cink | es.linkedin.com/in/toni-germain-camprodon-61860421

Cink es una compañía del grupo LLORENTE & CUENCA especialista en la resolución de retos estratégicos de innovación tecnológica, prototipado y transformación digital.

Acercamos a grandes compañías al modelo de innovación digital que aplican las startups líderes del mercado.

Creamos células de innovación con el cliente que incorporan metodologías ágiles y los valores de una startup en el desarrollo de servi-cios digitales.

Startup with us.

www.cink.es

autOres:

Organizaciones que ya disponen de su hoja de ruta digital, pero que su implementación les está resultando dificultosa por las resistencias internas al cambio o por la obsolescencia de un plan que no predijo eficientemente el cambio coyuntural.

Organizaciones cuya actividad se ve amenaza-da por el empuje de la economía colaborativa y el auge de startups tecnológicas que se están haciendo con el mercado.

Dicho todo esto, es importante entender que el pensamiento “thinking outside the box” no se basa tanto en dar respuesta a un reto, sino en generar las preguntas necesarias. Pre-guntas concretas y sin complejos. Preguntas arriesgadas pero que generan oportunidades. Preguntas como: ¿Si a los clientes no les gustan las propuestas que les hacemos, por qué no dejamos que sean ellos quienes las hagan?¿Si no podemos competir con una startup en un mercado, por qué no nos convertimos en su principal partner?¿Si no eres capaz de encon-trar el posicionamiento que mejor encaja para tu empresa, por qué lo sigues buscando tú?¿Si las personas no ven como propio el avance de la organización, por qué no es la organización que se haga responsable del avance de las

personas?¿Si no te atreves a cuestionarte tu modelo de negocio es que no confías en él?

¿Recordáis la empresa de zapatos de Gijón? ¿Creéis que sigue siendo una empresa de zapa-tos y de Gijón?

Allí donde vuestra imaginación pueda llegar, también llegarán vuestros éxitos.