Planeamiento estrategico

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO

Expositor: Sr. Mario Galarza P.

EL DIA A DIA

• Lograr los objetivos de metas del mes.• Mantener la participación de Mercados.• Reducir cartera morosa. • Reducir los costos operativos.• Marginar. • Obtener líneas de crédito.• Fidelizar los clientes.

¿¿Y QUE HAY DEL MAY QUE HAY DEL MAÑÑANA?ANA?

• Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados.

• Analizar la cartera y actualizarla.• Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios.• Desarrollar estrategias de crecimiento interno.• Desarrollar estrategias de crecimiento externo • Promover cambios en la empresa.• Desarrollar nuevas Ventajas Competitivas

Sostenibles.

¿A QUE QUIERE JUGAR?

...USTED DECIDE

La década del valor está sobre nosotros. Si usted no puede vender un producto de calidad superior al más bajo precio del mundo, se va a quedar fuera del juego... La mejor manera de conservar sus clientes es imaginar constantemente cómo darles más por menos.

- Jack Welch, Ex CEO de General Electric -

“El éxito de ayer no cuenta en el presente”

PLANIFICACION ESTRATEGICA YOPERATIVA

PLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO

Año nAAñño no nAño 4Año 4Año 3Año 3Año 0HOY

Año 0HOY Año 1Año 1

PLANES OPERATIVOSDIVISIONALES

Y FUNCIONALESde CORTO PLAZO

PLANES OPERATIVOSPLANES OPERATIVOSDIVISIONALES

Y FUNCIONALESde CORTO PLAZO

LO URGENTE!!!

LO IMPORTANTE

LA PLANIFICACION ESTRATEGICAPROCESO SIMPLIFICADO

SITUACIONDE BASE

SITUACIONDE BASE

ANALISISDE LA

SITUACIONPRESENTE

ANALISISDE LA

SITUACIONFUTURA

Diagnóstico Pronósticos

FORMULACIONESTRATEGICA

DE LARGO PLAZO

Lineamientos

PLANES PLANES OPERATIVOSOPERATIVOS

ANUALESANUALESDIVISIONALESDIVISIONALES

EvaluaciEvaluacióón yn yControlControl

Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratéégicogico (1)(1)

MISIÓN

VISIÓNFILOSOFÍA

ORGANIZACIONAL

DETERMINACIÓNDE UNID. ESTRAT.DE NEGOC. (UEN)

ANÁLISISEXTERNO

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIÓN(KPI)

SEGUIMIENTO YREPLANIFICACIÓN

DIAGNÓSTICOINTERNO

¿Quiénes somos y por qué estamos aquí?

¿Dóndeestamos?

¿Adónde queremos llegar?

¿Cómo lohacemos y

cómosabremos si

hemosllegado?

IDENTIFICACIÓN DELOS AGENTES


A nivel institucional, se seguirán las siguientes etapas:

ANÁLISISEXTERNO

DIAGNÓSTICOINTERNO

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

IDENTIFICACIÓN DELOS AGENTES

MISIÓN

VISIÓNFILOSOFÍA

ORGANIZACIONAL

A nivel de las unidades estratégicas de negocio, se seguirán las siguientes etapas:

ANÁLISIS EXTERNO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIÓN

SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACIÓN

DIAGNÓSTICO INTERNO

IDENTIFICACIÓN DE LOS AGENTES

MISIÓN

VISIÓNFILOSOFÍA

ORGANIZACIONAL


Este componente del proceso de Planeamiento Estratégico consiste en

Definición de la misión y visión de la institución

Descripción y detalle de los contenidos

Etapas del proceso de Planeamiento Estratégico


Tipos de DecisionesTipos de Decisiones

DECISIONESESTRATEGICAS

DECISIONESESTRUCTURALES

DECISIONESOPERATIVAS

Valores yPrincipios

Misión

Visión

PropósitoSocio

Económico

DECISIONESESTRATEGICASCORPORATIVAS

Howard Shoultz, Presidente de Starbucks, no cree dedicarse al negocio del café; su negocio consiste en crear una experiencia de consumo, de la que el café es una parte.

1ra DECISION ESTRATEGICA CORPORATIVA:

¿Quéquiere ser

cuando sea grande?

LA VISIONLA VISION

VISION

Es una declaración concisa de lo que una organización, persona, o sociedad quiere y espera ser en el futuro.

La visión señala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro.

Una buena visión debe ser:

ü Corta y memorable.ü Inspiradora y desafiante.ü Atractiva.ü Idealista.ü Permanente o duradera.ü Debe describir un ideal.ü Debe describir los servicios futuros.

2da DECISION ESTRATEGICACORPORATIVA:

LA MISION

Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su Visión.

Especifica cuál es su razón de ser o su propósito

Umbral Umbral ideolideolóógicogico

Umbral Umbral de recursosde recursos

MisiónMisión

GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION

QUE SOMOS?

QUE NECESIDADES O DESEOS SATISFACEMOS

RENTABLEMENTE ?

QUE HACEMOS Y COMO LO HACEMOS?

EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?

A QUIENES SATISFACEMOS ESAS NECESIDADES O

DESEOS?

Una empresa industrial, comercial, de servicios?

En qué sector / sub sector de la economía competimos?

¿Qué Productos o servicios ofrecemos?¿Cuál es nuestra Ventaja Competitiva Sostenible?¿Cuál es nuestra estrategia competitiva?

Primarias o básicas?De Seguridad?Sociales o de pertenencia?Status o prestigio?Auto - realización?

Clientes Externos

Clientes Internos

MISION

QUE NECESIDADESSATISFACEMOS?

A QUIENES?

COMO?

En Resumen...

AnAnáálisis Internolisis Interno

Incluye todos los elementos bajo el control de la gestión gerencial que se encuentran presentes en el día a día de la organización. Por medio del análisis interno:

• Se identifican las fortalezas y las debilidades de la institución y se evalúa su capacidad para responder a los distintos problemas y oportunidades.

• Se reconocen los valores y creencias que conducen la operación actual de la institución.

• Se identifican las políticas gerenciales y los procesos que facilitan o inhiben el desempeño.

•Identificar los síntomas: la información inicial puede revelar síntomas de desempeño deficiente sin ubicar con exactitud los verdaderos problemas y sus causas. A pesar de ello, esta información es importante porque concentra la búsqueda de datos más completos.•Especificar los insumos: consiste en recopilar datos concernientes al entorno, recursos y la historia de la organización.

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler

•Identificar la productividad: analizar la productividad de la organización en el nivel individual, grupal y organizacional.•Identificar problemas: localizar con exactitud las brechas entre la productividad planeada y la real e identificar los problemas relacionados.•Describir los componentes de la organización: se centra en las causas de los problemas.•Evaluar la congruencia.


•Generar hipótesis sobre las causas de los problemas: buscar correlaciones entre la congruencia deficiente y los problemas que afectan la productividad.•Identificar las medidas que se van a tomar: consiste en identificar las medidas que se adoptarán.


•En ocasiones estos enfoques se concentran únicamente en los aspectos técnicos del diseño, las estructuras formales de las organizaciones y sólo consideran de manera superficial las implicancias sociales, culturales y políticas del diseño.•A menudo son reacciones intuitivas a problemas inmediatos del personal y políticos, en lugar de ser respuestas metódicas a demandas estratégicas.

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman.The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler

Matriz FODA

MATRIZ FODA INSTITUCIONAL

DEBILIDADFORTALEZA

REGION

CALLAO

AMENAZAOPORTUNIDAD

Escala de puntuaciones

Escala Significado

ESCALA DEL FODA

3 Gran Ventaja

2 Buena Ventaja

1 Ligera Ventaja

0 Ni Ventaja Ni Desventaja

-1 Ligera Desventaja

-2 Significativa Desventaja

-3 Gran Desventaja

BRAINSTORM

FORTALEZAS

üAutonomía en trabajos intersectoriales.üUbicación Geográfica.üFácil acceso y desplazamiento.üContar con el mejor Recurso Humano.

DEBILIDADES

üNo existe alineamiento organizacional.üFalta capacitación en la descentralización.üNo existe MOF y ROF deficiente.üFalta de equipamiento de las oficinas.üFalta de comunicación de las actividades de la Institución en el exterior.

OPORTUNIDADES

üPosibilidad de acceso a la Cooperación Internacional.üFormar parte del área metropolitana.

AMENAZAS

üIncertidumbre en las asignaciones presupuestales.üCompetencia de nuevas entidades financieras afines.

AnAnáálisis Externolisis Externo

Análisis de oportunidades y amenazas

Esta evaluación incluye a los elementos que están fuera del control de la institución, pero que pueden afectar positiva o negativamente el desempeño de la organización.

• Una oportunidad es una combinación de circunstancias que, acompañadas por un plan de acción por parte de la organización, produce beneficios.

• Una amenaza es un evento razonablemente probable que, si fuera a ocurrir produciría un daño significativo a la organización.

Los factores que determinan las oportunidades y las amenazas, que constituyen el llamado “macroambiente”, suelen clasificarse en las siguientes categorías:

1. Ambiente macroeconómico.2. Ambiente tecnológico.3. Ambiente político y legal.4. Ambiente social y demográfico.

Si bien estrategia es una palabra que se suele asociar al futuro, también es un vinculo primordial con el pasado. La vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia atrás. Los gerentes tal vez vivan la estrategia en el futuro, pero la entienden gracias al pasado.

Henry Mintzberg

OBJETIVO 1: DIRECCION

LOGISTICA

DE ENTRADA

I & D

PRODUC-

CION

MKT. Y

VENTAS

LOGISTICADE

SALIDA

RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )

RECURSOS GERENCIALESRECURSOS GERENCIALES

POSTVENTA

Visióny Misión

Compartida

OBJETIVO 2: COHESION

LOGISTICA DE

ENTRADAI & D

PRODUC-CION

MKT. YVENTAS

LOGISTICADE

SALIDA

RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )

RECURSOS GERENCIALESRECURSOS GERENCIALES

POSTVENTA

Visióny Misión

Compartida

“Que vengan a estudiarnos. No tenemos miedo. Cuando más, copiarán una o dos de nuestras mejores prácticas; pero ¿pueden copiar todo el sistema?, lo dudo.”

-Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar Bank

LA CARTERA DE PRODUCTOS

L 1 L 2 L 3 L 4 L n

A 1

A 2

A 3

A 1

A 2

A 1

A 2

A 3

A 1

A 2

A 1

AMPLITUD DE LAS LINEAS

PR

OF

UN

DID

AD

DE

LIN

EA

LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR

LOGISTICA DE

ENTRADAI & D PRODUC-

CIONMKT. Y

VENTAS

LOGISTICADE

SALIDA

RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ))

RECURSOS GERENCIALES

POSTVENTA

VENTAJA COMPETITVASOSTENIBLE

¿Con quéventaja

pretende competir

en el largo plazo?

Diferenciación?

Liderazgoen Costos?

Combinación?

CADENA DE VALOR, FCE Y VCS FCE

Liderazgoen Costos

Diferenciación

VCS

• Logística de entrada 10 ? ? • I & D 4 ? ?• Producción 2 ? ?• Marketing y Ventas 10 ? ?• Logística de Salida 8 ? ?• Servicios de Post Venta 10 ? ?

• Finanzas 8 ? ?• Recursos Humanos 10 ? ?• Recursos Tecnológicos 8 ? ?• Recursos Físicos 8 ? ?• Recursos Gerenciales 10 ? ?

CADENA DE VALOR

El POSICIONAMIENTO

¿Cuáles serán las bases sobre las que construiráuna posición para su marca, en la mente de los consumidores que le interesan, de manera tal que la perciban comodiferente y mejor que sus competidores ?

POSITIONING MIXPOSITIONING MIX

POSITIONING MIX PARA LA CONSTRUCCIONDE UN POSICIONAMIENTO

PUBLICO OBJETIVO

BENEFICIO OFRECIDO

SOPORTE

CATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPAR

PERCEPCION POR PRECIO

MODOS Y MOMENTOS DE USO

RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACION

% DE IMPORTANCIA

TRANSFORMACION DEL POSICIONAMIENTOEN UN MARKETING MIX COMPLETO

PRODUCTO

PUBLICO OBJETIVOPUBLICO OBJETIVO

BENEFICIO OFRECIDOBENEFICIO OFRECIDO

SOPORTESOPORTE

CATEGORIA EN LACATEGORIA EN LAQUE SE DESEA PARTICIPARQUE SE DESEA PARTICIPAR

PERCEPCION POR PRECIOPERCEPCION POR PRECIO

MODOS Y MOMENTOSMODOS Y MOMENTOSDE USODE USO

RELACIONAMIENTO O RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACIONIDENTIFICACION

PRECIO DISTRIB. PUBLICIDAD PROMOCION

Objetivos deParticipación de Mercado

¿Qué quiere y puede hacer

con la participación de mercado alcanzada

por su marca?

Incrementarla?

Mantenerla?

Reconvertirse?

Retirarse?

?

Estrategias de Crecimiento

ACTUALES NUEVOS

ACTUALES

NUEVOSMER

CA

DO

S

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

ESTRATEGIAS DEPENETRACION

ESTRATEGIAS DEDESARROLLO

DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DEDESARROLLO DE MERCADOS

ESTRATEGIAS DEDIVERSIFICACION

PRODUCTOS

Z

Objetivos de Rentabilidad

¿Qué quiere y puede hacer

con su rentabilidad alcanzada?

Estabilizarla?

Explotarla?

Reinvertirla?

ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD

EXPLOTACION( Beneficios Inmediatos )

EXPLOTACION( Beneficios Inmediatos )

ESTABILIDAD( Beneficios Estables )

ESTABILIDAD( Beneficios Estables )

INVERSION( Beneficios crecientes a

futuro )

INVERSION( Beneficios crecientes a

futuro )

Reducción de Costos




Perfeccionamientodel producto


• Eliminación de productos de la línea• Análisis de Costos• Reducción de presentaciones• Mejoras en la productividad

• Innovaciones• Calidad• Estilos



• Innovaciones• Calidad• Estilos

Ampliación de la Línea

Ampliación de la Línea

• Variedad de la gama• Modificaciones individuales• Modificaciones “ taylor made “

ProductosNuevos

ProductosNuevos

• Totalmente nuevos en el mercado nac.o int.• Nuevas líneas de productos para la empresa• Adiciones a las líneas existentes

“Toda organización económica tiene tres objetivos organizacionales

independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia,

crecimiento y utilidad”.

Factores Clave para la DefiniciFactores Clave para la Definicióón n de la Estrategiade la Estrategia

Fortalezas yFortalezas yDebilidades deDebilidades dela Compala Compañíñíaa

Valores PersonalesValores Personalesde losde los

ImplementadoresImplementadoresClavesClaves

Oportunidades yOportunidades yAmenazas de laAmenazas de la

IndustriaIndustria(Econ(Econóómicas ymicas y

TTéécnicascnicas)

Expectativas haciaExpectativas haciala Sociedad dela Sociedad demayor amplitudmayor amplitud

FactoresInternos

FactoresExternos

EstrategiaCompetitiva

Objetivos y Metas

Un objetivo es simplemente un resultado deseado.

Una buena planeación comenzará con un conjunto de

objetivos que se cumplen poniendo en práctica los planes

Deben reunir los siguientes requisitos:Deben reunir los siguientes requisitos:

üHan de ser claros y específicos.üDeben formularse por escrito.üDeben ser ambiciosos pero realistas.üCongruentes entre si.üEn lo posible deben ser susceptibles de una medición cuantitativa.üHan de realizarse en determinado periodo.

Objetivos Objetivos EEstratstratéégicosgicos

Los objetivos estratégicos (OE) describen los resultados o efectos esperados de los programas, proyectos o actividades de la Institución.Los OE tienen como finalidad:

• Proveer a la institución de una dirección definida.• Construir la base para unificar e integrar los

esfuerzos de la institución.• Representar los temas estratégicos identificados

en el análisis interno y externo.

¿TÁCTICA o ESTRATEGIA?

TACTICATACTICA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

La EstrategiaLa Estrategia

El tEl téérmino estrategia se aplicrmino estrategia se aplicóó originariamente al originariamente al arte de la guerra. En la administraciarte de la guerra. En la administracióón de n de empresas o instituciones, una estrategia es un empresas o instituciones, una estrategia es un plan general de acciplan general de accióón mediante el cual una n mediante el cual una organizaciorganizacióón busca alcanzar sus objetivosn busca alcanzar sus objetivos..Dos organizaciones pueden perseguir el mismo Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias distintas objetivo pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo. para cumplirlo.

¿¿QuQuéé es una Estrategia Competitiva?es una Estrategia Competitiva?

üLos fines son referidos como la misión, el propósito estratégico, la visión de futuro y los objetivos.ü Los medios se refieren a las estrategias, las

políticas, los arreglos organizacionales y los sistemas de evaluación de resultados, de impacto y de lecciones aprendidas, las políticas operativas y funcionales.

Una estrategia competitiva es una combinación de fines que la Institución debe alcanzar y de los medios para lograrlo.

La TLa Táácticactica

Una táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La táctica es un curso de acción mas especifico y pormenorizado que la estrategia. Además generalmente abarca periodos mas breves.Para ser eficaz, la táctica habrá de coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.

Estrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaMichael Porter ilustra la estrategia organizacional mediante la “Rueda de la Estrategia Competitiva”:

Marketing

Ventas

Distribución

ProducciónRecursoshumanos

Compras

Investigacióny desarrollo

Finanzasy control

Línea deproductos

Mercadosobjetivo

MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOS

• ¿Cómo competirá el negocio?

• ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad, crecimiento, participación de mercado, etc.?

Los rayos de la rueda son las políticas operativas clave (el ‘plan de acción o implementación’) que conectan integralmente las áreas funcionales a los objetivos de la organización.

FilosofFilosofíía Organizacionala Organizacional

Los principios o los valores son factores que implícitamente conducen la organización y guían el desempeño de la misma, se encuentran recogidos en las políticas, que son las que se vinculan directamente al comportamiento de la organización, estandarizan la conducta de los individuos y los grupos en la organización y guían la implementación de las estrategias y las acciones.

Las organizaciones pueden ser mejor entendidas si son consideradas como sistemas dinámicos y abiertos.

üUn sistema es el conjunto de elementos interrelacionados, en el cual un cambio en un elemento afecta a los demás.

üUn sistema abierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes externas y las transforma en algún tipo de producción.

ü Las organizaciones muestran algunas de las características de cualquier sistema básico:

DefiniciDefinicióón de Organizacin de Organizacióón n 1/1/


Interdependencia Interdependencia internainterna

Los cambios en un componente de la organizaciLos cambios en un componente de la organizacióón con n con frecuencia tienen repercusiones en los demfrecuencia tienen repercusiones en los demáás; las piezas ests; las piezas estáán n interconectadas.interconectadas.

Equilibrio

Configuraciones Configuraciones opcionalesopcionales

Adaptación

Capacidad de Capacidad de retroalimentaciretroalimentacióónn

La retroalimentaciLa retroalimentacióón permite a las organizaciones corregir errores n permite a las organizaciones corregir errores e incluso modificarse.e incluso modificarse.

Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de ééste ste es tratar de recuperar su balance.es tratar de recuperar su balance.

No existe una manera No existe una manera ““mejormejor”” de estructurar el sistema.de estructurar el sistema.

La capacidad de reajustarse constantemente a las exigencias del entorno.

Los Elementos clave en las Los Elementos clave en las Organizaciones 1/Organizaciones 1/

Son 7 elementos clave que permiten lograr su efectividad:

perSonal

eStructura

habilidadeS

eStrategia

Sistemas

eStilovaloreS

1/ Fuente: Harvard Business School

El arte de diseñar organizaciones es el arte de configurar los siguientes elementos:

La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones

ESTAMENTOS ESTAMENTOS BASICOSBASICOS

• Alta Dirección

• Gerencia intermedia

• Analistas

• Personal operativo

• Apoyo administrativo

MECANISMOS DEMECANISMOS DE

COORDINACION COORDINACION

• Comunicación informal

• Supervisión directa

• Estandarización de procesos

• Estandarización de resultados

• Estandarización de conocimientos

• Estandarización de normas

CRITERIOS DE DISECRITERIOS DE DISEÑÑOO

• Especialización del trabajo

• Estandarización de procedimientos

• Capacitación

• Adoctrinamiento

• Agrupación de unidades

• Tamaño de unidades

• Sistemas de planeamiento y control

• Los nexos o enlaces

• Centralización

• Descentralización

FACTORES FACTORES CONTINGENTESCONTINGENTES

• Edad y tamaño

• Proceso técnico de producción

• Entorno

• Poder

Fuente: Mintzberg, 1989

3 Responder a las oportunidades es identificar aquellos espacios en los que existe fallas de mercado para intervenir.

3 Responder a las amenazas o retos es identificar aquellos espacios en los que existe fallas regulativas para dejar de intervenir

EQUILIBRIO EXTERNOEQUILIBRIO EXTERNOEl equilibrio externo se refiere a la El equilibrio externo se refiere a la capacidad de previsicapacidad de previsióón o n o flexibilidad que desarrolla la flexibilidad que desarrolla la organizaciorganizacióón interna para n interna para responder a las oportunidades o responder a las oportunidades o retos que plantea el entorno.retos que plantea el entorno.

EQUILIBRIO INTERNOEQUILIBRIO INTERNOEl equilibrio interno se refiere a la El equilibrio interno se refiere a la relacirelacióón directa que existe entre el n directa que existe entre el grado de congruencia entre tareas, grado de congruencia entre tareas, personas, organizacipersonas, organizacióón y cultura, con n y cultura, con el nivel de eficacia de la el nivel de eficacia de la organizaciorganizacióón.n.

3 Mientras mayor sea el equilibrio entre los componentes básicos internos, mayor será el nivel de eficacia de la organización.

3 Si el equilibrio fuese precario, el desempeño estaría por debajo de su potencial.

Toda organización exitosa deberá tener equilibrio interno y externo:

La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones

La aplicación del modelo de congruencia para realizar el diagnóstico y para solucionar problemas organizacionales, incluye los siguientes pasos:

La Congruencia en las Organizaciones (2) La Congruencia en las Organizaciones (2) 1/1/


Equilibrio de los ComponentesEquilibrio de los ComponentesInternos BInternos Báásicossicos

•• Principios y valoresPrincipios y valores•• Niveles de liderazgoNiveles de liderazgo•• Relaciones al interior y entre Relaciones al interior y entre

los distintos grupos e los distintos grupos e individuosindividuos

•• Estilos de comunicaciEstilos de comunicacióónn•• Niveles de socializaciNiveles de socializacióónn•• Grado de solidaridad Grado de solidaridad

alrededor del propalrededor del propóósito sito estratestratéégico, la misigico, la misióón, los n, los objetivos, los principios, las objetivos, los principios, las tareas, las estrategias y los tareas, las estrategias y los arreglos organizacionalesarreglos organizacionales

•• MotivaciMotivacióón para adoptar una n para adoptar una actitud proactiva y entusiasta actitud proactiva y entusiasta en la mejora continua del en la mejora continua del desempedesempeñño institucionalo institucional

•• DiseDiseñño de la estructura o de la estructura orgorgáánicanica

•• Agrupamiento de Agrupamiento de funcionesfunciones

•• Linderos o fronteras de Linderos o fronteras de responsabilidadresponsabilidad

•• Esquemas de Esquemas de coordinacicoordinacióónn

•• JerarquJerarquííasas•• Flujos de informaciFlujos de informacióónn•• Procesos de toma de Procesos de toma de

decisionesdecisiones

•• ConocimientoConocimiento•• Talentos Talentos

habilidadeshabilidades•• NecesidadesNecesidades•• ExpectativasExpectativas•• Motivaciones de Motivaciones de

autorrealizaciautorrealizacióón n personal de los personal de los individuosindividuos

•• El trabajo o las El trabajo o las actividades que actividades que tienen que ser tienen que ser desarrolladas desarrolladas para que la para que la InstituciInstitucióón n alcance su misialcance su misióón n y sus objetivosy sus objetivos

TAREASTAREAS PERSONASPERSONAS ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN CULTURACULTURA

•Se usa para determinar el estilo de operar de la organización, y puede marcar un cambio drástico en el énfasis estratégico.•Para que la visión tenga éxito, los directivos de la organización deben comprender cabalmente y convencerse de los conceptos que fundamentan el diseño.

DiseDiseñño de la Configuracio de la Configuracióón Organizacional n Organizacional mmáás adecuada (1) s adecuada (1) 1/1/


El diseño de la organización tiene un enorme potencial para modificar los modelos de desempeño de manera muy significativa:

•Los gerentes han tenido que depender ya sea de su propio sentido común o de las recomendaciones de consultores gerenciales.


El diseño se convierte en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad, sin embargo a pesar del impacto positivo que puede producir en la organización, se puede realizar de manera deficiente debido principalmente a :

•La arquitectura organizacional adecuada es condición necesaria, pero no suficiente, para el buen desempeño de una Institución. No garantiza de manera automática la alineación perfecta, pero una arquitectura errónea casi siempre conducirá al fracaso.

El modelo general de organización se basa en que cada organización es un sistema altamente integrado cuyo desempeño está determinado por el grado de alineación entre sus principales componentes:

DiseDiseñño de la Configuracio de la Configuracióón Organizacionaln Organizacionalmmáás adecuada (2) s adecuada (2) 1/1/

Por lo anterior, hay que considerar los siguientes aspectos para diseñar una organización:

•Primero, qué tipo de estructura permitirá a la organización administrar mejor su trabajo para alcanzar sus objetivos estratégicos•Segundo, cómo estas estructuras afectarán y, a su vez, cómo influirán en ellas la cultura, la política, y los modelos de conducta informales de las personas que conforman la organización.


El Análisis EstratégicoEl Análisis Estratégico

En materia de análisis y actuación estratégica no hay recetas, sin embargo, existen algunos principios a seguir:

ü Visión

ü Asertividad

ü Capacidad

ü VisiVisióón:n:

Aprecie la situación desde la perspectiva de todos los actores involucrados en la materialización del plan.

Conozca al otro y valore sus recursos.

ü Asertividad:Asertividad:

Concéntrese en el objetivo. Su campo de acción es el de la incertidumbre.Prepárese para reaccionar.Las estrategias y sus tácticas pueden variar dinámicamente en función de las nuevas situaciones de relaciones de poder.

ü Capacidad:Capacidad:

Haga un uso racional del poder, escoja la estrategia al alcance de su capacidad institucional.No sobre-utilice el poder, no gane oponentes innecesariamente.

Toda estrategia y sus tácticas deben responder a las siguientes preguntas:

• ¿Para qué?La estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan.

• ¿Con quiénes?Con los actores sociales involucrados en la generación y solución del problema a ser atendido por el plan.

• ¿Con qué probabilidad de éxito?

Va a depender de la relación de fuerzas entre el decisor y los actores sociales involucrados.

• ¿Cómo?Son las estrategias de alianza y de confrontación (y sus tácticas) resultantes del análisis estratégico realizado por el decisor.

Tipos de Estrategia. En forma general, se pueden distinguir tres tipos:

ü Cooptación

ü Cooperación

ü Confrontación.

ü Cooptación:

Adhesión de la voluntad de otros decisores al proyecto propio, sin ceder algo a cambio.

ü Cooperación:

Implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados sacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes.

ü Confrontación:

Supone la interacción con decisores cuyos intereses son opuestos.

Pasos del análisis estratégico:

1. Identificación de decisores vinculados a la gestación, mantenimiento o enfrentamiento del problema objeto del plan.

2. Análisis de posiciones en torno a las propuestas de acción (operaciones) con la finalidad de identificar potenciales aliados y oponentes al plan.

Pasos del análisis estratégico:

3. Análisis de fuerzas, orientado a identificar y a dimensionar la capacidad de otros actores para oponerse o apoyar las operaciones del plan.

4. Definición de las estrategias y sustácticas, orientadas a crearle viabilidad al plan.

Evaluación y control de resultados, impactos y lecciones

Un sistema que mida el desempeño, basado en resultados e impactos, es importante para conocer si los objetivos trazados se están alcanzando y, de no ser así, para tomar las medidas correctivas necesarias.

El desempeño debe ser medido porque:

• Mejora la calidad de los servicios.

• Permite enfocar los esfuerzos en lo importante, con el fin de obtener

resultados.

• Es útil para el desarrollo y la revisión del presupuesto.

• Provee a los ciudadanos una percepción más clara de los beneficios que

obtiene con los recursos que paga al Estado.

El proceso de medición del desempeño es dinámico y evolutivo: con la experimentación, la recolección de información y el establecimiento de metas realistas, el sistema de medición de resultados e impactos se optimizará.

La Medición y el Seguimiento de la Gestión

El seguimiento oportuno y eficiente de las instituciones resultaun factor crítico de éxito.

La medición permitirá:

ü Saber en dónde está la institución (dentro de su proceso natural de evolución)

ü Conocer el estado de situación de la institución (cómo está la institución)

ü Incrementar la credibilidad de los resultados de la institución

ü Disminuir el sentimentalismo y subjetividad

ü Fomentar la rápida solución creativa de problemas

Los principales obstáculos culturales a vencer en este sentido son:

ü Creer que algo no se puede medir

ü Creer que hacer mediciones es muy difícil

ü Creer que la medición precede al castigo

ü “No hay tiempo para medir”

ü “UMIS” Unidad de medida indeterminada (“vamos más o menosbien”)

ü SSHA: “siempre se ha hecho así”

¿¿PARA QUPARA QUÉÉ MEDIR?MEDIR? OBSTOBSTÁÁCULOS PARA MEDIRCULOS PARA MEDIR

Indicadores de GestiIndicadores de Gestióónn

Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una Institución, Unidad de Negocios o Persona, que será comparada con algún nivel de referencia (meta).

ü Objetivo a medir

ü Definición

ü Fórmula

ü Metas (Niveles de referencia)

ü Fuentes de Información (Puntos de lectura )

ü Periodicidad (Frecuencia )

ü Responsabilidad (Quién mide, Quién actúa)

ü Instrumentos

ELEMENTOS DE UN INDICADORELEMENTOS DE UN INDICADOR

El Cuadro de Mando Integral (1)El Cuadro de Mando Integral (1)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) representa la mejor herramienta de medición de gestión:

ü Abarca todas las dimensiones de la institución, no solamente la financiera, de manera que garantiza una supervisión completa de la institución.

ü Proporciona una estructura que asiste a los directivos entransformar una estrategia en términos operativos concretos.

ü Es un vehículo para ayudar a la institución a traducir y poner en práctica la misión y la estrategia, mediante la definición de un amplio conjunto de medidas de acción.

ü Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica para empleados a todos los niveles de la organización.

ü Los objetivos e indicadores del CMI se derivarán de la visión y estrategia de la organización.

El Cuadro de Mando Integral (2)El Cuadro de Mando Integral (2)

Cómo deberíamosaparecer antenuestros accionistaspara tener éxito financiero?

Finanzas

En qué procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer anuestros clientes yaccionistas?

Procesos internos

Cómo vamos asustentar y mantenernuestra capacidadde cambiar ymejorar para conseguir alcanzar nuestra Misión?·

Formación y crecimiento

ClientesCómo deberíamosaparecer antenuestros clientespara alcanzarnuestra Misión?·

Objet

ivos

Objet

ivos

Indica

dore

s

Indica

dore

sM

etas

Met

asIn

iciat

ivas

Inici

ativa

s

MisiMisióón yn yEstrategia Estrategia

Objet

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El Cuadro de Mando Integral como Marco EstratEl Cuadro de Mando Integral como Marco Estratéégico gico para la Gestipara la Gestióónn

Tomado de Kaplan, R. y D. Norton, “El Cuadro de Mando Integral”.

Cuadro deMando Integral

Comunicando y Vinculando

Aclarando y Aclarando y Traduciendo la Traduciendo la

MisiMisióón y Estrategian y Estrategia

Feedback Feedback estratestratéégico y gico y FormaciFormacióónn

Planificación y establecimiento de

Objetivos

• Comunicar y educar• Establecimiento de

Objetivos• Vinculación de las

recompensas con los indicadores

• Se establecen y se aceptan los objetivos• Se identifican claramente las iniciativas estratégicas• Las inversiones son determinadas por la estrategia• Establecimiento de metas

• Clarificar visión• Obtener consenso

• Articular la visión compartida

• Proporcionar feedback estratégico

• Facilitar la formación y revisión de la estrategia

El Cuadro de Mando Integral como generador de acciEl Cuadro de Mando Integral como generador de accióón n y resultadosy resultados

Las distintas dimensiones del Cuadro de Mando Integral generan una relación causa – efecto que tiene un impacto positivo sobre los resultados de las empresas

RENDIMIENTOS SOBRE EL CAPITAL

EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓN

FIDELIDADDEL CLIENTE

CALIDADDEL PROCESO

CICLOTEMPORAL

DEL PROCESO

HABILIDADESDE LOS

EMPLEADOS

Finanzas

Clientes

Procesos internos

Formación y crecimiento

“Hemos hecho algún buen trabajo, pero todos estos productos se vuelven obsoletos rápidamente... Pasará un número finito de años, no sé cuántos antes de que nos llegue la sentencia”.

-Bill Gates-

Cualquier idea, por buena que sea y por bien

que se implante,

terminará por fracasar si no

está respaldada por una

innovación continua.

(441-0296 222-1756 [email protected]

* Av. Petit Thouars 2440, Of. 204Lima 14