Portafolio y fuentes de innovación

1

Iván&Gezan&&&

Email&:&[email protected]&:&ivangezan&(aprendiendo&a&twi<ear)&

Slideshare:&igezan&&

&San@ago,&30&de&Mayo&de&2013&

¿De donde venimos y a donde vamos?

Innovación Agrosuper

Barrio&

Máquina&del&@empo&&

Dostor&&

Ferias&Asadurias&

David&/&Goliat&

Marca&Saludable&Productos&Saludables&

Cerdo&3.0&

Estrategia&I+D&Breaking&Point&

Par@cipar&en&canales&existentes&en&el&barrio&y/o&generar&nuevos&micro&canales&de&distribución&

Ser&“Mejor&negocio”&para&los&canal&tradicional&

¿Cómo&reducimos&la&carga&microbiológica&en&cada&una&de&las&etapas&del&proceso&produc@vo?&

¿Cómo&podemos&reducir&el&“Time&to&market”?&

¿Cómo logramos que la comida chatarra sea saludable y no pierda su atractivo?

¿Cómo eliminamos el estigma del cerdo no sano para aumentar su consumo?

Proyecto(Feria(Impactgroup&Impactgroup&impactgroup&

Reglas de esta clase

Promovamos&los&errores&

Harta&conversación&e&ideas&

Impactgroup&Impactgroup&impactgroup&

Ve&más&allá!&


Sin&celulares&ni&computadores&


Contenidos

1.  ¿Por qué es importante la gestión de portafolio? 2.  Sistema de Innovación y Gestión de portafolio como

pivote 3.  ¿Qué resultados han tenido empresas en la

generación de su primer portafolio? 4.  Teoría y Práctica Gestión de Portafolio

•  Gestión de Proyectos - Criterios de selección y balanceo de portafolio

•  Fuentes de innovación

Matriz de innovación – gestión de innovación total

Usar capacidades existentes

Don

de C

ompe

tir

Cómo Ganar

ADYACENTE (Expansión desde el negocio existente para “nuevos negocios para la compañía”)

EXISTENTE (Optimización de productos existentes para clientes existentes)

TRANSFORMACIONAL (Crear soluciones para mercados no existentes)

Usar capacidades existentes

Desarrollar nuevas capacidades

Aten

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mer

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vas

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clie

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Impactgroup Impactgroup impactgroup

Innovación equilibrada en tres niveles

Punto de partida

10% TRANSFORMACIONAL

20% ADYACENTE

70% EXISTENTE

Resultados esperados


20% ADYACENTE

10% EXISTENTE

Fuente: HBR Maio 2012


¿Cómo apuestan las empresas?

Empresas líderes en consumo masivo

2% TRANSFORMACIONAL

18% ADYACENTE

80% EXISTENTE


20% ADYACENTE

70% EXISTENTE

Empresas industriales diversificadas


40% ADYACENTE

45% EXISTENTE

Empresas tecnológicas líderes

Fuente: HBR Maio 2012


Proyecto CORFO: Innspiral – UAI 15

BACILOS Mi primer millón, Bacilos - 2000

Física y distribución de proyectos según industria, posición competitiva y nivel de desarrollo

MI PRIMER MILLÓN – OK, MI PRIMER PORTAFOLIO

zz% TRANSFORMACIONAL

yy% ADYACENTE

xx% EXISTENTE

Centro de Gravedad


Proyecto CORFO: Innspiral – UAI

El proceso de innovación está constituido por tres etapas: Lanzamiento, Consolidación y Mantención

Etapas para un proceso exitoso de Innovación

Fuente: Metodología Innspiral Moves 17

LANZAMIENTO (Rol, Focos, Proyectos, Emprendedores, Diseño Sistema)

CONSOLIDACIÓN (Operación Sistema: Comités, Emprendedores, Trust, Carga proyectos)

MANTENCIÓN (Innovación Abierta y Gestión Permanente)

12-24 12 Permanente

Sistematización Innovación (%) FASE II FASE I FASE III

Tiempo (Meses)

100

80

60

40

20

Proyecto CORFO: Innspiral – UAI

MODELOS DE NEGOCIOS ACTUALES!

EFICIENCIA - MEJORA CONTINUA – INNOVACIÓN OPERACIONAL!

AÑO!

A

B

C = 0,1% !II 1

= 20% !II 5

INNOVACIÓN EN !MODELOS DE NEGOCIOS!

1 2 3 4 5 0

CRECIMIENTO !ORGÁNICO

EBITDA

Las empresas pueden obtener tasas de crecimiento superiores a la que es propia de los negocios maduros y comoditizados del core business

La innovación es una fuente de crecimiento sostenible en resultados"

3"

Ya estimados, ! Tarea 1

Y… ¿Cuál debe ser el balance del portafolio INICIAL en el tiempo?

¿Cuál debe ser el balance del portafolio INICIAL en el tiempo?

Fuente: Análisis INNSPIRAL

Lanzamiento

Consolidación

M

antención

12-24 6-12

Permanente

Junio de…

¿Qué forma INICIAL tiene el portafolio cada Junio por los próximos 5 años?

2013

2014

2015

2016

2017

Contenidos






Turn around – Cold Spring Harbor, 1983

El Sistema de Innovación comienza desde el cruce con la Estrategia Corporativa hasta la generación de resultados…

Sistema de Innovación



Estrategia Corporativa

Resultados

El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores Sistema de Innovación




Resultados

Gestión de Proyectos

IV Soporte

III Habilitadores

Gestión del Portafolio de Innovación

Gestión de Intraemprendedores

Nivel Estratégico

Rol, Metas y Focos de

Innovación

I

Gestión del Conocimiento

Posicionamiento y Difusión

Control de Gestión

Organización

Recursos II Nivel Ejecución

La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación; a su vez, los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia

Fuente: Metodología Innspiral

Redes Fuentes de Innovación

… Y la Gestión de Portafolio es el pivote entre los aspectos estratégicos, los de ejecución, los habilitadores y los de soporte Sistema de Innovación




Resultados


IV Soporte

III Habilitadores


Nivel Estratégico


Innovación

I

Organización


La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación. A su vez los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia




Control de Gestión Redes Fuentes de

Innovación



El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores



II

II Nivel Ejecución



IV Soporte

III Habilitadores



Nivel Estratégico


Innovación

I

Organización

Recursos Resultados


Fuente: Metodología INNSPIRAL




Innovación


El Nivel de Ejecución contempla la Gestión de Proyectos y la Gestión de Intraemprendedores



II

II Nivel Ejecución



IV Soporte

III Habilitadores



Nivel Estratégico


Innovación

I

Organización

Recursos Resultados






Innovación





II

II Nivel Ejecución



IV Soporte

III Habilitadores



Nivel Estratégico


Innovación

I

Organización

Recursos Resultados






Innovación





II

II Nivel Ejecución



IV Soporte

III Habilitadores



Nivel Estratégico


Innovación

I

Organización

Recursos Resultados






Innovación


Aún no se salvan, Tarea 2:

¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione?


Grandes razones


Impactgroup Impactgroup impactgroup Impactgroup

Impactgroup impactgroup


Grandes razones

•  Los recursos son escasos

•  Es necesario gestionar la falla porque siempre está presente la probabilidad de error

•  Permanentemente cambia el contexto, por ejemplo, regulaciones, tendencias, etc.

•  Los proyectos de innovación pueden cambiar la cara de la compañía

•  “Hemos intentado muchas veces y no ha resultado…”

•  La motivación por la innovación en la empresa puede ser cíclica y siempre hay detractores

•  Siempre hay proyectos potencialmente relevantes, que se encuentran pendientes por falta de foco, recursos, método u otro (que nadie sabe)



Contenidos






Bésela ya, Bacilos - 2000

En el período 2009 – 2010, diferentes empresas generaron entre 3 e 10 proyectos, con alto potencial de impacto en su negocio

33

4!

4!

3!

2!

360!

400!

400!

150!

10 / 6!

10 / 8!

4 / 4!

3 / 14!

Proyectos / Emprendedores Ideas

Generadas Focos de

Innovación


En el período 2011 – 2012, diferentes empresas generaron entre 3 y 8 proyectos, con alto potencial de impacto en su negocio

34

3!

2!

3!

4!

3!

2!

6!

4!

6!

6!

6!

4!

360!

340!

440!

400!

250!

300!

6/3!

5/ en proceso!

8/16!

4/ 3!

5/ 2!

3/1!

Ideas Generadas

Focos de Innovación

Desafíos de Innovación

Proyectos/ Emprendedores


En el Perú, Grupo ACP identificó 23 proyectos y definió que los Intraemprendedores de sus empresas estarían dedicados full-time

35

3!

2!

2!

1!

2!

7!

3!

4!

2!

3!

190!

170!

165!

125!

150!

10 / 4!

3 / 2!

3 / 2!

4 / 2!

3 / 2!

Ideas Generadas

Focos de Innovación

Desafíos de Innovación

Proyectos/ Emprendedores

Microfinanzas

Microseguros

Relación con clientes

Capacitación y Comunicación

Nuevos Negocios

(Perú) (Perú) (Perú) (Perú) (Perú)


Contenidos






Ahora quien (QUE), Mark Anthony - 2004

La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para la empresa Sistema de Innovación




Resultados

IV Soporte

III Habilitadores


Nivel Estratégico


Innovación

I



Control de Gestión

Organización

Recursos Nivel Ejecución





II


Plan de trabajo – Fase consolidación 38

El desafío consiste en acelerar el lanzamiento de proyectos y/o eliminar los de bajo valor, aumentar el valor capturado y blindar los modelos de negocios generados

Proceso de innovación

Valor

Tiempo

Cobro desde el valor

Cobro desde el costo

Lanzamiento 2 Lanzamiento 1 Comoditización 1 Blindado

El valor también se genera al acelerar la decisión de no hacer un proyecto por falta de rentabilidad proyectada

Rentabilidad con desarrollo tradicional

Rentabilidad con desarrollo de Modelo de Negocios en Innovación

Curva de lanzamiento, captura de valor y blindaje de modelos de negocio


Diversos criterios serán considerados para decidir los proyectos que poseen méritos para continuar su desarrollo en el pipeline

Criterios que determinan el mérito de los proyectos

•  Criterio primer filtro •  El proyecto debe encontrarse alineado a los focos estratégicos de Innovación definidos

Alineamiento con focos

•  Criterio segundo filtro •  Potencial de creación de valor económico

•  Potenciando negocio base •  Nuevos negocios

•  Potencial de creación de valor social (con VAN >= 0) •  Potencial de mejora de la imagen de marca

Impacto

•  Criterio segundo filtro •  Existencia de las capacidades necesarias para el desarrollo del proyecto •  Horizonte temporal de implementación •  Inversiones requeridas

Facilidad de implementación

2. Criterios de selección y balanceo de portafolio

Fuente: INNSPIRAL


Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se evaluaron según impacto y facilidad de implementación

Matriz de Priorización

Impa

cto

Facilidad de Implementación

0

1

2

3

4

1 2 3 4


Fuente: INNSPIRAL

Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial de rentabilidad ($) e impacto organizacional

Criterios de Evaluación - Ejemplo

Impacto

Potencial de Rentabilidad

($)

Impacto Organizacional

1)  Menos de US$ 500.000

2)  Entre US$ 500.000 y US$ 2.000.000

3)  Entre US$ 2.000.000 y US$ 10.000.000

4)  Más de US$ 10.000.000

1)  Genera cambios marginales en la organización

2)  Seguimos haciendo lo mismo pero provee de nuevas oportunidades a sus colaboradores

3)  Soporta ámbitos de transformación cultural específicos y provee parcialmente oportunidades de crecimiento a sus colaboradores

4)  Soporta la transformación cultural y provee oportunidades de crecimiento a sus colaboradores


Fuente: INNSPIRAL

Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones



Capacidades

1)  No tenemos ninguna capacidad distintiva para el negocio

2)  Necesitamos desarrollar las capacidades requeridas

3)  Requerimos articular / Desarrollar algunas capacidades

4)  Poseemos todas las capacidades necesarias

Tiempo de implementación (Tiempo para inicio

de operaciones)

1)  Largo plazo (más de 3 años)

2)  Mediano Plazo (entre 1 año y 3 años)

3)  Corto Plazo (entre 6 meses y 1 año)

4)  Inmediato (Menos de 6 meses)

Inversiones

1)  Requiero invertir intensivamente en activos fijos

2)  Requiero invertir en instalaciones menores

3)  Sólo requiero invertir en Capital de trabajo

4)  No requiero inversiones


Fuente: INNSPIRAL

Las ideas fueron evaluadas por los participantes del taller, analizando aquellas con mayor potencial

•  Ideas que requieren desarrollo para su implementación

•  El impacto potencial es alto

•  Ideas que requieren un bajo desarrollo para su implementación

•  El impacto potencial puede ser alto o bajo

•  Ideas que requieren desarrollo para su implementación

•  El impacto potencial es bajo

Potenciales quick wins Rechazar o congelar

Entra al proceso de Diseño y Evaluaciòn

Clasificación de ideas (conceptual)

43 Fuente: Metodología INNSPIRAL

Impa

cto


0

1

2

3

4

1 2 3 4

2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Impactgroup Impactgroup impactgroup

Vamos que se puede, Tarea 3:

¿Qué criterios debieran guiar la selección de proyectos en mi empresa?

Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se evaluaron según impacto y facilidad de implementación

Matriz de Priorización

Impa

cto


0

1

2

3

4

1 2 3 4


Fuente: INNSPIRAL


Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial de rentabilidad ($) e impacto organizacional


Impacto

Potencial de Rentabilidad

($)

Impacto Organizacional

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .

5) 


Fuente: INNSPIRAL


Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones



Capacidades

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .

Tiempo de implementación (Tiempo para inicio

de operaciones)

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .

Inversiones

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .


Fuente: INNSPIRAL

Impactgroup Impactgroup impactgroup Impactgroup

Impactgroup impactgroup

Contenidos






UPS!! jeje

La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para la empresa Sistema de Innovación




Resultados

IV Soporte

III Habilitadores


Nivel Estratégico


Innovación

I



Control de Gestión

Organización

Recursos Nivel Ejecución


Redes



II

Fuentes de Innovación


Contenidos





•  Fuentes de innovación •  ¿Dónde? •  ¿Cómo?

A medida que avanza el proceso de innovación, la exploración de oportunidades evoluciona desde el interior al exterior de la empresa

Niveles y lugares de exploración de nuevas oportunidades de proyectos

Interno Conjunto Externo

Alerta tecnológica

“Copia”

Worshops de co-creación

Proyectos “históricos”

Brainstorming

Fuente: INNSPIRAL

Innovación Abierta/ Emprendedores

TT y Patentamiento

A

B

1

A

2

A

3

B

C

D


52

BRAINSTORMING 1A

•  Generación de ideas de negocio a partir de la conexión ente los problemas y necesidades de los clientes, las tendencias que afectan el mercado y las capacidades de la empresa

3x3x3 – Tal cual

3x3x3

Innovando desde la emoción

Objetivo Inspirar al equipo a generar ideas mediante un moderador que motivará al equipo a la divergencia a través de preguntas que inviten a la exploración del desafío planteado

Brainstoming Guiado

Procedimiento

1. Escoger un líder 2. Escribir ideas en papel 3. A medida que se van

generando las ideas el líder las lee en voz alta y las agrupa

4. Se repite el procedimiento (paso 2 y 3) hasta generar un número importante de ideas y el líder es el encargado de motivar al equipo continuamente

Recomendaciones •  El líder puede utilizar preguntas que

inviten a la exploración: " ¿Cómo podríamos… " ¿De qué maneras… " ¿Cuáles son todas…


Objetivo Generar ideas a partir de un objeto, imagen o palabra seleccionada al azar.

Relaciones Forzadas

Procedimiento

1. Establecer el desafío a trabajar 2. Seleccionar al azar un objeto, palabra

o imagen 3. Luego se pregunta al grupo ¿En base

al objeto, qué podríamos obtener para solucionar el problema?

4. Se proponen dos opciones: a) Descomponer diversas

características del objeto o imagen encontrada y utilizarlas para generar ideas que resuelvan el desafío

b) Descomponer el desafío (en bloques o partes) y luego descomponer el objeto definido al azar, para luego hacer conexiones entre ellas

Recomendaciones Poseer una carpeta de imágenes, las que se puedan pegar en la pared y ser reutilizadas en cada sesión de brainstoriming


Ejemplo Relaciones Forzadas

Ciruela Descomposición •  Corazón (cuesco) •  Pulpa

•  Tallo

•  Crecimiento •  Líquido

•  Viscosidad •  Blandura

•  Gusto

•  Piel

Innovando desde la emoción 57(



Innovando desde la emoción 60

PROYECTOS HISTÓRICOS

1B

•  Levantamiento de proyectos antiguos que fueron detenidos o no analizados por diversos razones (factores coyunturales, falta de foco, etc.)


CO-CREACIÓN 2A

•  Instancias de exploración conjunta con proveedores, con otras empresas con capacidades complementarias


ALERTA TECNOLÓGICA

3A

•  Exploración de nuevas tecnologías que podrían apalancar nuevos negocios para la empresa (ej. I&D Académica, Ferias Tecnológicas e Industriales, Revistas especializadas)



COPIA 3B

•  Exploración de productos, servicios o tecnologías que sean probados o comercializados por empresas similares en otros mercados y países

•  Copiar “con dignidad”


INNOVACIÓN ABIERTA/ EMPRENDEDORES

3C

•  Invitación a emprendedores o académicos cuyos negocios o desarrollos estén relacionados con los focos de innovación de la empresa


TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Y PATENTAMIENTO

3D

Aprovechar&al&menos&97%&de&tecnología&liberada&o&3%&con&royal@es.&Patentes&sirven&para:&•  Prevenir&copia&•  Asegurar&libertad&de&operar&en&mercados&•  Mejorar&reputación&•  Posicionarse&en&el&mercado&•  Ganar&capacidad&de&negociación&•  Generar&ingresos&por&licencias&•  Medir&desempeño&

A su hija

Contenidos





•  Fuentes de innovación •  ¿Dónde? •  ¿Cómo?

Y cómo es él, José Luis Perales - 1982

Mapa Empático


Foco: ¿Cómo lograr una mejora habitacional y de entorno para los segmentos C3 y D?

En la mente del cliente

Que oye en su contexto el cliente

Que DICE el cliente

Que HACE el cliente

Límites-Obstáculos Oportunidades-Necesidades

Que la familia esté

segura

No quiero

trabajar Casa

propia

Hermosear la casa

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x x x

x x

Que ve en su contexto el cliente

x

Pintar la casa

Hacer un

segundo piso

Me faltará

una pieza?

Seguridad a su familia/

casa

Comodidad para

su familia

Tener auto, quincho, tele, patio,

computador, internet

Pasarlo bien con amigos y familia

Casa más grande

Quiere vivir solo

con su familia Que puedo hacer

para salir de mis calillas

1 Impactgroup Impactgroup impactgroup

Métodos de observación

Fuente: UAI

Encuesta de Foto Estática ¿Cómo?: Planificación de secuencia de tomas a seguir y capturar fotografías de objetos específicos, actividades, etc. ¿Por qué?: El equipo puede usar esta evidencia visual para descubrir patrones de comportamiento y percepciones relacionadas a un producto o contexto específico, así también ayuda a estructurar e inspirar ideas.

2A Impactgroup Impactgroup impactgroup


Fuente: UAI

Hacer sombra - Shadowing ¿Cómo?: Realice un seguimiento a una persona para observar y entender sus rutinas diarias, interacciones y contextos ¿Por qué?: Esta es una forma valiosa de revelar oportunidades y mostrar cómo un producto puede afectar o complementar un comportamiento del usuario.

2B Impactgroup Impactgroup impactgroup


Fuente: UAI

Inventario Personal ¿Cómo?: Documente los objetos que las personas identifican cómo importantes para ellos, como una manera de catalogar evidencia de su estilo de vida. ¿Por qué?: Esta metodología es útil para revelar: actividades, percepciones y valores de las personas, así también como los patrones existentes entre ellas.

2C Impactgroup Impactgroup impactgroup

72

Identificaremos los riesgos más relevantes por cada componente del modelo de negocio

Riesgos del Modelo de Negocio

¿Cuánto? Ingresos Estructura de Costos

¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién?

Modelo de Operación Capacidades

Red de Valor

Canales

Relación

Clientes Target Propuesta de Valor

3 Modelo de negocios CANVAS Impactgroup Impactgroup impactgroup

Ya casi!!, Tarea 4:

¿Dónde y cómo encuentro fuentes de innovación?

¿Dónde y Cómo encuentro fuentes de innovación?

¿Dónde? ¿Cómo?



Últimoooo!!, Tarea 5:

Resuman todo lo que conversamos para hacer una breve presentación

Resumen en 6 etapas

Número Resumen

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Tarea 4

Conclusión final


El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores Sistema de Innovación




Resultados


IV Soporte

III Habilitadores



Nivel Estratégico


Innovación

I



Control de Gestión

Organización


La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación; a su vez, los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia



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Iván Gezan

Email : [email protected] : ivangezan (aprendiendo a twittear)

Slideshare: igezan

Santiago, 30 de Mayo de 2013

Bacilos, Pasos de Gigante - 2004

Business

Portafolio y fuentes de innovación