Presentacion Balanced ScoreCard - Estrategiza- 2010

1

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecardde Kaplan y Norton

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecardde Kaplan y Norton

Ing. Carlos A. Conti – 2009-Ing. Carlos A. Conti – 2009-Ing. Carlos A. Conti – 2009-Ing. Carlos A. Conti – 2009-

2

QUE VEREMOS HOYQUE VEREMOS HOY Marco conceptual Filosofía y conceptos

fundamentales del BSC. El BSC como sistema de

gestión El Mapa Estratégico El Tablero integral de

gestión Indicadores

estratégicos Las 4 perspectivas del

BSC El BSC en la práctica

mediante 1 Caso

3

RR.HH.Capacitación y desarrollo

Estrategiaque satisface a

las Partes Interesadas (clientes, empleados,

accionistas y proveedores).

Procesos que permiten la entrega de productos y servicios

en forma efectiva (eficaz y eficiente).

EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal

RecursosRecursostangiblestangibles

Estrategia Estrategia

ProcesossRecursos Tangiblesadecuados paradesarrollar los procesos,los productosy los servicios.

Estructura Organizacionalque integre los

recursos involucrados y

defina su interacción.

Gestion estratégica=Gestion estratégica=Marco Marco conceptualconceptual

Recursos Humanos capacitados

y motivados para llevar a cabo

todos los procesos

Cómo estamos, Cómo estamos,

hacia donde hacia donde vamos, vamos,

y como lograrloy como lograrlo.

Ing Carlos A. Conti - 2009

VISIÓNVISIÓN

Qué queremos Ser…

1. ¿Cómo sabemos si la Cómo sabemos si la organización está bien organización está bien gestionada y alcanzando gestionada y alcanzando todos sus objetivos todos sus objetivos estratégicos propuestos?estratégicos propuestos?

DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...

2. ¿Cómo sabemos si la 2. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando organización está avanzando firmemente hacia la Visión firmemente hacia la Visión compartida compartida (meta de largo plazo)?(meta de largo plazo)?

Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

5

MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas

son ejecutadas efectivamente. Fortune MagazineFortune Magazine

En la mayoría de los casos (aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia...

sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune MagazineFortune Magazine

REALIDADES...REALIDADES...REALIDADES...REALIDADES...


6

Errores en la comunicaciónErrores en la comunicaciónde la Visiónde la Visión

Sólo 5% de los empleados Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la conoce y comprende la

estrategiaestrategia

Los gerentes NO seLos gerentes NO se involucran involucran en la implementaciónen la implementación

85% de los directivos 85% de los directivos

dedican dedican << 1 hora mensual 1 hora mensual a discutir estrategiasa discutir estrategias

Los planes estratégicos NO incorporan Los planes estratégicos NO incorporan presupuestos para la implementaciónpresupuestos para la implementación

60% de las empresas NO 60% de las empresas NO vinculan los Presupuestos vinculan los Presupuestos

a la estrategiaa la estrategia

Los incentivos al personal NO están Los incentivos al personal NO están diseñados para apoyar la estrategiadiseñados para apoyar la estrategia

75% de las empresas NO 75% de las empresas NO tienen Incentivos tienen Incentivos

relacionados a la estrategiarelacionados a la estrategia

4 obstáculos4 obstáculos en la ejecución de la estrategia en la ejecución de la estrategia4 obstáculos4 obstáculos en la ejecución de la estrategia en la ejecución de la estrategia4 obstáculos4 obstáculos en la ejecución de la estrategia en la ejecución de la estrategia4 obstáculos4 obstáculos en la ejecución de la estrategia en la ejecución de la estrategia


7

BalancedBalanced ScoreScoreccardard

¿¿ Q Quéué eses ??Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

8

El Balanced Scorecard como El Balanced Scorecard como sistema, captura la lógica de la sistema, captura la lógica de la


Visión Futuray Estrategia

Tablero deComandoIntegral

MétricasRealimentacióny Aprendizaje

Comunicación

PlaneamientoObjetivos

• Clarificar la Clarificar la visiónvisión• Búsqueda de Búsqueda de consensoconsenso

• Comunicar y Comunicar y capacitarcapacitar• Vincular Vincular recompensas con los recompensas con los indicadores de indicadores de actuaciónactuación

• Fijar objetivosFijar objetivos• Alinear Alinear

iniciativas iniciativas estratégicasestratégicas

• Asignación de recursosAsignación de recursos• Establecimiento de Establecimiento de

metasmetas

• Articular la Visión Articular la Visión • Realimentación Realimentación

estratégica estratégica • Facilitar Facilitar

formación y formación y revisión de la revisión de la



El BSC El BSC como como sistema sistema de gestión de gestión estratégicaestratégica


10

Las 4 Perspectivas del Tablero Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integralde Comando Integral

FinancieraFinanciera

¿Cómo debemos aparecer ante

nuestros Accionistas para tener éxito

financiero?

ClientesClientes

¿Cómo deberiamos aparecer antes los

Clientes para alcanzar nuestra Visión?

AprendizajeAprendizajeCrecimientoCrecimiento

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar

nuestra Visión?

ProcesosProcesosInternosInternos

¿En qué procesos debemossser excelentes para satisfacer

a nuestros Accionistas y Clientes?

VISION y ESTRATEGIA

¿Cuál es la Visión de la Empresa sobre el futuro?


11

Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa con el Se representa con el efecto bola de nieveefecto bola de nieve

PROCESO REFORZADORPROCESO REFORZADOR

““Si logramos Si logramos aprender nuevas aprender nuevas cosas y la gente cosas y la gente

lo hace bienlo hace bien””

“Nos permitirá mejorar los procesos y servicios”

Con Calidad

““Esto provocará Esto provocará un efecto positivo un efecto positivo

en nuestros en nuestros clientesclientes

““Y mejores resultados Y mejores resultados parapara

nuestra organización”nuestra organización”

Accionistas Conformes..ReinviertenReinvierten

Trabajadores formados y y motivados

Desarrollo de Desarrollo de competenciascompetencias

Lealtad Lealtad deldel

clientecliente

Mejor atención Mejor atención al clienteal cliente

12

‘‘Relaciones Causales de Valor ‘Relaciones Causales de Valor ‘

Gestión de la Cadena de Valor TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD- TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD-

GESTION de PROCESOS– GESTION de PROCESOS–

Estructura Organizativa consolidadaInnovacion - Capital Intelectual

FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.CLIMA LABORAL - TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA

VALOR para los accionistasVALOR para los accionistasRENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOSRENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS

VALOR para los ClientesVALOR para los ClientesIMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M.IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M.


13

FINANCIERA ROCE EVA

CLIENTELealtadCliente

Entregaen Tiempo

INTERNAPROCESOS

Calidad TiempoProcesos Ciclo

APRENDIZAJEy

CRECIMIENTO

Habilidades Personal

Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’

Per

spec

tiva

sR

esu

ltad

os

Resu

ltad

os

Pala

ncas


14

PARA PONER EN PRÁCTICA PARA PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA

El BSC utilizaEl BSC utiliza

1)1) EL MAPA ESTRATEGICOEL MAPA ESTRATEGICO

2) EL TABLERO INTEGRAL 2) EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROLDE CONTROL


EL MAPAEL MAPA

ESTRATEGICOESTRATEGICO““UN MAPA ESTRATEGICO ES UN MAPA ESTRATEGICO ES

UNA ARQUITECTURA GENERICA UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”

Kaplan y NortonKaplan y NortonIng Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

16

Mapas EstratégicosMapas Estratégicos Arquitecturas que describen la estrategia y Arquitecturas que describen la estrategia y

brindan el marco para su gestión, sincronizando brindan el marco para su gestión, sincronizando los procesos críticos de la estrategia.los procesos críticos de la estrategia.

Son modelos de creación de valorSon modelos de creación de valor Relacionan los resultados deseados con los Relacionan los resultados deseados con los

inductores que los generan.inductores que los generan. Las relaciones son entre Objetivos y No entre Las relaciones son entre Objetivos y No entre

indicadores.indicadores. Reflejan el proceso de transformaciónReflejan el proceso de transformación

• de los activos intangiblesde los activos intangibles ConocimientosConocimientos ExperienciasExperiencias HabilidadesHabilidades

• a resultados tangibles.a resultados tangibles.


17

Productos BASICO (CAJA $)- PRIMA (…SUPER?) 1 solo mercado atendido sobre 3 posibles M-Share del mercado = 20% (declinando) Ingresos por Vtas creciente(7%) pero <mercado 4 competidores muy agresivos con MS parecido Flujo de caja operativo negativo Gtos de Vtas, Grales, Adm., aumentaron + que

las Vtas = caída en ingresos netos Baja rotación de activos Utilización de planta al 71% = alto costo de

fabricación. EVA negativo Alta rotación del Personal (Vtas)

CASO ABeGe = situación actualCASO ABeGe = situación actual

18

Perspectivas

Factores Críticosde Exito

IndicadoresEstratégicos

Plan de Acción

Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión ¿Cuál es nuestra visión del futuro?del futuro?

“Si nuestra visión tiene éxito... Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes?¿en qué seremos diferentes?

““¿Cuáles son los factores ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?”nuestras metas estratégicas?”

““¿Cuáles son los indicadores ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar críticos que pueden mostrar

nuestra dirección estratégica?”nuestra dirección estratégica?”

““¿Cuál debería ser nuestro Plan ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener de Acción (Iniciativas) para tener

éxito?”éxito?”


19

CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO

Competencias del Personal I+D

Maximizar Valor para el accionista

Estrategia de mejora de Productividad

/Rentabilidad

Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en productos y mercados

AprendiAprendiz. y z. y

CrecimiCrecimientoento

ProcesProcesos os

InternInternosos

ClientClienteses

FinanciFinancieraera

Clima laboral

Optimizacion de Procesos Core

Productividad

Satisfaccion del Cliente

Imagen

Percepción del cliente

Innovacion

20

EL TABLERO EL TABLERO INTEGRAL DE INTEGRAL DE

CONTROLCONTROL En DIOS En DIOS confiamos... confiamos...

Todos los Todos los demás...demás...

¡ DEBEN presentar ¡ DEBEN presentar

DATOS !DATOS !Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

21

Despliegue del BSC:Despliegue del BSC: objetivo objetivo, indicador, indicador y y acciónacción


Dirección deseada ¿Qué queremos?OBJETIVOOBJETIVO

ESTRATEGICOESTRATEGICO

Definir Objetivos

Estrategicos

Elaborar Mapa

Estrategico

Control del nivel de logro

¿Cómo sabemos si vamos bien?

Indicadores Indicadores KPIKPI

Elegir Indicadores

Implementación, Avance de

Planes y aprendizaje

Acciones, Tiempos, responsables

Presupuesto de recursos

Planes de Planes de AAccióncciónINICIATIVASINICIATIVAS

Establecer Planes

de Acción

Resultado esperado

¿Cuánto lograremos?Metas de los

Objetivos Tácticos

DefinirObjetivosY Metas

22

EVALUACION de DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

EFECTOSHIPOTESIS

•ACCIONES A EJECUTAR •INICIATIVAS ESTRATEGICAS•Planes de Accion, Proyectos,

•Programas de Ejecución,

•PRESUPUESTO•Recursos utilizados

• OBJETIVOS PROPUESTOS•Medidas de logros

de los objetivos (Resultados ó FINES)

MEDIOS

CAUSAS

EFICACIA(Actividad, Acciones)

¿Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer

para lograrlo?

EFICIENCIA(Uso de los Recursos)

¿Estamos dentro del marcode los recursos programados

para el Plan? Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

EFECTIVIDAD(Efecto, Impacto)

¿ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?

RECURSOS

23

De la Estrategia... a la AcciónDe la Estrategia... a la AcciónCuestiones Estratégicas Indicador

y Metas Objetivos Planes de

AcciónFINANCIERA

-Aumentar Beneficios netos

Aumento X% Programa gestiónROCE de activos

- Crecer en Venta anual

Aumento Y% Programa comercial

CLIENTE Lealtad Cliente

- Crecer en Lealtad Cliente

Aumento Z% Programa de Fidelización

Encuesta de satisfaccion

Entrega - Aumentar Satisfacción del cliente

Aumento M%en Tiempo

INTERNAProcesos Calidad Tiempo - Cero Defectos Reducción N% Gestión de la

CalidadNegocio Procesos Ciclo - Minimos tiemposde procesos

Reducción P%

APRENDIZAJE - Mas habilidades Año 1: Q% Programas de desarrollo de habilidades y competencias

Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R%Personal disponibles Año 3: S%


NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA

24

El conjunto de mejora = 9 variables de ActividadEl conjunto de mejora = 9 variables de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de Actividad

ESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓN GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

ObjetivosDe

Procesos

ObjetivosDe

Procesos

Objetivos Estratégicos

de la Organización

Objetivos Estratégicos

de la Organización

Objetivos del Puesto de Trabajo/

Ejecutor

Objetivos del Puesto de Trabajo/

Ejecutor

Estructura Organizacional

Estructura Organizacional

Estructuraciónde los

Procesos

Estructuraciónde los

Procesos

Estructuración del Puesto de

Trabajo/ /Ejecutor

Estructuración del Puesto de

Trabajo/ /Ejecutor

Gestión de laOrganizaciónGestión de laOrganización

Gestión de los

Procesos

Gestión de los

Procesos

Gestión del

Puesto de Trabajo / Ejecutor

Gestión del

Puesto de Trabajo / Ejecutor

2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS

3 - NIVEL DE PUESTO

DE TRABAJO/ EJECUTOR

3 - NIVEL DE PUESTO

DE TRABAJO/ EJECUTOR

LosLos

TresTres

NivelesNiveles

DeDe

ActividadActividad

LosLos

TresTres

NivelesNiveles

DeDe

ActividadActividad

1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN


Perspectiva Perspectiva FinancieraFinanciera

Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA,

mostrando como la estrategia, con sus

decisiones y acciones, se traduce económicamente

en ‘valor agregado’... Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

26

Factores de Impulso para Factores de Impulso para la perspectiva financierala perspectiva financiera

INGRESOSINGRESOS Crecimiento Crecimiento DiversificaciónDiversificación

EGRESOSEGRESOS Optimización de costos Optimización de costos Mejora de la productividadMejora de la productividad

USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONESINVERSIONES Tasa de uso de los activosTasa de uso de los activos I+D / VentasI+D / Ventas


27Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

1. Desarrollo selectivo

2 2 2 2

2 2 2 1. Desarrollo selectivo

2 2 1. Desarrollo selectivo 3

2 3 3

1. Desarrollo selectivo 3 3 3

3 3 3 3

Embrionario

CrecienteCreciente MaduroMaduro DeclinantDeclinantee

Ciclo de vida de la OrganizaciónCiclo de vida de la Organización

DominanteDominante

FavorableFavorable

DefendibleDefendible

DébilDébil

InviableInviable

FuerteFuerte

Posición

actual

Competitiva

2. Amplio rango de opciones estratégicas

1. ¡CUIDADO !1. ¡CUIDADO !Desarrollo Desarrollo selectivoselectivo

3.3. Buscar un Nicho, Buscar un Nicho,Liquidar o desinvertirLiquidar o desinvertir

28

Crecimiento y diversificación de los

ingresos según ciclo de vida

Innovación en producto (crecimiento) + % de ingresos procedentes de nuevos + % de ingresos procedentes de nuevos

productosproductos

Nuevas aplicaciones (sostenimiento) Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones. Más participación (MS) en los segmentos Más participación (MS) en los segmentos

targettarget

Nuevos clientes y mercados (crecimiento) >Tasa de crecimiento ó % de ingresos por >Tasa de crecimiento ó % de ingresos por

nuevos clientes y/ó nuevos mercados nuevos clientes y/ó nuevos mercados (expansión geográfica).(expansión geográfica).


29

Crecimiento y diversificación

de ingresos según ciclo de vida

Nuevas relaciones de cooperación entre U.N. dentro de la empresa (sostenimiento ó recolección) Nuevos ingresos generados por las relaciones Nuevos ingresos generados por las relaciones

de cooperación entre las B.U.de cooperación entre las B.U.

Nueva estrategia de precios (recolección) Rentabilidad por producto, servicio, cliente.Rentabilidad por producto, servicio, cliente. % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, % de Utilidad neta sobre Vtas por producto,

servicio, cliente.servicio, cliente. % de clientes y productos NO rentables% de clientes y productos NO rentables


30

Optimización de Costos Mejora de la productividad

según ciclo de vida Aumento de productividad de los ingresos Aumento de productividad de los ingresos

(crecimiento)(crecimiento) Ingresos ó producción por empleadoIngresos ó producción por empleado

Optimización de costos unitarios (sostenimiento)Optimización de costos unitarios (sostenimiento) Costo relativo a los competidoresCosto relativo a los competidores Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año

anterior) Gastos indirectos (como % de las ventas Gastos indirectos (como % de las ventas este año vs

ant.))

Mejorar el mix de canalesMejorar el mix de canales % de ventas por Canal% de ventas por Canal

Reducción de gastos de explotaciónReducción de gastos de explotación Total de gastos /Nómina (pay-roll) de personalTotal de gastos /Nómina (pay-roll) de personal % de gastos sobre ingresos Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

31

Utilización de activos / Utilización de activos / Estrategia de inversiónEstrategia de inversión

Retorno sobre el capital empleadoRetorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversiónRendimiento sobre la inversión Valor económico agregado (EVA)Valor económico agregado (EVA) Ciclo de caja - EBITDACiclo de caja - EBITDA % de tiempo de uso de los activos (ej.: % de tiempo de uso de los activos (ej.:

planta)planta) % de utilización de activos por diferentes % de utilización de activos por diferentes

unidades de negociosunidades de negocios % de Inversión sobre Vtas % de Inversión sobre Vtas Throug put ó Utilidad marginal/VentasThroug put ó Utilidad marginal/Ventas


32

Factores de ImpulsoFactores de Impulso (Drivers = KPI’s)(Drivers = KPI’s)Estrategia Estrategia

U.N. U.N. negociosnegocios

Crecimiento y Crecimiento y diversificación diversificación

de Ingresosde Ingresos

Optimización Optimización costos /Mejora costos /Mejora

de de ProductividadProductividad

Eficiente Eficiente utilización utilización

de los activosde los activos

CrecimientCrecimientoo

% Crecimiento en Vtas / Segm. % ing. por nuevos productos, servicios, clientes

Ingresos / empleado % Ut neta sobre Vtas Producción / empleado

Inversiones en % de las ventas I+D /Ventas

Soste--Soste--nimientonimiento

Participación en Clientes / Segmentos Target % de Ingresos por nuevas aplicaciones. Rentabilidad por línea de producto. Y por clientes Venta cruzada

Costos Vta relativo a los competidores Tasa de reducción de costos / Ventas Gastos indirectos

(% de ventas) % Ut neta sobre Vtas

Capital de trabajo operativo ROCE por categorías de activos clave Tasa de utilización de activos

CosechaCosecha Rentabilidad de la línea de productos y por clientes % de clientes no rentables

Costos unitarios (por unidad producida, por transacción) % Ut neta sobre Vtas

Período de recuperación de inversión

33

Como nos ven

losAccionistas

CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA

IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo

1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales

2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super)

4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales

5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales

6- Ingresos x Vtas/Nro empleados

7- % Utilización de Planta

• MAXIMIZAR VALORMAXIMIZAR VALOR

•CRECIMIENTOCRECIMIENTO•y DIVERSIFICACIONy DIVERSIFICACION

•PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD


34

La forma mas elevada que la actividad humana puede alcanzar es el aprendizaje... o sea comprensión,

Comprender es ser libre…

Quienes responden al fracaso de otros con enojo,

son esclavos de la pasión son esclavos de la pasión y no aprenden nada.y no aprenden nada.

SPINOZASPINOZA

PerspectivaPerspectivadel del

ClienteCliente

Como funciona la propuesta de valor en los ‘segmentos

meta’ de mercado, y sus

clientes.Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

36

1.- Disciplina de Excelencia 1.- Disciplina de Excelencia OperacionalOperacional

Producir, distribuir y comercializar productos y servicios a una un costocosto siempresiempre másmás bajobajo que la competenciaque la competencia. .

El concepto central es el de poder asociar costos El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.y activos con las actividades que generan valor.

Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente.

Ing. Carlos A. Conti - 2009

IMAGEN buscada = Comprador inteligente

Precio

Calidad Tiempo

Selección

ATRIBUTOS del Producto Servicio

IMAGEN

MARCA

Servicio

Relaciones

Relación adecuada SON REQUISIT

O

SON REQUISIT

O

DIFERENCIADORES

37

II. Disciplina de Liderazgo de II. Disciplina de Liderazgo de Producto Producto Diferenciación = ofrecer un “valor” único, exclusivo y especial

Su competitividad tiene que ver con la calidad, Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación y funcionalidad del producto o servicio.innovación y funcionalidad del producto o servicio.


Productos de alto desempeño y funcionalidad

Nivel Top de mercado

TIEMPO=Primeros en salir al mercado‘time to market’ IMAGEN

buscada=

“El mejor

producto”

IMAGEN

MARCA

Precio Calidad

ATRIBUTOS Producto Servicio

SON REQUISIT

O

SON REQUISIT

O

DIFERENCIADORES

Servicio

Relaciones

Relación adecuada

38

III. Disciplina de Intimidad con el III. Disciplina de Intimidad con el Cliente Cliente

( Focalización ) ( Focalización ) Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes específicos (target), más que lo que les

señala el mercado.

Se especializan en una relación única y duradera con sus Clientes.


Servicio integral y único de las solucionesproporcionadas

Relaciones duraderas basadas en resultados

para los clientes

IMAGEN buscada =

“Proveedor de confianza”

DIFERENCIADORES

IMAGEN

MARCA

Precio

Calidad Tiempo

Selección

ATRIBUTOS del Producto Servicio

SON REQUISITO

SON REQUISITO

39

Principales indicadores estratégicosPrincipales indicadores estratégicosrelativos a los Clientes

Cuota deCuota demercadomercado

Adquisición Adquisición

de clientesde clientesAdquisición Adquisición

de clientesde clientesRetención Retención de clientesde clientesRetención Retención de clientesde clientes

Satisfacción Satisfacción de los Clientesde los ClientesSatisfacción Satisfacción

de los Clientesde los Clientes

Rentabilidad Rentabilidad de clientesde clientes


40

2 conjuntos de medidas para la perspectiva del

Cliente

Primer conjuntoPrimer conjunto:: mediciones tangiblesmediciones tangibles Satisfacción de clientes ( mediante N° de reclamos)Satisfacción de clientes ( mediante N° de reclamos) Retención de clientes por segmentoRetención de clientes por segmento Adquisición de nuevos clientes por segmentoAdquisición de nuevos clientes por segmento Rentabilidad de clientes por segmentoRentabilidad de clientes por segmento Participación de mercado por segmentoParticipación de mercado por segmento

Segundo conjuntoSegundo conjunto:: inductores del 1er inductores del 1er conjuntoconjunto

Propuesta de valorPropuesta de valor Atributos del productoAtributos del producto Imagen- PrestigioImagen- Prestigio Relaciones con los clientes-CRMRelaciones con los clientes-CRM


41

1er conjunto: Medidas tangibles1er conjunto: Medidas tangibles

Satisfacción de ClientesSatisfacción de Clientes Impulsa a la retención y adquisición de clientes. No es suficiente para lograr fidelidad, retención

y rentabilidad del cliente. Sólo si la experiencia del cliente resulta muy

satisfactoria se puede contar con la recompra.% de clientes con satisfacción mayor a un % % de clientes con satisfacción mayor a un %

deseado.deseado.

Retención de Clientes - LealtadRetención de Clientes - LealtadFácil de medir si puedo identificar a los clientes.% de crecimiento del negocio en Vtas con clientes % de crecimiento del negocio en Vtas con clientes

existentes.existentes.


42

1er conjunto: Medidas tangibles1er conjunto: Medidas tangibles

Adquisición de nuevos clientesAdquisición de nuevos clientesMide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que

la unidad de negocios atrae nuevos clientesla unidad de negocios atrae nuevos clientes Tasa de conversión de prospectos a clientesTasa de conversión de prospectos a clientes: número número

de clientes nuevos por número de consultas o visitas.de clientes nuevos por número de consultas o visitas.

Participación de mercado por segmentoParticipación de mercado por segmentoRefleja la proporción de ventas en un mercado dadoRefleja la proporción de ventas en un mercado dado

(puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes)(puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes) Cuota de las compras de los clientesCuota de las compras de los clientes o share wallet

(útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)


43

22do conjuntodo conjunto: inductores del 1: inductores del 1erer conjunto conjunto

indicadores relativos a la propuesta de valorindicadores relativos a la propuesta de valor• La propuesta de valorLa propuesta de valor se materializa mediante los se materializa mediante los atributos que la empresa suministra en sus productos y atributos que la empresa suministra en sus productos y servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en cada uno de los segmentos de clientes seleccionados.cada uno de los segmentos de clientes seleccionados.

• La propuesta de valorLa propuesta de valor es única para cada segmento es única para cada segmento /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores generales. generales. Ejemplo:Ejemplo:

Menor precio relativo a competidoresMenor precio relativo a competidores % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc% de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.


2do conjunto: inductores del 1er 2do conjunto: inductores del 1er conjuntoconjunto

Atributos relativos a la propuesta de valorAtributos relativos a la propuesta de valor

2do conjunto: inductores del 1er 2do conjunto: inductores del 1er conjuntoconjunto

Atributos relativos a la propuesta de valorAtributos relativos a la propuesta de valor

IMAGEIMAGENNCorporativCorporativaa

PRECIOPRECIO

TIEMPO

FUNCIONALIDADFUNCIONALIDAD

CALIDADCALIDADPROD/SERVPROD/SERV

C.R.M.C.R.M.Relaciones Relaciones

con el clientecon el cliente

C.R.M.C.R.M.Relaciones Relaciones

con el clientecon el cliente

VALOR VALOR percibidopercibido por el Cliente por el Cliente


CLIENTECLIENTESSCLIENTECLIENTESS

IMAGENIMAGEN

CORPORATIVACORPORATIVA

IMAGENIMAGEN

CORPORATIVACORPORATIVA

Cultura Cultura CorporativaCorporativa

IMAGEN IMAGEN SOCIAL SOCIAL de de la ORGANIZACIÓNla ORGANIZACIÓN

IMAGEN IMAGEN SOCIAL SOCIAL de de la ORGANIZACIÓNla ORGANIZACIÓN

Personalidad

Corporativa

IMAGEN

INTENCIONALINTENCIONAL

Políticas FormalesPolíticas Formales

Sistema SOFT

ComportamientoComportamiento

CorporativoCorporativo

Sistema HARDSistema HARD

Políticas FuncionalesPolíticas Funcionales

IMAGEN FUNCIONALIMAGEN FUNCIONAL

La IMAGEN en la mente del ClienteLa IMAGEN en la mente del Cliente


46

2do conjunto:2do conjunto: inductores del 1er conjunto inductores del 1er conjunto

Indicadores relativos a la propuesta de Indicadores relativos a la propuesta de valorvalor

Imagen y PrestigioImagen y Prestigio Refleja los factores Refleja los factores intangiblesintangibles que atraen al que atraen al

clientecliente Las preferencias por ciertas marcas denotan el Las preferencias por ciertas marcas denotan el

poder de la imagen y la reputación de una firma poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos seleccionados.en los segmentos seleccionados.

Para explotar los atributos de imagen y reputación se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa.

Ejemplos:Ejemplos: Participación de mercado con artículos clave Participación de mercado con artículos clave

(que mejor representen la imagen)(que mejor representen la imagen) Precios ‘premiun’ logrados en esos artículosPrecios ‘premiun’ logrados en esos artículos


47

2do conjunto:Inductores del primer 2do conjunto:Inductores del primer conjuntoconjunto

Indicadores relativos a la propuesta de valorIndicadores relativos a la propuesta de valor

Relación con los ClientesRelación con los Clientes

La entrega del producto, incluyendo dimensión de la respuesta y plazo de entrega

Sensación del cliente respecto de comprar en esa empresa

Compromisos a largo plazo logrados Ejemplos:Ejemplos:

Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant. Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant. de HS. de servicio)de HS. de servicio)

Gente experta ( meses de expertise en su puesto)Gente experta ( meses de expertise en su puesto) Vinculación sistemas de información proveedor – Vinculación sistemas de información proveedor –

cliente: % de negocios efectuados por vía cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica)electrónica)

% de artículos clave agotados (vta al público) % de artículos clave agotados (vta al público)


48

Capacidad

Competencias

Alineación

Confiabilidad

Satisfacción

Capacidad

Competencias

Alineación

Confiabilidad

Satisfacción

PersonasPersonasPersonasPersonas

Tiempos de entrega

Costos competitivos

Eficacia

Productividad

Innovación

Consecuencias para el Cliente

Tiempos de entrega

Costos competitivos

Eficacia

Productividad

Innovación

Consecuencias para el Cliente

ProcesosProcesosProcesosProcesos

ConvenienciaConveniencia

DesempeñoDesempeño

Satisfacción de Satisfacción de expectativasexpectativas

FuncionalidadFuncionalidad

AtributosAtributos

PrecioPrecio

DistribuciónDistribución

ConvenienciaConveniencia

DesempeñoDesempeño

Satisfacción de Satisfacción de expectativasexpectativas

FuncionalidadFuncionalidad

AtributosAtributos

PrecioPrecio

DistribuciónDistribución

Propuesta Propuesta de Valorde ValorPropuesta Propuesta de Valorde Valor

Sensibilidad al Sensibilidad al productoproducto

Sensibilidad al precioSensibilidad al precio

Compra inicial / Compra inicial / repetidarepetida

‘‘Buena onda’ a otras Buena onda’ a otras personaspersonas

Juicios generalesJuicios generales

QuejasQuejas

‘‘Mala onda’ a otras Mala onda’ a otras personaspersonas

Sensibilidad al Sensibilidad al productoproducto

Sensibilidad al precioSensibilidad al precio

Compra inicial / Compra inicial / repetidarepetida

‘‘Buena onda’ a otras Buena onda’ a otras personaspersonas

Juicios generalesJuicios generales

QuejasQuejas

‘‘Mala onda’ a otras Mala onda’ a otras personaspersonas

Comportamiento del Cliente

Comportamiento del Cliente

La integración horizontal de la empresa con el Cliente

Participación Participación de mercadode mercado

CrecimientoCrecimiento

Imagen Imagen

Acumulación Acumulación de activosde activos

Creación de Creación de riquezariqueza

Participación Participación de mercadode mercado

CrecimientoCrecimiento

Imagen Imagen

Acumulación Acumulación de activosde activos

Creación de Creación de riquezariqueza

ResultadosResultadosResultadosResultados


49

CASO ABeGe = Visión del Cliente CASO ABeGe = Visión del Cliente


8- % Share por mercado y por Producto

9- % Precio Producto ‘Basico’ Vs Competencia

10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales

11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado

• MAYOR MAYOR SATISFACCION SATISFACCION del CLIENTEdel CLIENTE

• MEJORAR MEJORAR IMAGENIMAGEN

Como Como nosnosve elve el

ClienteCliente


Perspectiva de losPerspectiva de los procesos procesos

internosinternosCómo funciona la cadena de

valor del negocio y los

Procesos Clave con sus

actividades.Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

La “satisfacción de los La “satisfacción de los accionistas” accionistas”

y la y la “satisfacción de los clientes”“satisfacción de los clientes” son consecuencia o resultado son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio.de la Estrategia del Negocio.

Las organizaciones ejecutan la Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de los estrategia a través de los

Procesos.Procesos.

No son No son los productoslos productos y servicios... y servicios...

sino los sino los PProcesosrocesos que los creanque los crean,,

los que llevan a laslos que llevan a las empresas empresas

al éxito al éxito en el largo plazoen el largo plazo......Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

52

AnálisisAnálisis de la Cadena de de la Cadena de ValorValor

C.R.MC.R.Myy

Pos venta

Crear el

Producto

Deter- minar

loscanales

Comercia -lizar yvender

Distribu-ción

y Servicios

Entenderel

mercado

Proceso Operativo ServicioServicio Feed-BackFeed-Back

Las necesidades y deseos del Cliente son identificadas

Las necesidades y deseos del Cliente son satisfechas

Time to Market

Proceso de Proceso de InnovaciónInnovación

Gestionar el riesgo de la cadena Gestionar el riesgo de la cadena

Estrategias para gestionar el NegocioEstrategias para gestionar el Negocio

Seleccionar Seleccionar los los

segmentos segmentos rentablesrentables

Seleccionar Seleccionar los los

segmentos segmentos rentablesrentables

Escoger Escoger canalescanales

para cada para cada segmentosegmento

Escoger Escoger canalescanales

para cada para cada segmentosegmento

Calidad Calidad de de

servicioservicio

Calidad Calidad de de

servicioservicio

VentaVentacruzadacruzada VentaVenta

cruzadacruzada

Indicadores estratégicosIndicadores estratégicosIng Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

53

PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO 1.- Comprender el mercado y los clientes1.- Comprender el mercado y los clientes

2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificaciónel esquema de crecimiento y diversificación

2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificaciónel esquema de crecimiento y diversificación

33.- Comercializar y vender los productos y servicios.- Comercializar y vender los productos y servicios33.- Comercializar y vender los productos y servicios.- Comercializar y vender los productos y servicios

4.- Producir y entregar los productos y servicios4.- Producir y entregar los productos y servicios4.- Producir y entregar los productos y servicios4.- Producir y entregar los productos y servicios

6.- Facturar y cobrar a los clientes6.- Facturar y cobrar a los clientes 6.- Facturar y cobrar a los clientes6.- Facturar y cobrar a los clientes

5.- Dar servicio pos venta a los clientes5.- Dar servicio pos venta a los clientes5.- Dar servicio pos venta a los clientes5.- Dar servicio pos venta a los clientes


54

La empresa vista como La empresa vista como

un Proceso de satisfacción un Proceso de satisfacción

de las necesidades de los de las necesidades de los clientesclientes

1

1.1. Identificación Identificación de las de las

Necesidades Necesidades de los Clientesde los Clientes

2 3 4

2. Ciclo de 2. Ciclo de InnovaciónInnovación

3. Ciclo de 3. Ciclo de operacionesoperaciones

4. Ciclo de 4. Ciclo de servicios servicios post ventapost venta

5

5. Satisfacción 5. Satisfacción de las de las

NecesidadesNecesidadesde los clientesde los clientes


55

INNOVACIONINNOVACION Toda organización la necesita como Toda organización la necesita como

capacidad esencialcapacidad esencial

La INNOVACIÓN La INNOVACIÓN es un activoes un activo intangible intangible

que no se puede comprar, no se puede alquilar, que no se puede comprar, no se puede alquilar,

ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.

Máquinas, herramientas, sistemas, documentos... Máquinas, herramientas, sistemas, documentos... NADA DE ESO genera innovación. NADA DE ESO genera innovación.

Sólo las personas y nada más que las Sólo las personas y nada más que las personas... pueden innovar...!personas... pueden innovar...!

56

Ciclo de innovaciónCiclo de innovaciónEs preciso registrar el rendimiento Es preciso registrar el rendimiento

de la inversión en innovaciónde la inversión en innovación

Indicadores relacionados con Indicadores relacionados con el proceso de investigaciónel proceso de investigación

Porcentaje de ingresos provenientes de Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos.nuevos productos.

Introducción de nuevos productos en Introducción de nuevos productos en relación a la competencia.relación a la competencia.

Introducción de nuevos productos en Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado.relación con lo planeado.

Monto inversión en I&D / Monto de Vtas


57

Ciclo de innovaciónCiclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento Es preciso registrar el rendimiento

en innovaciónen innovación

Indicadores relacionados con Indicadores relacionados con el desarrollo del productoel desarrollo del producto

% de productos para los cuales el 1er diseño cumple con las especificaciones del cliente.Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado.Time to Market (días promedio del ciclo de diseño) Productos lanzados Vs Cant. planeada


58

Proceso operativoProceso operativo Claves: Costos – Operaciones- Ciclo

Enfatiza la entrega eficiente, Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos consistente y oportuna de los productos

a los clientes existentes.a los clientes existentes. Posibles indicadores:

Costos (relación costos vs precio de venta)Costos (relación costos vs precio de venta) Calidad (índices de reclamos o rechazos)Calidad (índices de reclamos o rechazos) Duración ciclo ( lead-time) entrega a clientesDuración ciclo ( lead-time) entrega a clientes Lead Time de entrega de proveedoresLead Time de entrega de proveedores


59

Servicio Post VentaServicio Post VentaClavesClaves: Trabajo en equipo- : Trabajo en equipo-

Eficiencia-Tiempos y mermasEficiencia-Tiempos y mermas

Incluye actividades de garantía y reparaciones,

tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.

Ejemplos de indicadoresEjemplos de indicadores Velocidad de respuesta a reclamosVelocidad de respuesta a reclamos Indicadores de costo asociado (costo reparaciones)Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente

que se solucionan en 1ra vez.que se solucionan en 1ra vez. % de devoluciones en monto / Monto de Vtas% de devoluciones en monto / Monto de Vtas % de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas% de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas


60

CASO ABeGe =Visión de Procesos Internos CASO ABeGe =Visión de Procesos Internos


12- Costos unitarios indirectos por producto / Vtas totales del producto

13- Cant. Unid./ Nro empleados

14- Rotación total de Inventarios

15- Nuevos Productos

• OPTIMIZACION OPTIMIZACION DEDE PROCESOS PROCESOS

• MAYOR MAYOR PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

En queEn quedebemosdebemossobresalirsobresalir


• INNOVACIONINNOVACION

Perspectiva Perspectiva del aprendizaje del aprendizaje

y crecimientoy crecimientoLa formación y crecimiento

de una organizacion proviene de tres fuentes

principales:

• RR.HH.,

• Sistemas e Infraestructura

• Clima laboral, Sistemas y procedimientosIng Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009

62

CapitalHumano

HabilidadesConocimientosCompetencias

Capital Relacional

Relaciones de CalidadRedes- ConductasClima laboral

Capital EstructuralEstructurasProcesos y Sistemas

Aprendizaje y crecimiento


63Fu

turo

Fu

turo

Pre

sen

tP

resen

tee

Satisfacción del Personal

Estructura del Personal

Competencias de las Personas

Estabilidad: retener talento

Liderazgo

Re-legitimar el error: innovación y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condición de logro.

Cultura y Filosofía de Negocio

Procesos de Reflexión Estratégica

Estructura de la Organización

Propiedad Intelectual

Tecnología de Proceso

Tecnología de Producto

Procesos de Apoyo

Procesos de Captación de Conocimiento

Mecanismos de Transmisión y Comunicación

Tecnología de la Información

Base de Clientes Relevantes

Lealtad de Clientes

Intensidad de la Relación con Clientes

Satisfacción de Clientes

Procesos Apoyo y Servicio al Cliente

Cercanía al Mercado

Notoriedad de Marca(s)

Reputación/ Nombre de Empresa

Alianzas Estratégicas

Interrelación con Proveedores

Interrelación con Otros Agentes

Mejorar Competencias

Capacidad de innovación de personas y equipos

Cultura del cambio

Capacidad de mejora/ Recreación de la base de clientes

Proceso de innovación

Capital Capital IntelectualIntelectual

Capital Capital HumanoHumano

Capital Capital RelacionaRelaciona

ll

Capital Capital EstructuralEstructural

64

Aprendizaje Aprendizaje y crecimiento y crecimiento

Resalta la importancia de invertir para el futuro

Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivaspara conseguir resultados en las otras tres perspectivas.

La experiencia muestra que existen tres categorías principales de variables: Las capacidades de los empleados Las capacidades de los empleados (competencias)(competencias) La infraestructura de sistemas de información y los La infraestructura de sistemas de información y los

procedimientos administrativosprocedimientos administrativos Motivación y compromiso, delegación de poder y Motivación y compromiso, delegación de poder y

coherencia de objetivos (clima laboral)coherencia de objetivos (clima laboral)


65

PROCESOS DE APOYO AL PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTOCRECIMIENTO1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- 1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.-

CompetenciasCompetencias

2.- 2.- Gestionar los recursos de información

55.- Gestionar los recursos financieros y fisicos.- Gestionar los recursos financieros y fisicos

6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente

3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización

4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas


66

La capacidad para ejecutar la La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de estrategia se basa en la capacidad de

la organización la organización para aprender, para aprender, adaptarse y creceradaptarse y crecer.

IndicadoreIndicadoress

claveclave

Medios Clima laboralClima laboral

Competenciasdel personalCompetenciasdel personal Infraestructura

TecnológicaInfraestructura

Tecnológica

FinanzasFinanzasClientesClientesProcesosProcesos

FinanzasFinanzasClientesClientesProcesosProcesos

Satisfacción Satisfacción y compromisoy compromisodel empleadodel empleado

Satisfacción Satisfacción y compromisoy compromisodel empleadodel empleado

Retención delRetención delempleadoempleado

Retención delRetención delempleadoempleado

ProductividadProductividaddel empleadodel empleado

ProductividadProductividaddel empleadodel empleado


67

2 conjuntos de medidas 2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los para la perspectiva de los

RR.HHRR.HH

Primer conjunto: mediciones tangibles Satisfacción del empleadoSatisfacción del empleado Retención del empleadoRetención del empleado Productividad del empleadoProductividad del empleado

Segundo conjunto: inductores del 1er conjunto

Capacidades de los sistemas de informaciónCapacidades de los sistemas de información Tecnología - Organización- RecursosTecnología - Organización- Recursos Trabajadores formados=competencias=recalificaciónrecalificación Clima laboralClima laboral


68

1er Conjunto 1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los Indicadores tangibles sobre los

EmpleadosEmpleados

La satisfacción del empleadoLa satisfacción del empleado

La retención del empleado

La productividad del empleado La productividad del empleado (capacitación – incentivos)(capacitación – incentivos)


69

La satisfacción La satisfacción del empleado del empleado

Trabajadores motivados Medir satisfacción del empleado implica

reconocer que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de máxima importancia en la mayoría de las organizaciones.

Indicador: índice global de la satisfacción del empleado (frecuencia anual).

Variables: información, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfacción gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compañeros, herramientas de trabajo.


http://www.adecco.com.mx/servicios/imagenes/fotoconsultoria.jpg

70

La retención La retención del empleado del empleado

El concepto subyacente al medir la retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual.

Indicador: porcentaje de rotación del personal clave.

N° de Promociones internas


71

La productividad La productividad del empleadodel empleado

Relaciona el resultado producido por Vtas con

el N°de empleados o bien con su costo laboral.

Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así

como la mejora de los procesos y procedimientos. Indicador sencilloIndicador sencillo:: Ingresos por N° empleados

o bien:o bien: ingresos por costo laboral de empleados

(si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades)

% de premios o incentivos sobre el total de % de premios o incentivos sobre el total de remuneraciones pagado.remuneraciones pagado.


http://www.consein.com/images/lat-productividad.gif

http://www.consein.com/images/lat-productividad.gif

72

2do Conjunto2do ConjuntoLa estructura de los La estructura de los

sistemas de informaciónsistemas de información Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente

su tarea necesitan de excelente información sobre: Los clientes – C.R.M.- analisis por cubos Los procesos internos y procedimientos Las consecuencias financieras de sus decisiones

Indicadores: grado de cobertura estratégicaIndicadores: grado de cobertura estratégica Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad

disponible, en tiempo real.disponible, en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden público y Porcentaje de empleados que atienden público y

que disponen de acceso on-line a la información.que disponen de acceso on-line a la información.


73

ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N ( N

dimensiones)dimensiones)

Cubos multidimensionales: permiten la visión de ‘los hechos’ por N

dimensiones

ENE

FEB

MAR

P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C

NONE

Cuyo

MPlataEj: Venta de productos

por ABC,

por región,

por mes


74

Las competencias son todas aquellasLas competencias son todas aquellas caractercaracteriisticas personales requeridas para sticas personales requeridas para

desempeñar un desempeñar un cconjunto de actividades clave en el onjunto de actividades clave en el más alto nivel de rendimiento.más alto nivel de rendimiento.

Son todos los requisitos para serSon todos los requisitos para ser competente competente en la ejecución de un puesto o actividad.en la ejecución de un puesto o actividad.

Las competencias son todas aquellasLas competencias son todas aquellas caractercaracteriisticas personales requeridas para sticas personales requeridas para

desempeñar un desempeñar un cconjunto de actividades clave en el onjunto de actividades clave en el más alto nivel de rendimiento.más alto nivel de rendimiento.

Son todos los requisitos para serSon todos los requisitos para ser competente competente en la ejecución de un puesto o actividad.en la ejecución de un puesto o actividad.

Trabajadores formados = Trabajadores formados = CompetenciasCompetencias

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

1.1. Características personalesCaracterísticas personales:: conocimientos, destrezas, conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc.aptitudes, rasgos, motivos, etc.

2. Actividades claves:2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro deaquellas que conducen al logro de resultados de impacto.resultados de impacto.

3.3. Alto nivel de eficacia:Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de desempeñar la actividad no de

cualquier manera, sino del modo más favorable para la organizacióncualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.


75

• HabilidadesHabilidades

• ConocimientosConocimientos

• Rol socialRol social

• Autoimagen Autoimagen

• Caracteristicas o Caracteristicas o razgosrazgos

• Motivación intrínsecaMotivación intrínseca

Modelo del iceberg de competencias Modelo del iceberg de competencias gerencialesgerenciales


76

ClimaClima: Motivación, delegación : Motivación, delegación de poder y coherencia de de poder y coherencia de

objetivosobjetivos

AlgunosAlgunos indicadores de indicadores de motivación:motivación:

Número de sugerencias por empleado

Número de sugerencias puestas Número de sugerencias puestas en práctica.en práctica.


77

Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de

objetivos

Indicadores sobre la coherencia de Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizaciónobjetivos individuales y de la organización

Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mandomando

Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mandoPorcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando Porcentaje de directivos con metas alineadas con el Porcentaje de directivos con metas alineadas con el

cuadro de mandocuadro de mando Porcentaje de empleados con metas alineadas con el Porcentaje de empleados con metas alineadas con el

cuadro de mandocuadro de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metasPorcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metasPorcentaje de empleados que alcanzaron sus metas


78

Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de

objetivos

Indicadores sobre la coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización.individuales y de la organización.

Indicador: encuestas periódicas a los empleadosIndicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando las respuestas en:

Conciencia de la marca: Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia “he oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no me ha afectado”pero todavía no me ha afectado”

Cliente: Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopción del cuadro de mando”a partir de la adopción del cuadro de mando”

Preferencia por la marca: Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy “ Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresaayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa

Lealtad hacia la marca: Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que más gente se una a nosotros”Estoy intentando que más gente se una a nosotros”


79

Como Como podemospodemoscontinuarcontinuar

mejorando mejorando y creando y creando

valorvalor

CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTOCASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO


16- Experiencia en meses FFab. Y FVtas Vs Año anterior

17- Inversión en capacitación / Vtas Totales

18- Inversión en I+D / Vtas Totales

19- % Rotación personal clave

20- Indice de Motivación

21- Ingresos por vendedor

DESARROLLAR DESARROLLAR

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

DEL PERSONALDEL PERSONAL

I+DI+D

CLIMA LABORALCLIMA LABORAL


80

•Use sólo indicadores críticos de acuerdo a la Use sólo indicadores críticos de acuerdo a la estrategia. Mire el árbol, pero también el estrategia. Mire el árbol, pero también el bosque.bosque.

•Asigne responsables de rendición de cuentas Asigne responsables de rendición de cuentas del BSC del BSC

• ¡Gatee antes de caminar... camine antes de ¡Gatee antes de caminar... camine antes de correr!... Arranque con pocos indicadores a la correr!... Arranque con pocos indicadores a la vezvez

•Si no piensa mejorarlo... no lo mida !Si no piensa mejorarlo... no lo mida !

•Detrás de todo resultado hay una explicación... Detrás de todo resultado hay una explicación... ¡Conózcala!¡Conózcala!

•El tablero es dinámico ... adáptese y cambie El tablero es dinámico ... adáptese y cambie regularmente si hace falta!regularmente si hace falta!

Últimas Últimas Recomendaciones Recomendaciones


81

¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!

por por vuestra vuestra

Atención...Atención...

¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!

por por vuestra vuestra

Atención...Atención...

Ing Carlos Conti

www.estrategiza.com.ar

Hay quienes Hay quienes

no se imaginan no se imaginan

lo que está pasando.lo que está pasando.

Hay quienes observan Hay quienes observan lo que está pasando.lo que está pasando.

Hay quienes saben Hay quienes saben muy bien lo que está muy bien lo que está

pasandopasando.

Hay quienes intervienen para

que algo pase.

Business

Presentacion Balanced ScoreCard - Estrategiza- 2010