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Como el resto de los Estados de la República, en estos díasSonora enfrenta el reto de atender la reforma al artículo 134constitucional, donde se establece que “Los recursos económicosde que dispongan la Federación, los estados, los municipios, elDistrito Federal y los órganos político-administrativos de susdemarcaciones territoriales, se administrarán con eficiencia,eficacia, economía, transparencia y honradez para satisfacer losobjetivos a los que estén destinados.”

Lo que se busca con esta reforma es dar respuesta a la cada vezmás fuerte demanda de los ciudadanos de que sus Gobiernos,cualquiera que sea el nivel, les demuestren el uso correcto de losrecursos, mediante mecanismos que permitan la certidumbre deque el ejercicio de los presupuestos públicos se ve reflejado enresultados que los benefician directamente. El presente trabajoes un recuento de los avances de Sonora en esta materia, inclusoantes de publicada la citada reforma constitucional.

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IntroducciónA partir del año 2004 Sonora inició un esfuerzo dereforma presupuestal que incorporó estos componentescomo base de su proceso de Planeación, Programacióny Presupuestación. Cuenta ya con 6 años de experienciaen PBR, lo que nos permite afirmar posee experienciasuficiente y de soporte para que en el mediano plazo seconsolide la Evaluación del Desempeño y el Presupuestobasado en Resultados.

AntecedentesLa evolución de proceso de Planeación,Programación, Presupuestación del Gobierno delEstado de Sonora que se presenta en dos etapas: laprimera inicia en 1976 como parte del programade reforma administrativa que inició con diversasactividades encaminadas a modernizar su sistemapresupuestario y termina en el año 2004 cuando con laimplementación de la Nueva Estructura Programática(NEP) se dan los primeros pasos para adoptar elPresupuesto Basado en Resultados.

De acuerdo con Haaz (2002), la primer acciónque dio inicio a la modernización presupuestal fue lacreación de la Unidad de Programación y Presupuestoen 1977; así, el Gobierno del Estado de Sonoracomenzó un proceso de a modernización de su sistemapresupuestario, con la finalidad de procurar darcoherencia al programa de Gobierno en sus aspectoseconómicos y sociales, y vincular las decisiones políticascon el gasto público.1

1 Haaz 2002. Alberto. La Experiencia de la Planeación y Presupuesto en la Administración Pública de Sonora 1979-2002. ISAP. 2002.Alejandra Astorga Castro, Directora General de Política y Control Presupuestal en la Subsecretaría de Egresos de la Secretaría de Hacienda del Gobierno de Sonora

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C.P. Alejandro López CaballeroSecretario de Hacienda del Estado de Sonora

Fue en 1977 cuando el sistema de presupuestacióndel Gobierno Estatal de Sonora adoptó la técnica del Presupuestopor Programas (PPP) en un área piloto y en 1978, semanejó de manera total el presupuesto de egresos delEstado con orientación programática, lo cual se perfeccionó en los años posteriores, siendo Secretario de Programación y Presupuesto el Lic. Marco Antonio Cubillas Estrada, quien en años previos fue funcionario federal impulsor de la técnica del PPP a nivel nacional:

Para la formulación del presupuesto de 1979,se creó la Comisión de Gasto - Financiamiento,cuya función principal fue establecer el monto delpresupuesto estatal y recomendar su distribución.

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Entonces, se diseñaron formatos especiales para lapresupuestación con orientaciones programática enlos que se establecían la denominación de programasy subprogramas, la justificación y objetivos de losprogramas y subprogramas, el análisis programáticoy metas, la denominación de unidades responsables,la clasificación del objeto del gasto y el analítico departidas.

La estructura programática del presupuesto estatalde egresos, se integró con 10 programas y una ampliacantidad de subprogramas que se asignaron bajo la responsabilidadde su ejecución a las dependencias y unidadescorrespondientes. La estructura de programas correspondíaa la estructura de funciones gubernamentales y dela administración pública del estado.

Durante más de 16 años se mantuvo en uso laestructura programática con “Programas y Subprogramas”,que corresponden a una clasificaciónfuncional y sectorial de la gestión pública estatal;Administración; Prestación de servicios; Fomento;Promoción; Regulación, etc. Sus contenidosfueron Objetivos y Metas que no expresaban claramentequé se buscaba a cambio de los recursospresupuéstales.

Para el año 2003, el Catálogo de Programasy Subprogramas vigente de la administraciónpública estatal comprendía 139 Programas y 786Subprogramas.

Avances en Materia de PBREn el año 2004, se estableció como uno de losseis ejes rectores del Plan Estatal de Desarrollo 2004 –2009, el de Gobierno Eficiente y Honesto. En torno aéste eje se definió la estrategia de impulsar un gobiernoorientado a los resultados; y para ello, entre las líneasde acción planteadas las siguientes:

• Incorporar en el marco de una reforma presupuestal, mecanismos que permitieran vincular la asignación de recursos públicos a los resultados de los programas y proyectos.• Alinear, mediante ejercicios de planeaciónestratégica, la visión y misión de cada unidad

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administrativa con la visión y misión global delGobierno del Estado para garantizar que cadaacción, cada proyecto y cada programa, esténadecuadamente articulados con los grandesobjetivos de los sonorenses.

Otra estrategia se refirió a Establecer sistemasmodernos de evaluación y autocontrol, incluyendo lassiguientes líneas de acción, entre otras:• Construir un sistema integral de indicadores dedesempeño, vinculado a los objetivos y las metasespecíficas del Plan Estatal de Desarrollo y de losProgramas de administración pública estatal.• Evaluar en forma integral los programassustantivos a cargo del Gobierno del Estadoa partir de indicadores de resultados y de surentabilidad social.

En consecuencia, la reforma presupuestal seimplementó a partir del proceso de programación –presupuestación para el ejercicio fiscal 2004 y se basóen los siguientes componentes esenciales:• El Sistema Integral de la Información de la AdministraciónFinanciera (SIIAF). Soporte fundamentaldel éxito de la reforma por tratarse de unsistema unificador y facilitador del proceso de PPPy de ejercicio presupuestal y rendición de cuentas.• El Sistema de Evaluación del Desempeño (SED)• La Nueva Estructura Programática (NEP)

Características de la NEPLa Nueva Estructura Programática tuvo comoobjetivo principal dar orden y mejor dirección al gastopúblico estatal, asegurando su vinculación con lasorientaciones señaladas en el Plan Estatal de Desarrollo2004 – 2009.

La NEP buscaba superar la inercia y la ausencia,en muchos casos, de reflexión y de planeación estratégicaen la preparación del presupuesto público estatal, asícomo desarrollar mecanismos de control, evaluación yrendición de cuentas para identificar con claridad laeficiencia con que se asigna y ejerce el gasto público encada dependencia, entidad y unidad administrativa.

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Para ello, todas las acciones de gobierno yadministración pública se clasificaron de acuerdo consus naturalezas y fines, en forma tal que se configuróuna Estructura Programática mediante la cual seordenó la gestión y el gasto público, con las siguientescaracterísticas:

1. La categoría superior de la clasificación de lasacciones públicas estuvo constituida por los seisEjes Rectores del Plan Estatal de Desarrollo 2004– 2009.

2. Los Programas relativos a cada uno de dichos Ejes,corresponden a los objetivos establecidos en el Plan.

3. Cada Programa se dividió en: Actividadesinstitucionales; Proyectos estratégicos; y Proyectosde inversión, en los casos necesarios.

4. Las Actividades institucionales correspondieron aconjuntos de acciones relativas al cumplimientode la misión fundamental de las unidadesresponsables.

5. Los Proyectos estratégicos comprendieronconjuntos de acciones orientadas a la innovación,el mejoramiento y la elevación de la eficienciay calidad en determinados servicios públicos,sustantivos o de apoyo técnico y administrativo.

6. Los Proyectos de inversión, son relativos a obraspúblicas o para apoyo al fomento de actividadesproductivas.

7. Los Elementos programáticos que deben contenerlas Actividades (o Procesos en que se desagreguen)y los Proyectos estratégicos.

8. Se establecieron indicadores estratégicos para cadaeje rector; de Impacto y de Resultados, por cadaProceso ó Proyecto Estratégico; y de Productos,por cada Línea de Acción (Metas tradicionales).

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El diseño de la NEP en 2003 estuvo a cargo de Alberto Haaz Díaz:

Esto fue en equipo de trabajo con José Antonio Castillo García y Jesús Ramón Moya Grijalva. Los tres ya habían sido directores generales de Presupuesto, y el tercero volvió a ocupar ese cargo. El titular de la secretaría de Finanzas –luego Hacienda- era Guillermo Hopkins.

José Antonio Castillo García, Director General de Evaluación y Seguimiento de la Secretaría de Hacienda.

Jesús Ramón Moya Grijalva, Director General Administrativo del H. Congreso del Estado.

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Cómo se implementó1. En el último trimestre del año 2003 se efectuaronreuniones con los funcionarios responsables deplaneación y administración de las dependenciasy entidades de la Administración Pública Estatal,a fin de:• Explicar la Nueva Estructura Programática• Acordar lo relativo a los Programas,Actividades institucionales y Procesos,Proyectos estratégicos y Proyectos deinversión, que deberán establecerse comocategorías programáticas de la NEP.• Capacitar para la programación y el diseñode indicadores que deberán establecerse.

2. Los primeros dos ejercicios presupuestales(2004 y 2005) se dio seguimiento y asesoría a lasdependencias y entidades durante el momentometodológico de la Programación (previos al dela Presupuestación). Esto para asegurar que secumpliera cabalmente con la estructura requeriday para afinar y hacer los ajustes necesarios.

3. Se construyeron y durante seis años se evaluaron170 indicadores estratégicos que forman parte delSistema Estatal de Indicadores. Éstos indicadoresestán agrupados de acuerdo a los ejes rectos delPlan y permiten obtener mayores elementosde análisis y aprobar el Proyecto de gasto quepresenta el ejecutivo cada año ante el H. Congresodel Estado.

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Qué Problemas se Presentaron• La falta de metodología en el diseño de losindicadores de impacto, de resultados y deproductos, ocasionó deficiencia tanto en éstoscomo en las metas, que posteriormente nopermitieron la evaluación consistente de losresultados.• La no implementación de presupuestos base ceroaunado a un número creciente de líneas de acciónpor presupuestar, ocasionó mayor confusión en elmomento de la Presupuestación.• La existencia de un número muy grande depresupuestos por Líneas de acción, dificultabala operación de los programas al pulverizarse elejercicio presupuestal.

Cuáles son los retos• Realizar las reformas legales necesarias paradefinir el marco legal del PBR y la Evaluación delDesempeño tanto para el Estado, sus organismosy sus municipios.o Constitución Política del Estado de Sonora.o Ley de Presupuesto de Egresos, ContabilidadGubernamental y Gasto Público Estatal;o Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estadode Sonorao Ley de Responsabilidades de los ServidoresPúblicos del Estado;o Ley de Deuda Pública del Estado;o Ley de Gobierno y AdministraciónMunicipalo Ley de Alianzas Público Privada de

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Servicioso Reglamentos, manuales,o entre otras.• Crear las instituciones encargadas de laevaluación• Definir la estructura programática, alineando losprogramas a los objetivos del Plan Nacional yEstatal de Desarrollo;• Determinar los resultados esperados de laejecución de los programas y de las asignacionespresupuestales.• Utilizar la metodología del marco lógico comoherramienta para el diseño de una nueva matriz deindicadores o para la validación de los existentes.• Seguimiento puntal de los indicadores a través deun Sistema Estatal de Evaluación.• Que la información resultante de la evaluaciónllegue a los tomadores de decisiones, para quedichas decisiones contribuyan a mejorar laorientación de los recursos hacia los objetivosestratégicos y por tanto la calidad del gastopúblico.

Fuente: http://www.indetec.gob.mx/Publicaciones/Productos/RevistaPresup2009.pdf

Alberto Haaz Díaz calidad@ahaazd.com

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