PRINCIPIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓNRicardo Pino

CENTRUM CatólicaEnero 2005

Los Indicadores de Gestión son números índice que permiten a un superior, ya sea una persona o un grupo de ellas, monitorear y controlar el resultado o el desempeño de los productos, procesos o personas que están bajo su cargo. También sirven como informadores a los grupos de interés para permitir la toma de decisiones. Podría dividirse los Indicadores de Gestión en:

- Indicadores de Producto- Indicadores de Proceso- Indicadores de Desempeño, ya sea individual o grupal.

Los indicadores de Producto están referidos a los resultados finales y visibles. Pueden estar referidos a: participación de mercado; costos; beneficios obtenidos en un tiempo dado; valor asignado por el cliente; confiabilidad del producto; etc.

Los indicadores de Proceso están referidos a la forma como se ejecutan las cosas. Reflejan el cumplimiento de estándares al interior de la empresa. Son responsabilidad del dueño del proceso. Pueden estar referidos a la cantidad de cierto material procesado por unidad de tiempo, o a las variables bajo control como son: temperatura; presión; caudal; etc. En un Banco puede ser el tiempo promedio que pasa un cliente en una agencia determinada.

Los indicadores de Desempeño individual o grupal reflejan el grado de alineamiento del personal con los estándares trazados. Puede que la persona haya recibido los estándares o que los haya establecido en coordinación con su superior, aunque se ha visto que más conveniente es esto último, ya que de esta manera se logra el compromiso del subordinado en el logro de los objetivos. Es más importante la mejora respecto a nuestro desempeño anterior que la comparación con otros.

La organización debe tomar conciencia de que solo ella puede decidir: Qué, Cómo, Cuándo y Dónde efectuar monitoreo y medición. Es poco probable que siguiendo recetas puedan aplicarse indicadores de gestión. Las empresas deben desarrollar sus propios indicadores, de acuerdo a sus metas, presupuestos, estrategia, etc.

Los indicadores tienen mayor utilidad cuando son obtenidos en tiempo real, de manera que permiten la corrección a desviaciones antes que se vuelvan inmanejables. La retroalimentación que se proporcione a un subordinado con los indicadores debe ser descriptiva y no evaluativa, salvo al final del periodo. El ir

proporcionando retroalimentación de los resultados en diversos momentos del periodo considerado, permite que la persona pueda regular su desempeño o el de su área de responsabilidad. El que proporciona la información debe verificar que esta se recibió correctamente para asegurar que las comunicaciones sean claras.

La gente debe saber lo que realmente se espera de ellas. Al asignar puestos de trabajo, se deben identificar responsabilidades, de manera que de ellas se deriven objetivos tangibles. El personal debe saber sobre qué bases va a ser evaluado. Los humanos somos seres finalistas. Se necesita conocer el porqué de lo que se nos pide y obtener reconocimiento por el trabajo bien hecho. Las empresas, por su lado, requieren desarrollar sistemas de medición que ofrezcan información sobre la gestión que están realizando, de manera de motivar la acción futura.

Para motivarse, la gente necesita saber que destaca en algo. Debe ser reconocida por el éxito. A más éxito obtenido por una persona en el pasado, aumentan las probabilidades de que repita su éxito en el futuro. Al definir indicadores se debe tener cuidado de que el sistema de medición de los mismos se encuentre controlado. Sería una lástima que las decisiones se basen en información que no es confiable.

Los indicadores deben servir como guías del desempeño. Vallas que se tratan de superar, pero que el intento por hacerlo no lleve a entorpecer la labor de otros departamentos en la empresa. Los indicadores no deben, pues, ser establecidos para cada persona o departamento sin considerar su relación con los demás miembros de la empresa.

Planteamiento de Principios Sobre los que Deben Desarrollarse los Indicadores de Gestión

Luego de la revisión que se ha efectuado de la teoría existente, y de haber definido los Indicadores de Gestión, es posible plantear una serie de principios que se derivan de lo expuesto y que pueden aplicarse para establecerlos. Estos principios, para ser válidos, deben orientar los Indicadores de tal manera que permitan a la empresa una marcha suave y efectiva hacia el logro de sus objetivos. Por otro lado, si una empresa estableciera Indicadores que contradigan estos principios, debería encontrar fricciones entre sus departamentos. Estas fricciones no permitirían a la empresa beneficiarse apropiadamente del uso de los indicadores de gestión.

Los principios planteados para los indicadores de gestión son los siguientes:

1. Deben estar alineados y subordinados a la misión de la

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organización.2. Deben ser medibles oportunamente con los recursos

existentes.3. Deben medir resultados que sean de responsabilidad del área

o persona evaluada por el indicador.4. Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia

entre miembros del mismo grupo.5. Deben reflejar la voz del cliente del proceso o persona que es

medida con el indicador.6. Deben ser analizados bajo el enfoque de la Teoría de las

Variaciones y no puntualmente.7. No deben ser usados como motivador extrínseco.8. Deben fomentar el estado de autocontrol en las personas

evaluadas.9. Deben ser definidos operacionalmente.

A continuación se pasa a explicar cada uno de estos principios:

Principio 1. Los Indicadores de Gestión Deben Estar Alineados y Subordinados a la Misión de la Organización

Todos los indicadores empleados deben estar alineados con la meta (política y objetivos) de la organización. Esta meta se deriva de la visión de la empresa, y la visión, a su vez, debe ser congruente con la misión. De aquí se desprende que los indicadores de gestión deben estar alineados con la misión de la empresa. De lo contrario la empresa se estaría dirigiendo hacia un destino que no es el que busca realmente. Los miembros de esta empresa no se sentirían identificados con la misión, ya que su enunciado no sería coherente con las acciones que la empresa promueve realmente. El personal se alinearía con lo que es recompensado por la empresa. El problema que se iría generando es que los trabajadores carecerían de identificación con la empresa, por la ambigüedad de sus mensajes, y por lo tanto, de compromiso. Es necesario mencionar que si los indicadores no están alineados con la misión, mientras más éxito se tenga en la ejecución de lo medido por el Indicador, más nos estaremos alejando de la misión de la empresa.

Puede ocurrir sin embargo, que sea la misión la que está mal redactada, que no refleje lo que realmente desean los empresarios o la Alta Dirección. En este caso el problema pasa por efectuar una reformulación de la misión, para que el personal pueda comprender el sentido de la misma.

Se considera que la misión de la organización está, a su vez, alineada con los requerimientos del mercado. Cuando esto no ocurre, la organización entera enfrenta serios problemas para vender sus productos o servicios.

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Subordinar los indicadores empleados en una empresa a la misión de la misma permite optimizar el todo y no las partes en una empresa, de acuerdo al enfoque de sistemas.

Principio 2. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Medibles Oportunamente con los Recursos Existentes

Solo con una medición adecuada se podrá obtener retroalimentación efectiva del desempeño, lo que permitirá tomar las acciones adecuadas para corregir las desviaciones. En el diseño de los indicadores debe tomarse en cuenta de manera muy importante el método de medición que se empleará, ya que la utilidad del indicador no está en sí mismo, sino en las acciones que se tomen a partir de la información que se obtenga al efectuar las mediciones.

Esto quiere decir que la medición que se establezca para el indicador debe poder darse oportunamente con los recursos existentes en la empresa. Si el indicador es costoso de medir o se tiene dificultad en conseguir la información a intervalos razonables de tiempo, no podrá emplearse data actualizada en la toma de decisiones, lo que disminuirá la efectividad de las acciones para el mejoramiento. El indicador se convertirá en un informativo de resultados pasados, más que en una herramienta de gestión.

Por otro lado, no deben quedar dudas respecto a lo que se está midiendo. El pediatra, por ejemplo, para medir la salud del niño, le mide inicialmente la talla y el peso. Esta medición le da información valiosa sobre el estado nutricional del niño, la cual complementa con otras. La talla y peso son mediciones que permiten controlar el proceso llamado "salud del niño". Además debe existir consistencia en las mediciones, para que los resultados sean comparables. En otro ejemplo se puede mencionar a los mecánicos de autos, que llevan registros de las mediciones y los servicios efectuados a los vehículos que ingresan al taller. Esta información les permite dar un mejor mantenimiento al auto cuando vuelva a ingresar al taller para un nuevo servicio.

Principio 3. Los Indicadores de Gestión Deben Medir Resultados Que Sean de Responsabilidad del Área o Persona Evaluada por el Indicador

Es positivo que los indicadores sean establecidos de común acuerdo con la persona que será evaluada con ellos. Si la persona no participó en la elaboración de los indicadores con los que será evaluado, al menos debe tener pleno conocimiento de ellos y estar de acuerdo en que reflejarán razonablemente los resultados de su gestión. De esta

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manera se busca que el trabajador también logre alinear los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales. De lo contrario no se logrará el compromiso y la persona no alineará su trabajo con lo que pretende la empresa.

Por otro lado, nadie debe ser evaluado por los resultados producidos por acontecimientos que no sean de su entera responsabilidad. Esto a la larga solo generará frustración en la persona evaluada, ya que los resultados estarán fuera de su área de influencia, que es aquella en la que él puede ejercer control. Puede que en el corto plazo las cosas salgan bien y el trabajador o departamento evaluados lleguen a ser recompensados por hechos que no siempre se debieron a su gestión, pero tarde o temprano los resultados no serán favorables y no será posible determinar dentro del departamento cuáles son las acciones que hay que tomar para mejorarlos. Al no ser capaces de ejecutar un plan efectivo de mejora, la persona o el departamento evaluados perderán interés en los resultados que arroje la medición, y se concentrarán solo en aquellas variables que sí pueden controlar.

Para asegurar que no se presentarán problemas en el empleo de los indicadores de gestión, una vez que han sido coordinados con la persona que va a ser evaluada con ellos, se debe definir operacionalmente no solo el indicador, sino también el sistema de medición que se empleará para obtener la información de la evolución de los indicadores. A veces los resultados no son lo que se espera no porque el proceso no marche como debe, sino porque la medición del mismo no fue coherente con las mediciones que se hicieron anteriormente.

Principio 4. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Trabajo en Equipo y no la Competencia Entre Miembros del Mismo Grupo

Según el enfoque de sistemas, no se puede optimizar el todo optimizando las partes. Esto nos lleva inmediatamente a considerar el trabajo en equipo. Mientras más grande sea el equipo que se considere dentro de la empresa, más nos estaremos acercando a la optimización del sistema completo. En el estado ideal, toda la empresa debe trabajar como un solo equipo.

La competencia interna es contraproducente para el logro de los objetivos de la empresa. Si bien existe la tentación de pensar que un poco de competencia puede ser sana, se enfrentan dos problemas: El primero consiste en cómo mantener la competencia interna en un nivel que sea controlable por la empresa y minimizando sus efectos negativos; El segundo es cómo efectuar una medición lo suficientemente objetiva como para que los resultados de la competencia sean aceptados por todos. Como ejemplo podría

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referirse al nombramiento que efectúan algunas empresas de su "empleado del mes". La finalidad puede ser la de otorgar el reconocimiento y poner de ejemplo a los demás trabajadores cuáles son las actitudes y desempeño valorados por la empresa. Los fines que se persiguen son, como se puede apreciar, muy buenos. En la práctica, muy rara vez un mismo trabajador es nombrado "empleado del mes" por más de una vez en un mismo año. Esto sugiere la posibilidad de que lo que se busca con más énfasis es la armonía del grupo y por tanto las premiaciones serán rotativas entre los que se desempeñan adecuadamente bien.

Las empresas deben emplear toda su energía para la competencia que enfrentan con otras empresas por conseguir y mantener clientes y no invertir tiempo y recursos en competir internamente. Lo que debe buscarse es que la empresa actúe como un sistema. Si hay competencia interna, inmediatamente aparecen fricciones entre áreas o incluso entre personas de una misma área. Las fricciones, como se ha visto, destruyen lentamente a una organización.

Principio 5. Los Indicadores de Gestión Deben Reflejar la Voz del Cliente del Proceso o Persona que es Medida con el Indicador

El veredicto final del éxito de la gestión de un proceso u proyecto determinados lo tiene el cliente de mismo, es decir, aquel que sea influenciado por este proceso o proyecto. Este cliente puede ser interno o externo a la organización.

Las empresas no existirían si no existieran clientes. Las necesidades de estos clientes van cambiando con el tiempo y las empresas deben adecuar sus procesos, productos y servicios a satisfacer de una manera cada vez mejor estas necesidades.

Debe reconocerse que existen muchas variables que no pueden ser medidas adecuadamente aún, como la moral de los trabajadores, su compromiso y lealtad hacia la empresa, la publicidad obtenida por los clientes contentos, el daño a largo plazo producido por un reclamo mal atendido, el valor de la capacitación del personal, etc. Es cierto que de una u otra forma podría tenerse información de los beneficios o perjuicios, pero lo cierto es que aún se está muy lejos de tener mediciones más o menos precisas sobre estos y otros aspectos en una empresa.

Lo que se sabe a ciencia cierta es que los clientes son los que deciden si una empresa continua o no en el mercado. Incluso en el sector público, aunque más tarde que temprano, las empresas y entidades públicas se van adecuando poco a poco a las expectativas de la población a la que sirven. Ellos son a los que se debe escuchar, ya

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que tienen la última palabra.

En un ambiente competitivo, los clientes tienen múltiples opciones y los proveedores se esfuerzan por ser los mejores ante los ojos de cada cliente. En el interior de una empresa, sin embargo, esta situación de competencia se da muy rara vez. Los clientes internos están, la gran mayoría de veces, atrapados como clientes cautivos de algún proveedor interno. No pueden escoger a quien solicitar el input que necesitan para realizar su trabajo. Por ejemplo, usualmente solo existe un departamento contable para la empresa, que brinda información, entre otras cosas, de los estados financieros. Si un departamento requiere este reporte de estados financieros con cierta periodicidad y no los recibe así del departamento contable, no puede optar por contratar a otro departamento contable que le brinde un mejor servicio. Por esta razón, si se mide el desempeño de algún departamento en la empresa, como podría ser el departamento contable de nuestro ejemplo, este indicador debe necesariamente reflejar la voz de los clientes internos a los que sirve. Solo así estaremos seguros que el desempeño fue exitoso.

Si queremos medir el desempeño de la empresa como un conjunto, los indicadores que empleemos deben reflejar la voz de sus clientes externos, los que compran y/o utilizan los productos y servicios que ofrece, de la sociedad, los accionistas, y también reflejar la voz de sus clientes internos, como son sus trabajadores. En otras palabras, la empresa debe escuchar a todos los miembros de los grupos de interés que tenga.

Principio 6. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Analizados Bajo el Enfoque de la Teoría de las Variaciones y no Puntualmente

Un indicador de gestión analizado puntualmente no nos brinda mucha información y hasta puede llevarnos a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, si se dice únicamente que las ventas de una empresa en un periodo fueron de $ 100 mil, no se podría extraer mucha información acerca del estado actual de la compañía. Se debe al menos comparar esta cifra con los costos internos y la participación de mercado para tener una mejor idea de la situación. Entonces, si se dice que la utilidad fue de $ 30 mil y se tiene una participación de mercado de 60%, se podría tender a pensar que los resultados son aceptables ya que hay utilidades y somos los líderes del mercado. Sin embargo, si alguien nos aclara luego que el año pasado la utilidad fue de $ 40 mil y la participación de mercado fue de 65%, empezaremos a pensar que algo no anda bien en la empresa.

Es la comparación a lo largo del tiempo la que nos dará información acerca de si estamos mejorando, empeorando o nos mantenemos

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dentro de los límites de un sistema estable. Los indicadores de gestión pueden establecerse para un proyecto, como por ejemplo si se va a construir una casa, establecemos el indicador "tiempo de ejecución" como una variable a controlar. Sin embargo, la única forma de establecer un tiempo meta, por ejemplo 3 meses para terminar una construcción, solo es posible si se cuenta con información previa de lo que demora construir una casa con los recursos que estoy asignando al proyecto. La utilidad de los indicadores de gestión está en el hecho de que pueden emplearse varias veces a lo largo del tiempo, para efectuar comparaciones entre los objetivos trazados y la situación real.

Los Indicadores de Gestión se deben establecer con el principio de empresa en marcha. Es decir, se establecen para ser utilizados a lo largo del tiempo y no solo para un periodo en particular. Es más, la fuerza de los indicadores radica en que sirven de base para efectuar comparaciones con desempeños pasados. Se ha mostrado que, según la Teoría de las Variaciones, todo evento repetitivo debe ser analizado estadísticamente, ya que se debe aceptar el hecho de que no existen en la naturaleza dos entidades que sean iguales. Esto quiere decir que hay variaciones que no necesariamente se deben a que una entidad o resultado sea mejor que otro, sino a causas aleatorias. Los indicadores de gestión son medidas repetitivas y deben ser analizados estadísticamente, con el empleo de gráficos de control.

Como ejemplo podemos dar que todos los meses, los medios de comunicación difunden el resultado del PBI peruano. Si este muestra un crecimiento respecto al periodo anterior, se tiende a pensar que vamos por el camino correcto. Si por el contrario ha disminuido, tenemos al Ministro de Economía tratando de explicar al país a qué se debió la caída. Lo cierto es que parte de la variación es producida por causas aleatorias que no pueden ser atribuidas a la gestión puntual del Ministro de Economía.

Para poder efectuar comparaciones se requiere contar con varios datos obtenidos a lo largo del tiempo, esto refuerza el principio 2 que planteamos arriba. También debemos comprender que las comparaciones son efectuadas estadísticamente entre resultados del indicador obtenidos bajo la gestión de un proceso. Es decir, las comparaciones son entre resultados del proceso obtenidos anteriormente y los resultados obtenidos en la actualidad. Comparar un indicador con una meta arbitraria no tiene mucho sentido para evaluar una gestión, sino más bien sirve para saber si cumplimos o no los objetivos propuestos. Por ejemplo, si alguien se propone estudiar el próximo año en los Estados Unidos, sabe que sería conveniente aprender inglés, por lo que se traza el objetivo de dominar el inglés en 1 año, que es el tiempo del que dispone para viajar. Se matricula en una academia desde el primer ciclo y su indicador es el número

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del ciclo en el que se encuentra en un mes determinado. A fin del año, luego de aprobar los 12 ciclos básicos da un examen TOEFL y no alcanza el puntaje necesario como para ser admitido en la universidad americana. Asumiendo que sus recursos no le permitían dedicar más tiempo al estudio del inglés, debemos reconocer que su gestión fue buena, ya que aprobó todos los cursos que llevó. Su indicador mostró resultados excelentes. Sin embargo, en la comparación con la meta arbitraria, vemos que aún no la ha alcanzado, pero podemos suponer que en unos meses más completará su objetivo.

Lo mismo ocurre en una empresa con la fijación de metas. Si son arbitrarias, su cumplimiento no dará mayor información de la gestión del responsable del proceso, ya que pueden ser demasiado ambiciosas como para alcanzarlas con los recursos existentes o demasiado bajas que cualquiera las hubiera podido alcanzar. Si en cambio la meta es establecida en base a un desempeño pasado, sí podremos evaluar si existe mejoramiento, ya que podremos efectuar las comparaciones empleando teoría estadística.

Principio 7. Los Indicadores de Gestión no Deben Ser Usados Como Motivador Extrínseco

Cuando uno se encuentra que el personal en una empresa está en un estado inicial de poca motivación, o que el ambiente no es propicio para que los individuos desarrollen al máximo su potencial, el motivador extrínseco es una buena herramienta para mejorar el desempeño. Sin embargo, la motivación externa no brinda al trabajador un sentido de utilidad por lo que hace. El trabajador termina esforzándose por su propio beneficio y no por el de la compañía.

Si el indicador fuera establecido para evaluar el desempeño de un grupo de personas o un equipo de trabajo, el éxito de este grupo en el cumplimiento de los objetivos debe redundar en una mejora en los resultados globales de la compañía. El fracaso del grupo en el cumplimiento de los objetivos al final del periodo debe reflejar una merma en los resultados globales de la compañía. El reconocimiento y recompensas otorgados a los trabajadores deben estar acorde, por tanto, a los resultados globales de la empresa. Una aplicación de esto es el reparto de una parte de las utilidades, que por ley deben efectuar las empresas entre sus trabajadores.

Cuando los grupos están motivados extrínsecamente, cada grupo con sus propios indicadores locales, y esta recompensa no esta ligada a los resultados generales, necesariamente aparecerán fricciones entre grupos compitiendo por lograr sus propios objetivos.

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Si una persona o grupo muestra un desempeño superior a lo largo de uno o más periodos, puede recibir reconocimiento simbólico y ser tomado en cuenta para las promociones a cargos de mayor responsabilidad Pagar una remuneración variable condicionada al cumplimiento del indicador podría traer problemas de motivación a las personas, no cuando los objetivos se logren, sino más bien cuando no se alcancen, ya que las personas verán afectados sus ingresos. Este es el clásico ejemplo de los vendedores comisionistas. Estos sistemas traen más problemas cuanto más complejo es el cálculo de la comisión. A su vez, son más llevaderos cuando el pago se calcula en base al promedio de unos cuantos meses de venta y cuando la comisión no es significativamente importante respecto de la parte fija que recibe el vendedor comisionista.

Cuando el indicador está ligado a una recompensa directa, se condiciona el comportamiento futuro del trabajador. Es decir, que este se acostumbra a "bailar por dinero". Uno de los mayores problemas que enfrentaremos en el futuro será el de determinar con cierta precisión cuál es la recompensa que el trabajador merece por cada trabajo bien hecho. Si premiamos actividades fáciles de realizar, el trabajador no buscará superarse a sí mismo, y si premiamos actividades difíciles de alcanzar, corremos el riesgo de que el trabajador pierda interés en las mismas una vez que compruebe que el premio está fuera de su alcance.

Principio 8. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Estado de Autocontrol en las Personas Evaluadas

Las personas deben dirigirse a sí mismas. El estado de autocontrol se da cuando la persona evaluada conoce la tarea que debe efectuar, cuenta con las herramientas para realizar sus labores como se espera y recibe retroalimentación oportuna de cómo está efectuando las tareas. Una vez que la persona logra el estado de autocontrol, su desempeño es máximo.

Los indicadores de gestión que empleemos deben ayudar a definir la tarea a efectuar. No deben ser ambiguos ni modificarse continuamente. Es cierto que a veces deban ser ajustados para reflejar cambios en la conducción de la empresa, pero estos no serán frecuentes. Cuando a una persona que está ejecutando un trabajo se le pide que lo deje porque apareció otro trabajo más urgente, aparece en él una sensación de que lo que estaba ejecutando no era importante. Esto produce un efecto desmotivador en la persona, y su rendimiento empieza a disminuir.

Un indicador de gestión solo debe ser asignado a una persona o grupo una vez que se ha comprobado que estos están capacitados

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para ejecutar la tarea. Cuando a una persona se le asigna una meta, y se le explican los beneficios que obtendrá al alcanzarla, generalmente se logra que esta persona tenga un estado inicial de alta motivación por conseguir los resultados previstos. Esto puede hacer que la persona acepte el trabajo incluso sin estar capacitado para efectuarlo. Pero una vez que se encuentre ejecutando la labor, se dará cuenta de que los conocimientos y/o habilidades que tiene no le permiten obtener los resultados previstos. Al final esto solo generará frustración en el individuo, además de costos innecesarios para la empresa.

Los indicadores de gestión solo deben medir lo que el individuo o grupo es capaz de ejecutar con las herramientas actuales. A veces, la persona está preparada para efectuar la tarea, pero no cuenta con las herramientas necesarias para ejecutarla. Esto ocurre por ejemplo cuando una empresa tiene 8 vendedores, y solo 2 líneas telefónicas disponibles. Parte del tiempo de los vendedores se pasará esperando que desocupen una de las líneas. En caso de que la empresa coloque más líneas telefónicas, posiblemente las ventas aumentarán, pero nada de esto se habrá debido a la gestión de los vendedores. El indicador podría estar reflejando acciones de la empresa y no la gestión de venta.

Por último, la retroalimentación debe ser oportuna y llegar siempre a manos del interesado. Mientras más pronto puedan medirse los efectos de las acciones que estamos tomando, más pronto podremos efectuar las correcciones pertinentes. Recordemos que nada motiva más que el éxito. Si la persona puede apreciar los resultados positivos de su gestión, se motivará más para continuar mejorando en el futuro.

Principio 9. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Definidos Operacionalmente

Solo podemos transmitir conceptos cuando estos están definidos operacionalmente. Las definiciones operacionales colocan significados comunicables en conceptos, permitiendo su evaluación posterior. Si los indicadores de gestión o el sistema con el que se miden no están definidos operacionalmente, tarde o temprano se presentarán problemas en los resultados debidos no a la gestión del individuo o grupo, sino más bien a una mala interpretación de lo que había que medir, o lo que es peor, mala interpretación de lo que había que hacer. Cuando no existen estándares bien definidos, muchas veces derivamos en supuestos subjetivos para interpretarlos. Evidentemente, si la persona que interpreta el indicador o el sistema de medición cambia, la nueva persona encargada de efectuar la interpretación lo hará bajo otro criterio subjetivo, lo que llevará a perder credibilidad en la efectividad del uso del indicador. También el

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sistema que se empleará para medir los indicadores debe ser definido operacionalmente.

A continuación presentamos un cuadro resumen con los principios planteados y su relación con las teorías analizadas:

  Principios Establecidos Teo

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1 Deben estar alineados y subordinados a la misión de la organización. √     

2 Deben ser medibles oportunamente con los recursos existentes. √ √   

3 Deben medir resultados que sean de responsabilidad del área o persona evaluada por el indicador.   √   

4 Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia entre miembros del mismo grupo. √ √   

5 Deben reflejar la voz del cliente del proceso o persona que es medida con el indicador. √     

6 Deben ser analizados bajo el enfoque de la Teoría de las Variaciones y no puntualmente.     √ 

7No deben ser usados como motivador extrínseco.

  √     8 Deben fomentar el estado de autocontrol en

las personas evaluadas.   √   9 Deben ser definidos operacionalmente.

    √   

Figura 4: Los Principios para los Indicadores de Gestión y su Relación con las Teorías Analizadas

Para validar los principios indicados, es necesario estar en condiciones de poder mostrar evidencia empírica que justifique su existencia. Para esto se realizó una investigación de campo, que se explica en el siguiente artículo.

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