Protocolos Y Otros Asuntos Sobre Empresas Familiares

Protocolos y otros asuntos sobre empresas familiares(Una aproximación diferente al tema)

Por Álvaro Marín-Hoyos Crisisólogo

[email protected]/08

La presentación que sigue es un resumen de lo que he aprendido durante muchos años de experiencia profesional tratando con empresas familiares y leyendo lo que otros han escrito sobre el tema.Persigo dos propósitos con esta presentación: El primero, que los lectores encuentren aquí respuestas simples y útiles a las inquietudes sobre sus empresas familiares y, en particular, sobre los protocolos familia-empresa.Y abrigo un segundo propósito, un poco más pretencioso: que en el contenido de esta presentación encuentren algún aporte conceptual al conocimiento de las empresas familiares, todas ellas tan importantes.

Cordialmente, Álvaro Marín-Hoyos Crisisólogo

Primeras palabras

www.crisisologia.com


Consanguinidad: Personas que llevan el mismo apellido.

Afinidad: Parentesco político creado mediante el matrimonio.

Familia: Grupo de personas unidas por vínculos de consanguinidad o de

afinidad.

Diccionario


Capítulo 1:

Mi definición de empresa familiar


¿Cuál es la definición generalmente aceptada de empresa familiar? ¿Por qué es importante definirla?

Las empresas familiares se parecen a ciertos factores como el carisma, el amor, el liderazgo, el encanto o la sazón: uno es capaz de sentir sus efectos pero difícilmente encuentra palabras para describirlos.

Los textos que conozco sobre empresas familiares reconocen y lamentan la falta de acuerdo sobre una buena definición. Cada tratadista las define a su manera.

Esa es la razón por la cual las estadísticas sobre el tema no son comparables de un país a otro, o de un estudio a otro.

Para quien pueda encontrarla útil, pongo a su consideración mi definición de empresa familiar.

¿Una definición para qué?

La definición de empresa familiar que presento enseguida se fundamenta en dos conceptos:

Primer concepto: la decisión fundamental que se toma en cualquier empresa, familiar o no, es la designación de su gerente.

El gerente es el responsable de la salud económica de la empresa, es decir, el responsable de que la empresa produzca abundante riqueza durante mucho tiempo, o de que colapse.

Los dueños de una empresa pueden equivocarse en lo que quieran, excepto en la designación del gerente.

Seleccionar al gerente es la más productiva o la más ruinosa de todas las decisiones empresariales.

Segundo concepto: una familia o una persona demuestra que tiene poder sobre una empresa cuando está en sus manos decidir quién es su gerente.

Dígame quién designa al gerente y yo le digo quién tiene el poder.

Estos dos conceptos me permiten definir una empresa familiar en relación con quienes tienen poder para designar su gerente.

Conceptos que soportan mi definición


Una empresa se considera familiar cuando una familia (a veces una sola persona) tiene en sus manos el poder suficiente para decidir quién es el gerente.

Mi definición de empresa familiar


Primera consideración: una familia (o una persona) puede tener el poder para designar al gerente sin ser la dueña de la mayoría de las acciones.

Sucede cuando los demás socios tienen poco interés en la empresa y permiten que otros tomen la decisión por ellos.O cuando una familia minoritaria hace alianzas con otros socios para tener suficiente poder para elegir al gerente.Cuando suceden estos hechos, considero que la empresa es familiar.

Segunda consideración: la familia dominante (la que tiene el poder) puede decidir que uno de sus miembros (consanguíneos o afines) conduzca la empresa o puede decidir que sea un tercero.

Aunque suceda lo segundo, la empresa sigue siendo familiar.

Dos consideraciones más acerca de mi definición de empresa familiar

Capítulo 2:Nacimiento y desaparición

de una empresa familiar

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Casi nunca las empresas son creaciones colectivas.

Quienes crean empresas son personas, más que familias.

Las empresas son creadas por emprendedores, por empresarios, por pioneros, por soñadores, en fin, por personas dotadas de ciertas habilidades que les permite identificar oportunidades donde los demás no ven nada.

La creación de una empresa, como toda creación, es el resultado de una persona, de alguien a quien se le ocurre una idea que funciona. Rara vez es el resultado de un trabajo en equipo.

En la primera etapa de casi todas las empresas es más exacto hablar de empresas de personas que de empresas de familias.

Todo comienza con un soñador …


Viene después una segunda etapa: la empresa creada por una persona se convierte, de hecho, en la empresa de su familia.

El patrimonio de la empresa se vuelve parte del patrimonio de la familia.

¿Quién conduce la empresa en esta etapa? Su fundador.

Es su gerente y su única guía.

En la empresa se hace sólo lo que diga el fundador.

Es su voz cantante.

Su idoneidad y su autoridad no se cuestionan.

Luego se convierten en empresas familiares


Llegará forzosamente un día en el que se confronten dos etapas productivas: la del fundador y la de su empresa. De esta confrontación pueden resultar dos cosas:

Primera: que la etapa productiva del fundador sea más longeva que la de la empresa.

Segunda: que la etapa productiva de la empresa sea más longeva que la del fundador.

Ciclo productivo del fundador vs ciclo productivo de su empresa


Si la etapa productiva de la empresa llega a su fin primero que la del fundador, esto es, si la empresa deja de producir riqueza y, al contrario, empieza a destruirla, mientras que el fundador sigue siendo un empresario productivo, es a él a quien le corresponde la tarea ingrata de liquidar la empresa.

En este caso quien creó la empresa es el mismo que la liquida.

¿Qué pasa si el fundador sobrevive a la empresa?


Pero puede suceder lo contrario: que el fundador termine su etapa productiva antes que la empresa.

El fundador quiere retirarse, enferma o fallece.

La empresa, en cambio, sigue produciendo riqueza.

¿Qué hacer con la empresa? ¿Quién debe ser su nuevo gerente? ¿Quién tiene la autoridad para decidirlo?

En este momento los hijos del fundador están seguramente en edad de asumir las riendas del negocio, pero también lo están los hijos de los hermanos del fundador y sus cónyuges. Cada uno de ellos se cree con derecho a conducir la empresa.

A veces no existe una junta directiva con autoridad suficiente para decidir.

Se crea un vacío de poder que se convierte en terreno abonado para las intrigas y los conflictos.

¿Qué pasa si la empresa sobrevive al fundador? (1)


¿Qué hacer cuando se marchita o desaparece la autoridad del fundador mientras la empresa sigue produciendo riqueza?

¿Cómo llenar el vacío de poder que deja la ausencia del fundador?

¿Cómo hacer el tránsito a la siguiente generación?

Las empresas que encuentran respuestas satisfactorias a estas preguntas sobreviven. Son las empresas familiares que se institucionalizan.

Las que no las encuentran, que son la mayoría, desaparecen.

Un momento crucial para el futuro de la empresa (2)

Capítulo 3:¿Qué tan importantes son las

empresas familiares?

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Las cifras generalmente aceptadas señalan que por lo menos el setenta por ciento de las empresas de todos los países son de origen familiar.

Son pues el fundamento de la economía mundial.

Las principales creadoras de riqueza.

Y muchas de ellas son gigantescas. La mayoría de los grandes conglomerados mundiales son de origen familiar: Wal Mart, BMW, Mercedes Benz, Benetton, Carrefour, Michelin, Ford, El Corte Inglés, El País de España...

Muchas de las grandes empresas colombianas también tienen ese origen: Coltejer, Fabricato, Carvajal, El Tiempo, El País, El Éxito...

Algo parecido sucede en todos los países.

Casi todas las empresas son familiares


Dos de cada tres empresas familiares desaparecen en la primera generación.

En otras palabras, de cada tres empresas familiares desaparecen dos en manos de su fundador.

Y de las que sobreviven a la primera generación, dos de cada tres desaparecen antes de pasar a la tercera.

En otras palabras, de cada tres empresas familiares que pasan a la segunda generación desaparecen dos antes de hacer el tránsito a la tercera.

¿Cuánto duran las empresas familiares?


Mapa de las cifras convencionales sobre empresas familiares

Al menos7 de cada 10 empresas

son familiares

EmpresasFamiliares

(70% ó más)

OtrasEmpresas

(30% ó menos)Sólo una

de cada tres pasa a la segunda

generación

Sólo unade cada tres pasa a la

tercerageneración


Estas cifras describen un hecho contundente, aunque difícil de aceptar: que todas las empresas cumplen un ciclo de vida, como lo expresa uno de los postulados fundamentales de la Crisisología (la ley de la Entropía Empresarial).

El hecho irrefutable e inevitable es que todas las empresas desaparecen, sean familiares o no.

Desaparecen las grandes y las pequeñas, las de los países desarrollados y las de los atrasados, las que tienen ánimo de lucro y las que no. En un tiempo más o menos largo, a todas ellas les llega, muy puntual, el momento de su desaparición.

Que unas duren más que otras depende de la forma como son conducidas, no del hecho de que sean familiares o no.

No puede pensarse entonces que porque una empresa es de origen familiar está condenada a durar menos, o por no serlo tenga asegurada una mayor longevidad.

¿Qué tan desalentadoras son estas cifras?


Conozco estudios que muestran los índices de mortalidad de las empresas familiares, pero no conozco estudios que comparen la longevidad de las empresas familiares con las que tienen otro origen.

¿Cuáles duran más?

Aunque no tengo cifras a la mano para demostrarlo, me parece que no hay mucha diferencia entre unas y otras.

Más aun, mi intuición me dice que son más longevas las empresas familiares que las que no lo son.

¿Cuáles duran más, las empresas familiares o las que no lo son?


Capítulo 4:

Diferencias entre

empresas familiares y no familiares


Se diferencian en sus conflictos.

Ambas, las empresas familiares y las no familiares, enfrentan conflictos legales internos y con terceros que son similares y que se resuelven de la misma manera: ante la ley. Hasta aquí no hay ninguna diferencia.

Pero además de los legales, las empresas familiares viven conflictos adicionales.

Son aquellos que se originan en la relación entre la empresa y la familia.

Los que nacen en la familia y se trasladan a la empresa y los que nacen en la empresa y se trasladan a la familia.

¿En qué se diferencian las empresas familiares de las que no lo son?


Los conflictos internos (entre socios) y externos (con terceros) de cualquier empresa, sea familiar o no, se resuelven aplicando las normas legales, principalmente el Código de Comercio y los estatutos.

Existen además instituciones creadas por la ley para prevenir o resolver los conflictos de todas las empresas tales como la gerencia, las asambleas, las juntas directivas, los revisores fiscales o las superintendencias.

En esto no existe diferencia alguna entre las empresas familiares y las no familiares. Ambas están cobijadas por las mismas leyes.

¿Cómo se resuelven los conflictos de cualquier empresa, familiar o no?


Por su lado, los conflictos internos de cualquier familia se resuelven en su intimidad.

Para bien o para mal, cada familia los resuelve a su manera.

¿Cómo se resuelven los conflictos de cualquier familia?


De estos conflictos, que son muy frecuentes y destructivos, se ocupa el fundador mientras detenta el poder absoluto.

Pero en ausencia del fundador, ¿quién los resuelve?

¿Existe algún mecanismo para prevenir o resolver estos conflictos?

Sí existe. Se llama protocolo familia-empresa.

Negociar y redactar un protocolo familia-empresa lo llamo proceso de institucionalización de la empresa familiar.

¿Quién se ocupa de los conflictos que nacen de la relación entre la

familia y su empresa?

Mapa de conflictos en las empresas

Conflictos legalesde una empresa,

familiar o no

Conflictos de familia

Los resuelvela familia

en su intimidad

Los resuelve:•El gerente

•El Código de Co.•Los estatutos

•La Asamblea de acc.•La Junta Directiva

•La Revisoría Fiscal •Las

superintendencias

En ausencia del fundador los resuelve:

•El gerente•El protocolo familia-

empresa•La asamblea familiar

Conflictos de la relación

familia-empresa

Los resuelve el fundador,

mientras ejerza el poder



Capítulo 5:

Origen de los conflictos familia-empresa en una empresa familiar


Unos se originan en la empresa, otros en la familia.

Los de la empresa se trasladan a la familia.

Los de la familia se trasladan a la empresa.

Los conflictos familia-empresa en una empresa familiar tienen un origen común: la inexistencia de fronteras entre los intereses de la familia y los de la empresa.

¿Dónde se originan los conflictos familia-empresa

en una empresa familiar?


Mapa del origen de los conflictos familia-empresa

Empresafamiliar

Conflictos originados por la ausencia de fronteras entre los intereses de la

familia y los de la empresa

Empresa no familiar

(O institucional)= +

Una empresa familiar es igual a una que no lo es, excepto por los conflictos que surgen como consecuencia de que son difusas o inexistentes las fronteras entre los intereses de la familia y los de la empresa.

El siguiente mapa muestra la ecuación que relaciona a una empresa familiar con una que no lo es:


Empresa familiar tratada como si no lo fuera

El mapa anterior sugiere que si se definen las fronteras de los intereses entre la empresa y la familia, una empresa familiar puede ser similar (aunque nunca igual) a una que no lo es.

Desde mi punto de vista, el mejor regalo que se le puede hacer a una empresa familiar es tratarla como si no lo fuera, lo cual se logra delimitando fronteras entre los intereses de la familia y los de la empresa.

A este proceso de delimitar fronteras lo llamo institucionalización de la empresa familiar.

La institucionalización de la empresa familiar se concreta en un documento que se llama protocolo familia-empresa.


Capítulo 6:

Ejemplos de fronteras

inexistentes o difusas

Si usted hace parte de una familia que es accionista de una empresa no familiar, es libre de elegir la profesión que le guste, de disfrutar sus vacaciones donde quiera y de trabajar donde lo contraten.

Pero si usted hace parte de una familia propietaria de una empresa, es probable que su padre le insinúe o lo presione abiertamente para que estudie una profesión que lo capacite para convertirse en directivo de la empresa, las vacaciones tendrá que trabajarlas en la empresa familiar como operario (“para que empiece desde abajo”), mientras sus compañeros de estudio se van para el campo o para la playa y duermen hasta tarde.

Y cuando usted sea profesional no tiene que preocuparse por conseguir empleo: ¡ya lo tiene! ¿Dónde? ¡En la empresa de su familia!

Probablemente todo esto suceda sin que nadie le pregunte si trabajar allí era lo que quería para su vida.

Entre propiedad y dirección (1)


Por otro lado, si usted es accionista de una empresa no familiar, por serlo, no se le ocurre reclamar el derecho a que lo designen como uno de sus directivos.

Pero si es accionista de una empresa familiar, es probable que, por serlo, reclame el derecho a un cargo en la dirección.

A la empresa familiar se le impone directivos no necesariamente idóneos, con el único argumento de que son hijos, hermanos o parientes del fundador, es decir, por el hecho de llevar un apellido.



De lo descrito en las dos situaciones anteriores concluyo lo siguiente:

1. No existen o son difusas las fronteras entre la propiedad de la empresa y la dirección cuando a una persona se le impone la empresa y el cargo donde tiene que desempeñarse, a veces sin su voluntad.

2. No existen tampoco o son difusas las fronteras entre propiedad y dirección cuando a la empresa se le impone un directivo, por el solo hecho de llevar un apellido, así no sea la persona idónea para el cargo.

El buen sentido dicta que es insensato forzar a una persona a que desempeñe un trabajo que le disgusta y lo es también imponerle a una empresa un directivo que carece de las calificaciones para el cargo.



El fundador de la empresa, por serlo, adquiere el derecho a conducirla.

Nadie le discute ese derecho, así no sea el mejor gerente posible.

Pero quien no es el fundador de la empresa sino su hermano, su esposa, su hijo, su sobrino, la madrastra de sus hijos, el yerno, la nuera o alguien vinculado al fundador con cualquier parentesco de consanguinidad o afinidad, el derecho a conducir la empresa lo tiene que conquistar por méritos, compitiendo por el cargo con otros candidatos externos.

Otro comentario sobre las fronteras entre propiedad y dirección (4)


Todas las empresas, incluso las familiares, merecen tener el mejor gerente que estén en capacidad de contratar, pertenezca o no a la familia dominante.

No es conveniente, por decir lo menos, sacrificar el interés general de la empresa para beneficiar el interés personal de uno de los parientes consanguíneos o políticos.

Esto no significa tampoco descartar a los miembros de la familia por el hecho de serlo.

Significa que llevar un apellido no es suficiente para acceder a un cargo de dirección.

Todo candidato debe satisfacer los requisitos profesionales que se requieren para acceder al cargo.

Interés personal y empresarial (5)



Cuando el gerente de una empresa institucional se retira o fallece, la junta directiva se reúne, lo lamenta y designa el reemplazo siguiendo un proceso de selección tan acertado como esté a su alcance.

Pero cuando se retira o fallece el gerente de una empresa familiar, designar al sucesor se vuelve un conflicto a veces insalvable. Hay razones para que nazca el conflicto:

Primera razón: en las empresas familiares a veces no existen juntas directivas autónomas, responsables y profesionales capaces de designar al nuevo gerente, como sucede en las empresas institucionales.

Segunda razón: si la empresa familiar está boyante y la remuneración para el cargo es atractiva, aparecen muchos candidatos exhibiendo como mérito el hecho de llevar el mismo apellido del gerente anterior o ser su pariente político.

La sucesión: ejemplo crítico de frontera

inexistente o difusa (6)

La ley prevé mecanismos para que los gerentes enteren a los socios o accionistas sobre el desempeño económico de las empresas.

Estos mecanismos son las asambleas (o juntas de socios) y el derecho de inspección, que se ejerce en los 15 días anteriores a las asambleas ordinarias.

Los revisores fiscales son también los ojos de los accionistas sobre los gerentes y sobre las juntas directivas.

Estos mecanismos, como lo manda la ley, deben ser utilizados dentro de unos términos claramente definidos y de manera ordenada.

Pero no es así como sucede en las empresas familiares.

Fronteras inexistentes o difusas en el derecho a la información (1)


En las empresas familiares se incurre en dos errores de frontera respecto al derecho a la información:

Primer error: los gerentes no les entregan a los dueños información suficiente y oportuna, porque piensan caprichosamente que no tienen por qué hacerlo o porque no lo ven necesario porque los dueños “son de la familia”.

Segundo error: al contrario, algunos dueños acuciosos o intensos quieren estar informados todo el año de todos los detalles de la empresa. Buscan información por conductos regulares, y si no la obtienen por esos medios, la buscan por conductos irregulares.

En el fondo, desconfían de la gestión del gerente.

Ambos errores generan conflictos.

Fronteras inexistentes o difusasen el derecho a la información (2)


Si usted es socio de una empresa institucional, tiene el derecho a participar en el juego democrático que rige a los órganos de dirección. Puede deliberar y tomar decisiones, elegir y ser elegido.

Pero si usted es socio de una empresa familiar, probablemente nunca lo convoquen a una reunión formal de asamblea de accionistas o de junta de socios. Talvez nunca tenga la oportunidad de elegir o ser elegido. O a lo mejor espere ser elegido siempre.

Las decisiones en las empresas familiares suelen ser tomadas imperialmente por el fundador, mientras ejerce su poder.

Cuando desaparece el fundador, se produce un vacío de poder y de liderazgo porque no existe la cultura del juego democrático.

Este vacío crea un clima de manipulación y rebatiña que daña o destruye muchas empresas.

Así pues, las empresas familiares saltan fulminantemente del autoritarismo al caos, cuando falta el fundador.

Fronteras inexistentes o difusas en el juego democrático


Las empresas familiares y las no familiares (institucionales) están obligadas por ley a establecer y acatar unos órganos de dirección: la asamblea de accionistas (o junta de socios), la junta directiva y la revisoría fiscal.

Sin embargo, en muchas empresas familiares esta obligación se omite o se desvirtúa. Menciono los siguientes vicios:

No existe la asamblea de accionistas (o junta de socios) ni la junta directiva ni el revisor fiscal. Figuran en los estatutos pero no operan.

La asamblea y la junta directiva son una sola cosa.

La junta directiva carece de autonomía.

Fronteras inexistentes o difusas en los órganos de dirección


Este es un asunto crucial.

En las empresas institucionales la caja es sagrada.

En las familiares, es muy difusa o no existe la frontera entre la caja de la empresa y la de la familia.

Existe la mala costumbre de disponer de los recursos de la empresa en la medida de las necesidades de la familia.

A veces ni siquiera se le asigna salario al gerente. Retira el dinero que necesite para él y para su familia, así tenga que endeudar a la empresa para cubrirlo.

Los inconvenientes que nacen de este mal hábito saltan a la vista.

Fronteras inexistentes o difusas entre la caja de la empresa

y la de la familia


Este es otro tema crítico y particularmente sensible, del cual conviene ser consciente porque es la causa de múltiples conflictos.

Sucede cuando contrae nupcias un socio de la empresa familiar.

El matrimonio, que es también una decisión jurídica, convierte al cónyuge en socio de la empresa a través de la sociedad conyugal.

De esta manera, los socios originales de la empresa se convierten de la noche a la mañana, y a veces sin su consentimiento, en socios de un desconocido.

En los estatutos de algunas sociedades se considera esta circunstancia y se les impone a los socios capitulaciones patrimoniales, al menos sobre su participación en la sociedad.

Fronteras inexistentes o difusasentre el patrimonio de los accionistas

y el de sus parientes políticos


En una empresa no familiar la relación con los clientes, distribuidores y proveedores obedece a políticas que sirven para establecer fronteras claras entre una y otros.

En una empresa familiar estas fronteras suelen ser difusas o inexistentes cuando algún familiar (se presenta también con amigos o enamorados) es al mismo tiempo cliente, proveedor o distribuidor de sus productos o servicios.

En estos casos se puede configurar un conflicto de intereses, a menos que las políticas empresariales se respeten a rajatabla, lo que pocas veces sucede.

Esta falta de fronteras se convierte en una fuente inagotable de conflictos familiares y empresariales que terminan deteriorando las relaciones y haciéndole daño tanto a la empresa como a la familia.

Fronteras inexistentes o difusas entre la empresa, sus clientes, distribuidores y proveedores


Si usted es socio de una empresa no familiar, deberá someterse a la decisión de las mayorías respecto a las utilidades que se reparten cada año.

Esta repartición depende de los resultados económicos de la empresa.

Pero si usted es socio de una empresa familiar es probable que le repartan utilidades que no existen o que le nieguen la repartición de utilidades que sí existen.

Esta repartición depende muchas veces de las necesidades de los dueños, no de los resultados de la empresa.

He visto casos en que se endeuda a la empresa para atender las necesidades o los caprichos de los dueños.

Pero conozco también casos de gerentes que se niegan a repartir las utilidades producidas por la empresa por alguna inquina personal.

Fronteras inexistentes o difusas entre las utilidades que genera la empresa y las que se reparten (1)


Cuando el gerente de una empresa familiar acepta repartir utilidades, beneficios o auxilios que la empresa no ha generado, llegará el momento en que no pueda hacerlo.

Repartir más utilidades de las que produce la empresa es una situación insostenible a mediano plazo.

¿Qué sucede en este momento?¿Cuáles son las consecuencias de suspender el pago de dividendos cuando la situación económica de la empresa no lo permite?

Es posible que los familiares, que eran también sus amigos, dejen de serlo.

Cuando los socios dejan de recibir dividendos empiezan a cuestionar la gestión del gerente. Se le acusa de malos manejos o de ineptitud. El mismo que antes era héroe empieza a ser villano. Si no se reparten utilidades tampoco se cuenta con el apoyo ni el afecto de los socios.

Es lo que llamo el síndrome del botín.

El síndrome del botín (2)


En general, la ausencia de fronteras claras entre los intereses de la familia y los de la empresa mina paulatinamente la credibilidad del gerente quien, como consecuencia de ello, se ve tentado o forzado a otorgar favores entre quienes lo cuestionan en público o en privado.

Estos favores especiales deterioran el ambiente de la empresa y abonan el terreno para la corrupción.

A la larga, esta descomposición carcome la salud económica de la empresa familiar.

Fue lo que les sucedió a las viejas monarquías europeas: no las destruyeron sus enemigos en el campo de batalla sino su descomposición interna.

Es también lo que les ocurre a ciertos países atrasados.

Y lo que sucede también en las empresas familiares.

Descomposición interna



Capítulo 7:

Institucionalización

de una empresa familiar


Significa establecer fronteras muy claras entre los intereses de la familia y los de la empresa.

Entre ser dueño de la empresa y conducirla.

Significa tratarla como si no fuera una empresa de familia.

Significa prevenir o resolver los conflictos entre la familia y la empresa de una manera cordial y productiva, privilegiando los intereses colectivos a largo plazo por encima de los intereses particulares y cortoplacistas.

Significa apostarle a la longevidad de la etapa productiva de la empresa como una contribución a las siguientes generaciones.

Institucionalizar una empresa es un gesto de generosidad con los miembros actuales y futuros de la familia y un acto de respeto con el fundador y con la empresa.

¿Qué significa institucionalizar una empresa familiar?


Mapa de la institucionalización de una empresa familiar

Institucionalizar una empresa familiar consiste en establecer o aclarar fronteras entre los intereses de la familia y los de la empresa, como se muestra en el siguiente mapa:

Empresafamiliar =

Empresa no familiar

(O institucional)+

Fronteras claras entre los intereses de la familia y los

de la empresa


Las emociones y los intereses económicos y de poder que rodean a las empresas familiares no se armonizan espontáneamente, por arte del destino, ni por el mero transcurso del tiempo.

Alguien tiene que ocuparse de hacerlo utilizando un método eficaz.

Alguien capaz de reunir sobre su persona la confianza de todos los dueños de la empresa familiar, empezando por su fundador.

Si nadie se ocupa del asunto, la institucionalización no sucede. Es obvio.

Es igualmente obvio que no tendrá éxito un facilitador que desconozca cómo funciona el mecanismo de institucionalización, cómo funciona por dentro una empresa de familia y cómo funciona la mente de las personas.

El proceso de institucionalización no se produce espontáneamente


Se espera que el responsable de institucionalizar una empresa familiar sea su fundador, asesorado por una persona ajena a la familia, digna de confianza, con experiencia en negociación y que conozca de cerca el funcionamiento de las empresas familiares, a quien llamaré facilitador.

El facilitador aporta conocimientos y habilidades negociadoras.

El fundador aporta autoridad y liderazgo para que el proceso fluya y culmine exitosamente.

¿Quién es el responsable de institucionalizar una empresa familiar?

El proceso de institucionalizar una empresa familiar es difícil porque con él se remueven intereses y emociones.

Todo aquel que se sienta perjudicado o excluido tratará de sabotear el proceso de una manera abierta o soterrada.

A veces el primero que se opone es el fundador.

¿Quiénes se oponen a la institucionalización?


El tema más sensible para cualquier fundador es la sucesión.

Resulta emocionalmente difícil para cualquier persona aceptar que se le aproxima o que ya le llegó la hora de su retiro.

Nunca se sentirá tan viejo ni tan enfermo como para aceptar de buena gana que ya no está en condiciones físicas o mentales para seguir conduciendo la empresa por lo menos hasta la próxima Navidad.

Debe entenderse además que la empresa es la hija mimada del fundador. La niña de sus ojos. Una criatura bienamada de la que no quisiera desprenderse por temor a que la maltraten.

Si no hay otra opción aceptaría entregársela a alguien que lleve sus mismos genes, de ninguna manera a un tercero. Como lo más cercano a un padre son sus hijos, todos ellos maravillosos desde su punto de vista, ¿quién mejor que uno de ellos, ojalá de sexo masculino, para reemplazarlo? ¿Por qué un advenedizo?

¿Por qué se opone el fundador? (1)


Por otro lado, todos tememos una vejez sin recursos y sin afecto. Si la empresa ha sido nuestro sustento y nuestra razón de ser, si fue a través de ella que logramos respeto y reconocimiento, cualquier propuesta que busque despegarnos de ella la recibimos como un serio indicio de que comienza nuestro fin. ¿Qué vendrá después? ¿El abandono? ¿La inutilidad? ¿El arrinconamiento? ¿La pobreza y la enfermedad? ¿Quién nos ofrecerá apoyo y afecto?

Es lo que llamo el síndrome de San Alejo.

Fuera de lo dicho, a los fundadores los aflige, igual que a todos los demás mortales, una feroz resistencia al cambio.

Si las cosas se han venido haciendo exitosamente a su manera, ¿cuáles son las razones para cambiar?

El fundador, en suma, se opone a los cambios que significan la institucionalización de su empresa por razones existenciales y económicas.

¿Por qué se opone el fundador? (2)



Cuando se permite que avancen los conflictos entre los dueños de una empresa familiar, hasta el punto de que desaparezca el ánimo societario y se radicalicen las emociones, institucionalizar una empresa familiar es imposible o, al menos, improbable.

La institucionalización parte de la presunción de que los socios quieren permanecer unidos y en armonía alrededor de la empresa. Si éste deseo desaparece, no aplica la institucionalización.

Debe pensarse en otras alternativas, como liquidar o vender la empresa o que unos socios compren la participación de otros.

Estas alternativas salen a flote como resultado del intento fallido de institucionalizar la empresa.

¿Es siempre posible institucionalizar las empresas familiares?


Convencer al fundador de que lidere el proceso de institucionalización de su empresa es el primer desafío del facilitador.

Deberá lograr que el fundador acepte el proceso como un beneficio para la familia y para la empresa y como un mecanismo para perpetuar su existencia personal a través de la persona jurídica.

Pero además de convencer al fundador de los beneficios del proceso, el facilitador debe demostrarle que tiene los conocimientos y las habilidades que se requieren para culminar exitosamente la institucionalización de la empresa.

El facilitador es un amigable componedor que trabaja sobre un elemento insustituible: la confianza.

El primer desafío del facilitador


El segundo desafío del facilitador consiste en encausar las emociones y los intereses de los dueños de la familia hacia propósitos superiores.

Tarea difícil porque están en juego ambiciones personales económicas y de poder, sobre todo cuando la empresa está en bonanza.

Así pues, el facilitador tendrá éxito en su trabajo si además de la confianza del fundador recoge la confianza de los demás socios que participan en el proceso de institucionalización de la empresa.

El segundo desafío del facilitador


El tercer desafío del facilitador consiste en redactar un eficaz protocolo familia-empresa.

Este protocolo debe ser un documento simple y práctico, que describa los resultados de la negociación respecto a la delimitación de fronteras entre los intereses de la empresa y los de la familia.

Conviene subrayar que el documento final es tan importante como el proceso mediante el cual se llega a él.

El protocolo es, al final de cuentas, un acta que registra los cambios en la manera de pensar de los socios respecto a la forma como debe conducirse la empresa.

El tercer desafío del facilitador


El protocolo familia-empresa puede incluir, además de las fronteras descritas, un código de conducta que obligue tanto a quien conduce la empresa como a los demás socios.

Este código puede prohibir conductas que pongan en riesgo la seguridad de la familia.

Establecer planes de acción en caso de calamidades familiares o empresariales, como secuestros, extorsiones y otro tipo de tragedias.

La obligación de pagar todos los impuestos.

La obligación de llevar la contabilidad conforme a las normas establecidas.

La prohibición de incursionar en negocios ilícitos.

La prohibición de sobornar a clientes, proveedores o entidades oficiales.

La obligación de que los accionistas transfieran sus acciones a la próxima generación a través de una propiedad fiduciaria.

Código de conducta


Debe aprobarse por consenso, o al menos por una mayoría calificada o representativa de quienes participan en el proceso de institucionalización de la empresa, de tal suerte que, por haber recibido el apoyo mayoritario, se garantice el cumplimiento de lo que en él se expresa.

¿Quiénes aprueban un protocolo familia-empresa?


Culminar el proceso de delimitación de fronteras y describirlo con toda claridad en el protocolo familia-empresa, es el propósito final de un buen facilitador.

Lo que sigue después es asegurarse de que lo escrito allí sea letra viva capaz de iluminar las decisiones futuras, de la misma manera que los estatutos lo son para resolver los conflictos puramente empresariales.

La firma del protocolo familia-empresa marca el comienzo de su puesta en ejecución.

En el documento deberán quedar escritas las acciones y mecanismos que permitan cumplir lo acordado.

Deberá decirse quiénes son los responsables de hacerlo cumplir.

Así mismo, podrán establecerse sanciones para quienes lo incumplan y quiénes serán los responsables de imponerlas.

Ponerlo en marcha


Conviene que el protocolo familia-empresa se revise y se perfeccione cada año o cada dos.

Una buena fecha para hacerlo es antes de la asamblea ordinaria anual de accionistas o de la junta de socios.

Deberán estar presentes los que firmaron el documento inicial y quienes suscribirán la reforma que surja de la revisión. Me refiero a los miembros de la familia que alcanzaron la mayoría de edad después de la firma del protocolo inicial.

El grupo que firma el protocolo, y al que se le otorga en el mismo documento la potestad de reformarlo y de hacerlo cumplir, se llama asamblea familiar.

Revisión y asamblea familiar


Desde el punto de vista legal un protocolo familia-empresa puede ser:

Un pacto de caballeros o un manual de convivencia.Vincula moralmente a quienes lo suscriben.

Un contrato privado.Vincula legalmente a quienes lo suscriben. Debe incluir garantías y sanciones para quienes incumplan sus cláusulas.

Un contrato público.No sólo vincula legalmente a quienes lo suscriben sino que es oponible a terceros, para lo cual debe inscribirse en el Registro Mercantil en la Cámara de Comercio del domicilio de la sociedad.

¿Qué es un protocolo familia-empresa desde el punto de vista legal?

Un proceso de institucionalización es único, singular, diferente para cada empresa.

Pero en todos los casos debe estar presidido por el mismo propósito: establecer fronteras entre los intereses de la empresa y los de la familia, de tal suerte que se minimicen los escollos que le impidan a la empresa seguir generando abundante riqueza durante mucho tiempo, lo que constituye, al final de cuentas, la razón de ser de todas las empresas.

Crear empresas es una tarea difícil. Todo lo que se haga para que sobrevivan las que ya existen es un esfuerzo valioso.

Singularidad

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De la misma forma que los conflictos entre la empresa y la familia ponen en riesgo el futuro de la empresa y la desvaloriza frente a terceros, un proceso de institucionalización, que se haga público, es un elemento que hace crecer su valor.

Valorización

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FIN DE

LA PRESENTACIÓN

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Business

Protocolos Y Otros Asuntos Sobre Empresas Familiares