Estudio Barragán y Asociados Marzo-2004 1 Planeamiento estratégico: Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios.. Según Kennet, J. Albert; la utilización de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como las siguientes: Recursos limitados Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones recíprocas entre los adversarios. Futuro incierto. ¿Qué es el planeamiento estratégico?
Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que
busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible
su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo.
Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la
adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y
dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
prestacin de sus servicios..
Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se
hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms
situaciones como las siguientes:
Recursos limitados
Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del
adversario.
Compromiso irreversible de los recursos.
Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el
tiempo.
Incertidumbre acerca del control de la iniciativa .
La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas entre
los adversarios.
Futuro incierto.
Qu es el planeamiento estratgico? Marzo-2004
2. Visin sistmica Marzo-2004 Etapa filosfica Misin Visin
Valores Etapa operativa Objetivos Estrategias Plan Estratgico Etapa
analtica Anlisis Interno Anlisis Externo Accin y desarrollo
Organizacin y control Etapas del planeamiento estrtegico
Polticas
3. Visin dinmica Marzo-2004 Plan operativo Control y Evaluacin
Plan estratgico Valores Misin Visin Metas Estrategias Presupuesto
Mejora continua Plan permanente Programas y proyectos Objetivos y
polticas Puntos crticos Normas Indicadores Evaluacin
Retroalimentacin Diagnstico La empresa Entorno e Interno
Prospectiva tecnolgica Verificacin
4. Qu es la misin? Marzo-2004 Misin Misin Quines somos? Qu
hacemos? Por qu lo hacemos? Para quin lo hacemos? A travs de qu lo
hacemos? La estructura de la organizacin Asignacin de recursos
Medio externo y sociedad Desarrollo de las personas define
define
5. Ejercicio individual: Misin personal
Reflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:
Que hara si tuviera todo el dinero y todo el tiempo disponible
sin limites?
Qu quiero ser?
Qu quiero hacer?
Qu quiero tener?
Cules son mis talentos, mi aporte nico a los dems?
A quen o quienes puedo aportar lo que soy?
El conocimiento profundo de nuestras verdaderas aspiraciones y
deseos nos permitir encontrar ese aporte nico e irrepetible que
podemos expresar al mundo.
La Misin no plantea metas a alcanzar, sino que indica un
sentido hacia donde queremos dirigirnos.
Ahora construya su misin personal en aproximadamente 10
lneas.
Marzo-2004
6. Quienes son los clientes?
Un cliente es cualquier persona que recibe el producto,
servicio o proceso o es afectado por l.
Clientes externos son los afectados por el producto pero no son
miembros de la empresa que lo produce. Pueden ser:
Quienes compran el producto.
Organismos reguladores gubernamentales.
Sociedad, que puede ser afectada por un producto inseguro o por
el dao al medio ambiente en el proceso de produccin.
Clientes internos son los afectados por el producto,
subproductos o procesos y son miembros de la empresa que lo
produce. Esta acepcin es importante al percibir que en una empresa
existen clientes internos a procesos y por lo tanto tambin estn los
proveedores internos.
Marzo-2004
7. Percepcin del servicio Marzo-2004 Percepcin Clientes y no
clientes Demandan Organizacin Percepcin de la que Satisface El
cliente no percibe recibir lo que necesita. El cliente o la
organizacin paga el exceso. En foco Insatisfaccin Derroche
8. Qu es la visin?
Era evidente que lo que motivaba a las empresas desafiantes era
algo ms que objetivos financieros a corto plazo. Sus inversiones,
alianzas, estrategias de expansin internacional y anuncios de
nuevos productos tenan una coherencia en sus actos que presupona
que tena una visin del futuro
Gary Hamel y C.K. Prahalad - Compitiendo por el futuro
Marzo-2004
9. Qu es la visin? Marzo-2004 Grfico: Visin Visin Qu y cmo
queremos ser? Qu deseamos lograr? Hacia donde queremos ir? Para qu
lo hacemos? Cules son nuestros valores? Atractiva Positiva y
motivadora Fcil comprensin Consistente Cmo queremos que nos
describan? Qu valor nos distingue? debe ser define
10. Ejercicio individual: Visin personal
Reflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:
Cmo quiere que sea su vida dentro de 5 a 10 aos? (considere su
vida familiar, profesional, sus ambitos habituales de
participacion, creencia, actividades de recreacin, etc.).
Para qu?
Cmo piensa lograr dichos objetivos?
Qu valores cree son esenciales en dichos objetivos?
Qu quisiera sea lo que lo distinga?
Una organizacin que no sepa imaginar el futuro no estar ah para
disfrutarlo. (Gary Hamel & C.K.Prahalad).
Ahora construya su visin personal en aproximadamente 10
lneas.
Marzo-2004
11. Qu son los valores?
Milton Rokeach ( profesor de la Universidad de Mchigan ):
El valor compartido es una conviccin o creencia estable en el
tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad
existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto
de conducta o a su finalidad existencial contraria.
Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar
entre :
los valores finales (comprendidos en la misin y la visin de la
empresa) y
los valores de tipo instrumental. Estos ltimos son modos de
conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras
finalidades o valores existenciales.
Marzo-2004
12. Cmo se generan los valores? Marzo-2004 Resultados Grfico:
Valores, creencias y aprendizaje Creencias Valores Normas Actitudes
Pensamientos y Sentimientos Conductas Intencin Experiencias de
aprendizaje
13. Direccin por valores Marzo-2004 Grfico: Fuente. La Direccin
por Valores. Salvador Garca y Shimon Dollan. [1998] p 33 Nivel
observable o explicito La imagen externa [lo que se aparenta]
Procedimientos [lo que se hace] Creencias y valores [lo que se
piensa y siente] Nivel nuclear o implicito Cultura no alineada
Cultura alineada Brecha cultural La imagen externa [lo que se
aparenta] Procedimientos [lo que se hace] Creencias y valores [lo
que se piensa y siente]
14. Ejercicio individual: Valores personales
Reflexione sobre las siguientes preguntas:
Cules son sus 5 valores principales que rigen su vida?
Cules son sus 5 disvalores principales que rechaza en su
vida?
Cmo desarrolla dichos valores en su vida cotidiana?
Explique cmo se alnean sus valores y creencias con su actividad
diaria?
Observa alguna brecha entre sus valores y creencias y lo que
hace?
Observa alguna brecha entre sus acciones y la imagen que
procura proyectar?
Describa sus valores y como los alineara con sus acciones e
imagen personal.
Marzo-2004
15. Ejercicio grupal
Desarrolle la misin, visin y tres valores principales de los
siguientes organismos [15]:
El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos
aspectos crticos:
Oportunidades
Amenazas
Para ello debemos indagar en el entorno de la organizacin como
son los actores y que grado de afectacin tienen o podran tener para
nosotros.
Dichos actores son:
Clientes
Competidores
Proveedores
Organos reguladores
Marzo-2004
18. Anlisis externo
Clientes:
Por qu nos prefieren?
Por qu no nos prefieren?
Cmo influyen los clientes internos en la organizacin?
Competidores:
Quienes son nuestros competidores actuales?
Por qu los consideramos nuestros competidores?
Quienes son nuestros competidores potenciales?
Por qu los consideramos nuestros competidores potenciales
?
Proveedores
Quienes son?
En qu afecta a nuestra Institucin o Establecimiento su
capacidad de Negociacin?
Organos reguladores
Quienes son los que regulan nuestra actividad?
Cmo afectan el funcionamiento de nuestra institucin?
Marzo-2004
19. Oportunidades y Amenazas
De aqu resultarn Oporunidades
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas
que surgen desde fuera de las fronteras de una organizacin, pero
que afectan sus decisiones y acciones internas, as como sus
actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la
institucin u organizacin que queramos estudiar.
Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o
una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posicin
de la organizacin, correspondiendo a aspectos del entorno que
pueden ser
Amenazas
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno
desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la
marcha de la institucin, de no tomarse las medidas necesarias en el
momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada accin
estratgica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del
entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso su desaparicin
.
Marzo-2004
20. Anlisis interno
Anlisis interno:
El relevamiento interno apunta a descubrir principalmente dos
aspectos crticos:
Debilidades
Fortalezas
Para las fortalezas y debilidades hay que analizar:
Recursos: Econmicos y Financieros, Humanos, Equipos.
Tecnologa implantada ltimamente.
Por qu productos nos buscan nuestros clientes?
Estructura Organizacional.
Es clara la Estructura Organizacional de su Institucin?
La Estructura Organizacional afecta el logro de sus
objetivos?
Son claros los proceso organizacionales?
Posee un adecuado sistema de informacin?
La Institucin maneja un sistema de control de gestin?
Marzo-2004
21. Fortalezas y Debilidades
De aqu resultarn Fortalezas:
Es un recurso de tipo interno que posee la institucin en
mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja
sobre los dems, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La
Institucin puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos
y mejorar su posicin competitiva en el mercado. Son aquellos
aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o
mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado .
Debilidades
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institucin,
que constituyen un obstculo para la consecucin de los objetivos y
una merma en la calidad de la gestin. Son recursos de tipo interno
que poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la
hacen vulnerable en su accionar en relacin a su competencia.
Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una
posicin ms competitiva.
Marzo-2004
22. Armar la matriz
Construccin:
Ahora es necesario armar una matriz que entrecruce las cuatro
visiones realizadas a las variables consideradas criticas o bien a
los objetivos estratgicos.
Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes
resultantes:
FO: Uso de las fortalezas internas de una organizacin con el
objeto de aprovechar las oportunidades externas.
DO: Mejora de las debilidades internas, valindose de las
oportunidades externas.
FA: Uso de las fortalezas de la organizacin para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.
DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas
ambientales .
El objetivo de esta comparacin es generar estrategias
alternativas factibles, no seleccionar las mejores
estrategias.
Marzo-2004
23. Estratgias resultantes
Las estrategias sern:
Estrategias defensivas: la empresa est preparada para
enfrentarse a las amenazas.
Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa
quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...
Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amen a
zas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar
contra la competencia.
Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean
oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la
preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.
Marzo-2004
24. Ejercicio individual: FODA
Analice su situacin actual sobre los siguientes perfiles:
Ambito familiar.
Ambito laboral y/o profesional.
Ambito social.
Describa sus oportunidades y amenzas
Describa sus fortalezas y debilidades
Enumere las estrategias factibles que surja de aplicar la
matriz FODA.
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25. Calidad en servicios Marzo-2004 Comunicacin Necesidades
personales Experiencias pasadas Servicio esperado Servicio
percibido Servicio brindado Especificaciones de calidad de servicio
Percepcin gerencial de expectativas del cliente Comunicaciones
externas a clientes Brecha 2 Brecha 1 Brecha 3 Brecha 4 Brecha 5
Zeithaml, Parasuraman & Berry Brecha 6 Brecha 7 Brecha 8 Brecha
9 Proveedor Cliente
26. Medicin de satisfaccin Marzo-2004 Los 10 criterios de
Zeithaml, Parasuraman y Berry
27. Medicin de satisfaccin Marzo-2004 Los 10 criterios de
Zeithaml, Parasuraman y Berry
28. Medicin de satisfaccin Marzo-2004 Los 10 criterios de
Zeithaml, Parasuraman y Berry
29. Ejercicio grupal
De acuerdo con el anlisis de caso expuesto, desarrolle las
estrategias factibles de las siguientes organizaciones [15]: