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Que es Kaizen
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Pagina : 1Emilio Pérez
Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales Incrementales.
Es una Revolución Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: Hábito de la Mejora.
Es la estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal, y la toma de conciencia del valor económico de las cosas (costo).
Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque consistente al costo para su reducción.
Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora continua.
Pagina : 2Emilio Pérez
E y Op
Sup
J y E
G
D
CONTROL
MEJORA
Tiempo
80-20
60-40
70-30
20-80
10-90E y Op
Sup
J y E
G
D
CONTROL
MEJORA
Tiempo
80-20
60-40
70-30
20-80
10-90
“KAIZEN” es un requisito indispensable para Competitividad de Clase Mundial. Permite cumplir totalmente con el compromiso de satisfacer los requerimientos de los clientes, a través del mejoramiento continuo.
Pagina : 3Emilio Pérez
Mejora Continua vs Innovación (Mejora Radical)
Beneficio
Beneficio
Tiempo
Patrón ideal de la innovación
TiempoPatrón real de la innovación
KAIZEN vs KAIKAKU
Pagina : 4Emilio Pérez
Beneficio
Beneficio
Innovación
Tiempo
Nuevo estándar
Innovación
Nuevo estándar
KAIZEN
KAIZEN
InnovaciónLo que en realidad es
Lo que debería ser (estándar)
Control
Lo que en realidad es
Tiempo
Lo que debería ser (estándar)
ControlLa Innovación sola
Innovación más KAIZEN
MEJORA CONTINUA vs INNOVACIÓN
Pagina : 5Emilio Pérez
Alta administración
Administración media
Supervisores
Trabajadores
Percepción Japonesa de las funciones del puesto (1)
Mejoramiento
Control
Alta administración
Administración media
Supervisores
Trabajadores
Percepción Japonesa de las funciones del puesto (2)
Control
Alta administración
Administración media
Supervisores
Trabajadores
Percepción Occidental de las funciones del puesto
Control
Innovación
Innovación
Control
KAIZEN
Pagina : 6Emilio Pérez
KAIZEN PROJECTS
Las estrategias prácticas que permiten el cambio consistentemente,mejoran los sistemas de Trabajo y desarrollan el personal
4
Actuar
1
Planear
2
Hacer
3
Verificar
Círculo de Mejora
TIPOS DE KAIZEN
1. KAZIEN DE LA GERENCIA
2. KAIZEN DE GRUPO
3. KAIZEN INDIVIDUAL
Administración diaria
SupervisoresEmpleadosOperarios
Pagina : 7Emilio Pérez
sin
de crecimiento rápido
Pagina : 8Emilio Pérez
KAIZEN WIP & LEAD TIME
OBJETIVOS: Reducir al máximo el inventario del proceso, incluso
hasta flujo de producción de una pieza. Reducir el tiempo promedio de manufactura.
Reducir “backlog” de producción.
OBJETIVOS: Reducir al máximo el inventario del proceso, incluso
hasta flujo de producción de una pieza. Reducir el tiempo promedio de manufactura.
Reducir “backlog” de producción.
KAIZEN DE LA GERENCIA Administracion Diaria
WIP = Work in Process (trabajo en proceso)Lead Time = Tiempo promedio de manufactura (servicio)
STD.
Pagina : 9Emilio Pérez
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO/MAQUINAS.
OBJETIVOS:
Cero tiempo improductivo (no fallas, no defectos, etc.)
100% de disponibilidad de equipo/máquina para producción.
KAIZEN DE LA GERENCIA
Pagina : 10Emilio Pérez
PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO (KAIZEN PE)
Tiempo Improductivo Diario
A B C D E B C D
140
120
100
80
60
40
20
120
100
80
60
40
20
ANTES (inicio) DESPUES (un mes)minutosminutos
A B C D E B C D
140
120
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40
20
120
100
80
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40
20
ANTES (inicio) DESPUES (un mes)minutosminutos
A. Falta de Material: 123‘B. Comida: 90‘C. Cambio de Modelo: 67‘D. Falla Mecánica: 56‘E. Falla Eléctrica: 31‘
B. Comida: 90‘C. Cambio de Modelo: 57‘D. Falla Mecánica: 32‘
TNO 367‘ = 25.5%
TNO 179‘ = 12.5%
A. Falta de Material: 123‘B. Comida: 90‘C. Cambio de Modelo: 67‘D. Falla Mecánica: 56‘E. Falla Eléctrica: 31‘
B. Comida: 90‘C. Cambio de Modelo: 57‘D. Falla Mecánica: 32‘
TNO 367‘ = 25.5%
TNO 179‘ = 12.5%
CAPACIDAD REAL =
10730.3096
= 3465 piezasCAPACIDAD
REAL =
12610.3096
= 4073 piezas
CAPACIDAD REAL = Tiempo de OperaciónCiclo Promedio
CAPACIDAD REAL =
10730.3096
= 3465 piezasCAPACIDAD
REAL =
12610.3096
= 4073 piezas
CAPACIDAD REAL = Tiempo de OperaciónCiclo Promedio
Pagina : 11Emilio Pérez
REGLAS PARA LA ADMINISTRACIÓNDEL LUGAR DE TRABAJO (GEMBA)
1. Cuando un problema (anormalidad) ocurre, primero ir al lugar de trabajo.
2. Checar el GEMBUTSU (cosa relevante)
3. Tomar contramedidas temporales.
4. Encontrar la causa raíz.
5. Tomar la acción correctiva que elimine la causa raíz (y prevenga la recurrencia del problema).
6. Estandarizar.
La función del departamento de producción es obtener la mayor producción en el menor tiempo posible, con el
mayor nivel de calidad al más bajo costo y sin accidentes.
Pagina : 12Emilio Pérez
EJEMPLO DE 5 PORQUEST. OHNO, TOYOTA
PROBLEMA: PARO DE LA MAQUINA SE QUEMO EL FUSIBLE
P1: ¿Porqué Se quemo el fusible?R1: Debido a una sobrecarga.P2: ¿Porqué hubo sobrecarga?R2: La lubricación del balero fue inadecuada.P3: ¿Porqué fue inadecuada la lubricación?R3: La bomba no funcionó bien.P4: ¿Porqué no estaba funcionando bien la bomba de lubricación?R4: El eje estaba desgastadoP5: ¿Porqué el eje estaba desgastado?R5: (Porque) Penetró Sedimento.
Causa Raíz: Penetración de Sedimento.Solución Sustancial: Agregar filtro a la bomba de lubricación.
Pagina : 13Emilio Pérez
Pagina : 14Emilio Pérez
MEJORAMIENTO DEL VALOR AGREGADO POR LOS PROPIOS EMPLEADOS Y OPERARIOS (KAIZEN TEIAN).
OBJETIVOS:
Reducir Costos
Incrementar Ventas.
Desarrollar el hábito de la Mejora.
OBJETIVOS:
Reducir Costos
Incrementar Ventas.
Desarrollar el hábito de la Mejora.
Implantación de Propuestas de Mejora por los
Propios Empleados (no sugerencias)
PIM´S: Propuestas Individuales de Mejora
Pagina : 15Emilio Pérez
Pagina : 16Emilio Pérez
KAIZEN DE GRUPO
ESTUDIO DE UN CASO:REDUCCION DEL TIEMPO DE ESÉRA DEL
CLEINTE EN EL TELEFONO*
Esta es la historia de un proyecto de un Círculo de Calidad que fue implantado en las oficinas generales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman todos los días a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el teléfono llama más de cinco veces antes de que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compañía. En contraste, una respuesta rápida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes y los hacía sentirse más cómodos al hacer negocios por teléfono.
1. Selección del problema. La recepción telefónica fue elegida como tema por las siguientes razones: (1) La comunicación telefónica es la primera impresión que un cliente recibe de la compañía, (2) este tema coincide con el lema de recepción telefónica de la compañía: “no hacer esperar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensión a extensión” y (3) también coincide con la campaña de la compañía que promovía en esa época que se fuera amable con todo el que uno encontrara.
Pagina : 17Emilio Pérez
Por qué los clientes tuvieron que esperar?
2. Diagrama de causa y efecto y análisis de la situación. Para entender por completo la situación, los miembros del círculo deciden hacer una encuesta respecto a los que llamaron y tuvieron que esperar durante más de cinco llamadas. Los miembros del círculo pormenorizaron los factores en una discusión de ideas súbitas y las arreglaron en un diagrama de causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas de comprobación para totalizar los resultados durante un periodo de 12 días, del 4 al 16 de junio (véase Fig. 3-3).
3. Resultados del análisis de la situación de la lista de comprobación. Los datos reportados en las listas de comprobación revelaron en forma inesperada que “una operadora (compañera fuera de oficina)” encabezaba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de 172 veces. En este caso, la operadora en turno tuvo que tratar con un gran número de llamadas cuando los teléfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho tiempo promediaron 29.2 diariamente, lo que representa el 6% de las llamadas recibidas cada día, (véase las Figs. 3-4 y 3-5).
4. Establecimiento de la meta. Después de una discusión intensa pero productiva, el staff decidió fijar una meta para el programa del CC de reducir a cero el tiempo de espera de los que llamaban. Es decir, que las llamadas de entrada se manejarían con rapidez, sin causar inconveniencias al cliente.
Pagina : 18Emilio Pérez
Pagina : 19Emilio Pérez
5. Medidas y ejecución. (1) Tomar el almuerzo en tres turnos distintos , dejando por lo menos dos operadoras en el puesto todo el tiempo.
Hasta que se tomó esta resolución, se había utilizado un sistema de dos turnos para el almuerzo, dejando sólo una operadora en el puesto en tanto que la otra tomaba su descanso para almorzar.
Sin embargo, desde que la encuesta reveló que esta era la causa principal de que los clientes esperaban en la línea, la compañía designó a una operadora auxiliar para la sección de oficina.
(2) Pedir a todos los empleados que dejaran mensajes cuando abandonaran sus puestos respectivos.
El objetivo de esta disposición era simplificar la labor de la operadora cuando la persona solicitada no estaba en su puesto. Se explicó el nuevo programa a todos los empleados en sus juntas matutinas regulares y se solicitó el amplio apoyo de la compañía. Para ayudar a la implantación de esta práctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas.
(3) Formular directorio del personal y sus puestos respectivos.
El directorio fue diseñado en especial para ayudar a las operadoras, de quienes no podía esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado o dónde conectar sus llamadas de entrada.
6. Confirmar los resultados. Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada mejoría según se muestra en las figs. 3-6 y 3-7
Pagina : 20Emilio Pérez
Pagina : 21Emilio Pérez
Pagina : 22Emilio Pérez
KAIZENKAIZEN
TPMTPM
JITJIT
ZERO DEFECTS
ZERO DEFECTS
CE&6CE&6
POKA YOKEPOKA YOKE
5´S5´S
SMEDSMED
TQM:SISTEMA DE
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE
LA EMPRESA
LPS:SISTEMA DE
MANUFACTURA (PRODUCCIÓN) ESBELTA
EMPRESA DE CLASE MUNDIAL
Pilares de la Administración de Clase Mundial:
FLUJOCONTINUO
CELDAS
FLUJOCONTINUO
CELDAS
BALANCEOESTANDARIZA-
CIÓN
BALANCEOESTANDARIZA-
CIÓN
• Kaikaku
• Kaizen
Circulos de Calidad
Q.A.System
Circulos Lean
KANBAN
Pagina : 23Emilio Pérez
MEJORAMIENTO
Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida, ya se a en el trabajo, en lo social, ó en lo familiar…….Merece mejorar constantemente.
El mensaje de esta filosofía para una empresa es, que no debe pasar un solo día sin que exista una mejora en alguna parte ó cosa de la misma.
Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos ó equipos de mejora, sino….. Para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal. …..
Pagina : 24Emilio Pérez
¿QUE SE DESEA LOGRAR?
La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo básico, a través de:
Aumentar la seguridad .
Eliminar los defectos.
Eliminar el tiempo improductivo.
Reducir el ciclo operativo
(aumentar velocidad).
Eliminar lo fastidioso del trabajo.
Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo, con menos dificultades.
Eliminar fallas ó averías.
Reducir desperdicio de material.
Etc.