Reducción de tiempo de entrega empleando KAIZEN Integrantes del grupo ( 1ra parte Enero 2006 - 2007) Daniel Maestro Sabino, Facilitador externo José María Díaz Director - Propietario

Rodrigo Diaz Administración

Roberto Giancaterino Producción - Compras

l

Analia Dimenco Supervisor Pátina

Luis Acevedo Supervisor Carpinteria

Jorge Banchero supervisor fondo

Rodrigo Egidi Coord. Supervisor Montaje

Mariano Lucarelli Supervisor Montaje

25 de mayo 592. Uranga. Santa Fe . a 40 km de Rosario habitantes: 800

Romina Bianucci Supervisor Pintura

Noelia Bianucci Supervisor Lijado

Objetivo de la empresa Conseguir los recursos para llevar adelante los cambios y poder así bajar el tiempo de entrega para los productos estándares. De 40 días a 30 en un lapso de 6 -12 meses, y a 20 días en el año subsiguiente. Menores tiempo de entrega permite diferenciarse de la competencia. Obtener recursos para hacerse más fuertes y que ningún pequeño vaivén afecte la continuidad de la empresa.

Sin estándares, no hay Kaizen. Taiichi Ohno Situación inicial Infraestructura constituida por una casa antigua y mitad de nuevo galpón. Situada en donde se inicio y se fue ampliando a medida que se disponían de recursos. Recursos escasos y no hay acceso al crédito. Recorridos de materiales que se cruzan pasando varias veces por un mismo lugar No hay estrategia de producción y stocks en proceso Falta de identificación de materiales, Faltan Registros (de producción, de habilidades personal) Baja Capacitación Personal Definición poco clara de los productos No hay definición de puestos de trabajo ( organigrama) No hay puestos claves como planificación de la producción y diseño. No hay profesionales a cargo, solo la dirección posee experiencia anterior en el rubro. Edad promedio del personal cercano a los 23 años. Poco o nada tareas de Ingeniería Industrial básica. Desarrollo intuitivo de tareas. Informalidad en relaciones con proveedores. No hay acceso a personal, porque hay poca población en condición de incorporarse Metodología utilizada 1ra Etapa: estabilización inicial para incorporar conceptos de producción ( cuellos de botella, tamaño de lote, 5S´s, infraestructura necesaria para movimiento interno de materiales, responsabilidades y autoridades definidas). Capacitación en Entrenamiento dentro de la industria ( los 4 pasos de Charles Allen, el programa EDI antecesor de los programas Kaizen dentro de Toyota contenidos en 4 programas: Instrucciones de trabajo, mejoras en el trabajo, relaciones en el trabajo, programa de desarrollo) para que los supervisores pudieran aprender como capacitar y usar una capacitación en cascada para el resto. Eventos Kaizen cada 4 meses. 2da Etapa: generación registro en formato ISO , certificación empresa en enero 2008. Diseño bajo Cad- Cam. Trabajo estandarizado y actividades Kaizen. Formación grupo de coordinadores para actuar como círculos calidad. Uso 7 herramientas. Uso indicadores gestión. Estudio de movimiento interno de materiales para disminuir recorrido de materiales y personas. Planeación y construcción de instalaciones integradas en nueva fábrica. Aplicación de técnicas para reducción de puestas a punto SMED, Mantenimiento preventivo y lecciones de un punto. Gestión visual, Equilibrado de la producción. Uso de tiempo takt y tiempo de ciclo para detectar cuellos de botella y redistribuir operarios. Comienzo de actividades para implementación de señales Kanban.

Análisis de los inconvenientes, técnica de por qué - por qué

demora tiempo de entrega

Infraestructura casa antigua y mitad de

nuevo galpón

Situada en donde se inicio y se fue ampliando a medida que se

disponían de recursos

Recursos escasos

no hay acceso al crédito no se tienen 3 balances aprobados pasa mucho tiempo entre

que se vende y cobra no hay capital para sostener ese

déficit de capital de giro Recorridos de

materiales se cruzan pasando varias veces por un mismo lugar

no hay definido un layout lógico

Alto stock en proceso

los productos están mas tiempo parados que

trabajandose

falta de identificación de materiales

sin estrategia de producción y stocks

Faltan Registros de producción

no hay persona a cargo con formación

de habilidades personal no hay persona a cargo con formación

Baja Capacitación

Personal

no hay detección necesidades

porque no hay definición de que se precisa para cada puesto de trabajo

baja experiencia del personal promedio edad empleados = 23 años

No hay definición de puestos de

trabajo

no hay organigrama no están definidas las

autoridades poca cantidad de personal

no hay definidas responsabilidades

informalidad debido al conocimiento del pueblo

faltan tareas de Ingeniería

Industrial básica

no se conocen los métodos por falta de

formación no hay profesionales a cargo

no hay tiempos estándares

no se evalúan los costos, sino que se prorratean en total

no hay controles calidad estandarizados

no hay definiciones de criterios de aceptación y rechazo

Acciones tomadas Etapa 1: se aplicaron 5S´s a toda la fábrica y se modifico el layout 3 veces para lograr flujo, disminuyendo los recorridos y logrando un recorrido en "U". Se mudo la carpintería para ganar lugar e incorporar CNC. Se gano en altura, efectuando almacenamiento vertical y trabajando en disminuir los stocks en proceso, además de trabajar sobre teoría restricciones en los cuellos de botella. Se modifico el layout de montaje y se tercerizaron algunos componentes para poder ampliar capacidad producción productos de mayor valor agregado. Se estableció una política de empujar hasta los almacenes intermedios y se tiro para los productos a partir de cabina de pintura y montaje.

Etapa 2: generación de tableros de producción, habilidades del personal, instrucciones de trabajo estándar con establecimiento de criterios de aceptación y rechazo. Redacción de hojas de trabajo estándar . Generación de tableros de inspección de recepción, de tableros de seguimiento de entregas. Hojas de trabajo estándar para lograr un empuje coordinado de la producción en la parte de carpintería y fondo.

+

Integrantes del grupo ( 2da parte Enero 2008 - 2009) Daniel Maestro Sabino, Facilitador externo José María Díaz Director - Propietario

Rodrigo Diaz Representante Dirección

Virginia Paolucci Aseguramiento Calidad

Analia Dimenco Coordinador General

Rodrigo Egidi Coord. Montaje

Mariano Lucarelli Coordinador Logistica

Marcelo Giometti Coord Carpinteria

Romina Bianucci Coord Accesorios

Noelia Pettinari Ventas

Fabiana Budassi Recursos Humanos

Victor Farini Jefe de Planta

Fabricio Angelucci Diseño y Desarrollo

Luego del traslado de la fabrica vieja a la nueva, se reunió todo el personal en la misma planta, se recambio personal y se incorporaron nuevos diseños por la crisis post conflicto del campo. Eso elevo el tiempo de entrega de 15 días logrado a 25, teniendose una recaída en el objetivo inicial. Nuevo ciclo para reducción del tiempo de entrega. Uso de Técnica Nominal de Grupo con votación. Votación luego de 2 rondas y clasificación de oportunidades de mejora por Pareto. Se obtuvieron los siguientes datos ya clasificados: inconsistencia en política de productos - estándar a pedido - y donde fabricarlos 16 (42,6% ) recapacitación / desnivel habilidades personal 14 (13% ) recordatorio de responsabilidades por puesto - organigrama- 8 (6,5%), desorden, falta identificación productos y carros 8 (6,5%) , series grandes - desequilibrio producción 7 (5,5%). En la planta nueva ( a partir segundo semestre 2008) se comenzaron las tareas de coordinar todas las operaciones juntas, mejorar los tiempos de montaje al integrar los productos estándar en una sola planta y los customizados en otra. Se retomaron los 4 programas de entrenamiento dentro industria y la gestión visual y se trabajo sobre el movimiento interno de materiales para disminuir recorrido de los operadores, formando un grupo que se mueve según el tiempo takt , marcando el pulso de la producción. Mejoras en la identificación para acceder rapidamente a los materiales. Resultados obtenidos Se pone en la tabla los avances obtenidos en la disminución del tiempo de entrega, junto al incremento de la facturación por empleado en el mismo período que permitió incorporar tecnología básica, construir la nueva planta con la infraestructura mínima necesaria para trabajar. Se multiplico por 4 la facturación y se redujo a la mitad el tiempo de entrega. año 2006 2007 2008 2009 semestre 1 2 1 2 1 2 1 2 tiempo ( dias) 40 30 25 20 15 20 20 facturación base 100 100 133,33 166,67 233,33 300,00 400,00 333,33 0,00

Imágenes. De donde partimos . Donde Estamos HOY. 3 años después

Resultado en imágenes La estrategia elegida de trabajar sobre el tiempo de entrega, permitió diferenciarse de la competencia. Capturar más cuota de mercado. Generar recursos para la nueva planta y haber superado la situación inicial donde la fábrica había sido arrasada por un tornado en 2003. Hoy se está más fuerte y se es líder en el rubro.