Relación de colaboración y buenas prácticas agroalimentarias

Las relaciones de colaboración entre fabricantes y distribuidores en la industria alimentaria. Recomendaciones y buenas

prácticas.

Documento elaborado por:

Fundación para la Excelencia Empresarial de Castilla y León

Las relaciones de colaboración entre fabricantes y distribuidores en la industria alimentaria. Recomendaciones y buenas prácticas.

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Índice.

Introducción. Las relaciones de colaboración entre

fabricantes y distribuidores. 4

Identificación de los aspectos jurídicos de las relaciones contractuales. Marco y

contenido esencial. 13 • Legislación actual 14

• Proyecto de Ley del Contrato de Distribución 16

• Proyecto de Ley de Mejora de la Cadena

Alimentaria 17

• Código de Buenas Prácticas 21

• Principal contenido de los contratos de

distribución 23

Principios básicos de colaboración. Decálogo del éxito. 26

Ámbitos de colaboración entre fabricantes y distribuidores en la industria alimentaria. Buenas prácticas. 34

Conclusiones. 49


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Introducción. Las relaciones de colaboración

entre fabricantes y distribuidores.


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Introducción. Las relaciones de colaboración entre

fabricantes y distribuidores. Las relaciones de colaboración entre proveedores (fabricantes) y clientes (distribuidores) no han estado caracterizadas por su facilidad ni por la total satisfacción de las partes en los últimos años. Parece claro que ambas partes están condenadas a entenderse, en tanto que se necesitan mutuamente para alcanzar sus objetivos: mientras que los fabricantes necesitan de distribuidores que acerquen sus productos a los consumidores, los distribuidores necesitan productos elaborados por otros fabricantes para satisfacer las necesidades de consumo de los individuos.

No obstante, la difícil coyuntura actual ha acrecentado esta cuasi-obligatoria colaboración entre ambas partes, a la vez que ha intensificado los conflictos, tal y como veremos más adelante.

El papel y los puntos fuertes de ambos operadores están claros y bien definidos. Si bien los fabricantes tienen amplios conocimientos técnicos sobre sus productos, la distribución cuenta con valiosa información sobre el consumo de los mismos. Sabiendo quiénes son sus clientes, qué compran, cuándo, con qué frecuencia, etc., los fabricantes pueden adaptar su oferta, lo que a su vez mejorará los márgenes de las cadenas de distribución, saliendo ambas partes beneficiadas.

Actualmente, algunas de las líneas de actuación que se están desarrollando en orden a superar la vigente coyuntura económica son las siguientes:

• Ahorro de gastos superfluos. • Racionalización de stocks. • Eficiencia en procesos. • Desarrollo de la marca del distribuidor

(MDD).


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Asimismo, una relación estrecha entre fabricantes y distribuidores podrá llevar a colaborar en distintos campos, minimizando riesgos y maximizando resultados. Algunos ejemplos como las estrategias comunes, la co-innovación cliente-proveedor, acciones promocionales conjuntas, optimización de stocks o el ahorro de costes a lo largo de la cadena, permiten vislumbrar potenciales beneficios para ambos operadores y la oportunidad de fomentar su colaboración de cara a vencer a la crisis.

La complicada situación económica por la que atravesamos marca no sólo la realidad de la distribución alimentaria actual, sino también la de los próximos años. Teniendo en cuenta que el margen de maniobra temporal con que contamos para variar nuestro modo de proceder es escaso, creemos necesario poner la vista en el futuro para adelantarnos a las circunstancias.

Tal y como apoyan algunos datos económicos de 2012 (a espera de obtener los definitivos de 2013) como los que tenemos a continuación, el efecto inmediato que ya hemos venido advirtiendo en los últimos años (y que se prevé que sigamos viendo durante los venideros), es la retracción del consumo. Este hecho ha venido transformando el comportamiento de cada uno de los operadores de la cadena alimentaria revolucionando el sector.

Indicadores macroeconómicos de interés para los agentes de la cadena agroalimentaria.

• Según el INE, el crecimiento del IPC en 2010, 2011 y 2012 ha sido del 1.8%, 3.2% y 2.4%, respectivamente.

• Asimismo, la misma fuente afirma que el PIB sufrió un descenso en 2012 del 1.4% con respecto al ejercicio anterior.

• Según la EPA, fueron 800.000 empleos los destruidos a lo largo de 2012.

• El índice de confianza del consumidor, ha bajado 50 puntos en los últimos 8 años, en base a los estudios elaborados por el Centro de Investigaciones


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En base a esta coyuntura, se ha producido, por un lado, un cambio

en el comportamiento de compradores y consumidores quienes no sólo han reducido su gasto, sino que han modificado la frecuencia y la ubicación de su compra de alimentación, así como han ido sustituyendo su preferencia por marcas tradicionales con imagen asociada a la calidad por otras (marcas blancas, por ejemplo) más asociadas a un precio asequible.

Por otro lado, esta difícil etapa económica que vivimos ha llevado a la generación de fenómenos dentro de las cadenas de distribución que han revolucionado el mismo sector, las relaciones con los fabricantes y una vez más, las elecciones de consumo de los clientes finales.

Concretamente, el surgimiento y auge de las marcas del

distribuidor o marcas blancas1 (en adelante MDD), beneficiadas por esta complicada situación económica, ha cambiado el status quo de las relaciones entre fabricantes y distribuidores. Los productos y marcas de ambas partes deben convivir ‘pacíficamente’ en los lineales, lo que se convierte en una lucha directa entre ambos por una porción del pastel. Desde luego las perspectivas e intereses en juego de ambas partes son distintos: para los fabricantes, las MDD son un rival muy fuerte a batir debido a sus menores precios; para los distribuidores, las marcas blancas son una nueva forma de generar beneficios aprovechando una estrategia de liderazgo en costes.

No es sorprendente que, a medida que los supermercados han ido adquiriendo mayor presencia en la mente de los consumidores y mayor poder económico en la industria alimentaria, hayan empezado a desarrollar sus propias marcas como un medio de mejorar su cuota

1 Según Kantar, los productos con MDD han pasado a representar más del 35% de las ventas y más del

50% de las unidades vendidas. Según el informe de la Comisión Nacional de la Competencia sobre las

relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sector alimentario, la cuota de mercado de la MDD ha

pasado del 22% en 2003 al 34% en 2009.


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de mercado y sus beneficios. Este hecho ha dado al distribuidor un nuevo papel, a parte del tradicional como comprador de los productos de los fabricantes: le ha convertido en un competidor directo.

Para empezar, las MDD en origen eran generalmente baratas, versiones básicas de cualquier producto. El envase sencillo permitía enfatizar la naturaleza barata y sin grandes pretensiones de sus productos. Con el tiempo, sin embargo, estos productos se han extendido hasta cubrir un abanico mucho más amplio de bienes, permitiendo acceder incluso a segmentos Premium, que hasta hace unos años resultaba impensable alcanzar.

Dado que el espacio en los lineales es limitado, las marcas de los fabricantes (MF) han empezado a verse cada vez más desplazadas a favor de las MDD, lo que resulta doblemente beneficioso para el distribuidor. En primer lugar, la promoción de su propia marca de productos le sirve para mejorar su imagen, con el correspondiente ahorro de sus costes indirectos. En segundo, el mayor control que los supermercados tienen sobre los proveedores de sus propias marcas les permite también conseguir menores costes directos de los productos. Además, a medida que las MDD se han ido posicionando en productos más elaborados, los precios que pueden exigir a menudo no son muy inferiores a los de los propietarios de otras marcas independientes.

Potencialmente más peligrosa es la práctica llevada a cabo por los distribuidores cuando demandan conocer los planes de futuro de las MF. Cuando estos detalles se comparten cabe la posibilidad de que aquellos desarrollen paralelamente productos similares, con el

Uno de los principales peligros radica en que la desaparición de algunas MF de los lineales obedezca a los intereses de los

supermercados, más que a una elección del consumidor.


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correspondiente menoscabo tanto de los derechos de propiedad, como de los beneficios de los fabricantes en última instancia.

Asimismo, los bajos precios son una queja común a los proveedores de todos los países en los que, como en España, se han detectado graves desequilibrios en el poder negociador de las partes. Los grandes descuentos ofrecidos por los supermercados llevan a los fabricantes bien a minimizar sus beneficios o, en el peor de los casos, a asumir pérdidas que les sitúen en una situación comprometida.

Además, si ya el reparto de beneficios se produce de modo desigual a lo largo de la cadena, esta situación se agrava con la existencia de otros intermediarios. Como resultado de la fuerte posición negociadora que pueden llegar a ostentar los distribuidores, es posible que puedan obviar la práctica habitual de acordar un precio para un determinado volumen de producto incluso antes de ser despachado. El riesgo, por tanto, lo asumiría el proveedor (quien puede no llegar a saber el precio que se ha conseguido hasta que el producto haya sido vendido) en la medida en que la minoración del precio es asumida en su mayoría por éste.

Según la Comisión Nacional de la Competencia (CNC) son varios los factores que han llevado al nivel de desequilibrio actual entre las partes. Aparte de los ya mencionado, hace referencia a los procesos

de integración vertical, las centrales de compras o el aumento

de las normativas restrictivas en materia comercial. Asimismo,

La sobrecontratación para asegurar que

los lineales estén cubiertos es descrita como una práctica común que lleva a los

proveedores a asumir los costes de los excesos de aprovisionamiento (especialmente en el

caso de los productos perecederos).


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la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU), pone de relieve la vinculación directa entre la cada vez mayor concentración

del sector de la distribución (y por tanto el aumento de su poner negociador) y el efecto de exclusión de las MF.

Todas estas prácticas que hemos mencionado se han hecho especialmente frecuentes a raíz de la crisis. Si bien es cierto que existen mecanismos para defender los derechos de las partes, también lo es que los proveedores no quieren tomar represalias por miedo a perder su enlace con los consumidores finales.

En otro orden de cosas, las enseñas low-price (más económicas, basadas en precios bajos) también han jugado un importante papel en la transformación del sector y de las relaciones entre los operadores de la cadena alimentaria. Parece claro que en aquellos distribuidores que buscan una clientela fiel a la marca o la calidad, los precios de los productos que ofrecen de MF no oscilarán tanto como si su clientela busca el precio más económico. Si bien sigue existiendo presión, los márgenes no son tan ajustados.

Asimismo, la búsqueda de proximidad al consumidor ha hecho que los supermercados se expandan y se acerquen al cliente final, siendo de este modo la principal fuente de adquisición de productos alimentarios. Este cambio ha supuesto un grave acicate para el pequeño comercio de barrio tradicional cuyas principales bazas

La gran distribución:

• Crecimiento desigual. • Elevado grado de concentración. • Predominio de los canales dinámicos

(80%) frente a las tiendas especializadas y a las tradicionales.

• Comportamiento propio de un oligopolio: fuerte competencia y bajada de los precios de los productos.


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radican en la atención personalizada o en la confianza personal, pero que no pueden entrar en la guerra de precios con otros establecimientos de mayor superficie.

Mirando al futuro

Según el Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial (i3Com), los principales cambios que se producirán en los próximos años en el sector serán los siguientes *:

• Cambio social (diversidad) Eliminación de convencionalismos Sociedad multicultural Modificación de los patrones de la vida familiar

• Todo en el momento Satisfacción o frustración instantáneas Deseo de ser escuchado, de participar activamente

• Vitalidad Se conoce más y se elige más conscientemente Deseo de seguir siendo jóvenes (nueva jerarquía social)

• Nuevo sistema de trabajo Precariedad (cambio constante) Adquisición de conciencia sobre el nivel de gasto

• Sostenibilidad del entorno Reconocimiento de afiliación ideológica Trascendencia de la “huella social” del individuo

• Valor de Marca Búsqueda de seguridad (valores reconocibles)

(*) Información compartida durante las jornadas de difusión de buenas prácticas

de empresas agroalimentarias de la Agencia de Innovación, Financiación e Internacionalización Empresarial (26 y 28 de noviembre de 2013).


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Tendencias

Parece que, de cara a futuro, las tendencias indican que seguirá la expansión de las MDD y de las enseñas

enfocadas en el bajo precio, que la concentración del mercado seguirá en manos de unos pocos operadores (principalmente propios del canal dinámico), y que la clave para ser competitivos y conseguir satisfacer una demanda cada vez menor y más enfocada a conseguir un menor gasto, seguirá estando en conseguir buena calidad a un precio muy económico para los consumidores.


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Identificación de los aspectos jurídicos de las relaciones contractuales. Marco y

contenido esencial.


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Identificación de los aspectos jurídicos de las relaciones contractuales. Marco y contenido esencial.

Legislación actual. En España, los contratos de distribución son atípicos por lo que aún no gozan de una regulación propia, sino que se rigen principalmente por la libre voluntad de las partes con aplicación supletoria del Código de Comercio (arts. 2 y 50 CCo) y del Código Civil (art. 1255 CC). La inseguridad jurídica que se puede derivar de esta falta de regulación concreta es uno de los aspectos que se pretende subsanar con la promulgación de distintos Proyectos de Ley tales como el de la Distribución o el de la Mejora de la Cadena Alimentaria, en los que nos adentraremos más adelante. Por el momento y hasta que dichos Proyectos de Ley sean aprobados, en lo que a las garantías frente al incumplimiento de los contratos se refiere, se recomienda que se establezcan una serie de cláusulas en los contratos de distribución (a pesar de la protección que el artículo 1.911 del Código Civil2 confiere) que reflejen no sólo la solvencia patrimonial del deudor de la prestación, sino también otras garantías adicionales (avales, fianzas, prendas, etc.) o incluso la 2 Art. 1.911 CC: ‘Del cumplimiento de las obligaciones responde el deudor con todos sus bienes,

presentes y futuros’.

Contrato de distribución

Aquel acuerdo, cualquiera que sea su denominación, en virtud del cual una de las partes (el distribuidor) se obliga frente al fabricante o proveedor, a adquirir y revender sus productos de manera continuada, actuando como comerciante independiente y por cuenta propia, que asume el riesgo y ventura de sus operaciones.


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resolución anticipada de aquéllos en caso de pérdida de la citada solvencia. Asimismo, se estima conveniente la fijación de sistemas de objetivación y valoración de daños y perjuicios entre las partes con el fin de evitar conflictos fruto de las diversas tasaciones de las partes.

Como bien hemos mencionado al principio del presente apartado, el principio general es el de la libre voluntad de las partes. Sin embargo a falta de pacto y, si bien es cierto que la Ley 12/1992, de 7 de mayo sobre el Contrato de Agencia no es directamente aplicable, sí que puede llegar a serlo por analogía, tal y como se ha visto reflejado en diversas sentencias del Tribunal

Supremo3 (especialmente en lo relativo a los efectos de la extinción de los contratos e indemnización por clientela) aunque también contemos con sentencias en contra4. A día de hoy, se entiende por válido el pacto de renuncia a la indemnización por clientela5 y se destacan los siguientes puntos que entendemos resumen algunos de los principales criterios del Tribunal Supremo a este respecto:

• No existe derecho a reclamar y percibir una indemnización por clientela salvo acuerdo expreso6.

• En aplicación del artículo 1.258 del Código Civil (‘Los contratos se perfeccionan por el mero consentimiento, y desde entonces obligan, no sólo al cumplimiento de lo expresamente pactado, sino también a todas las consecuencias que, según su naturaleza, sean conformes a la buena fe, al uso y a la ley.’) se estima que pueden existir obligaciones inicialmente no pactadas pero que deban ser igualmente cumplidas, tal y como recogen dos sentencias del Tribunal Supremo de 20087.

3 STS 17/3/1993, 12/6/1999, 26/4/2002, 28/1/2003 y 21/11/2005.

4 STS 4/10/1999, 20/1/2000,31/10/2001, 28/1/2002, 5/2/2004, 18/3/2004 y 29/12/2005.

5 STS 20/7/2007.

6 STS 29/12/2005 y 10/7/2006.

7 STS 15/1/2008 y 26/3/2008.

Existen ciertas especificidades en torno al tratamiento jurídico de los contratos de distribución en cuanto a parte

de su contenido. El Tribunal Supremo ha permitido delimitarlo, a través de diversas sentencias, hasta

configurar el sistema actual.


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• Según un Acuerdo de la Sala 1ª del TS de 20/12/2005, “No procede en términos generales la aplicación analógica del artículo 28 de la Ley del Contrato de Agencia8 a ningún otro supuesto ni puede resultar automática su aplicación a contratos tales como el de concesión, distribución o similares. No obstante, los criterios que dicho artículo establece resultarán aplicables cuando exista identidad de razón, esto es, la creación de clientela y su existencia, generada por quien solicita la indemnización, que resulte de aprovechamiento para el principal, examinándose en todo caso de quien resulta ser el cliente.”

Proyecto de Ley del Contrato de Distribución. Con el objeto de acabar con la atipicidad del contrato de distribución en nuestro país y sus consecuencias (inseguridad jurídica, desequilibrio entre las partes, abusos de poder, etc.) desde 2006 se ha venido trabajando en dar forma a una ley que lo regule expresamente. El 28 de junio de 2011 la Comisión de Industria, Turismo y Comercio inició la tramitación de urgencia de este Proyecto de Ley (BOE 29/6/2011) que, sin embargo, no pudo llegar a buen puerto por la disolución de las Cámaras y la convocatoria anticipada de elecciones generales. Este proyecto que aún se encuentra en stand by, está volviendo a retomar sus fuerzas dos años después debido a su necesidad para frenar los efectos de la crisis en los fabricantes, quienes han visto cómo sus márgenes no sólo han disminuido debido a la contracción

8 Artículo 28 LCA: “1. Cuando se extinga el contrato de agencia, sea por tiempo determinado o

indefinido, el agente que hubiese aportado nuevos clientes al empresario o incrementado

sensiblemente las operaciones con la clientela preexistente, tendrá derecho a una indemnización si su

actividad anterior puede continuar produciendo ventajas sustanciales al empresario y resulta

equitativamente procedente por la existencia de pactos de limitación de competencia, por las

comisiones que pierda o por las demás circunstancias que concurran. 2. El derecho a la indemnización

por clientela existe también en el caso de que el contrato se extinga por muerte o declaración de

fallecimiento del agente. 3. La indemnización no podrá exceder, en ningún caso, del importe medio

anual de las remuneraciones percibidas por el agente durante los últimos cinco años o, durante todo el

período de duración del contrato, si éste fuese inferior.”


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del consumo, sino también a su pérdida de poder negociador con respecto a las cadenas de distribución. Por esta razón creemos conveniente recordar su idoneidad y las principales novedades que incorporaría el Proyecto de Ley de los Contratos de Distribución al marco jurídico español vigente:

• Principio general de libertad de pacto. • Se excluye expresamente de su aplicación a los contratos

análogos que ya tengan una regulación propia (concretamente se mencionan los contratos de agencia, las relaciones laborales, etc.).

• Formalización por escrito obligatoria. • Se regulan los supuestos de modificación unilateral de los

precios durante la vigencia del contrato. • Existe libertad de pacto en cuanto a la duración de los contratos

de distribución siempre y cuando se haya amortizado la inversión realizada. En su defecto, el contrato tendría la modalidad de indefinido.

• Se establecen preceptos sobre los efectos derivados de la extinción del contrato.

Proyecto de Ley de Mejora de la Cadena Alimentaria. Tal y como hemos mencionado anteriormente, está planteando la aprobación de un Proyecto de Ley de Medidas para Mejorar el Funcionamiento de la Cadena Alimentaria que, junto con la Ley de Contratos de Distribución, tiene como fin incrementar la eficacia y la competitividad del sector agroalimentario español, reduciendo el desequilibrio en las relaciones comerciales entre los distintos operadores a lo largo de la cadena alimentaria. En última instancia, lo que se persigue con la elaboración de ambas normativas es la existencia de una competencia justa y leal en beneficio de todas las partes (las propias del sector y los mismos consumidores). El ámbito de aplicación de esta Ley se circunscribe a las relaciones comerciales de la cadena alimentaria, desde la producción a la distribución, quedando excluidas, no obstante, las relaciones de los agentes de la cadena con los consumidores, con el canal de hostelería y las actividades relativas al transporte de los alimentos.


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Ya hemos citado el hecho de que la regulación de las relaciones contractuales entre las partes aún adolece de ciertas carencias, especialmente en lo relativo al control y a los sistemas de sanción, y son estos (entre otros aspectos) los que vienen a ser subsanados por esta Ley de la Cadena Alimentaria. Las principales deficiencias encontradas en las relaciones comerciales cliente-proveedor son:

• Contenido laxo de los contratos: falta de seguridad jurídica y posibles consecuencias imprevistas que dificultan la estabilidad de aquéllos.

• Competencia desleal: en los últimos años ha sido tal la concentración del poder de negociación en manos de unos pocos actores, que se han llevado a cabo prácticas abusivas propias de un comercio desleal a lo largo de la cadena.

• Desequilibrio entre las partes: derivado de lo anterior, si las partes contratantes no se encuentran a la misma altura en la relación de poder, la parte más débil encontrará más difícil hacer valer sus derechos. Yendo más allá, el miedo derivado de la ruptura de las relaciones contractuales fruto de un desacuerdo por parte de quien ostente la posición más débil puede disuadirla de llevar a cabo reclamaciones tendentes al respeto de aquéllas.

Se busca el establecimiento de un modelo en el que conviva la regulación obligatoria (en cuanto a la prescripción de la formalización por escrito, previa al inicio de las prestaciones, de contratos alimentarios con determinados elementos esenciales y condiciones contractuales, aplicable a las transacciones comerciales que superen los 2.500€ y en las que exista un desequilibrio entre las partes en cualquiera de los dos sentidos siguientes: una de las partes sea Pyme o agricultor y la otra no, o bien exista una situación de dependencia económica) con la autorregulación (especialmente en lo relativo a la elaboración y al contenido de un Código de buenas prácticas mercantiles en la contratación alimentaria, el registro estatal de los adscritos al Código y la creación de un Observatorio de la Cadena Alimentaria). Concretamente, el Proyecto de Ley de Medidas para Mejorar el Funcionamiento de la Cadena Alimentaria tiene como objeto crear un marco normativo que garantice la equidad entre operadores, a la vez que establece medidas oportunas de control de cara a corregir las posibles situaciones de abuso que pudieran producirse.


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En cuanto al primero de los puntos, para frenar el desequilibrio entre fabricantes y distribuidores la Ley establece en su Título II, Capítulo II, sobre Prácticas Comerciales Abusivas:

• La prohibición de las modificaciones de las condiciones contractuales salvo que éstas se realicen de común acuerdo. Para que esto sea así, deberá reflejarse dentro del contenido de los contratos el procedimiento que las partes consideren oportuno para la realización de dichas modificaciones, si es que éstas se llevasen a cabo.

• La no obligación de compartir información sensible de un fabricante sobre sus productos más allá de la estrictamente necesaria para el buen fin de la relación comercial.

• La prohibición de cualquier tipo de pago adicional al precio acordado, salvo en caso de riesgo razonable de referenciación de un nuevo producto o la financiación parcial de una promoción comercial. En todo caso, estos supuestos deberán ser pactados e incluidos en el contrato formalizado por escrito.

• Que los operadores gestionarán las marcas de productos alimentarios que ofrezcan al consumidor, tanto las propias como de otros operadores, evitando prácticas contrarias a la libre competencia o que constituyan actos de competencia desleal.

En cuanto al segundo de los aspectos, la Ley establece un Régimen de Infracciones y Sanciones en su Título V, Capítulo II, según el cual se gradúan como leves, graves y muy graves las siguientes infracciones:

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ves

No formalización por escrito. No inclusión de los contenidos mínimos de los contratos alimentarios. Incumplimiento de condiciones y requisitos para subastas electrónicas. Incumplimiento de las obligaciones de conservación de documentos. Modificación de condiciones contractuales no pactadas. Exigir pagos adicionales, salvo en los supuestos previstos. Exigir o revelar información sensible de otros operadores incumpliendo el deber de confidencialidad, así como utilizar dicha información para fines distintos a los pactados. Incumplir la obligación de suministrar la información que le requiera la autoridad competente en el ejercicio de sus funciones.


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In

fra

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es

gra

ves

La reincidencia por la comisión de dos o más infracciones leves en el plazo de dos años.

El incumplimiento de los plazos de pago en las operaciones comerciales de productos alimentarios o alimenticios conforme a la Ley de Medidas de Lucha contra la Morosidad en las Relaciones Comerciales.

En cuanto a las cuantías establecidas para las sanciones, éstas oscilan entre un máximo de 3.000 euros, en el caso de las leves, hasta el millón de euros, en el de las muy graves. Otra de las novedades derivadas de esta Ley de Medidas para la Mejora del Funcionamiento de la Cadena Alimentaria es que establece un control administrativo en su Disposición Adicional Primera. En este sentido, se crea la Agencia de Información y Control Alimentarios, a partir de la actual Agencia para el Aceite de Oliva (AAO). La nueva agencia, que tendrá como fines generales la gestión de los sistemas de información y control de los mercados oleícolas, lácteos y la de aquellos otros que se determinen reglamentariamente, tendrá entre sus funciones:

• establecer y desarrollar el régimen de control necesario para comprobar el cumplimiento de lo dispuesto en esta Ley;

• realizar las comprobaciones que corresponda de las denuncias por incumplimientos de lo dispuesto en ésta e incluir el correspondiente expediente sancionador; o

• el inicio de oficio del procedimiento sancionador que corresponda por las irregularidades que constate en el ejercicio de su actividad que supongan incumplimientos de lo dispuesto en esta Ley.

Infr

ac

cio

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gra

ves

La reincidencia por la comisión de dos o más infracciones graves en el plazo de dos años.


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Código de Buenas Prácticas. Uno de los más importantes valores que aportará la aprobación de la Ley es la elaboración de un Código de Buenas Prácticas Mercantiles en la Contratación Alimentaria, al que se podrán adherir voluntariamente las partes. El Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama) y las organizaciones y asociaciones de ámbito superior al de una comunidad autónoma, representativas de los operadores de la producción, la industria o la distribución, acordarán la participación en dicho Código, en el que asimismo colaborarán tanto el Ministerio de Economía y Competitividad como las CC.AA., con el objetivo de promover su aplicación uniforme en todo el territorio nacional. Este Código de Buenas Prácticas incluirá la facultad de que cualquiera de las partes (siempre y cuando hayan suscrito el Código) pueda solicitar una mediación en el caso de desacuerdos entre las organizaciones de productores y los compradores en el precio de los contratos alimentarios que tengan por objeto productos agrarios no transformados, en su primera venta. Cabe decir que esta Ley no excluye la existencia de otros Códigos de Buenas Prácticas Mercantiles, sino que simplemente regula el que engloba a los grandes agentes involucrados en la mejora del funcionamiento de la cadena alimentaria. Dado que esto es así, el presente Código establecerá los principios rectores sobre los que habrán de fundamentarse las relaciones comerciales entre los diferentes operadores que intervienen en la cadena, minimizando y sancionando las prácticas abusivas imperantes hasta la fecha.

Un ejemplo de que ya se han ido celebrando acuerdos y elaborando Códigos de Buenas Prácticas en el Sector Alimentario a nivel nacional es el firmado en 2003 por algunos de los agentes sociales más representativos del mismo: la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (FIAB), la Federación Agroalimentaria de la Unión General de Trabajadores (FTA-UGT) y la Federación Agroalimentaria de CC.OO. En este caso concreto el acuerdo tenía como finalidad el fomento de la formación, el empleo, las cualificaciones profesionales y la prevención de riesgos laborales, a través de normas y recomendaciones dirigidas a las empresas del Sector Alimentario.


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Para finalizar el análisis del Proyecto de Ley de Mejora de la Cadena Alimentaria queremos resaltar el contenido de su Título IV: la creación de otro organismo aparte de la Agencia de Información y Control Alimentario que hemos mencionado anteriormente. Nos referimos al denominado Observatorio de la Cadena Alimentaria. Este órgano colegiado adscrito al Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, asumirá las funciones del Observatorio de Precios de los Alimentos (es decir, las funciones de seguimiento, asesoramiento, consulta, información y estudio de los precios de la alimentación) y, además:

• informará la propuesta de Código de Buenas Prácticas Mercantiles en la Contratación Alimentaria, del que realizará su seguimiento;

• fomentará la adopción de buenas prácticas y sistemas ágiles de resolución de conflictos; y,

• analizará tanto las causas como la estructura básica de los costes y de precios percibidos y pagados.

Con este Código de Buenas Prácticas se han venido promoviendo acciones tendentes a la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo y a la reducción de los accidentes laborales, así como de las enfermedades profesionales, proporcionando los instrumentos y asistencia técnica necesaria para la mejora de la actividad preventiva.

En todo caso, estos Proyectos de Ley que acabamos de mencionar han tenido muy buena acogida por parte de los productores y fabricantes de productos agroalimentarios en la medida en que constituyen un primer paso hacia el reequilibrio de las relaciones con el sector de la distribución y una clara apuesta por mejorar la competitividad de la industria alimentaria en su conjunto.


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Principal contenido de los acuerdos de distribución. Puesto que el presente documento se refiere a las relaciones entre fabricantes y distribuidores, haremos hincapié en los aspectos críticos y las cláusulas que los contratos de distribución entre ambas partes habrán de tener de cara al cumplimiento de la normativa vigente y al aumento de la seguridad jurídica de aquéllas. Son múltiples las cláusulas que los acuerdos de distribución pueden incluir. Sin embargo, entendemos que existe un núcleo duro dentro de su contenido relativas a:

• Objeto: concreto, claro y detallado (especialmente en relación con la definición del producto).

• Duración: si es definida o indefinida, sujeta a prórrogas y/o preavisos.

• Precios: cuantía, criterios de revisión, cláusulas de

modificación unilateral, condición de cliente más favorecido. • Deberes de promoción. Qué, cómo, cuándo, dónde y hacia

quién irá dirigida la promoción. Contraprestaciones, objetivos… En este caso es recomendable incluir un marco general dentro del contrato de distribución que pueda ir completándose en base a acuerdos puntuales entre las partes para el desarrollo de las acciones que puedan ir surgiendo.

Dado que en la actualidad no existe un contrato típico, cuanto más exhaustivo sea el contenido del contrato, mucho mejor para la estabilidad de las relaciones y la minimización de los riesgos derivados del devenir de las mismas.


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• Compras/Ventas mínimas: objetivación de la diligencia

debida. • Marcas involucradas, derechos de propiedad intelectual

(y/o industrial).

• Condiciones de almacenaje y/o packaging: especialmente con determinado tipo de productos, el almacenaje y el envasado deben cumplir una serie de requisitos en orden a garantizar su buen estado cuando el consumidor acceda a ellos en los lineales. Para asegurar esos mínimos resulta conveniente reflejarlo de un modo detallado en el contrato que firmen las partes.

• Planes de marketing. Especialmente los costes y el riesgo

a asumir por las partes. • Deberes de información:

o Proveedor/Fabricante: técnica, de producción, mercado, previsiones.

o Distribuidor: mercado, estadísticas, clientes.

• Pedidos y suministros: pedidos y stock mínimos. Devoluciones.

• Garantías y asistencia post-venta. • Extinción del contrato. Consecuencias. Resolución

anticipada. • Posible exclusividad y no competencia post-

contractual9. En función de diferentes criterios (territorial, canales, etc.). Si se trata de una venta en exclusiva conviene delimitar claramente los extremos de la misma.

• Empleados clave. Quiénes llevarán el peso de las

negociaciones y serán los encargados de llevar a cabo las tareas nucleares de la colaboración entre las partes.

9 STS 31/7/2007.


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• Secreto y confidencialidad. Una cláusula que, de no incluirse, puede dar lugar a grandes perjuicios para la parte cuya información se haya difundido.

• Incumplimientos: tipos, efectos, sanciones. Conviene

consensuar y profundizar en este apartado puesto que es el que puede dar lugar a los mayores litigios entre las partes.

• Legislación aplicable y fuero competente. Posibilidad de

arbitraje.

A pesar de todo lo dicho, serán las partes quienes decidan qué aspectos deben quedar más o menos determinados y en qué términos, puesto que no existen reglas generales válidas para todo operador de la cadena alimentaria.

No obstante, desde nuestra experiencia podemos afirmar

que cuanta mayor sea la previsión, mejor se desarrollará la

relación entre las partes (especialmente por la despreocupación acerca de las consecuencias de posibles imprevistos e incumplimientos).


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Principios básicos de colaboración. Decálogo del éxito.


27

Principios básicos de colaboración. Decálogo del

éxito.

La colaboración a lo largo de la cadena alimentaria resulta un tema importante hoy en día y que, sin lugar a dudas, ofrece buenos resultados: aquellos operadores que lo hacen eficientemente han conseguido reducciones en sus costes, así como mejoras en la velocidad, el nivel de servicio o la satisfacción del cliente. Con la presión a la baja de los precios, los distribuidores pueden tener la tentación de trasladar el daño hacia arriba mediante la transmisión de las reducciones de precios y obligándoles a soportar una parte creciente de los costes, lo que cada vez les resulta más complicado. En la industria alimentaria los esfuerzos de colaboración entre los distintos eslabones de la cadena han crecido en los últimos años. Tanto es así, que puede llegar a ser considerado (y así es en muchos de los casos) una prioridad estratégica, por lo que es importante que estas relaciones salgan bien puesto que, de no conseguirlo, no sólo no se obtendrán los beneficios potenciales que estas colaboraciones proveen, sino que además pondrán en riesgo el entusiasmo por acometer futuros nuevos intentos con distintos socios. Por esta razón, creemos conveniente revisar algunos de los factores y condiciones que entendemos conducirán al éxito de la colaboración entre fabricantes y distribuidores cualquiera que sea su sector, pero muy especialmente en la industria alimentaria. El decálogo que presentamos a continuación tiene la vocación de constituir una guía intuitiva para que cualquier empresa, independientemente de su rol, sepa sacar el máximo partido de las alianzas con terceros (desde la identificación de socios potenciales hasta la consecución de beneficios para ambas partes). No obstante queremos destacar que, si bien no es una enumeración exhaustiva, sí que engloba los aspectos que, a nuestro juicio, resultan más importantes en esta tarea.


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1. Colaborar en áreas en las que la contraparte tiene una amplia experiencia y en la que nosotros tenemos carencias.

Una forma de seleccionar nuestros colaboradores es identificando nuestras áreas de mejora en primera instancia. Qué podemos mejorar, qué no podemos hacer por nosotros mismos o cómo ir más allá de nuestras propias capacidades, son preguntas que nos llevarán a buscar a expertos que puedan colaborar con nosotros. Pensemos en las sinergias propias de la complementariedad de los socios. Las mejores alianzas son aquellas en las que las carencias de unos se subsanan con los puntos fuertes de los demás. El truco radica en identificar a quiénes podemos acudir.

2. Seleccionar socios basándonos en criterios de capacidad,

estrategia y aporte de valor (a nosotros mismos y a los consumidores).

Relacionado con el punto anterior, los criterios para seleccionar a nuestros colaboradores habrán de ser de capacidad (que tengan conocimientos y medios –o puedan tenerlos- para llevar a cabo la actividad para la que queremos asociarnos), de estrategia (que

Decálogo del éxito en las relaciones de colaboración entre fabricantes y distribuidores en la industria alimentaria

1 Colaborar en áreas en las que se tiene una amplia experiencia. 2 Generar confianza y transparencia como base. 3 Acordar conjuntamente los objetivos. Compartir adecuadamente

los beneficios. Ganar-ganar. 4 Seleccionar socios basándonos en criterios de capacidad,

estrategia y aporte de valor (a nosotros mismos y a los consumidores)

5 Invertir en infraestructuras y personal adecuados. 6 Consensuar y cumplir las reglas del juego. 7 Establecer un sistema robusto de gestión del desempeño. 8 Colaborar a largo plazo. 9 Asegurar una convivencia cordial entre la MF y la MDD.

10 Ir más allá.


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tengan cierto valor para alcanzar nuestros objetivos) y sobre todo, que de nuestra alianza se desprenda un claro aporte de valor para el consumidor final que la justifique. Para llevar a cabo los puntos 1 y 2, es recomendable llevar a cabo una segmentación de socios potenciales (ya sean fabricantes o distribuidores, según sea la parte que se plantea activamente la colaboración). Dedicar tiempo y esfuerzos a este punto es clave para incrementar las probabilidades de éxito de la asociación entre aquéllas.

3. Generar confianza y transparencia como base.

Exponer de modo claro y veraz tanto los objetivos como el plan de acción que desea ejecutar cada parte, cumplir con los compromisos adquiridos, tener un trato cercano y constante (incluso simplemente estar disponible) o no contactar sólo para pedir (las reuniones periódicas son beneficiosas para el buen mantenimiento de la relación), son algunas de las claves que podemos llevar a la práctica a la hora de generar confianza en nuestro interlocutor.

En todo caso, la cantidad y la profundidad de la información a compartir serán diferentes en función del grado de colaboración entre las partes. No se espera ni dar ni recibir más información de la necesaria (y mucho menos de la sensible), pero sí por lo menos la imprescindible para llevar a cabo con éxito la relación comercial.

¡Cuidado! La confianza es muy fácil de perder

y muy difícil de recuperar, especialmente en las relaciones comerciales, puesto que existen multitud de proveedores y clientes que pueden satisfacer las mismas necesidades que nuestra

propia organización. Además, no debemos despreciar las graves consecuencias que puede

acarrearnos a nivel de imagen (de cara tanto a la competencia como a los consumidores).


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4. Acordar conjuntamente los objetivos. Compartir adecuadamente los beneficios. Relación ganar-ganar.

Si no nos encontramos ante un enfoque en el que ambas partes ganen con la colaboración, no tiene sentido que se lleve a cabo. Se ha demostrado que una fijación conjunta de objetivos mejora la implicación de las partes y, por lo tanto, también su rendimiento. No obstante, más importante que el hecho de que tanto fabricante como distribuidor se sientan parte de un mismo proyecto al establecer sus bases, lo es que perciban que el reparto de los beneficios es acorde a su implicación en el mismo. Tal y como hemos mencionado con anterioridad, se han dado casos en los que el elevado poder negociador de los distribuidores han llevado a un reparto poco equitativo tanto de los riesgos como de las ganancias. No obstante, la percepción sobre el grado de equidad en la relación de colaboración dependerá de factores tales como la situación económica de las partes, de si existen agravios comparativos, o de lo que ocurre en otros contextos (con otros distribuidores y fabricantes), por lo que no podemos establecer una regla general que se adapte a cualquier empresa y en cualquier momento de tiempo.

5. Invertir en infraestructuras y personal adecuados. Al igual que comentábamos en el punto dos, resulta imprescindible buscar tanto en nuestros aliados como en nuestros equipos a personal competente para desarrollar un plan de acción y mejorar de cara a futuro. La inversión tanto en capital humano como en infraestructuras es una clara apuesta por el crecimiento y por ello puede merecer la pena destinar parte de nuestros fondos a desarrollar nuevos productos, mejorar nuestros procesos, realizar prospecciones de nuevos mercados, etc. Veremos más adelante los esfuerzos inversores que han realizado varias empresas fabricantes para resultar más competitivas en el mercado, llegando a aliarse por su calidad y su confianza con grandes enseñas distribuidoras.

6. Consensuar y cumplir las reglas del juego.


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Más importante todavía que consensuar los objetivos es consensuar las reglas de juego entre las partes. Los contratos entre fabricantes y distribuidores están regidos por la voluntad de las partes y es por tanto más que recomendable que sean lo más exhaustivos posibles para no dejar a la suerte futuros imprevistos, con sus desagradables consecuencias. Una vez acordados los extremos en los que se basará el acuerdo de colaboración (cualquiera que sea su nombre), la buena fe de las partes y el cumplimiento de lo acordado (así como de lo esperado) conducirá a la estabilidad de las relaciones y la buena imagen (profesional y de confianza) de aquéllas.

7. Establecer un sistema robusto de gestión del desempeño. Debe existir una medición periódica de los resultados y de su desviación con respecto a los objetivos previstos. El modo de llevarla a cabo dependerá de lo acordado de las partes, aunque se recomienda establecer asimismo un procedimiento al que acudir en caso de incumplimiento. La flexibilidad no es precisamente una de las principales características de las relaciones entre proveedores y clientes, si bien es cierto que cuanto más engrasadas y fluidas sean éstas, mayor flexibilidad habrá junto con una mejora de la eficiencia (las partes se conocen, confían la una en la otra, el modo de proceder está interiorizado en las organizaciones, etc.).

8. Colaborar a largo plazo.

Es el eterno dilema. ¿Qué es más conveniente: una colaboración a corto o a largo plazo entre clientes y proveedores? Las relaciones a corto tienen como principal ventaja la posibilidad de ir renegociando las condiciones contractuales en función de las circunstancias y el riesgo asociado suele ser bajo en tanto que existe diversificación y múltiples distribuidores con los que se trabaja paralelamente. Por el contrario, una colaboración a largo plazo facilita la estabilidad de las relaciones aunque supone un alto riesgo en el caso de que la asociación entre las partes se rompa. Especialmente si nos referimos a interproveedores de una enseña distribuidora que suelen producir en exclusiva para ésta, el riesgo de tal exclusividad y de realizar planes estratégicos conjuntos a largo


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plazo, es elevado aunque recomendable asumirlo en tiempos como los actuales. Asegurar una relación comercial tan estable en esta coyuntura económica es una prioridad para los fabricantes, una forma de asegurar la supervivencia de su empresa y una posibilidad de crecer de la mano de aliados de confianza.

9. Asegurar una convivencia cordial entre la MF y la MDD.

(Nos remitimos a todo lo mencionado anteriormente a este respecto).

10. Ir más allá. Plantearnos la colaboración como una forma de conseguir más de lo que podríamos obtener por nosotros mismos y más de lo que actualmente tenemos. Es la verdadera clave para ser competitivos. Una vez mencionadas las claves que consideramos son básicas para el éxito de las relaciones comerciales, sólo queda decir que no es tarea fácil llevarlas a cabo. Dentro de las propias organizaciones encontramos barreras a determinados tipos de asociación o bien a prácticas concretas. El miedo a compartir información, a fracasar en un nuevo proyecto (con las consecuencias económicas que conlleva) o a perder capacidad de decisión sobre el propio negocio, son algunas de ellas. Por todo lo mencionado así como por la necesidad de que la vinculación con terceros sea exitosa entendemos que, independientemente de esta última, el principal foco de atención deberá estar de puertas para adentro. ¿Qué hacer? En el siguiente recuadro enmarcamos las principales tareas que han de llevarse a cabo dentro de cada organización como trabajo previo al colaborativo.

Salir de la zona de confort es el único modo de llegar a competir por mantener o incluso incrementar nuestra posición en el mercado.


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El trabajo dentro de las propias organizaciones

• ANALIZAR EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA. ¿Dónde se encuentra y hacia dónde queremos dirigirla? ¿Qué papel juega cada distribuidor o fabricante en nuestro presente y nuestro futuro?

• ESTABLECER OBJETIVOS. Cuantificables, realistas, claros y valiosos, que aseguren nuestra supervivencia. También objetivos con respecto a distribuidores y fabricantes, respectivamente.

• MOTIVAR. Involucrar a todo el personal de la empresa, pues cada uno de ellos contribuyen a sacar adelante nuestro proyecto.

• VIGILAR EL ENTORNO. Tendencias, competencia, Nuevas Tecnologías. Deben ser nuestra referencia.

• ESTIMULAR LA CREATIVIDAD. Analizar y seleccionar ideas. Innovando encontraremos ventajas competitivas.

• ANALIZAR FACTORES. Internos y externos, relacionados con el objetivo a conseguir. Reflexión y cuestionamiento constante sobre qué, cómo, por qué y para qué hacemos las cosas.

• PONER EN MARCHA LAS INICIATIVAS. Organizar el trabajo. Crear planes de desarrollo de nuevas iniciativas.

• EVALUAR Y REALIZAR SEGUIMIENTO. Establecer indicadores. Entender qué debemos mejorar y por qué.

• COMUNICAR. Interna y externamente.

(*) Información compartida durante las jornadas de difusión de buenas prácticas

de empresas agroalimentarias de la Agencia de Innovación, Financiación e Internacionalización Empresarial (26 y 28 de noviembre de 2013).


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Ámbitos de colaboración entre fabricantes y distribuidores en la industria alimentaria. Buenas prácticas.


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Ámbitos de colaboración entre fabricantes y distribuidores en la industria alimentaria. Buenas

prácticas.

Vista ya la necesidad de cooperar entre las partes y los principios que han de subyacer a esa relación de colaboración, debemos plantearnos las posibles formas de llevarlo a cabo. Se ha elaborado un listado no exhaustivo de campos en los que se obtienen interesantes beneficios si proveedores y clientes trabajan de la mano:

La casuística es muy variada, así como las ventajas de llevar a cabo una u otra de estas acciones. Desde luego que se pueden solapar en el tiempo, lo que suele ocurrir especialmente en el caso de los distribuidores y sus interproveedores (su relación es tan estrecha y de tal dependencia, que lo normal es que trabajen conjuntamente en varios de estos ámbitos). Vamos a ir exponiendo cada una de las citadas posibilidades, acompañándolas de casos de éxito que se han producido en la industria alimentaria y que esperamos sean de interés para el lector.

ESTRATEGIA: La colaboración estratégica entre clientes y proveedores es la opción de relación más estrecha de todas las posibles. Considerar a un cliente o a un proveedor como parte de nuestro plan estratégico, compartir nuestros objetivos, nuestros procesos y nuestros

Ámbitos de colaboración • Estrategia • Innovación • Co-branding • Acciones promocionales • Eficiencia y ahorro de costes en la cadena de valor • Formación para la prescripción • Packaging • Logística, transporte y gestión de stocks • Intercambio de información


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resultados, en orden a conseguirlos trabajando conjuntamente es una opción para muchos muy arriesgada (por las implicaciones de información y de riesgos propiamente dichos que conlleva) pero también muy acertada en determinados casos.

Un ejemplo de desarrollo de estrategias conjuntas de crecimiento es el de Grupo Siro, el cual resumimos a continuación.

En 2004, la Corporación suscribió un importante convenio como interproveedor de la cadena Mercadona, que le permitió la elaboración de un nuevo plan estratégico con una inversión de más de 200 mill. €, generándole un crecimiento basado en la compra de factorías, como por ejemplo las 5 de bollería pertenecientes a Bimbo de la multinacional Sara Lee Corporation. En 2009, Siro acometió una ampliación de capital con la entrada en el grupo de nuevos accionistas, a la vez que se desprendió de las marcas Reglero y Río (ahora propiedad de Arluy). En 2010, el grupo llevó a cabo la inauguración de su centro de investigación y desarrollo ‘i+dea’ en El Espinar (Segovia): una instalación de 3.000 m² dedicada a la I+D de sus nuevos productos.

Asimismo, dentro de su proyecto de expansión, puso también en marcha una nueva planta en Medina del Campo (Valladolid), con una inversión de 26 millones de euros y otra en 2012 en Aguilar de Campoo (Palencia) destinada a la producción de galletas, cereales para el desayuno y productos para celíacos.

En 2013 constituyó la sociedad Siro Foods, para gestionar su negocio internacional.

Esta alianza estratégica ha generado cuantiosos beneficios a ambas partes: por un lado, ha permitido expandirse a Grupo Siro y, por otro, a Mercadona le ha permitido ofrecer una gran variedad de productos de calidad en su MDD ‘Hacendado’ a través de un aliado de confianza.

Alianza estratégica Grupo Siro-Mercadona


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Las relaciones de este tipo están basadas en la confianza y en la cooperación a largo plazo. Las partes pasan a ser socios estratégicos que se necesitan mutuamente para el desarrollo de sus planes de acción y para la consecución de sus objetivos (y beneficios). Por lo tanto, nunca podrá darse una colaboración tan estrecha en relaciones puntuales entre fabricantes y distribuidores cuando éstas se basan más en negociar constantemente los precios que en asegurar la estabilidad de la alianza y las ventas. Encontramos este tipo de vinculación como especialmente característica de las relaciones entre distribuidores e interproveedores, tal y como hemos visto en el caso de Grupo Siro y Mercadona.

Los productos que elabora Grupo Siro abarcan un amplio abanico, como el que detallan estas imágenes.


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INNOVACIÓN: Hoy en día existe una amplia evidencia que muestra que las MDD conducen a la innovación y al crecimiento. Para aportar valor a los distribuidores, los proveedores de sus marcas blancas (interproveedores) deben encontrar formas de innovar tanto en el nivel de producto como en su categoría, lo que requiere examinar primero la ubicación de su marca dentro de ésta. Dado que esto es así, las MF se ven obligadas a mantener la innovación y la calidad del producto de cara a, por lo menos, poner las cosas difíciles a sus competidores directos. Productores y distribuidores deberían plantearse asociarse de cara a producir algún bien bajo la MDD. Además del volumen y de la capacidad de ocupación que aseguraría al proveedor, aportaría otros beneficios encubiertos, tales como un mejor conocimiento de la categoría y una mayor influencia sobre la marca propia. Aquellos proveedores que produzcan marcas blancas pueden animar al distribuidor a que sitúen su MDD para competir con las MF y a diferenciar sus propios productos con envases, cantidades o tamaños distintivos. ¿Cómo conviven las marcas en el lineal? Antes que nada mencionar que las estrategias para proteger la convivencia pacífica entre todas ellas son lo suficientemente potentes como para asegurar aquélla. Además, las diferentes marcas juegan papeles distintos en las estanterías. Dependiendo de las circunstancias, pueden atraer a los consumidores de distinta forma y ser promocionados a distinto tiempo. Un factor esencial a la hora de considerar la co-innovación es el grado de compromiso y de confianza que habrá de haber entre las partes. Sea cual sea el campo en el que deseen innovar (producto, servicio, proceso, marketing, etc.) las condiciones de contorno deberán ser similares: transparencia, objetivos comunes, relación ganar-ganar y que el resultado de la innovación sea una aportación de valor para el consumidor final, razón última de ser de las diferentes organizaciones.


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Un ejemplo de desarrollo conjunto de un nuevo producto entre una empresa agroalimentaria y de distribución lo tenemos en Queserías Entrepinares, que desarrolló una variedad de queso Havarti (muy apropiado para su uso en sándwiches o hamburguesas) para Mercadona. Con el objetivo de poder proporcionar a los clientes quesos Havarti a un precio razonable (hemos de tener en cuenta que es una variedad propia de Dinamarca y que los costes logísticos de su importación encarecían el producto final), Mercadona y Queserías Entrepinares se embarcaron en el proyecto de desarrollo de un queso de similares características pero made in Spain.

Todas las pruebas de homologación y de cata a lo largo de todo el proyecto de desarrollo se llevaron a cabo conjunta y exitosamente, permitiendo para su producción la creación de una nueva fábrica en Villaba (Lugo), con una inversión de más de 25 mill. € y la generación de 20 nuevos puestos de trabajo. Posteriormente, desde la misma instalación, se desarrolló una variedad de queso untable que permitió la ampliación de la plantilla en 25 trabajadores más.

Ofrecer una nueva variedad de producto no sólo amplió la producción y las instalaciones del proveedor, sino que consiguió que una marca blanca se posicionase en un segmento que, hasta la fecha, tan sólo habían ocupado las MF, abaratando además el coste del producto para el consumidor final.

Innovación en producto Queserías Entrepinares


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CO-BRANDING: El co-branding se trata de la asociación de dos marcas con el fin de potenciar el valor y la rentabilidad de las mismas. En los últimos años, y debido especialmente a la dureza de la coyuntura económica, muchas de las grandes MF han sido partícipes de esta iniciativa, pudiendo encontrar en el mercado asociaciones y mezclas que, en muchos casos, no dejan de ser llamativas. Con esta práctica, el distribuidor se beneficia acentuando su apuesta por ‘lo único’ o por la calidad, mientras que las MF consiguen promocionar sus marcas y ampliar su mercado. Las enseñas centradas en una MDD también intentan ampliar su oferta (comida étnica, suplementos nutricionales, envases respetuosos con el medio ambiente, etc.). Es precisamente en este aspecto en el que los productores pueden hacer grandes contribuciones, sobre todo si cuentan con experiencia en distintas categorías o distintos mercados a lo largo de la geografía. Un estudio sobre los establecimientos de descuento europeos10 encontró que hay tres circunstancias que facilitan a los productores de marcas nacionales su colaboración exitosa con aquéllos:

• El diferencial de precio entre la MF y la MDD debe reflejar la diferencia en la calidad percibida.

• El precio de la MF en un establecimiento discount (Día, por ejemplo) debería ser menor que en otros distribuidores a gran escala.

• Dado que las enseñas discount normalmente ofrecen productos en grandes cantidades, los productores deberían invertir en el diseño y el tamaño de los envases.

10

Deleersnyder et al., “Win-Win Strategies”, 2005.

La marca chocolatera Milka es una de las más propensas al co-branding, tanto como marca principal (tabletas) como invitada

(quesos o postres).


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ACCIONES PROMOCIONALES: Si el propósito fundamental de las promociones es estimular la demanda a corto plazo en base a la incorporación de alguna ventaja temporal en la oferta, resultará conveniente establecer colaboraciones entre fabricantes y distribuidores en este sentido. El resultado de estas acciones conllevará un aumento tanto de las compras por los clientes actuales, como la captación de nuevos compradores que se verán atraídos por la promoción y tentados a probar el producto. Una reflexión importante es que, al fin y al cabo, el distribuidor es el primer cliente del fabricante, por lo que éste debería adaptar sus estrategias promocionales en parte a las necesidades de aquél con el fin de que le resulten lo suficientemente atractivas como para llevarlas a cabo en sus establecimientos. También es cierto que el punto en común entre ambas partes es el consumidor final, a quien deben satisfacer en última instancia. Es por ello que deben colaborar para que éste encuentre solución a sus necesidades en base a la oferta que en variedad y cantidad (el distribuidor) y en calidad (el fabricante) le pueden ofrecer.

Dentro de las numerosas actividades de promoción entre empresas agroalimentarias y de distribución podemos citar las que se han producido entre la fábrica de embutidos soriana La Hoguera y la empresa de distribución Carrefour. Aprovechando las campañas de promoción puntuales en fin de semana de ésta última, se pactan tanto volúmenes de venta como precios y

formas de exposición y promoción conjuntas. Ello además a través de campañas de promoción de productos regionales.

Promociones La Hoguera -Carrefour


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Los factores que inciden en la aceptación de la promoción propuesta por el fabricante son, entre otros, la valoración de los resultados que se esperan alcanzar con ella, el grado de facilidad de implantación o el grado de novedad de la misma. Asimismo, también podrán ser los propios distribuidores quienes planifiquen promociones con ofertas de distintas MF a las que se les invita a participar. En ambos casos, el poder de negociación de cada parte será decisivo en el proceso.

La marca ‘Tierra de Sabor’, creada para distinguir los alimentos de calidad de Castilla y León, realiza numerosas promociones

multiproducto con las principales empresas de distribución: Grupo El Árbol, Carrefour, El Corte Inglés...

Estos productos pertenecen fundamentalmente a los sectores de los vinos y licores, los cárnicos, lácteos y frutas. La promoción consiste en la ubicación de espacios ‘Tierra de Sabor’ en cada uno de los establecimientos con acciones de identificación del

producto, cartelería y publicidad en los hipermercados y la

publicación y distribución de folletos específicos de la

promoción.

Como ejemplo concreto se puede citar la acción desarrollada con Carrefour a nivel regional (en sus ocho centros en Castilla y León) en la que se distribuyeron 150.000 folletos específicos de la marca de garantía entre todas las tiendas. En cada folleto aparecen todas las referencias de las empresas participantes en la promoción: Cárnicas Jambrina, Bodega Matarromera, Grupo Yllera, Conservas Helios, Patatas Meléndez, Galletas Gullón, Quesos Cerrato o Agrícola Castellana, entre muchas otras.

Promociones Tierra de Sabor -Carrefour


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EFICIENCIA Y AHORRO DE COSTES: La mejor alternativa no sólo para sobrellevar la crisis sino también para incrementar nuestros márgenes cualquiera que sea nuestra función dentro de la cadena alimentaria radica en buscar la eficiencia. Y ser eficientes implica hacer más con menos. Una de las principales formas de colaboración entre fabricantes y proveedores se encuentra en la identificación de esas posibilidades de mejora, especialmente en los procesos. Prácticamente cualquiera de las categorías o ámbitos de colaboración que estamos mencionando son constitutivos de ahorro de costes. Tanto es así que, como veremos más adelante, existen varios ejemplos de ahorro de costes en el ámbito del transporte y la logística que no son nada desdeñables atendiendo al porcentaje que suponen sobre el coste total de producción.

La empresa de distribución Mercadona implantó en 2008 una política de ahorro de costes que expandió a lo largo de su

cadena de proveedores. “La lucha por ahorrar un céntimo” al considerar los enormes volúmenes de venta de la empresa supone ahorros considerables que pueden repercutirse en toda la cadena y que tienen impacto directo en el precio de venta de los productos.

Son varios los ejemplos que veremos más adelante fruto de la estrategia de Mercadona, una de las enseñas más volcadas en la consecución de los precios más asequibles para sus ‘jefes’ (como denominan a sus clientes).

Mercadona: La lucha por el céntimo


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FORMACIÓN PARA LA PRESCRIPCIÓN: Pretender que alguien que no conoce bien nuestro producto ni nuestro mercado lo venda a sus clientes no parece la mejor de las alternativas. Es por ello que dentro de las relaciones entre fabricantes y distribuidores resulte conveniente acordar una jornada de formación para que quienes estén en contacto con los consumidores sepan cómo hacerlo. Resulta fundamental identificar los beneficios de los productos, sus posibles usos y quién puede ser un consumidor habitual de los mismos para que el personal de atención al cliente de las enseñas de distribución actúe en consecuencia. PACKAGING El diseño del packaging está abriendo un gran abanico de oportunidades de colaboración entre fabricantes y distribuidores, puesto que ambas partes son las primeras interesadas en que los productos que ofrecen a los consumidores sean atractivos para estimular su compra. Al fin y al cabo, el packaging es el escaparate para el producto. Las últimas tendencias en packaging vienen a ser:

• Los envases eco-friendly, realizados con materiales respetuosos con el medio ambiente.

• Los envases inteligentes y activos (se está invirtiendo en el desarrollo de, por ejemplo, envases que cambien de color a medida que se acerca su caducidad, o envases que facilitan la conservación del producto).

• Envases sencillos (especialmente por su repercusión en los costes) como sería el caso de los packs de yogures sin cartón exterior.

• Nuevos tamaños más acordes con las necesidades de consumo de las familias.

Cualquier modificación en el packaging puede ser crucial (aunque en cualquiera de los dos sentidos,

positivo o negativo). Una excesiva identificación entre la marca y un

determinado formato altamente aceptado puede llevar al rechazo de la modificación del mismo.


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LOGÍSTICA, TRANSPORTE Y GESTIÓN DE STOCKS: Según un análisis de la Boston Consulting Group, el traslado de los productos desde las fábricas a las estanterías es una parte costosa de la cadena de valor, pudiendo alcanzar alrededor del 17% de los costes totales.

Los esfuerzos de colaboración entre fabricantes y distribuidores en este sentido van dirigidos a reducir tales costes y a racionalizar

el inventario a través de una mejor previsión, un cumplimiento

más rápido de las órdenes, el uso de almacenes conjuntos o

centros logísticos y de prácticas como el backhaul, que consiste en aprovechar el viaje de vuelta (es decir, no transportar aire).

Aunque sea otro ejemplo que deriva en una consecución de ahorro de costes lo es a través de la optimización logística y corre a cargo de la empresa Ibersnacks (suministra productos de tipo ‘aperitivo’ a la empresa de distribución de Mercadona).

En la política de la compañía valenciana de ahorrar en costes logísticos (expresado en palabras de su presidente Juan Roig: “transportar aire cuesta dinero”), se realiza un cambio en el envasado de productos snack.

Concretamente se reduce la cámara de aire que protege el

producto así como, por ende, el tamaño del envase. Asimismo, cambiando la forma de paletizado se han conseguido ahorrar más de 25 toneladas de cartón y otras dos de plástico.

El ahorro total anual obtenido en volumen de camiones es de 75 menos por año.

Optimización logística Ibersnacks - Mercadona

Las relaciones de colaboración entre fabrien la industria alimentaria.

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Cuanto más fluida sea la relación entre proveedores y clientes mayor lo será también el aprovisionamiento de producto de cara a su venta en los lineales. Los centros logísticosdistintos establecimientos de distribución, derivados del transporte

Optimización logísticaGrupo Siro-Mercadona

Otro ejemplo de colaboración entre fabricante y distribuidor para el ahorro de costes fueSiro, fabricante de pan de molde para la empresa de distribución valenciana.

La simple recolocación de las barras de pan de molde

contenedor permitió pasar de transportar 12 barras a 15 barras (de 16 rebanadas) en cada caja, optimizando con ello los costeslogísticos. El ahorro total generado ha supuesto más de 3 millones de euros.

Optimización logísticaGrupo Siro - Mercadona

La colaboración entre proveedores y distribuidores en la logística, el transporte y la gestión de stocks se

traduce automáticamen una

Las relaciones de colaboración entre fabricantes y distribuidores n la industria alimentaria. Recomendaciones y buenas prácticas.

fluida sea la relación entre proveedores y clientes mayor lo será también el aprovisionamiento de producto de cara a su venta

centros logísticos han permitido acercar los productos a los distintos establecimientos de distribución, minimizando los costes derivados del transporte y optimizando el flujo de mercancías

se necesita diariamente para abastecer a los supermercados e hipermercados del entorno. En Castilla y León contamos con distintos centros logísticos como el de Gadisa (en Medina del Campo, Valladolid, -en la imagenMercadona (en Villadangos del Páramo, León).

Optimización logística Mercadona

Otro ejemplo de colaboración entre fabricante y distribuidor para el ahorro de costes fue la sugerencia de un empleado de Grupo

abricante de pan de molde para la empresa de distribución

recolocación de las barras de pan de molde

contenedor permitió pasar de transportar 12 barras a 15 barras (de 16 rebanadas) en cada caja, optimizando con ello los costeslogísticos. El ahorro total generado ha supuesto más de 3 millones

Optimización logística Mercadona


traduce automáticamente en un ahorro del coste

en una optimización de los procesos.

cantes y distribuidores Recomendaciones y buenas prácticas.

fluida sea la relación entre proveedores y clientes mayor lo será también el aprovisionamiento de producto de cara a su venta

han permitido acercar los productos a los minimizando los costes

optimizando el flujo de mercancías que se necesita diariamente para abastecer a los supermercados e hipermercados del

En Castilla y León contamos con distintos centros logísticos como el de

(en Medina del Campo, en la imagen-) y el de

Mercadona (en Villadangos del Páramo,

Otro ejemplo de colaboración entre fabricante y distribuidor para la sugerencia de un empleado de Grupo

abricante de pan de molde para la empresa de distribución

recolocación de las barras de pan de molde en su contenedor permitió pasar de transportar 12 barras a 15 barras (de 16 rebanadas) en cada caja, optimizando con ello los costes logísticos. El ahorro total generado ha supuesto más de 3 millones


ahorro del coste y


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INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN: Dejamos para el final el verdadero secreto del éxito de las relaciones entre fabricantes y distribuidores: el intercambio de información. Cada una de las partes cuenta con su área de conocimiento (como las que se mencionan en el siguiente cuadro) y, por esta razón, el aporte de valor que cada una puede hacer a la otra es de vital importancia.

Información de fabricantes Información de distribuidores • Producto (características

técnicas, usos, beneficios, etc.) • Marca • Venta, packaging y promoción

en otros países • Competencia • Otros distribuidores

• Qué necesita el cliente consumidor local

• Estudios de mercado • Nuevas experiencias de compra • Configuración de los lineales • Canal • Otros fabricantes

Si hubiese que destacar uno de ellos, éste sería el intercambio de información sobre los gustos y necesidades de los clientes consumidores locales, con el fin de adaptar la oferta tanto de la distribuidora como del fabricante de los productos a sus especificidades. La información sobre las necesidades de los consumidores bien puede ser transmitida por ellos de modo expreso (preguntando en los establecimientos si cuentan con un determinado producto o con las opiniones vertidas tanto a fabricante como distribuidor sobre su experiencia con un producto consumido), bien de modo tácito (a través de la compra de productos de MF que pueden ser desarrollados posteriormente por un interproveedor para la MDD) o bien previstas por cualquiera de las partes en base a los comportamientos y patrones de consumo (por ejemplo, en lo relativo al tamaño de los envases en relación con la caducidad de los alimentos), entre otras posibilidades.

Una de las ventajas de los interproveedores radica en conseguir información de primera mano para elaborar productos ‘propios de las marcas del fabricante’ a un precio más asequible bajo la MDD.


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La popularización de las cápsulas de café Nespresso ofrecen una oportunidad de desarrollo de cápsulas compatibles con las máquinas de esa compañía a la empresa palentina Prosol quien suministra en exclusiva café soluble para Mercadona.

La ventana de oportunidad obliga a realizar un desarrollo en tiempo record, y además a realizarlo sin infringir los derechos que la marca Nestlé tiene sobre su tipo de presentación de producto.

Prosol forma un equipo de trabajo en el que, además de la empresa distribuidora a través de su departamento de prescripción, están implicados sus proveedores de encapsulado. Las primeras pruebas de venta al público se realizaron en diez supermercados de la Comunidad Valenciana de la conocida marca de distribución con el objetivo de analizar su aceptación y recoger las sugerencias.

El resultado final es un nuevo tipo de producto ofrecido, que tiene gran demanda y que posibilita la generación de más de 70 puestos de trabajo en la empresa agroalimentaria y una inversión cercana a los 7 millones de euros.

Intercambio de información y pruebas

del consumidor en tienda

Prosol - Mercadona

Cómo gestionar y aprovechar la

información relativa al consumidor (especialmente, aunque también con respecto a los demás aspectos mencionados) es vital.

Deben destinarse recursos para garantizar la traducción de los datos en aporte de valor

para el consumidor, en primer lugar, y también para proveedor y cliente.


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Conclusiones.


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Conclusiones.

La búsqueda de un menor gasto a la hora de realizar la compra por los particulares ha llevado a todos los operadores (cualquiera que sea su posición dentro de la cadena alimentaria) a optimizar sus costes, con el fin de trasladar al consumidor final un producto de calidad a un precio competitivo.

Las relaciones entre fabricantes y distribuidores hoy en día se encuentran muy marcadas por el aumento del poder negociador de estos últimos derivado, principalmente, del grado de concentración del sector, del incremento de las compras en supermercados grandes y medianos, del peso y protagonismo que ha ido ganando la marca del distribuidor (MDD) frente a la marca del fabricante (MF) o de factores más coyunturales como la contracción del consumo fruto de la crisis económica.

Hasta la fecha, dichas relaciones no han sido todo lo armoniosas que se habría deseado. Han sido frecuentes prácticas abusivas que, por miedo a las represalias de una reclamación al distribuidor, no han llegado a ser ni tan siquiera denunciadas por los fabricantes. Estos, al estar en la posición más débil, se han visto obligados a asumir los costes derivados de incumplimientos o prácticas desleales, así como a responsabilizarse más allá de los riesgos propios que les correspondía con tal de no perder una alianza comercial de gran calado.

Una de las posibilidades más atractivas radica en la asociación entre un fabricante y un distribuidor para desarrollar productos de su marca blanca. Estas alianzas tienen un marcado carácter estratégico y reportan grandes beneficios a ambas partes. Por un lado, al distribuidor le permite ofrecer una amplia gama de productos con una buena relación calidad precio quitando parte de la cuota de mercado a fabricantes con marcas tradicionales. Por el otro, el interproveedor se asegura una estabilidad en su futuro a largo plazo y grandes posibilidades de crecimiento.

No obstante, las MDD han generado un ‘efecto expulsión’ de otras marcas del fabricante en base, bien a la pérdida de cuota de mercado de éstas, bien a su menor visibilidad y presencia en los lineales o bien


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a su incapacidad para ejercer poder sobre los distribuidores a la hora de acordar los extremos de sus relaciones.

En otro orden de cosas, la incertidumbre generada por la falta de tipicidad de los contratos de distribución y por los intentos (hasta la fecha fallidos, pero altamente recomendables) de aprobación de proyectos de ley que favorecerían la competitividad de la industria alimentaria (Ley del contrato de distribución y Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria) no ha contribuido, precisamente, al éxito de las relaciones.

Sin embargo, sí que existen una serie de criterios que, de llevarse a cabo, entendemos que aumentan las probabilidades de que las relaciones de colaboración entre proveedores y clientes lleguen a buen término. Lo que en estas páginas hemos denominado ‘el Decálogo del Éxito’ pretendemos sirva de guía para orientar el modo de proceder entre ambas partes.

Asimismo, hemos podido comprobar que el campo de colaboración entre fabricantes y distribuidores puede ser de muy diversa índole. Desde una relación puntual en acciones promocionales hasta una implicación profunda para los casos en que exista vinculación a nivel estrategia o innovación.

A nuestro alrededor existen multitud de ejemplos de buenas prácticas en cada uno de esos ámbitos y podemos (y debemos) aprender de ellos para desarrollar nuestra capacidad y mantener nuestra competitividad en el mercado. Tan sólo saliendo de la zona de confort de nuestras organizaciones (cualesquiera que éstas sean) y buscando retos (en solitario o, especialmente, mediante relaciones de colaboración) podremos plantarle cara a un futuro incierto a la espera de palpar la recuperación económica y de anteriores (y superiores) niveles de consumo.


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Documento elaborado por:

Fundación para la Excelencia Empresarial de Castilla y León.

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Business

Relación de colaboración y buenas prácticas agroalimentarias