Resumen Ejecutivo

ProyectoRelación Clientes

Resumen Ejecutivo Etapa Preparación

Octubre 29, 2007 - Marzo 25, 2008

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Esta PresentaciEsta Presentacióónn

Esta presentaciEsta presentacióón busca mostrar losn busca mostrar losprincipales aspectos de la etapa deprincipales aspectos de la etapa depreparacipreparacióón del desafn del desafíío de Relacio de Relacióón conn conClientes de Aguas de Antofagasta.Clientes de Aguas de Antofagasta.

No abarcamos todo lo que se obtuvo delNo abarcamos todo lo que se obtuvo deltrabajo sino que presentamos en ella lo quetrabajo sino que presentamos en ella lo quenos parece relevante en funcinos parece relevante en funcióón de lan de laresoluciresolucióón al futuro de acciones, desafn al futuro de acciones, desafííos deos deaprendizaje, decisiones claves, reconocer deaprendizaje, decisiones claves, reconocer deavances como empresa.avances como empresa.


Principales logrosPrincipales logros


Aprendizaje como culturaAprendizaje como cultura

De valorar y querer orientarnos al cliente, pasamos aDe valorar y querer orientarnos al cliente, pasamos auna visiuna visióón pragmn pragmáática de por qutica de por quéé hoy no estamos hoy no estamosorientados al cliente, en actitudes, estilo, procesos.orientados al cliente, en actitudes, estilo, procesos.InicamosInicamos una nueva etapa en el aprendizaje de una nueva etapa en el aprendizaje decuidar clientes.cuidar clientes.

Poder hacerlo Poder hacerlo = = Querer Querer + saber c + saber cóómo.mo.

Una curva deaprendizaje que seinicia con el darsecuenta de lo que

no se sabe

Un proceso que esprincipalmente de

valoración.Etapa superada en

años recientes


ApropiaciApropiacióónn

Los juicios y las iniciativas surgen de los propiosLos juicios y las iniciativas surgen de los propiosinvolucrados. No serinvolucrados. No seráá trabajo de los l trabajo de los lííderes tener quederes tener que““predicarpredicar”” al respecto. Por el contrario, este logro al respecto. Por el contrario, este logrosignificarsignificaráá un desaf un desafíío de los directivos, de seguir a suo de los directivos, de seguir a sugente en hacer posible la accigente en hacer posible la accióón.n.

Salvador

Cristian


Equilibrio en los focosEquilibrio en los focos

Durante el proceso entendimos el necesarioDurante el proceso entendimos el necesarioequilibrio que debe haber entre las orientaciones deequilibrio que debe haber entre las orientaciones dela empresa (Clientes, cala empresa (Clientes, caññereríías, procesos, finanzas,as, procesos, finanzas,cuidado de nuestra gente)cuidado de nuestra gente) Esto es una amenaza permanente. Por el entusiasmo,Esto es una amenaza permanente. Por el entusiasmo,

por las cegueras o las urgencias.por las cegueras o las urgencias. Se resuelve con colaboraciSe resuelve con colaboracióón y capacidad den y capacidad de

autocrautocrííticatica


Contratos con los EPSContratos con los EPS

El problema con los EPS es de trato mEl problema con los EPS es de trato máássque de contrato. Temprano en elque de contrato. Temprano en elproceso descubrimos que lo queproceso descubrimos que lo queesperamos de los EPS pasa en primeraesperamos de los EPS pasa en primerainstancia por el trato con ellos.instancia por el trato con ellos.

Debemos ser mejores clientesDebemos ser mejores clientesrespecto de lo que ya estrespecto de lo que ya estáácontratadocontratado

Nos falta construir una relaciNos falta construir una relacióón den decolaboracicolaboracióón mn máás que de inspeccis que de inspeccióónn

Debemos estar alertas a la tentaciDebemos estar alertas a la tentacióónnde suplir la calidad de la relacide suplir la calidad de la relacióón den denegocios con una relacinegocios con una relacióónnpaternalista (que a ratos permite y apaternalista (que a ratos permite y aratos castiga)ratos castiga)


InteracciInteraccióón entre n entre ááreasreas

Avanzamos en eliminar los silos organizacionales. Las Avanzamos en eliminar los silos organizacionales. Las ááreasreasconversan mconversan máás entre ss entre síí, ya lo hac, ya lo hacíían, y falta man, y falta máás.s.

El desafEl desafíío para los gerentes es elevar sus propios esto para los gerentes es elevar sus propios estáándares dendares decolaboracicolaboracióón, sintonizacin, sintonizacióón y lealtad y desde alln y lealtad y desde allíí exigir m exigir máás a sus a sugente.gente.


Invertir la pirInvertir la piráámidemide

Sobre invertirla: aprendimos que es necesarioSobre invertirla: aprendimos que es necesario““hacer la tareahacer la tarea”” de definir en qu de definir en quéé la lainvertiremos y en quinvertiremos y en quéé no. Que cada persona no. Que cada personatenga su tenga su ““rayado de cancharayado de cancha”” en esto del en esto delpoder de decisionespoder de decisiones

DesafDesafíío para los directivos: Un desafo para los directivos: Un desafíío deo decredibilidad, de consistencia en suscredibilidad, de consistencia en susdeclaraciones y en sus acciones.declaraciones y en sus acciones.

DesafDesafíío para los mandos medios:o para los mandos medios:Principalmente un desafPrincipalmente un desafíío de confianza eno de confianza enellos mismos y por supuesto en su gente.ellos mismos y por supuesto en su gente.Debemos juntos imaginar un nuevo estilo yDebemos juntos imaginar un nuevo estilo y““rayado de cancharayado de cancha”” para sus roles para sus roles

DesafDesafíío para quienes queremos o para quienes queremos empoderarempoderar::Confiar en ellos mismos, en sus jefes y, sobreConfiar en ellos mismos, en sus jefes y, sobretodo, en sus realizadores y clientes internostodo, en sus realizadores y clientes internos


Aplanar la pirAplanar la piráámidemide

Sobre aplanarla: El principal avance del proyecto fueSobre aplanarla: El principal avance del proyecto fueproducir espacios de cercanproducir espacios de cercaníía entre ejecutivos ya entre ejecutivos ytrabaja dores en el espacio del trabajo, de pensartrabaja dores en el espacio del trabajo, de pensarjuntos.juntos.

En lo humano, afectivo, tambiEn lo humano, afectivo, tambiéén se avanzn se avanzóó, pero de, pero deeso ya habeso ya habíía y depende mucho de cada persona.a y depende mucho de cada persona.LLííderes y liderados.deres y liderados.

En lo formal, como organigrama, creemos que yaEn lo formal, como organigrama, creemos que yaestamos con una pirestamos con una piráámide suficientemente plana.mide suficientemente plana.


Plan de AcciPlan de Accióónn


Plan de AcciPlan de Accióónn

Los equipos produjeron un plan de acciLos equipos produjeron un plan de accióónndistinguiendo cuatro distinguiendo cuatro áámbitos.mbitos.

CLIENTE

Coordinaciónde Personas

Desarrollo dePersonas

Proc. RequierenOptimización

Proc. RequierenRediseño


IniciativasIniciativas

Estos cuatro Estos cuatro áámbitos sirven para segmentar ymbitos sirven para segmentar yfocalizar la gran cantidad de iniciativas quefocalizar la gran cantidad de iniciativas queaparecieron como posibles en esta etapa delaparecieron como posibles en esta etapa delproyecto. Sumando y resumiendo, proyecto. Sumando y resumiendo, ééstas alcanzanstas alcanzanalrededor de 45 posibilidades.alrededor de 45 posibilidades.

SerSeráá responsabilidad del Directorio del Desaf responsabilidad del Directorio del Desafííoodevolver a los equipos y a la empresa una definicidevolver a los equipos y a la empresa una definicióónnde cude cuááles, quienes y cles, quienes y cóómo se implementarmo se implementaráán estasn estasiniciativas.iniciativas.


DespliegueDespliegue


DespliegueDespliegue

Esta Carta Esta Carta Gantt Gantt tiene que cambiar al menos en dostiene que cambiar al menos en dosaspectos:aspectos: En las iniciativas que se desplegarEn las iniciativas que se desplegaráán, en funcin, en funcióón de lon de lo

que decida el Directorio del Proyectoque decida el Directorio del Proyecto

En su temporalidad.En su temporalidad.

En la secciEn la seccióón correspondiente del informen correspondiente del informeencontrarencontraráá detalles del plan y de las iniciativas detalles del plan y de las iniciativas


Algunos Asuntos ClavesAlgunos Asuntos Claves


Algunos asuntos clavesAlgunos asuntos claves

DefiniciDefinicióón de un estn de un estáándarndar

AtenciAtencióón a clientesn a clientes

El Juego de la InnovaciEl Juego de la Innovacióónn

RelaciRelacióón entre los 7 desafn entre los 7 desafííosos


DefiniciDefinicióón de un Estn de un Estáándar ndar (1)(1)

Criterio 1: Una simple pero impecable vaca hereford, puede ser unavaca muy morada.

Proponemos que puede ser muy impresionante hoy para nuestroclientes decir que, en la coordinación de acciones, no los dejaremosabandonados. Esto significa al menos estos estándares:

•Ninguna promesa se deja sin cumplir.•Ningún atraso se deja sin avisar a tiempo (que el cliente no se

quede esperando)•Nos organizamos para no decir "ese no es nuestro problema",

siempre dejamos al cliente rumbo a una solución Unainterrupción de nuestro servicio no puede ser una sorpresa parael cliente



Criterio 2: La actitud puede superar a mil procesos

Desde el 2004 a la fecha superamos la vara en que la orientación alcliente es algo que todos compartimos como un valor deseable.Ahora nos falta ser buenos observedores de esa orientación desdenuestros roles. Un estándar mínimo sería:

•Todo trabajador de Aguas de Antofagasta tiene unaarticulación explícita de lo que en su rol se espera en cuanto aorientación al cliente. Esta articulación es parte de suevaluación de desempeño e incluye un camino de aprendizaje.

•Todo trabajador de Aguas de Antofagasta que atiende clientesdirectamente, conoce una declaración explícita de lasatribuciones que tiene, para decidir ante situacionesinesperadas en su trabajo.


Criterio 3: Un detalle inesperado y útil no tiene que ser caro,

El estándar que proponemos es simple:

•Toda iniciativa de mejoramiento de atención de clientes debevenir acompañada de un análisis de rentabilidad. La decisiónde invertir en algo que sabemos implica riesgo de rentabilidad,debe ser una decisión informada. Un buen ejemplo de esto fuéla decisión de invertir en una segunda oficina de atenciónpresencial, sabiendo que el criterio estrictamente financieroarroja un saldo negativo (al menos en el corto plazzo). Asabiendas, la decisión es no sacrificar la identidad de laempresa, como le ocurrió a Elecda recientemente



AtenciAtencióón a Clientesn a Clientes

Entre las iniciativas, hay una que es particularmenteEntre las iniciativas, hay una que es particularmenteradical y requiere especial atenciradical y requiere especial atencióón, se trata de lan, se trata de laposibilidad de cambiar el rol que hoy juegan lasposibilidad de cambiar el rol que hoy juegan lasejecutivas de atenciejecutivas de atencióón de clientesn de clientes…… …… de un rol de interfaz de comunicaci de un rol de interfaz de comunicacióón que hoyn que hoy

juegan, con promesas estjuegan, con promesas estáándares definidas por landares definidas por laempresa, que ellas sempresa, que ellas sóólo verbalizan,lo verbalizan,……

…… a uno de coordinadoras de la empresa para cumplir a uno de coordinadoras de la empresa para cumplirlas promesas que ellas hacen a los clientes.las promesas que ellas hacen a los clientes.

La razLa razóón por la que consideramos importante esten por la que consideramos importante estepunto, es porque un camino u otro definen elpunto, es porque un camino u otro definen elalcance, estilo y estalcance, estilo y estáándares de relacindares de relacióón quen quequeremos construirqueremos construir


Juego de la InnovaciJuego de la Innovacióónn

¿¿CCóómo interactmo interactúúan los 7 desafan los 7 desafííos con el Juego?os con el Juego? Como fue dicho, este proyecto nos ha proveComo fue dicho, este proyecto nos ha proveíído de undo de un

conjunto de alrededor de 45 iniciativas, con susconjunto de alrededor de 45 iniciativas, con susmméétricas, sobre las que el directorio del proyectotricas, sobre las que el directorio del proyectodeberdeberáá pronunciarse. Algunas decisiones pueden ser: pronunciarse. Algunas decisiones pueden ser:

Se ejecuta, y a cargo queda x persona, con o sinSe ejecuta, y a cargo queda x persona, con o sinvariaciones.variaciones.

Se pide colaboraciSe pide colaboracióón a la organizacin a la organizacióón a travn a travéés de unas de unacartera de posibilidades que se presentan a loscartera de posibilidades que se presentan a losparticipantes del participantes del Juego de la InnovaciJuego de la Innovacióón IIn II

No se haceNo se hace


Los 7 DesafLos 7 Desafííos Estratos Estratéégicosgicos

Cada desafCada desafíío estrato estratéégico es un espacio de disegico es un espacio de diseñño yo ydespliegue de acciones.despliegue de acciones.

Estos desafEstos desafííos interactos interactúúan entre san entre síí::

Tendremos que aprender a hacer interactuar susTendremos que aprender a hacer interactuar susconduccionesconducciones

RelaciónClientes

Identidad

Organización que aprende Seguridad

Pérdidas

Continuidad

Sustentabilidad


PrPróóximos Pasosximos Pasos


PrPróóximos Pasosximos Pasos

En lo inmediato, proponemos que el lEn lo inmediato, proponemos que el lííder del desafder del desafííoomovilice dos espacios:movilice dos espacios: Constituir al Directorio del Proyecto en un Directorio delConstituir al Directorio del Proyecto en un Directorio del

DesafDesafíío, que sea la instancia que lo apoye y o, que sea la instancia que lo apoye y ““loloclienteeclientee”” en el despliegue del plan de trabajo en el despliegue del plan de trabajo

Trabajar con este Directorio en un rTrabajar con este Directorio en un ráápido anpido anáálisis que lelisis que lepermita canalizar todas las iniciativas hasta aqupermita canalizar todas las iniciativas hasta aquíísurgidas, segsurgidas, segúún criterios como los planteadosn criterios como los planteadosanteriormente:anteriormente: Se ejecuta, y a cargo queda x persona, con o sinSe ejecuta, y a cargo queda x persona, con o sin

variaciones.variaciones. Se pide colaboraciSe pide colaboracióón a la organizacin a la organizacióón a travn a travéés de unas de una

cartera de posibilidades que se presentan a loscartera de posibilidades que se presentan a losparticipantes del participantes del Juego de la InnovaciJuego de la Innovacióón IIn II

No se haceNo se hace

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