Revista innovacion empresarial Vol 2. Elementos de la Nueva Dirección de Administración de Turismo: Destinos Turísticos Reputados. Pag. 55-64

Volumen 2 Nº 1 | Sabaneta, Colombia | Enero - Junio de 2016 | pp. 116 | Distribución gratuita | ISSN 2462-9987

Facultad de Negocios y Ciencias Empresariales Corporación Universitaria de Sabaneta -Unisabaneta-

Revista Innovación empresarialVolumen 2, N°1 / Enero-Junio de 2016ISSN: 2462-9987

Publicación de la Facultad de Negocios y Ciencias Empresariales de la Corporación Universitaria de Sabaneta -Unisabaneta-

Hernán Moreno PérezPresidente del Consejo Directivo

Juan Carlos Trujillo BarreraRector

Mauricio Bocanument Arbeláez Vicerrector Académico [email protected]

Juan De Dios Uribe ZireneDirector/ EditorFacultad de Negocios y Ciencias EmpresarialesCorporación Universitaria de [email protected]

Impresión y diagramación:Editorial Artes y Letras S.A.S.

Diseño: Departamento de Comunicaciones Corporación Universitaria de Sabaneta -Unisabaneta- Calle 75 sur Nº 34-120 Teléfono: (4) 301 18 18 ext: 143 - 113

Los artículos son responsabilidad de sus autores y no comprometen en nada a la Institución ni a la revista.

Comité Editorial: Liliam Betancur Jaramillo Fundación Universitaria Luis Amigó - ColombiaLuz Elena Mira Olano Corporación Universitaria de Sabaneta - ColombiaFarley Rojas Restrepo Fundación Universitaria Luis Amigó - ColombiaJorge Iván Jiménez Sánchez Corporación Universitaria Minuto de Dios- ColombiaAna Alejandra González Restrepo Corporación Universitaria de Sabaneta - ColombiaMaría Patricia Durango Gutiérrez Institución Universitaria ESUMER - Colombia

Comité CientíficoLuis Humberto Sánchez Troncoso Universidad de Antofagasta - ChileHéctor Ovidio Agudelo Bermúdez Fundación Universitaria María Cano - Colombia Marcela Meza Salazar Fundación Universitaria Luis Amigó - ColombiaDiana Victoria Rincón Loaiza Institución Universitaria ESUMER - ColombiaAlejandra Cuadros Mejía Universidad Pontificia Bolivariana - ColombiaMarinka Verónica Varas Parra Universidad de Antofagasta - Chile

EvaluadoresRubén Ugas F. Universidad del Oriente – Pampatar, VenezuelaJaime Carlo Franco García Universidad Iberoamérica de Puebla – Puebla, MéxicoRolando Maldonado Díaz Instituto de Administración Pública del Estado de Jalisco – Tlaquepaque, MéxicoLeidy Catalina Cadavid Politécnico de Antioquia – Medellín, ColombiaLigia Liliana Zapata Gómez Corporación Universitaria Remington – Medellín, ColombiaUriel Darío Trujillo Puerta Politécnico Jaime Isaza Cadavid – Medellín, ColombiaJuan Guillermo Saldarriaga Universidad de San Buenaventura – Medellín, Colombia

Fecha de impresión: noviembre de 2016Tiraje: 700 ejemplaresCanje: Biblioteca Corporación Universitaria de Sabaneta,Teléfono: (574) 301 18 18 ext. 152Correo electrónico: [email protected]ágina web: http://unisabaneta.edu.co/comunidad/vicerrectorias/investigacion/editorial/Dirección: Calle 75 sur 34 – 120Sabaneta, Colombia

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento – No Comercial –

Sin Obra Derivada 3.0 Unported.

Queda autorizada la reproducción total o parcial de los contenidos de la revista con finalidades educativas, investigativas o académicas siempre y cuando sea citada la fuente. Para poder efectuar reproducciones con otros propósitos, es necesario contar con la autorización expresa del Fondo Editorial Unisabaneta.

Misión

La Corporación Universitaria de Sabaneta -UNISABANETA- es una institución emprendedora y de innovación, para la construcción y transferencia del conocimiento, desde el orden local y regional, con perspectiva social de su extensión y comprometida con la construcción de un país más pacífico, más

justo, más solidario y con una conciencia social y ecológica.

Visión

La Corporación Universitaria de Sabaneta -UNISABANETA- se propone ser reconocida como una institución emprendedora, con programas de excelencia para la construcción de un país caracterizado por la paz, la inclusión, la justicia

y la conciencia social y ecológica.

Valores institucionales

VerdadBien Común

JustificaSolidaridadHonestidad

CooperaciónDignidad humana

Convivencia pacíficaUtilidad

Mission

The University Corporation of Sabaneta, UNISABANETA, is an enterprising and innovative institution for building and transferring of knowledge from local and regional level, with social perspective of its extent and committed to building a more just, more peaceful, with more solidarity, social, and ecological

consciousness.

Vision

The University Corporation of Sabaneta, UNISABANETA, aims to be recognized as an entrepreneurial institution with programs of excellence to build a country characterized by peace, inclusion, justice, social and environmental

awareness.

Values

TruthCommon Good

JusticeSolidarity Honesty

Human Dignity Cooperation

Peaceful CoexistenceUtility

Contenido

Presentación 9 Juan De Dios Uribe Zirene

Sociedad, Empresa e Innovación

Concepciones de una organización no gubernamental 15 Yanni Gabriel Guacaneme Álvarez

Diagnóstico de la innovación en la Universidad de Oriente, núcleo Nueva Esparta, utilizando 25el modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector servicios: 7´Ds

Nadeska Gallardo Licháa

Las redes científicas como principal mecanismo de cooperación 39Alejandra Cuadros Mejía, Juan Uribe Z.

Administración y Gestión

Elementos de la nueva dirección de administración de turismo: 55destinos turísticos reputados

Cristina Marcano Lárez

Marketing Internacional dentro del proceso de globalización 65José Leónidas Jiménez Espinosa

Estrategias de las IPS para sobrevivir a la crisis del sistema de 73salud colombiano: el caso de la clínica Soma de Medellín

María Victoria Restrepo Vélez

El clima organizacional y su relación con el desarrollo 91humano y la responsabilidad social empresarial

Santiago Iván Restrepo Restrepo

Contents

Presentation 9 Juan De Dios Uribe Zirene

Society, Company and Innovation

Conceptions of a non-governmental organization 15Yanni Gabriel Guacaneme Álvarez

Diagnosis innovation of the Universidad de Oriente, Nueva Esparta Nucleus, 25using the conceptual model for the Management of Innovation in the Services Sector: 7’Ds


Scientific networks as the main mechanism for cooperation 39Alejandra Cuadros Mejía, Juan Uribe Z.

Administration and Management

Elements of the new tourist administration management: 55reputed travel destinations


International Marketing in the process of globalization 65José Leónidas Jiménez Espinosa

IPS strategies for surviving the crisis of colombian health system: 73the case of clinical Soma Medellín


Organizational climate and its relationship with human 91development and social responsibilityl


Presentación

Presentation

PresentaciónEs para Unisabaneta motivo de orgullo, presentar el segundo volumen de la revista Innova-

ción Empresarial con ISSN 2462-9987, la cual está concebida como un espacio que tiene como propósito fundamental, la divulgación de artículos científicos que hagan alusión a los resultados preliminares y/o finales de proyectos de investigación relacionados con las áreas de las ciencias administrativas y contables.

El presente volumen, está conformado por siete artículos relacionados con las áreas del marketing, gestión humana, gerencia estratégica, gerencia de la innovación, administración tu-rística y cooperación científica.

El primer artículo es de Yanni Gabriel Guacaneme y habla de la evolución significativa que han tenido las organizaciones no gubernamentales (ONG´s) a lo largo de los últimos tiempos y como este tipo de organizaciones cada vez más busca una sociedad justa, mejor calidad de vida y el vínculo al sector empresarial para obtener oportunidades rentables.

En el campo de la gestión de la innovación se encuentra el escrito de Nadeska Gallardo, el cual evidencia la aplicación del modelo conceptual de las 7D´s para el sector servicios en la Uni-versidad de Oriente, núcleo Nueva Esparta. En este modelo se miden siete dimensiones a saber, tales como: liderazgo, planificación estratégica, competencias del recurso humano, procesos, organización, satisfacción de clientes y responsabilidad social.

En cuanto a la cooperación científica se presenta el artículo de Alejandra Cuadros y Juan Uri-be, donde se muestra la importancia que han adquirido las redes científicas como mecanismo de cooperación. En el escrito se abordan las principales definiciones de las redes, al igual que sus características, tipologías, su importancia, análisis y finaliza exponiendo cuales son los principa-les factores de éxito y fracaso al momento de su conformación.

En el campo de la administración turística, Cristina Marcano presenta un estudio relacionado con las nuevas modas gerenciales empresariales, adaptadas a los nuevos modelos de destinos turísticos. En el escrito se muestran los resultados sobre los elementos de la nueva dirección de administración de turismo para optimizar los recursos y planificar, organizar, coordinar y contro-lar la actividad con miras a canalizar una gerencia turística de acuerdo al concepto de destino turístico reputado, planteado por la autora.

Seguidamente José Leónidas Jiménez en su escrito, realiza una contextualización de lo que es el marketing internacionales dentro del proceso de globalización, dando a conocer como ha sido la evaluación del concepto y cuáles son los principales errores presentes en las estrategias de marketing internacional en la actual coyuntura económica global, que afecta los niveles de competitividad de las organizaciones en el ámbito internacional.

En el tema de la crisis que enfrenta el sistema de salud colombiano, María Victoria Restrepo Vélez, muestra el estudio realizado con la Clínica soma de Medellín, donde se aplicaron las princi-pales herramientas proporcionadas por la gerencia estratégica para el diseño de estrategias que

le permitan a la clínica sobrevivir ante tal crisis. Dentro de las principales herramientas emplea-das en el estudio se encontraron la matriz DOFA, modelo de las 7 “eses” y el modelo de las cinco (5) fuerzas de Michael Porter.

Continuando con el campo de la gestión humana, Santiago Iván Restrepo muestra como el desarrollo organizacional está ligado a la calidad de vida de los trabajadores. Dentro del escrito, el autor realiza una revisión de algunas estrategias que permiten intervenir el ambiente laboral en pro del bienestar de todos los actores de la empresa. De igual, forma revisa estudios sobre comportamiento organizacional y desarrollo humano en empresas de países emergentes que requieren altos niveles de competitividad para sostenerse en el actual mercado.

Es importante tener en cuenta que las ideas y argumentos plasmados en los escritos pu-blicados en la revista son responsabilidad de los autores y no comprometen a la Corporación Universitaria.

Juan De Dios Uribe ZireneDirector/Editor

PresentationIt is for Unisabaneta cause of proud to present the second volume of the magazine Innovation

Business with ISSN 2462-9987, which is conceived as a space whose essential purpose, the disse-mination of scientific articles that make reference to the preliminary results and / or end research projects related to the areas of administrative and accounting sciences.

The present volume consists of seven articles related to the areas of marketing, human re-source management, strategic management, innovation management, tourism management and scientific cooperation.

The first article was written by Yanni Gabriel Guacaneme and discusses the significant deve-lopments that have had non-governmental organizations (NGOs) over recent times and how this kind of organizations increasingly are looking for a just society, better quality life and the correla-tion to the business sector to get profitable opportunities.

In the scope of innovation management is the article written by Nadeska Gallardo, which demonstrates the application of the conceptual model of the 7D’s for the services sector at the Universidad de Oriente, Núcleo Nueva Esparta. In this model are measured seven dimensions to know, such as: leadership, strategic planning, human resource competencies, processes, organi-zation, customer satisfaction and social responsibility.

As regards the scientific cooperation is presents the article written by Alejandra Cuadros and Juan Uribe, where is demonstrates the importance that have acquired scientific networks as the main cooperation´s mechanism. In the article is present the main definitions of network, as well as their characteristics, typologies, importance, analysis and finally which are the main factors of success and failure at the time of its conformation.

On the other hand, about of tourism administration, Cristina Marcano presents a study rela-ted to new business management trends, adapted to the new models of tourist destinations. The writing shows results on the elements of the new direction of Tourism Administration to optimize resources and to plan, to organize, to coordinate and to control the activity with the purpose to route a tourist management according to the concept of tourist destination reputed, proposed by the author.

In regard to José Leonidas Jimenez in his article, makes a contextualization about interna-tional marketing in the process of globalization, which is giving to know how it was the evaluation of the concept and what are the main mistakes in international marketing strategies in the real global economic situation, which affects the levels of competitiveness of the organizations at the international scope.

On the issue of the crisis facing the Colombian health system, María Victoria Restrepo Vé-lez, shows the study about the clinic soma of Medellin, the main tools was applied and provided by the strategic management for the design of strategies that allow the clinic to survive such crisis.

Within the main tools used in the study were matrix SWOT, 7 “ESCOs” model and the model of (5) five forces of Michael Porter.

Continuing with the human resources management scope, Santiago Iván Restrepo shows how organizational development is linked to the quality of life of workers. In brief, the author makes a review of some strategies intervening the working environment for the welfare of all stakeholders in the company. Similarly, form reviews studies on organizational behavior and hu-man development in companies in emerging countries that require high levels of competitiveness to sustain itself in the current market.

Ideas and arguments expressed in the articles published in the journal are the responsibility of the authors and do not commit Unisabaneta.

Juan De Dios Uribe ZireneEditorial Direction

Society, Company and Innovation

Sociedad, Empresa e Innovación

15Innovación Empresarial / Sabaneta, Colombia / Vol. 2, N°1 / Enero-Junio de 2016 / ISSN: 2462-9987

Concepciones de una organización no gubernamental*

Yanni Gabriel Guacaneme Álvarez **

Recibido: 13/10/2015 Aprobado: 03/02/2016

Forma de citar este artículo en APA:Guacaneme, A. (enero-Junio 2016). Concepciones de una organización no gubernamental. Revista Innovación Empre-sarial, 2(1),Pág.15-24.

Resumen Desde su nacimiento como entidades de servicios humanitarios, las Organizaciones No Gu-

bernamentales (ONG´s), han ido evolucionando de manera significativa hasta los tiempos actua-les formando parte de aquellos actores inmersos en un Macroambiente Social- Empresarial, que pretenden abordar a comunidades en pro de una sociedad justa y con un mayor índice de calidad de vida, pero que también se han propuesto vincularse al ámbito empresarial en busca de opor-tunidades rentables en un mundo cada vez más involucrado en la globalización.

Actualmente las ONG´s se apropian de retos corporativos como la implementación de las Normas ISO, gracias a los grandes cambios por fenómenos mundiales como la apertura de mer-cados, que ha permitido avances en los procesos internos y externos de mejoramiento en gestión de la calidad, desde su estructura administrativa hasta el posicionamiento de marca a través de la responsabilidad social empresarial.

Palabras clave: ONG´s, Globalización, Normas ISO, Apertura de Mercados, Gestión de la Calidad, Responsabilidad Social Empresarial.

* Artículo de Reflexión no derivado de Investigación.** Especialista en Gerencia de Proyectos. Instructor del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, vinculado a la Unidad de Em-

prendimiento y Empresarismo de la Regional Antioquia, Medellín- Colombia. Correo electrónico: [email protected]

Yanni Gabriel Guacaneme Álvarez

16 Innovación Empresarial / Sabaneta, Colombia / Vol. 2, N°1 / Enero-Junio de 2016 / ISSN: 2462-9987

Conceptions of a non-governmental organization

AbstractNGOs-Non-Governmental Organizations - , have evolved significantly to the present , where

players are involved in macro- Social- Company environment, aiming to address communities to-wards a fair society and with the highest quality of life, looking forward to reach profiles business opportunities in a globalized world.

Today, NGOs are appropriated corporate challenges, implementing ISO standards, as the im-plementation of ISO standards, thanks to the great global phenomenon changes, such as opening markets, allowing advances in internal and external processes improvement in Quality Manage-ment, from its administrative structure to the brand positioning through Corporate Social Re-sponsibility.

Keywords: NGOs, Globalization, ISO Standards, Open Markets, Quality Management, Corpo-rate Social Responsibility

Concepciones de una organización no gubernamental


IntroducciónEste artículo da a conocer el entorno en

el que se desenvuelven las Organizaciones No Gubernamentales en un mundo dominado por la Globalización, así como el reconocimiento, retos, exigencias y escenarios a los que deben someterse para sobrevivir entre la afloración sin control de las mismas, la oferta de servi-cios sociales y empresariales que desempe-ñan, y la consiguiente competencia empresa-rial que esto genera dentro de un movimiento mundial cada día más apropiado y abusado como el de la responsabilidad social empresa-rial, permitiendo evidenciar grandes retos que desde la ética, no solo el entorno social sino el empresarial, exigen para el establecimiento pleno de una imagen corporativa cada vez más perseguida.

Dentro de los lineamientos indescifrables exigidos por la globalización y la expansión de ideas, movimientos y tendencias; éste fenóme-no hace que la mayoría de ONG´s y empresas hayan realizado un replanteamiento de sus ac-tividades y opten por tener mejores prácticas administrativas que las conviertan en institu-ciones competitivas y óptimas para los reque-rimientos de la realidad colombiana y mundial por los cuales surgieron. Además de las posi-bilidades en distintos campos empresariales que se abren para masificar y dimensionar sus servicios. Factores como la Agenda Global, han abierto caminos que se tornan de carácter obligatorio para las ONG´s, que por medio de la autosostenibilidad, entendida como el me-canismo fundamental para la aceleración de la competitividad, logren cubrir necesidades de una sociedad exigente y dinámica.

1. Agenda GlobalLa Agenda Global, caracterizada por las si-

tuaciones mundiales y regionales que afectan a toda la humanidad por igual o por niveles, han hecho que los seres humanos estén marchan-do a grandes revoluciones para ir a la par con otras personas distintas y complejas unidas por un imán conocido como planeta tierra.

Un ejemplo de ello son los conflictos del medio oriente traducidos al mundo occidental como problemas democráticos, no es más que un conflicto originado desde hace siglos por la preservación del poder que se quiere de las fuentes de agua, y actualmente de los recur-sos naturales renovables y no renovables, cuya producción y procesamiento hacen la vida más cara y difícil para la mayor parte de la pobla-ción mundial, presentando dificultades con la comercialización y producción de commodities, crisis que se aumenta con la disyuntiva entre dar vía libre a la producción de biocombusti-bles en tierras destinadas a solucionar en al-gún modo las hambrunas y escases que viven muchos países.

Las Guerras creadas a partir del terroris-mo y las contra-ofensivas de los países pode-rosos para contrarrestarlo como una posible amenaza, los problemas en armas nucleares, los problemas sobre el petróleo, las eleccio-nes presidenciales y legislativas en más de una veintena de naciones al mismo tiempo, son de alguna manera, fenómenos sociales aislados, masivos y singulares que trastocan el desarro-llo personal y empresarial, muchas veces sin que el mundo se dé cuenta. Es por ello que hoy, las visiones que se tenían sobre la academia y el hecho de formar profesionales, se ha tradu-cido al hecho de que ante todo se deben formar personas, con un SOS máximo a sus valores más intrínsecos, y todo gracias a la cantidad de tendencias sociales, políticas y económi-cas vistas y conocidas de muchas maneras en todos los hemisferios. Sin embargo en la ac-tualidad por ejemplo, el sentido de la ética y la responsabilidad social de todas las perso-nas y profesionales frente a sus otros, ha sido diezmada por prácticas facilistas y simples que evitan el más mínimo análisis de racionabili-dad y razonabilidad. Por tal motivo conceptos como el de condición humana, dos vocablos del que tanto han hablado y escrito filósofos, eruditos y estudiosos, son hoy dos de las virtu-des humanas más despreciadas por el mismo género humano; el acto de la conciencia es un juicio práctico que, al aplicar la norma remota a una situación concreta, produce el imperativo



moral (Termes, R. 1996). , entonces ¿Qué sería de los seres humanos si se castigara en estos inicios del Siglo XXI la falta de ética, moral y porque no de responsabilidad social? ¿Habría tantas celdas y espacios de reclutamiento para tanta gente al mismo tiempo dónde el objetivo sería el regeneramiento total de los sentidos humanos frente a la realidad?

Las respuestas confirmatorias no serían pocas, como tampoco las excusas de muchos a defenderse en el uso para decidir cuándo o no son éticos, morales y responsables bajo la figura del libre albedrío. En esta sociedad tan lapsa, todo es posible y todos tendríamos la razón para excusar nuestro proceder como profesionales y ciudadanos normales. ¿Quién sería el primero en levantarse para decir que ha sido el único que ha actuado en plena con-ciencia y que ha sido un pleno de virtudes? La crisis y la coyuntura son grandes y alarmantes. Los efectos son incalculables, muchas veces inverosímiles, pero se dan. Los casos a señalar abundan en todos los campos humanos, desde la misma forma en que se dan las relaciones en la familia, hasta los colectivos empresaria-les. Desde los fundamentos de fe en las comu-nidades, hasta sus aspiraciones de participa-ción ciudadana y política.

En el sector empresarial está comproba-do que de nada sirve la capacidad técnica, ad-ministrativa y financiera de un ser humano, si carece de principios o de una formación ética (Narváez, D., 2007). Hoy por hoy no es mucho lo que se ha hecho frente al tema, y a lo mejor tenga que suceder en Colombia un conflicto de ideas y confrontaciones de todo tipo que ge-neren una revolución total en la forma en que se está acostumbrado y enseñado a percibir el mundo. Seguramente se necesite un cambio generacional que quite a todos aquellos que han querido mantenerse en el anonimato a tanta cosa nueva y buena al propio beneficio y sobre todo, a quienes han introducido taras y barreras que nos permitan ser absorbidos por lo nuevo, lo bueno, lo provechoso, lo sano, lo ágil, lo humano y todo integralmente acomoda-do dentro de un panorama social, que incluya a todos por igual sin menoscabo de su proce-

dencia y forma de pensar. Y es que hasta que no se comprenda al otro como diferente, hasta que no se acepte que se puede ser tan igual al otro; no se verá la opción de no tener que jugar sucio, no mentir, proceder sin temores y ma-yores preocupaciones, situaciones a las que se debe llegar para que todos sin dejar de ser éti-cos y responsables, se terminen acabando en este gran teatro social al cual con beneplácito se acepta y que cínicamente llaman contexto social de países.

2. El nacimiento de las Organizaciones No Gubernamentales.

Estos elementos de la psiquis de los colec-tivos sociales que han marcado el desarrollo de la historia y a través de todas las culturas, hicieron posible el surgimiento de movimien-tos y entes que velaran dentro de lo posible, por el deber ser del desarrollo de las cosas. Las Organizaciones para la ayuda social del mundo que nacieron hace centurias como una forma de contrarrestar los efectos negativos producidos por las complejidades de la condi-ción humana, y para impulsar e incentivar los efectos positivos rescatables y generalizados de los pueblos.

A finales de los años 50 y principios de los 60 del Siglo XX, comenzó a gran escala el sur-gimiento de organizaciones de origen privado con el objetivo de realizar actividades que es-taban encargadas al gobierno nacional y las Instituciones del Estado. Pronto la legislación colombiana dio cabida a estas nuevas variantes de empresa y asociación que hoy se conocen como Organizaciones No Gubernamentales ONG´s, dedicadas a la veeduría de los dere-chos y deberes de los ciudadanos, al estudio de las poblaciones y variantes culturales, a la eje-cución de proyectos de ayuda social para llenar los vacíos que la modernización ha provocado en el cumplimiento de los objetivos esenciales del Estado encargados constitucionalmente a los gobiernos de turno; y que dicho descuido ha generado la expansión de esta clase de entida-des a cifras inmanejables, de hecho se habla que no hay un censo exacto sobre el número



ONG´s en Colombia, debido a la falta de con-troles que sobre el mismo sector existen.

3. Estrategias de autosostenibilidadSer competitivos y pertinentes como ON-

G´s, se ha convertido en un objetivo que vin-cula a todo el Recurso Humano de las ins-tituciones, integrando el Capital Intelectual disponible en aras de lograr la idoneidad y el prestigio posible y potencial entre entidades similares, usuarios, clientes y terceros relacio-nados; garantizando la vigencia y permanencia como institución, recordación como una marca y signo de optima atención. Todo ello en nuevos contextos y escenarios de trabajo.

Por otro lado, para garantizar su subsis-tencia, las ONG´s al tener casi las mismas con-notaciones de una empresa legalmente cons-tituida, han optado por auto manejarse como tales de manera que se les permite desarro-llar sus propias estrategias y crear programas y planes de sostenimiento. La prestación de servicios académicos, de salud, de asistencia y de asesoría integral, han permitido que al inte-rior de las ONG´s que hoy son conocidas y que han subsistido todos estos años, hayan creci-do por medio de ideas empresariales como la creación de Centros de Estudios Estratégicos e Investigativos (Caso CINDE1); la creación de Colegios y Centros de Educación Formal y No Formal (Caso Aspaen2) y la puesta en marcha de IPS´s (Instituciones Prestadoras de Salud) (Caso Asopormen3). Para ello han optado estar en concordancia con el mundo empresarial y la industria en general, por eso deben adquirir la calidad y estandarización posible en todos sus procesos a través de certificaciones, distincio-nes, reconocimientos de sus clientes, usuarios y beneficiarios en general.

4. Normatividad en las ONG´SHace más de 20 años las empresas (y to-

das sus acepciones) del mundo tenían como medida de calificación y medición de procesos la Norma Británica BS 5750 para la gestión de Sistemas de Calidad. En 1987 las normas son compiladas y enmarcadas para un nuevo esce-nario mundial llamado International Organiza-tion for Standarization – ISO4; donde hasta la fecha más de un millón de certificados se han expedido en 161 países, y este proceso continúa generando nuevos horizontes para mantener los niveles más altos en la gestión de calidad.

Las Normas ISO y los Sistemas de Calidad conocidos han tenido éxito en todas las regio-nes del mundo pues responden a una necesi-dad latente en el ámbito industrial, que con el tiempo han ido expandiendo sus injerencias al sector de los servicios. Durante esta era indus-trial y de propagación empresarial, es quizás la primera vez que exista a disposición; una norma reconocida por el máximo organismo mundial de normalización para la gestión de la calidad. Esto induce, que en un plazo de tiem-po cercano la norma ha sido adoptada por la mayoría de entidades de normalización nacio-nales, dejando de paso obsoletas las normas locales, que por otro lado no habían logrado su aceptación.

Toda las organizaciones, entidades, insti-tuciones y figuras de derecho privado y públi-co que tengan sustento legal concordante con alguna normativa nacional, disponen en este momento de una norma común, de unificación colectiva en las formas de calificación de pro-cesos y elementos que son vitales y constantes en el actuar empresarial y legal. Donde todos los actores de estas cadenas sociales y ramas variadas del saber sean contemplados como

1 CINDE: Centro de investigación y desarrollo sin ánimo de lucro para la creación de ambientes adecuados para el sano desarrollo de los niños

2 ASPAEN: Entidad colombiana, sin ánimo de lucro, con visión internacional, que dirige instituciones educativas3 ASOPORMEN: Asociación sin ánimo de lucro que ofrece Educación especial para el trabajo y el desarrollo humano de formación

académica y humanista en habilitación para el desarrollo psicomotriz y cognitivo.

4 ISO: Sigla de la expresión inglesa International Organization for Standardization, ‘Organización Internacional de Estandarización’, sistema de normalización internacional para productos de áreas diversas.



actores exponenciales de calidad, estudio, ve-rificación y mejoramiento constante. Todo ello en pro de estandarización de procesos, servi-cios, productos y la satisfacción integral de to-dos los involucrados.

Todo este proceso está basado en modelos de referencia; dichos modelos de evaluación que permiten conocer la situación en un mo-mento específico de la organización y el grado de progreso que ha alcanzado hasta el momen-to de someterse bajo el Proceso de Gestión de Calidad y las potencialidades de desarrollo que alcanzará a partir del mismo.

En el año 2015, la ISO 9001 hizo una revi-sión y aunque seguirá siendo genérica, se rea-lizaron leves ajustes para que entidades como las ONG, puedan de manera más asequible im-plementar la norma.

ISO ha acordado una estructura de alto nivel común para todas ellas. Esta estruc-tura deberá aplicarse en las revisiones de las normas de sistemas de gestión y en la redacción de todas las nuevas que puedan surgir, pudiendo añadirse requisitos específicos de la disciplina determinada que corresponda en este caso, de gestión de la calidad (Ferras, T., 2007, pág. 3).

4.1 Ventajas de la normatividad Todas las ONG´s deben optar por imple-

mentar un sistema de gestión de calidad que les permita estandarizar sus procesos admi-nistrativos, productivos y de atención; equipa-rándolos a los mismos procesos que se llevan a cabo en otras latitudes del mundo por em-presas similares y/o afines. Esto permite te-ner una competencia, nivel de participación y de representación en las mismas condiciones dentro del sector en que se desenvuelva.

También y desde hace poco, los procesos de licitación y contratación dentro del sector público y privado a nivel externo e interno, han hecho que muchas entidades determinen su entrada al nuevo mundo de opciones que se descubren al interior de una empresa cuan-do reconoce los potenciales de los Sistemas de gestión de calidad. Igualmente, las nue-

vas exigencias de los concursos y licitaciones solo permiten entrar en pugna y consideración aquellas compañías que tengan certificados to-dos sus procesos como una referencia mundial de mejoramiento continuo. Por ello, las venta-jas de la apropiación e implementación de un sistema de gestión de calidad pueden ser:

• Disposición de un sistema de organización para el manejo de documentación que res-palde todos los procesos de la empresa.

• Alcanzar el fundamento sobre el cual de-sarrollar cualquier tipo de mejora y eva-luar las ganancias obtenidas mediante un sistema de gestión de calidad.

• Tener conocimiento sobre otras normas, como la UNE-ENISO9000; la cual es con-dición necesaria para competir con garan-tías en los mercados internacionales, si el objeto empresarial lo permite.

• Capacitación al interior de la empresa para adelantar procesos de revisión y auditoria que permiten el sostenimiento de la calidad.

• Mejoramiento de la organización y control a todo nivel.

• Obtención y cumplimiento de la variedad de requisitos que puedan ser exigidos por los clientes en cuanto al aseguramiento de la calidad.

• Gracias a la certificación, se incrementa mayor confianza entre los clientes actuales.

• Desarrollo de una cultura de participación entre todos los miembros de la empresa, generando mayor sentido de pertenencia.

• Tener una ventaja competitiva diferencial frente a los competidores.

• Acceso a nuevos mercados y posibilidad de participar en concursos y licitaciones que requieren de certificación.

5. Las ONG´s y su actual representación

La gran mayoría de la población es indife-rente ante la diferencia que por razones geo-gráficas, intelectuales y políticas tienen que



vivir millardos de personas. Acrecentado el problema que por catástrofes naturales y otras veces por mano directa del hombre, dieron vía a que grupos pro-congeneritas decidieran con-figurar lo que hoy en día representan las Or-ganizaciones No Gubernamentales5 ante los enfermos, pobres, habitantes de calle, niños y niñas en alto riesgo, mujeres cabeza de fa-milia, iniciativas de emprendimiento y fomen-to empresarial, desplazados y todos aquellos colombianos y connacionales de otras latitudes quienes no encuentran respuesta a sus proble-mas en sus Estados, representantes políticos e instituciones pensadas como solución ante estas crisis. Hoy las ONG´s representan la vía expedita para que los problemas y avances de la sociedad logren eco, participación, rechazo y apoyo desde cualquier lugar del mundo, hasta el sitio más remoto del planeta.

Este movimiento que llegó de forma tar-día al país, pero del cual las instituciones an-tes mencionadas son pioneras en brindar res-puesta oportuna y en contribuir con la defensa y promoción de los derechos y potestades de los niños, jóvenes y adultos vulnerables, han logrado un impacto positivo en las personas beneficiadas, sus familias y comunidades en general; generando confianza en la sociedad quien ha creído en sus servicios profesionales donde todos los días se posicionan como una institución de autoridad y liderazgo por los lo-gros alcanzados y demostrables en la pobla-ción objetivo que atienden.

Por otra parte el cambio de los procesos empresariales auspiciados por los nuevos fe-nómenos mundiales como la globalización, la apertura de mercados y la celebración de tratados de libre comercio o en su defecto los procesos de integración multilateral; han he-cho que la oferta de bienes y servicios, el libre tránsito de personas y capitales, sean factores que presionen a las empresas, las economías de todos los países y a los gobiernos a dar un paso adelante, principalmente en el mejora-miento de sus procesos internos en la gestión

de empresa, buenas prácticas administrativas, el mejoramiento de las condiciones laborales y calidad de vida de sus habitantes al igual que el perfeccionamiento de las técnicas y herra-mientas para la satisfacción y servicio de los clientes.

Las deficiencias presentes en los sistemas políticos y sociales, en los esquemas ciudada-nos de muchas naciones, han dado paso a la creación de entidades privadas que por inicia-tivas comunitarias propenden en dar solución a problemas que no cuentan con una respuesta idónea por parte de las autoridades, entes o grupos encargados para dicho fin.

Es tanta la incidencia y preponderancia de esta clase de entidades, las cuales y por su ra-zón de conformación, enfoque de actividades y población de objetivo y procesos en que fundan su existencia; que han tenido un desarrollo ju-rídico y de control bastante extenso en la le-gislación interna de casi todos los países del mundo. Desde los temas más disímiles hasta la propuesta y creación de políticas públicas al más alto nivel, se establece el rango de acción de las organizaciones no gubernamentales hoy conocidas como fundaciones, asociaciones, re-des, corporaciones, entre otras.

La gran mayoría de ellas comparten como ejes fundamentales la educación y la salud como campos y temáticas en los que se funda-menta el desarrollo de los pueblos y la sosteni-bilidad de las generaciones. Temas esenciales, que mereciendo una atención integral y globa-lizada, no gozan del apoyo y acompañamiento suficiente; por lo que millones de personas ca-recen de asistencia y entrenamiento que per-mitan mejorar la calidad de vida de las familias y el nivel competitivo de los países. Esta es la razón que sustenta la existencia de esta clase de instituciones, que a partir de la reducción del estado y la neoliberación de las instituciones públicas, hacen que iniciativas privadas como estas se abanderen de esta clase de necesida-des, las vuelva públicas e internacionales, ha-

5 Fundaciones, instituciones, asociaciones, centros, etc.



gan sentir y ver sus efectos de forma masiva a personas que jamás han tenido interés por la realidad y suerte que viven los más pobres y vulnerables, quienes esperan una respuesta y absolución a su problemas a través de las or-ganizaciones no gubernamentales, que sin ser el estado, lo representan todo como esperanza y posible solución.

Estas entidades cuya naturaleza es el ser sin ánimo de lucro, ofertan una serie de servi-cios muy necesarios en el desarrollo y aconte-cer diario de un país y una comunidad. Desde asesoría y manejo de proyectos, trabajo comu-nitario, intermediación entre el impacto y de-sarrollo urbano, industrial y tecnológico frente a las comunidades y su áreas naturales para una vida sustentable, el cuidado de niños y an-cianos con enfermedades que demandan gran atención, la implementación de estrategias empresariales, ejecución de investigaciones en temas socio políticos, el manejo de programas educativos especiales y la asistencia con por-tafolios completos en salud; hacen que las ON-G´s se conviertan en empresas multifunciona-les y adaptables a los cambios que el mercado y la sociedad exigen con el paso del tiempo. Como si fuera poco la imagen corporativa en estas organizaciones ha comenzado a ser pro-tagonista dentro de sus ejes estratégicos de posicionamiento en el mercado, tal como como afirma Chávez, N., (1994): su “imagen” se con-vierte en arma estratégica para los designios comerciales.

Así mismo, en la sobreoferta de servicios que hay en el mercado; la certificación de to-dos los procesos y servicios se convierte en una herramienta que permite la diferenciación de las demás entidades que están focalizadas en la misma población para la cual se tienen diseñados los servicios y acciones. De igual forma, las entidades quienes ofertan servicios a empresas de salud, fondos de empleados y demás entidades que a través de figuras como las subcontratación y/o outsourcing buscan lu-gares donde atender a sus usuarios y clientes.

Con la venta de dichos portafolios, se ob-tienen los fondos y el apoyo seguro que permi-

te el funcionamiento y ejecución de las inicia-tivas humanitarias que tienen las ONG´s para seguir vigentes, continuar adelantando sus la-bores sociales y ampliar sus proyecciones em-presariales desde el presente hacia el futuro.

6. Las ONG´s y su responsabilidad social empresarial

Frecuentemente se cita la ¨Codicia¨, an-teriormente llamara ävaricia¨ como el único móvil de la vida de los negocios, y por consi-guiente la historia de la ética de los negocios no es muy halagadora para éstos. (Solomon, R., 1994). Es por este tipo de comportamientos que mundialmente se hace necesario un es-fuerzo de coherencia y visibilidad por parte de las ONG´s para poder visualizar y dimensionar que sucede, quién es quién y quién hace qué cosa; de manera que conduzca a una tendencia de estandarización de prácticas y de transpa-rencia de las mismas.

Todos los actores vinculados al ámbito de los negocios tienen un interés común por co-nocer integralmente el panorama al que se en-frentan. Los inversionistas se interesan por su afán en disminuir los riesgos, los Estados para controlar lo que se está haciendo dentro y en-tre sus fronteras, la gente por ser los usuarios de los productos y servicios de las empresas, y todos aquellos competidores en el mercado que necesitan de referencias comunes y de un mínimo de conductas justas de carácter univer-sal. Por tanto es clave que la responsabilidad social empresarial tanto en las ONG´s como en las empresas tradicionales, busque saber que está pasando en la organización, como abordar el comportamiento del sistema actual, dar cuentas a las partes interesadas de lo que sucede y comparar una organización con otra para evaluar su desempeño. Esto le permitirá conocer la calidad del desempeño que tiene la organización para sus clientes, la legalidad y ética de la empresa frente al personal de tra-bajo, accionistas y el Estado, dimensionar la huella ecológica de la organización sobre el medio ambiente y conocer anticipadamente los resultados y tendencias en el futuro.



La responsabilidad social requiere requisitos tales como respeto al derecho sobre la propie-dad, confianza, ausencia de corrupción, transpa-rencia, responsabilidad gubernamental, educa-ción, incentivos tributarios, equidad distributiva y protección del medio ambiente (Correa, E., 2004).

La responsabilidad en la cadena de nego-cios, el enfoque global sobre el medio ambiente, la ética en los negocios como tema de gestión, la publicidad responsable, el comercio justo, el consumidor consciente, la estandarización de los sistemas de gestión de calidad por toda la industria, los reportes de sostenibilidad, la con-sideración de los impactos globales, la cultura del diálogo con las partes interesadas; llevan a tomar la responsabilidad social como un enfo-que de gestión que permite incrementar posi-tivamente una reputación social. Sobre todo en estos tiempos donde algunas compañías su-peran el PIB de muchos países en desarrollo y se corre la suerte de no tener control sobre los riesgos predecibles o controlables que nacen de la acción colectiva e imprevisible en el mercado mundial. (DIRECCIÓN GENERAL, 2011).

Por lo tanto, las organizaciones deben es-tar comprometidas para desarrollar y promo-ver respuestas efectivas a desafíos específicos de nivel social, económico, educativo, científi-co, cultural, cívico y medioambiental; además de otras causas legítimas que preocupan la so-ciedad actual.

Las ONG´s pueden cumplir su rol respal-dando a terceros interesados o llevando a cabo programas operacionales en sus comunidades o fuera de ellas. Deben además reconocer la importancia de actuar en pro del beneficio pú-blico y de servir a la sociedad en grande, bus-cando ser sensibles a las necesidades sociales y operar con el debido aprecio y respeto por las normas sociales.

Igualmente, admiten la necesidad y el va-lor de la independencia y autonomía en sus esfuerzos para construir una sociedad justa, sostenible y pluralista. Las acciones en res-ponsabilidad social empresarial son un ejem-plo de cómo una organización busca una siner-gia destinando recursos a proyectos sociales que concuerdan con sus valores y misión em-presarial. Pues las empresas están mejor pre-paradas para ser catalizadores de innovación y transformación para un ambiente sostenible ya que disponen de la tecnología, los recursos, la capacidad y el alcance global necesario para ello. Generando entonces, activos intangibles de reputación social, cultura corporativa y legi-timidad; transformándose en su plataforma de oportunidades en el futuro.

Referencias bibliográficas Chávez, N. (1994). La Imagen Corporativa. Edi-

torial Gustavo Gilo. España. Correa, E. (2004). Responsabilidad Social Cor-

porativa en América Latina: Una Visión Empresarial. Chile.

DIRECCIÓN GENERAL (2011). Responsabilidad Social y Sustentabilidad. Recuperado de: http://www.economicas.unlz.edu.ar/ex-tension/imagenes/RSE_y_Sustentabili-dad.pdf

Ferras, T. (2007). Nueva ISO 9001:2015adapta-da las ONG´s. Recuperado de: www.so-lucionesong.org.

Narváez, D. (2007). Códigos de Ética Empresa-rial. Universidad de Yacambú. Venezuela.

Solomon, R. (1994). Above the bottom line: An introduction to business ethics 2da Ed, Harcourt Brace. USA, New York.

Termes, R. (1996). Algunas reflexiones sobre los códigos éticos. I Congres Portugués de Ética Empresarial. Oporto, Portugal.


Diagnóstico de la innovación en la Universidad de Oriente, núcleo Nueva Esparta, utilizando

el modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector servicios: 7´Ds*

Nadeska Gallardo Licháa**

Recibido: 06/06/2015Aprobado: 10/08/015

Forma de citar este artículo en APA: Gallardo, N. (enero-Junio 2016). Diagnóstico de la innovación en la Universidad de oriente, núcleo Nueva Esparta, utilizando el modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector servicios: 7´Ds. Revista Innovación Empresarial, 2(1), Pág. 25-38.

Resumen La innovación hace referencia a la aplicación de nuevos conceptos, productos, ideas, ser-

vicios y prácticas con el fin de observar mejoras en la productividad. Las universidades como entes participantes en esta realidad deben involucrarse en dicho proceso. En este sentido, el objetivo de la investigación es diagnosticar la innovación en la Universidad de Oriente, núcleo Nueva Esparta, utilizando el modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector servicios: 7D’s, el cual mide siete dimensiones necesarias para la gestión de la función de in-novación en las empresas del sector de servicios, a saber: liderazgo, planificación estratégica, competencias del recurso humano, procesos, organización, satisfacción de clientes y respon-sabilidad social.

Para la aplicación del modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector ser-vicios 7D’s en la Universidad, se consideró que la población a utilizar fuera representada por el personal docente, quien es el que manipula y tiene contacto con las funciones de investigación, desarrollo e innovación. Para la recolección de la información y según las características de los

* Artículo de investigación derivado del proyecto: Diagnóstico de la Innovación en la Universidad de Oriente, núcleo Nueva Esparta.** Diploma de estudios avanzados en el Doctorado de Administración de Empresas. Docente de tiempo completo de la

Universidad de Oriente, Venezuela. Correo electrónico: [email protected]



sujetos fuentes de información, se seleccionó una población constituida por los docentes activos que no ejercen jefaturas en los diferentes departamentos de la institución. El trabajo realizado fue un estudio de campo, con una muestra estadísticamente representativa del personal de la organización a diagnosticar.

Conforme al modelo evaluado, los resultados evidenciaron que los procesos de planificación estratégica y liderazgo existen y se aplican en toda la organización, con carácter permanente y seguimiento en la misma. Con respecto al recurso humano, la apreciación general de los docen-tes es que no se evidencia claramente un programa de motivación al personal ni de estímulos a la innovación. En cuanto a la formación del personal, se evidencio que la institución procura dar ayudas, subvenciones y cualquier tipo de colaboración para que el recurso humano que labora en la institución se prepare. Los procesos organizaciones se encuentran implementados y la respon-sabilidad social es percibida como un ente que ayuda a la comunidad en general.

Palabras clave: Innovación, Servicios, Universidad.

Diagnosis innovation of the Universidad de Oriente, Nueva Esparta Nucleus, using the conceptual model for

the Management of Innovation in the Services Sector: 7’Ds

AbstractInnovation is the introduction of new ideas, products, services and practices with the intention

of being useful for increasing productivity. The universities participating entities in this reality should be involved in this process.

In this sense, the research objective is to diagnose Innovation of the Universidad de Oriente, núcleo Nueva Esparta, using the conceptual model for the Management of Innovation in the Services Sector: 7D’s, which measures for the management rol, seven dimensions required to achieve innovation in the service sector companies, namely: Leadership, Strategic Planning, Hu-man Resource Skills, Processes, Organization, Customer Satisfaction and Social Responsibility.

The Conceptual Model for Innovation Management in the Services 7D’s Sector at the Univer-sity implementation, considered the population use will be represented by staff, who is manipu-lating and has contact with the functions of R & D + I.

To collect information and characteristics of the subject sources, a population made up of active teachers who do not exercise headquarters in the different departments of the institution was selected. The work was a field study, a statistically representative sample of staff of the or-ganization to diagnose.

The Strategic Planning process exists and is applied throughout the organization, perma-nent and monitoring it. About Human Resource, teacher´s general appreciation, is neither a staff motivation program or in innovation incentive, is clearly evident. In relation to staff training, the U.D.O.N.E, seeks to provide grants, subsidies and any collaboration for the human resources working in the institution is prepared.

Keywords: Innovation, Services, University.

Diagnóstico de la innovación en la Universidad de Oriente, núcleo Nueva Esparta, utilizando el modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector servicios: 7´Ds


IntroducciónLos avances del conocimiento científico y

tecnológico de los últimos siglos continúan ex-tendiéndose y en franco desarrollo, con el fin de mejorar la calidad de vida de la población y con importantes alcances para la economía global. La experiencia a través de los años ha demostrado que es impensable desligar el de-sarrollo socioeconómico y cultural de un país, de sus avances en ciencia y tecnología, o de su aplicación para resolver sus problemas.

Actualmente, los beneficios de los avan-ces de I+D+I (investigación, desarrollo e inno-vación) y de la mejora de la calidad de vida no está al alcance de todos. Por ello, resulta cru-cial que todos los países utilicen la ciencia, la tecnología y la innovación, como compendios característicos para sus estrategias de desa-rrollo y de reducción de la pobreza.

El desarrollo y el mantenimiento de una capacidad nacional en I+D+I permitirán a nues-tros países ser más que consumidores de ex-portaciones tecnológicas de otras naciones y facilitarán a los ciudadanos mejorar su situa-ción y bienestar económico y social. Un país que no es consciente de esto y de la importan-cia de invertir en I+D+I, quedará rezagado en el tiempo. (OEA, 2005).

La cuna para el nacimiento de I+D+I de cualquier país son las universidades, de aquí nace la necesidad de conocer si desde este sector tan transcendental, están conociendo su significancia, haciendo lo necesario para implementarlo e incrementarlo.

La Universidad de Oriente, al ser una de las universidades más importantes de Vene-zuela, no es indiferente a esta realidad tan in-teresante, por tal razón toma la iniciativa de realizar un diagnóstico en uno de sus núcleos y describir como ocurre el proceso de innovación en sus diferentes ámbitos, lo cual representará un estudio de relevancia para todos los secto-res involucrados.

Modelo conceptual para gestionar la innovación en las empresas del sector servicios

Mucho se habla de los conceptos de innova-ción, pero definirla no es sencilla, pues las dife-rentes acepciones hacen mención a lo nuevo, y es allí donde Arboniés, A. (2009) menciona:

La innovación debe crear valor. No tie-ne que tratarse necesariamente de algo nuevo o inédito, no tiene por qué ser ne-cesariamente un invento, no tiene por qué basarse en tecnologías avanzadas, ni tiene por qué suponer una ruptura de mercado. Puede ser todas estas cosas, pero sobre todo tiene que crear valor donde no existía. Esa es la esencia de la innovación (pag.53).

Crear valor depende de diferentes facto-res que se amoldan a la organización como tal, gestionar la innovación en las empresas es un reto y hasta ahora se hizo mucho énfasis en las organizaciones de tipo productivas, dejando a un lado el sector servicios.

Arzola, M. y Mejías, A. (2007) propusieron el modelo conceptual para la gestión de la inno-vación en el sector servicios, 7D’s. Este modelo mide siete dimensiones necesarias para la ges-tión de la función de innovación en las empresas en el sector servicios, a saber: Liderazgo, Plani-ficación Estratégica, Competencias del Recurso Humano, Procesos, Organización, Satisfacción de Clientes y Responsabilidad Social.

Este modelo propone que cada una de las siete dimensiones se presenten de manera concurrente, interrelacionadas y atendiendo las variables consideradas en cada dimensión, es decir, las siete dimensiones propuestas por el modelo 7D’s deben interactuar simultánea-mente para alcanzar el nivel de innovación y la calidad del servicio esperada por los clientes. Por lo tanto, los directivos de las empresas de servicios deben esforzarse para que cada una de estas dimensiones tenga un grado de des-empeño óptimo, a objeto que se puedan supe-rar las expectativas del cliente.



Según lo planteado por Arzola, M. y Me-jías, A. (2007) en el modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector servicios, 7D’s, las dimensiones liderazgo y planificación estratégica presentadas en la parte superior del diagrama del modelo e interactuando entre ellas, evalúan como se gerencia el negocio de servicio y si la empresa incluye aspectos de in-novación en sus prácticas gerenciales.

Las dimensiones procesos, competencias del recurso humano y organización, ubicadas en el eje central del modelo representan a la máquina para la prestación del servicio y se re-fieren a la infraestructura física y la intangible necesaria para ejecutar el servicio, como están organizados los procesos y el rol del recurso humano como prestador del servicio.

Finalmente, las dimensiones satisfacción de clientes y responsabilidad social ubicadas en la parte inferior del modelo, como elemen-tos de valoración de los resultados del nego-cio de servicio. Es importante destacar, que la dimensión competencias del recurso humano se ubica en el centro del modelo, como motor

del mismo, dada la importancia que tiene en la ejecución de la función de innovación en las empresas de servicio.

La dimensión satisfacción de clientes, se refiere al grado de satisfacción del cliente y agrupa un conjunto de variables vinculadas a la innovación del servicio y a la percepción que este tiene, una vez recibida la prestación del servicio. Las variables consideradas son: tipos de servicios, frecuencia en la incorporación de nuevos servicios, percepción del cliente, satis-facción, necesidades, innovación, calidad de servicios, quejas y reclamos, interfaz, entre otras.

Las competencias del recurso humano se refiere a los conocimientos, habilidades y for-mación del personal necesarios para que el servicio ocurra en la calidad y oportunidad es-perada por el cliente. Las variables analizadas son, formación, capacitación, participación en programas de mejoras e innovación, creativi-dad, trabajo en equipo, motivación, recompen-sas, sistema de gestión del RRHH y las fuentes de aprendizaje tecnológico.

Figura 1: Modelo para medir la innovación en el sector servicios

Competencias del Recurso

Humano

Liderazgo EstratégicaPlanificación

Procesos Organización

Satisfacciónde Clientes

Responsabilidad Social

Fuente: Arzola, M. y Mejías, A. (2007).



La dimensión procesos se refiere a la medición de los aspectos asociados con la in-fraestructura de los procesos necesarios para la prestación del servicio. Es importante des-tacar, que esta infraestructura de los procesos puede tener carácter tangible o netamente in-tangible. Su importancia radica en que en el sector servicios en muchos casos, el cliente debe interactuar directamente en el proceso, razón por la cual de su diseño y desempeño depende el éxito y la calidad del servicio pres-tado. Entre las variables evaluadas en esta di-mensión están: tecnología utilizada, documen-tación, certificación, mejora continua, tipo, uso de la capacidad, entre otras.

Se incluye la dimensión organización en este modelo, dado el predominio de la inno-vación de tipo organizativa en lugar de las in-novaciones tecnológicas en el sector servicios. Es decir, las mejoras de los procesos y de las metodologías que soportan las actividades de las empresas de servicios, son más frecuentes que los cambios radicales a nivel tecnológico. Las variables asociadas a la dimensión organi-zación son: estructura organizativa, manuales, normas, procedimientos, sistemas de informa-ción, seguimiento y control, ambiente de traba-jo adecuado y la incorporación de mejoras en estos ítems en los últimos años.

El liderazgo se refiere a la importancia de ejercer liderazgo adecuado para poder ejecu-tar acciones innovadoras en el sector servicios. Las variables consideradas en esta dimensión son las siguientes: ejercicio de autoridad, res-ponsabilidades, motivación, toma de decisio-nes, mecanismos para fomentar la innovación y políticas.

El uso del enfoque de planificación estra-tégica es una de las herramientas gerenciales que garantizan el crecimiento y competitividad de las empresas, las del sector servicio no se escapan a este comportamiento. La planifica-ción estratégica dirige el desarrollo de las em-presas enfatizando en el conocimiento y uso adecuado de las capacidades internas, consi-derando las oportunidades y amenazas del en-torno para formular las estrategias a seguir. En

esta dimensión se incluyen variables relacio-nadas con la innovación como elemento indis-pensable en la formulación de la visión, misión, estrategias, mejoramiento continuo, recursos invertidos en innovación, activos de propiedad intelectual, inversión en formación de personal, vigilancia y plan de desarrollo tecnológico.

La responsabilidad social es necesaria para cumplir con todos los grupos de interés de las empresas dadas las exigencias actuales de la sociedad, clientes, accionistas, trabajadores, ambiente y la sociedad en general. Las variables que caracterizan la dimensión responsabilidad social, son: crecimiento en rentabilidad, conti-nuamente ofrece nuevos productos y servicios, acciones para preservar el ambiente y acciones sociales que beneficien a la comunidad.

Caracterización de la Universidad de Oriente- VenezuelaTamaño

En su concepción la Universidad de Orien-te se define como un sistema de Educación Superior al servicio del país con objetivos co-munes a las demás universidades venezola-nas y del mundo. No obstante, es única en su género, experimental y autónoma, innovado-ra en la creación de la unidad profesional de cursos básicos, la departamentalización, los lapsos semestrales, el sistema de unidades de créditos, los cursos intensivos; desarrollando investigación científica, docencia y extensión en todos los aspectos del conocimiento, que contempla sus programas educativos de pre y postgrado. Es casi una antítesis de la universidad tradicional, cuyo campus tiene su sede en los núcleos universitarios ubicados en los Estados Anzoátegui con extensión en Anaco, Bolívar, Monagas, Nueva Esparta, y Sucre con extensión en Carúpano; asumiendo así la responsabilidad de la Educación Universitaria y desde su inicio motor fundamental del desarrollo integral en toda la región insular nororiental y sur del país, en función de las condiciones, posibilidades y tendencias de desarrollo de cada uno de los Estados Orientales donde funcionan.



Administrativamente la autoridad máxima es el Consejo Universitario, formado por las autoridades rectorales, los decanos de los cin-co núcleos, cinco representantes de los profe-sores, un representante estudiantil de cursos básicos, dos representantes estudiantiles de los cursos profesionales, un representante del Ministerio de Educación y un representante de los egresados, quienes tienen la responsabili-dad de asumir colegiadamente la orientación y gestión de la Universidad.

Bajo una perspectiva integral y fundamen-tándose en políticas estratégicamente conce-bidas, el núcleo de Nueva Esparta asumió el reto de las ciencias, humanidades y el turismo, para realizar análisis e investigaciones en cada una de estas áreas y ponerlas al servicio del desarrollo nacional, para ello se han fortaleci-do el Instituto de Investigaciones Científicas y el Centro Regional de Investigaciones Ambien-tales y se han diseñado y redimensionado otros centros, tales como: Investigaciones Turísticas y el Centro de Investigaciones Humanísticas, buscando con ello canalizar las múltiples po-sibilidades de investigación que tiene esta casa de estudios.

El núcleo de Nueva Esparta cuenta con dos escuelas: la de ciencias aplicadas del mar (E.C.A.M) y la de hotelería y turismo (E.H.T). Asimismo, tiene la unidad de cursos básicos.

ServiciosLa prestación de servicios en la Universi-

dad es su razón de ser, se debe a la comunidad, como su lema lo indica: “Del pueblo venimos, hacia el pueblo vamos”. Así pues, queda de-mostrado en su misión y visión, a saber:

Misión: Contribuir a la formación de profe-sionales de excelencia, de valores éticos y morales, críticos, creativos e integrales en la prestación de servicios en las diferen-tes áreas del conocimiento y desarrollan-do actividades de investigación, docencia y extensión para cooperar en la construc-ción de una sociedad venezolana de la Re-gión Oriental - Insular - Sur del país (Uni-versidad de Oriente, 2010).

Visión: Ser un ente rector en la Educación Superior, que asuma una filosofía demo-crática y participativa; orientada hacia la plena autonomía, comprometida a dedicar sus esfuerzos a la formación de recursos humanos competitivos para el mercado la-boral, prestando servicio de calidad en las áreas del conocimiento científico, huma-nístico y tecnológico mediante la realiza-ción de funciones de investigación, docen-cia y extensión, atendiendo la pertinencia social de cada núcleo, respondiendo opor-tunamente a las exigencias de su entorno y a las demandas de cambios e innova-ciones que caracterizan a nuestra época. (Universidad de Oriente, 2010).

Personal: El recurso humano que labora en la institución (núcleo Nueva Esparta) donde se realizó esta investigación está conformado por 615 empleados, los cuales están distribui-dos de la siguiente forma:

Docentes: 264

Administrativos: 175

Obreros: 176

Mercado: La Universidad de Oriente, como parte del sistema de educación superior vene-zolano, cuenta con un mercado amplio, consti-tuido por todas aquellas personas del país que cumplan con los requisitos exigidos por la Uni-versidad y que deseen ingresar a esta casa de estudios. Entonces, los servicios que la Uni-versidad ofrece van dirigidos principalmente hacia ellos, pero así mismo está enfocado en satisfacer las necesidades de la comunidad en general y en especial a la comunidad univer-sitaria.

MetodologíaLa investigación según el objetivo a lograr

se considera de campo (Arias, F., 2006), ya que los objetivos planteados llevaron a la recolec-ción de datos directamente de los sujetos in-vestigados. Se operacionalizó a través de la aplicación del modelo conceptual para la ges-tión de la innovación en el sector servicios 7D’s para el diseño de la encuesta considerando cada una de las dimensiones en el instrumento



que permitió recoger la información. Asimis-mo, el estudio realizado fue de tipo Descriptivo (Sabino, C., 2002).

Para la aplicación del modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector servicios 7D’s, en la Universidad de Oriente, núcleo Nueva Esparta, se consideró que la población a utilizar fuera representada por el personal docente, quien es el que manipula y tiene contacto con las funciones de I+D+I., ya que a pesar que la comunidad universitaria está constituida por otros sectores, los mismos no manejan información sobre el tema.

Para la recolección de la información y se-gún las características de los sujetos fuentes de información, se estableció una población constituida por los docentes activos que no ejercen jefatura (264 total docentes – 68 docen-tes con jefatura = 196).

El tamaño de la muestra fue obtenida a través del método de proporciones y conside-rando que la población es finita la formula a empleada fue:

Dónde:

n: Tamaño de la muestra.

no: Primera aproximación del tamaño de la muestra.

N: Tamaño de la población.

)2

1( α−Z : Coeficiente de confiabilidad, valor

de la tabla normal dado un nivel de confianza fijado por el investigador, en este caso, es de 95%.

P: Proporción de elementos que po-seen la característica en estudio.

Q: Proporción de elementos que no po-seen la característica en estudio.

Es de hacer notar que tanto P y Q fueron fijados por el investigador en un 50% cada uno, es decir, P = Q = 50%.

Emáx: Error máximo, fijado por el investi-gador en un 10%.

De acuerdo a la anterior formula, se selec-cionaron 65 docentes del total de 196, a quie-nes se les aplicó el instrumento para la reco-lección de la información. Para ello, se empleó un muestreo aleatorio simple, ya que todos los elementos de la población tienen la misma po-sibilidad de ser seleccionados.

Posteriormente se originaron los resul-tados obtenidos luego del análisis de las va-riables del modelo de innovación en el sector servicios, pero conservando la visión integral del hecho en estudio y fundamentalmente la percepción que sobre el mismo, transmiten los sujetos de la investigación lo cual se logró con transcripción textual de opiniones y datos.

ResultadosEn cuanto al instrumento para la recolec-

ción de información aplicado a la muestra de 65 docentes, se obtuvieron los siguientes resulta-dos en las diferentes dimensiones, a saber:

En lo que respecta al liderazgo se puede mencionar que existe una frecuencia relativa del 29,74% de los docentes que opinó que es-taban en desacuerdo, el 17,26% estaba total-mente en desacuerdo, el 21,03% indeciso, el 24,96% de acuerdo y tan solo el 7,01% estaba totalmente de acuerdo. Lo que indica que el 47% frecuencia relativa acumulada cree que el liderazgo se aplica con debilidad en algunas áreas de la universidad, o que es inexistente, y un alto índice, refleja el poco conocimiento al respecto. Gráfico 1.



Entonces, se está desconociendo que el líder dentro de los estilos de interacción, pro-tege sus propios derechos y respeta los de los demás, logra sus metas sin perjudicar a los que están a su alrededor, se siente bien y tiene confianza en sí mismo, es sociable y expresi-vo, y toma sus propias decisiones. El elemen-to liderazgo debe tener tres (3) cualidades fundamentales, como son: la capacidad para comprender las diferentes fuerzas motivado-ras de los seres humanos y sus variaciones en tiempo y espacio, habilidad para inspirar sentimientos positivos para animar a las per-sonas que trabajan para él/ella, para que apli-quen sus plenas capacidades a un proyecto y la fuerza personal para crear un clima psico-lógico sano y para imponer sus relaciones in-terpersonales.

En cuanto a la planificación estratégica los resultados arrojaron una frecuencia relati-va del 32% de los encuestados que estuvieron de acuerdo, el 12,30% totalmente de acuerdo, el 16,31% en desacuerdo, el 15,08% totalmen-

te en desacuerdo y el 24,31% indeciso. Lo que indica que sí existe y se aplica en toda la orga-nización el proceso de planificación estratégi-ca, con carácter permanente y seguimiento en toda la Universidad. La planeación estratégica permite que los gerentes tomen parte activa en la organización, así que realizar el proceso de la planificación estratégica es muy impor-tante porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organi-zación. Gráfico 2.

Referente a la competencia del recurso humano el 21,92% estuvo totalmente en des-acuerdo, el 32,82% está en desacuerdo, el 19,74% de acuerdo, el 4,62% totalmente de acuerdo y el 20,90% indeciso. Es decir, que la apreciación general de los docentes es que no se evidencia claramente un programa de motivación al personal ni de estímulos a la innovación, el recurso humano no es toma-do en cuenta en los proyectos de innovación. Gráfico 3.

Gráfico 1. Representación porcentual de la dimensión liderazgo

Fuente: Datos recolectados y organizados por la autora.



Gráfico 2. Representación porcentual de la dimensión planificación estratégica


Gráfico 3. Representación porcentual de la dimensión competencia del recurso humano.


En cuanto a la satisfacción de la comuni-dad universitaria los resultados obtenidos fue que el 20,88% de los encuestados estuvieron totalmente en desacuerdo, el 33,19% estuvo en

desacuerdo, el 15,16% estuvo de acuerdo, el 1,32% totalmente de acuerdo y el 29,45% inde-ciso. Reflejando poca efectividad en la satisfac-ción de la población, lo que quiere decir que la



comunidad universitaria no cree que la institu-ción tome en consideración su opinión y mucho

menos que existan estrategias para aumentar la participación en el mercado. Gráfico 4.

La responsabilidad social en la universi-dad, es necesaria para que la comunidad en general perciba a la institución como un ente preocupado por el bienestar social y que em-prenda acciones sociales que beneficien a todos. Los encuestados con respecto a esta dimensión opinaron que el 6,46% estaba to-talmente en desacuerdo, el 31,69% estaba en desacuerdo, el 30,15% indeciso, el 24,62% de acuerdo y el 7,08% totalmente de acuerdo, apreciando que existe una opinión dividida, pero cabe resaltar que existe una frecuencia absoluta de 25 profesores representados en un 38,46% quienes no creen que la universi-dad está consciente en su responsabilidad con la sociedad de prestar continuamente nuevos y mejores servicios, mientras que el 44,62% considera que existen acciones sociales con

la comunidad. La Universidad es apreciada en el estado como un ente que brinda ayuda a la comunidad en general y a todos aquellos que lo necesiten. Gráfico 5.

Referente a los procesos, se puede decir que los resultados arrojados reflejan que el 32,08% están trabajando en ello, el 32,09% que está implantado y se refleja en el sistema gerencial de la empresa, el 8,33% opino que por el momento no se ha tenido en cuenta, el 18,75% que es un proyecto de futuro y el 8,75% que está implantado y en proceso de mejora continua. Es de hacer notar que existe una frecuencia relativa acumulada del 72,50%, representado 29 profesores que piensan que existe una mejora continua de los procesos. Gráfico 6.

Gráfico 4. Representación porcentual de la dimensión satisfacción de la comunidad




Gráfico 5. Representación porcentual de la dimensión responsabilidad social


Gráfico 6. Representación porcentual de la dimensión procesos


En cuanto a la organización el 34,77% de la muestra encuestada opinó que están tra-bajando en ello, el 28,64% está implantado y se refleja en el sistema gerencial de la em-

presa, que el 5,68% que por el momento no se ha tenido en cuenta, el 22,73% que es un proyecto de futuro y el 8,18% está implanta-do y en proceso de mejora continua. Dentro



Todo esto evidencia, que existe una gran preocupación por invertir en investigación, de-sarrollo e innovación a pesar del contexto so-cioeconómico del país, sin embargo, sobrevie-nen asuntos de estudio como es la aplicación de cada una de las dimensiones para enten-der que la implementación de las mismas por parte de las autoridades es lo que genera un cambio real y estable en la manera de hacer las cosas y en su futura perspectiva.

Conclusiones.Posteriormente al análisis de los resulta-

dos obtenidos durante la aplicación del modelo conceptual para la gestión de la innovación en el sector servicios, 7D’s; se concluye que:

• Con relación a la formación del personal, la Universidad del Oriente, núcleo Nueva Esparta, procura dar ayudas, subvencio-nes y cualquier tipo de colaboración para

que el recurso humano que labora en la institución se prepare. Para ello, pese a que el presupuesto que manejan es esca-so, piden ayuda al rectorado y a algunas fundaciones para poder subsanar tal si-tuación, sin embargo, la comunidad uni-versitaria no percibe que la institución se ocupe adecuadamente de la competencia del recurso humano; ya que la mayoría de la población objeto de estudio, está en desacuerdo con las políticas de capacita-ción del personal.

• En el ejercicio de la autoridad, el liderazgo ejercido por los altos niveles jerárquicos es inexistente o se aplica con debilidad en al-gunas áreas de la universidad y un alto ín-dice, refleja poco conocimiento al respecto.

• El proceso de planificación estratégica existe y se aplica en toda la organización, con carácter permanente y seguimiento en la misma.

de esta dimensión, 29 profesores represen-tados con una frecuencia relativa acumulada de 72,50% opinaron que en el último año se

realizaron algunas modificaciones o mejoras en los métodos para la toma de decisiones. Gráfico 7.

Gráfico 7. Representación porcentual de la dimensión organización




• Con respecto al recurso humano la apre-ciación general de los docentes es que no se evidencia claramente un programa de motivación al personal ni de estímulos a la innovación.

• La comunidad universitaria no cree que la institución tome en consideración su opi-nión, sugerencias o quejas y mucho menos que existan mecanismos para conocer las expectativas de ellos.

• Con relación a la responsabilidad social, la Universidad es apreciada en el estado como un ente que brinda ayuda a la comunidad en general y a todos aquellos que lo necesiten.

• Los procesos organizacionales existentes en la institución, están implantados y se encuentran en revisión permanente.

• En el último año se realizaron algunas mo-dificaciones o mejoras en los métodos para la toma de decisiones, en el ambiente de tra-bajo, diseño del servicio y en el seguimiento y control de las labores desempeñadas.

Referencias Bibliográficas Arboniés, A. (2009). La disciplina de la inno-

vación: Rutinas creativas. Buenos Aires: Díaz De Santos.

Arias, F. (2006). El proyecto de investigación, introducción a la metodología científica. (5ta. Ed.). Caracas: Episteme.

Arzola, M. y Mejías, A. (2007). Modelo concep-tual para gestionar la innovación en las empresas del sector servicios. Revista Venezolana de Gerencia, Marzo. vol.12, no.37, p.80-98. ISSN 1315-9984.

O.E.A (2005). Ciencia, Tecnología, Ingeniería e Innovación para el desarrollo: una visión para las Américas en el siglo XXI. Re-cuperado de www.oei.es/salactsi/esp_web_ok.pdf

Sabino C. (2002). El proceso de investigación. Caracas: Panapo

Universidad de Oriente, (2010). Venezuela. Recuperado de:http://www.udo.edu.ve/index.php/component/content/arti-cle?id=2


Las redes científicas como principal mecanismo de cooperación*

Alejandra Cuadros Mejía**

Juan Uribe Z.***


Forma de citar este artículo en APA: Cuadros, A. & Uribe, J. (enero-Junio 2016). Las redes científicas como principal mecanismo de cooperación. Revista Innovación Empresarial, 2(1), Pág. 39-52.

ResumenLa cooperación internacional científica consiste en un intercambio real entre iguales que

buscan la realización de actividades conjuntas y asociativas para fortalecer su capacidad de res-puesta a los desafíos que generan las sociedades del conocimiento. Entre las modalidades de la cooperación se encuentran las redes científicas las cuales han emergido con fuerza la última década impulsando la calidad científica, la movilidad académica y promoviendo escenarios de trabajo colaborativo.

En el presente artículo se abordan las principales definiciones de redes científicas expresa-das por diversos autores. Continúa con sus características, tipologías, su importancia, análisis y finaliza mostrando cuales son los principales factores de éxito y fracaso al momento de la con-formación de redes.

Palabras clave: Redes científicas, Cooperación, análisis de redes científicas.

* Articulo de investigación derivado del proyecto redes científicas interinstitucionales UPB.** Doctora en proyectos de la Universidad de Zaragoza (UZ), España. Docente investigadora vinculada a la Escuela de Ciencias

Estratégicas de la Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín - Colombia. Correo electrónico: [email protected]*** Magíster en Administración de la Universidad Pontifica Bolivariana de Medellín- Colombia. Correo Electrónico: [email protected]

Alejandra Cuadros Mejía, Juan Uribe Z.


Scientific networks as the main mechanism for cooperation

AbstractInternational scientific cooperation is a real exchange between equals seeking to do joint

activities to strengthen their capacity to respond to the challenges that generate knowledge so-cieties activities. One modality of cooperation are the scientific networks which have emerged strongly the last ten years, promoting scientific quality, academic mobility and promoting collab-orative work scenarios.

In this article readers will find the main definitions of scientific networks expressed by differ-ent authors. Continuing with its main characteristics, types, importance, analysis and ends showing which the main factors of success and failure are at the time of the formation of networks.

Keywords: scientific networks, Cooperation, analysis of scientific networks

Las redes científicas como principal mecanismo de cooperación


IntroducciónEl creciente papel que ha tenido la coope-

ración científica nacional e internacional, tanto en el desarrollo tecnológico y científico como en la internacionalización de instituciones educativas y empresas, ha hecho posible rea-lizar cambios en los modelos e instrumentos de cooperación, incorporándose gradualmen-te en los procesos que incluyen la generación de conocimiento y desarrollo de tecnologías de innovación (Sebastián, J., et al., 1998). Es por ello que a la hora de hacer ciencia esta ha to-mado importancia, ya que muchos problemas científicos que se pretenden resolver requieren abordajes multidisciplinarios y que los cien-tíficos unan esfuerzos para complementarse unos con otros. En este sentido a través de la cooperación se pueden abordar de mane-ra más efectiva problemas complejos que de forma individual serían difíciles de solucionar, además de posibilitar el alcance del recurso humano necesario para el avance del conoci-miento (Gonzales, G., et al., 2008).

Una de las principales facetas de coopera-ción se manifiesta a través de las redes cien-tíficas, las cuales se han convertido en uno de los mecanismos claves y más empleados para las prácticas de investigación y desarro-llo (Benavent. A., et al., 2008), siendo estas, una estrategia generalizada y valorada por los agentes promotores de la Cooperación Inter-nacional.

En la actualidad, las redes científicas se han constituido en elementos claves para las sociedades del conocimiento (Autio, E. y Laa-manen, T., 1995) porque pueden ayudar a re-bajar los costes y riesgos de la innovación, a extraer en el menor tiempo el valor del nuevo conocimiento científico y a facilitar la compren-sión entre los actores de la innovación

En el presente artículo se realiza una con-textualización de las redes científicas desde la posición de diversos autores, se mencio-nan sus principales características, tipologías, principales formas de realizar un análisis de estas, su importancia y se finaliza mencionan-do los factores que se deben tener en cuenta

para mantener una red exitosa al igual que las principales dificultades al momento de su con-solidación.

Contextualización de las redes científicas

Para un contexto general, una red se puede clasificar como un conjunto de elementos, que pueden ser objetos o individuos unidos entre sí en busca de un propósito establecido, en el que todos los movimientos deben ser organizados a fin de tener un alto grado de claridad en torno a los problemas que se pretenden resolver o alcanzar (Romo, A., 2008).

Para el caso de las redes científicas, los elementos por los cuales está conformada, corresponden al conjunto de personas intere-sadas en la consecución de objetivos comu-nes y de resultados acordados conjuntamente mediante la colaboración y participación mu-tua entre los actores. Estas redes se logran conformar mediante asociaciones, nodos o relaciones de pares vinculados que permiten sumar esfuerzos para la solución de proble-mas que les atañen a todos los interesados (Ascun, 2008). Generalmente para su análisis las redes son representadas en forma de gra-fos o matrices, permitiéndose de esta forma conocer todas sus características formales (Molina, J., 2004).

Las redes científicas están definidas prin-cipalmente por la reciprocidad entre sus in-tegrantes, siendo sistemas abiertos y hori-zontales donde se pueden potenciar recursos que contribuyen a la solución de determinados problemas y a satisfacer necesidades, por ello su atributo fundamental es la construcción de interacciones entre los participantes. Algunas de estas interacciones pueden darse de forma espontánea, sin embargo, hay otras que se or-ganizan de manera formal y es en ellas donde se especifican los problemas comunes que se pretenden solucionar.

Su forma de operación puede variar una con respecto a otra, no obstante, tienen una característica en común que es la tendencia a



contar con un nodo central, en donde son de-finidas las políticas de la red con la ayuda de todos sus participantes, allí se administra, se tramitan los proyectos de investigación y se buscan recursos para la ejecución de estos (Prat, A., 2006).

Hay quienes afirman que las relaciones de colaboración dentro de las redes científi-cas pueden fortalecer una ética distinta en la comunidad científica, sin embargo, también se plantean desigualdades en el sentido que hay algunos países con mayor grado de avance o retraso en los sistemas nacionales de ciencia y tecnología, creándose así relaciones de poder en el sentido de quien lidera la red, es decir, las instituciones o los países con mayor grado de avance en sus sistemas de ciencia y tecnología podrían ser quieres se encarguen de la coordi-nación de la red, la temática que esta seguirá, asignación de roles a los grupos pertenecien-tes a esta y la simetría que hace referencia al que mayor nivel de desarrollo científico y tec-nológico posea (Gascón, P., 2009).

Dentro de las definiciones de redes cientí-ficas, hay autores que lo hacen tomando como base la vinculación de coautoría que existe entre los diferentes autores de un trabajo de investigación en una disciplina específica y consideran a dos autores de dos instituciones conectados, si estos han colaborado en la ela-boración de un mismo artículo o proyecto de investigación (Newman, M., 2001).

Otros autores como Luna, M. y Velasco, J. (2006), afirman que las redes científicas forman sistemas o estructuras complejas conforma-das por diferentes actores cimentados en in-teracciones de información para la generación de conocimiento que permite la solución de problemas específicos. Dichas interacciones pueden estar definidas por su grado de com-plejidad, encontrándose redes de complejidad alta, moderada o limitada, definidas en función del número de participantes y su grado de he-terogeneidad, de la coordinación de activida-des múltiples y particulares interdependientes y de la diversidad de maneras de coordinación con las que se operan.

A menudo, el éxito de las redes tiende a de-pender de la forma en que los miembros se re-lacionan entre sí, y las motivaciones personales que estos puedan tener con relación a su vincu-lación y permanencia en la misma. En este sen-tido se puede presentar el caso de redes, donde se despilfarran recursos ya que no existe una re-lación directa entre las metas planteadas a nivel de grupo y las expectativas individuales de cada uno de sus miembros (Argenti, G., 2006) y por tal razón, es recomendable el establecimiento de acuerdos específicos y normas comunes con el fin de evitar cualquier tipo de conflicto entre sus integrantes. En estos acuerdos se debe estipu-lar el tipo de participación, gestión y financia-miento, tipos de intercambio de conocimiento y productos y cómo será el trato de derechos de autor de cada uno de estos, así como su transfe-rencia y negociación hacia otras personas. Tam-bién se deben implantar y aceptar controles de calidad, al igual que sistemas de recopilación y análisis y sistemas de evaluación, que permitan verificar el progreso en las actividades o proyec-tos que son ejecutados (Prat, A., 2006).

Para muchas instituciones y grupos de in-vestigación, la conformación de redes científi-cas de trabajo, se ha convertido en una de las principales estratégicas para la generación de nuevo conocimiento. En este sentido Rodríguez, J. (2010), afirma que el nuevo conocimiento es consecuencia de los espacios sociales de las comunidades involucradas a través de redes ya sean de tipo formales e informales con otras instituciones, lo que posibilita la incorporación y el desarrollo de nuevas perspectivas. Estas redes pueden estar representadas a través de convenios de cooperación, alianzas estratégicas y la participación de forma individual. General-mente dichos convenios y alianzas son realiza-dos con entidades gubernamentales, centros de investigación y de desarrollo tecnológico, otras universidades nacionales o internacionales, empresas privadas y agremiaciones en general.

Características de las redes científicasAlgunas redes científicas pueden darse de

forma espontánea, sin embargo, hay otras que



se organizan de manera formal. Estas últimas son constituidas a través de acuerdos, contratos, convenios o por inscribir la red en programas de oferta de cooperación y organismos internacio-nales. Por el contrario, las redes informales se realizan mediante acuerdos que son de forma voluntaria por cada uno de los participantes, sin la existencia de un marco legal.

Según la naturaleza de los asociados las redes pueden ser de organismos del sector Pú-blico, privado o mixto (Sebastián, J., 2000a). Es significativo recalcar que en las redes formales no se pretende homogeneizar los componen-tes que la integran, sino que por el contrario a través de la diversidad de sus integrantes, buscar una convergencia y unión, sumando así fuerzas para la búsqueda de objetivos comu-nes (Romo, A., 2008).

Todas las redes científicas tienen caracte-rísticas estructurales tales como homogenei-dad y heterogeneidad, tamaño, composición, dispersión, organización por nodos y horizon-talidad, siendo cada una de estos sus elemen-tos formales. Para el caso del tamaño, este va estrictamente ligado a la composición, es decir, quiénes y cuántos son. En cuanto a la disper-sión, este término se emplea para hacer refe-rencia cuando la red está conformada por in-tegrantes que geográficamente se encuentran distantes por ende sus encuentros personales soy muy pocos y se emplean tecnologías de in-formación y comunicación para mantenerse en contacto. Con relación a la homogeneidad o he-terogeneidad en una red, esta puede variar en función de las diferencias que se encuentren entre sus integrantes dependiendo del objetivo de la red y lo que vincule a sus participantes. (Rizo, M., s/f)

Tipología de las redes científicasSegún su tipología las redes pueden variar

dependiendo del criterio que se utilice para su clasificación, dentro de los cuales se podrían mencionar ¿Quiénes se asocian?, ¿Cuál es la finalidad de dicha asociación?, ¿Cuál es el en-torno de la asociación?, ¿Cuál es la naturaleza de la asociación?, entre otras.

Para el caso de la tipología según las personas que se asocian a la red, sus nodos pueden estar conformados por diferentes in-dividuos que pueden ser profesores, investiga-dores y tecnólogos entre otros. De igual forma puede estar constituida por grupos de investi-gadores, centros de investigación y desarrollo, instituciones y empresas o instituciones de in-vestigación.

Con relación a los objetivos de asociación de las redes, se podrían tener en cuenta las re-des de información y comunicación, las redes académicas, las redes temáticas, las redes de investigación, redes de innovación y las redes de servicios tecnológicos.

Las redes de información y comunicación hacen referencia a aquellas redes, donde los asociados tienden a intercambiar informa-ción de su interés en un espacio orientado a la investigación y desarrollo. Pueden estar de forma implícita en todos los tipos de redes y son muy popularizadas entre los investigado-res de diferentes campos ya que les permite una constante actualización de conocimientos e informaciones y resultados científicos que a través de otros medios podría ser más lento y menos efectivo.

Las redes académicas suelen estar orien-tadas a la educación superior y están confor-madas principalmente por universidades, de-partamentos o profesores investigadores de instituciones específicas. Estas redes en la actualidad están experimentando una tenden-cia creciente a la movilización e intercambio de estudiantes y de profesores, tanto para la reali-zación de estudios como para los intercambios de experiencias y modelos de gestión universi-taria (Sebastián, J. 2000a).

Para el caso de las redes temáticas no suele haber un proyecto de investigación co-mún, no obstante, el interés de sus integrantes puede centrarse ya sea en un tema científico, tecnológico o de gestión de investigación y de-sarrollo, que sustenta la vinculación de los aso-ciados que se identifican con dichos temas. Es-tos intereses pueden ser evidenciados a través de una amplia gama de actividades que pueden



ser realizadas como lo son el intercambio de información y experiencias, creación de bases de datos, el intercambio y movilidad de los in-vestigadores, la formación de recursos huma-nos, la transferencia de conocimientos y tecno-logías y la generación de proyectos conjuntos de investigación.

Las redes de investigación están conforma-das por grupos, que se asocian para la ejecu-ción de actividades de investigación y desarro-llo tecnológico a través de proyectos conjuntos, ayudando así a la resolución de problemas de gran dificultad e interés. En ella cada nodo de la red aporta complementariedad a través de un acuerdo que involucra el reparto de tareas que permite la consecución de los objetivos plantea-dos en los proyectos (De la Peña J., 2007). Estas redes comparten algunas modalidades con las redes temáticas, diferenciándose en que en las redes de investigación existe un proyecto en co-mún, lo que permite sumar fuerzas para la ob-tención de objetivos comunes. La importancia de las redes de investigación, radica en el apor-te al conocimiento necesario para la innovación y el diseño de nuevas tecnologías en la elabo-ración de productos. Generalmente funcionan como alianzas estratégicas y en ocasiones son indispensables para asegurar la actualización de sistemas, metodologías y la creación de pro-ductos y servicios. (Prat, A., 2006).

Autores como Sebastián, J. (1999), han expuesto que las redes de investigación re-quieren de una correcta coordinación, con el fin de hacer una adecuada repartición de ta-reas y así garantizar el cumplimiento del plan de trabajo asignado a cada miembro, para la consecución de los objetivos planteados por mutuo acuerdo. Esta coordinación es implan-tada por consenso entre cada uno de los in-tegrantes, los cuales aceptan a un miembro como líder, de acuerdo a sus habilidades ad-ministrativas y méritos científicos.

Por último están las redes de innovación, las cuales se caracterizan por la heterogenei-dad de sus integrantes. Estas ayudan a suminis-trar las interacciones entre los entornos cientí-ficos, tecnológicos, industriales, financieros y de

mercados, con el fin de obtención de innovación en productos, servicios y procesos así como en la difusión de la tecnología de diferentes secto-res productivos. Dentro de estas redes pueden estar asociadas organizaciones que ofertan servicios tecnológicos, empleando la red como medio para ampliar sus servicios, ayudando así a la satisfacción de la demanda de los usuarios.

El tercer criterio de clasificación de las re-des, hace referencia a su entorno geográfico, distinguiéndose dentro de esta clasificación tanto las redes nacionales como las interna-cionales. Para el caso de las redes nacionales, estas facilitan la coordinación de los grupos de investigación y desarrollo y de instituciones que hacen parte de ella, permitiendo así la optimi-zación de infraestructuras para la ejecución de los proyectos y poder abordar temas tanto científicos como tecnológicos que sean de inte-rés nacional. Con relación a las redes interna-cionales, en ellas se incluyen participantes de diferentes países reiterándose la multilaterali-dad o colaboración de las partes, favoreciendo los procesos de internacionalización, codesa-rrollo y transferencia internacional de tecnolo-gía (Sebastián. J., 2000a).

Análisis de las redes científicas El análisis de las redes científicas se puede

realizar desde varias perspectivas como lo son su composición y naturaleza y desde los resul-tados o productos obtenidos a través de ella.

Análisis de las redes científicas desde su composición y naturaleza

Dentro del contexto de su composición y naturaleza, se pueden encontrar diferentes criterios que permiten la caracterización de las redes, entre los cuales podemos mencionar la amplitud, composición, heterogeneidad, lide-razgo, temática y complementariedad.

El primer criterio que es la amplitud, hace referencia a la variedad de grupos de investiga-ción por países que participan en las redes. Los estudios realizados por Sebastián, J. (1999), han demostrado que la amplitud de las redes



científicas son menores que las de otro tipo de redes de cooperación en donde no hay asigna-ción concreta de tareas según el cronograma de trabajo de un proyecto de investigación.

La composición se refiere específicamen-te a los países e instituciones a las que per-tenecen los grupos de investigación vinculados a las redes. A través de este criterio se puede obtener el grado de internacionalización que ésta posee.

La heterogeneidad es el tercer criterio de caracterización y se refiere a la variedad en cuanto a tipología de instituciones asociadas a la red (Universidades, centros tecnológicos, empresas, entre otros).

El cuarto criterio es el liderazgo y hace referencia al país o la institución que tiene la coordinación de la red, en otras palabras, aquella que se encarga de velar por su buen funcionamiento y gestión.

El criterio número cinco es la temática y evalúa el área científica y tecnológica en la cual se mueve la red, es decir, aquellos temas de interés por los cuales fue creada.

Por último está el criterio de simetría el cual se refiere a la diversidad en el desarrollo cientí-fico y tecnológico de los grupos de investigación que participan en las redes. Un buen nivel de si-metría en las redes de investigación, resulta un factor clave para el éxito de los proyectos reali-zados como consecuencia del alto compromiso de los grupos inscritos. Dentro de la simetría podemos encontrar otro criterio que es la com-plementariedad, a través de la cual se analiza la especificidad de los papeles asignados a cada uno de los grupos de investigación en la ejecu-ción de proyectos conjuntos. La ausencia de este criterio en las redes científicas puede conducir a la existencia de lagunas en la realización de los planes de trabajo (Sebastián, J. 1999).

Análisis de las redes científicas desde los resultados o productos obtenidos

Para el Análisis de las redes científicas desde los resultados o productos obtenidos

(coautorías), existen herramientas como lo son las ARS (Análisis de Redes Sociales) que per-miten identificar las estructuras sociales que se van formando como consecuencia de las diversas relaciones entre los individuos e ins-tituciones.

A través de este análisis se puede hacer una comparación en relación a como se vin-culan diversos individuos o instituciones con el fin de identificar la estructura general de la red formada, así como la posición de cada uno de sus integrantes y su distribución general, posibilitándose su caracterización y ofrecien-do información de utilidad para identificar el grado de colaboración y facilitar una mayor in-tegración de los grupos que conforman la red (González, G., et al., 2008).

Es importante tener presente que dentro de este análisis, el empleo de métodos gráfi-cos facilita el entendimiento de cada una de las relaciones formadas ya que se hace de manera sistemática y concisa (Menéndez, L., 2003). En este sentido Franco, C. (2010), empleó el ARS para el análisis de redes dentro de las orga-nizaciones, encontrándole aplicaciones para la identificación de las principales características y diagnóstico de las relaciones existentes per-mitiendo una correcta gestión del conocimien-to e innovación.

En Latinoamérica Borracci, R., et al. (2009), estudiaron las redes de colaboración científica en las publicaciones cardiológicas argentinas y encontraron que el ARS permite identificar el tipo de colaboración predominante en este tipo de publicaciones, las instituciones que hacen parte de la red y su dinámica de funcionamien-to. De igual forma Autores como Benavent. A., et al., (2008) realizaron el mismo análisis para las redes de coautoría y colaboración institu-cional en farmacia hospitalaria en España.

Dentro del análisis de redes científicas to-mando como base la producción genera desde la misma, es posible encontrar el componente gigante. Este hace referencia a que en las redes pueden encontrarse pequeñas islas de colabo-ración o comunicación entre los investigadores, sin embargo, a medida que el número total de



conexiones entre dichos investigadores aumen-ta, se llega a un punto en el que un gran conjun-to de individuos conectados entre sí, forman el componente más grande de la red y la interco-nexión entre ellos es mayor. La existencia del componente gigante, permite que los descubri-mientos importantes y la información científica puedan llegar a casi todos los miembros que están dentro de la red y ayuda a que haya un flujo más rápido de los estudios o avances que se hayan logrado (Newman, M., 2001).

Otro aspecto a tener en cuenta en el análi-sis de redes, está relacionado con el diámetro del componente gigante, que corresponde a la máxima separación que existe entre dos auto-res. El diámetro mide la mayor distancia que se debe recorrer para conectar dos investiga-dores en términos de cantidad de nodos inter-puesto, sin tener en cuenta aquellos investiga-

dores que no estén conectados (Borracci, R., et al., 2009).

Los indicadores de centralidad en el aná-lisis de redes científicas desde su producción juegan un papel importante, ya que permiten conocer el grado de interconexión que existe entre las instituciones y a su vez se puede iden-tificar la posición que tiene cada una dentro de la red (Benavent, A., et al., 2008). Los indica-dores de centralidad también permiten evaluar las redes tanto en conjunto como de modo in-dividual, de manera que se haga una caracteri-zación de cómo fluye la información a través de sus diferentes miembros lo que permite identi-ficar las fortaleza y debilidades de la red.

La Tabla 1, se muestra los principales in-dicadores que pueden ser evaluados de forma individual y general dentro de una red de coau-toría científica.

Tabla 1: Tipos de indicadores

Métrica Nodo Red completa Definición

Tamaño de la red No Si Total de actores en la red.

Densidad Si Si

Permite identificar la alta o baja conectividad que existe entre los integrantes de una red. Este se expresa en forma de porcentaje. Muestra la relación entre el número de relaciones posibles y las existentes.

Cercanía Si Si Hace referencia a la facilidad que tiene un actor para conectarse o alcanzar a todos los nodos de la red.

Centralidad Si NoHace referencia a lo central que puede ser un nodo, es decir el número de actores a los cuales un actor está unido.

Centralización No SiExiste un actor principal en la red que ejerce el papel central debido al número de conexiones que este posee con los otros miembros.

Nivel de inclusión No Si Total de integrantes de la red menos el total de integrantes aislados.

Vínculos entrantes Si No Cantidad de vínculos entrantes desde otros actores

Vínculos salientes Si No Cantidad de vínculos salientes hacia otros actores.

Fuente: Adaptado de Velázquez, A. y Aguilar G., 2005; Franco, C., 2010.



Importancia de las redes científicas en las sociedades del conocimiento

Uno de los principales impactos que se ob-tienen a través de las redes científicas está re-lacionado con la transmisión del conocimiento, ya que mediante éstas se facilitan los procesos de socialización de los trabajos de investiga-ción (Sebastián, J., 2000b). De igual forma ayu-dan a la movilización de actividades científicas y tecnológicas como los proyectos de investi-gación, formación de recurso humano, inter-cambio de recursos técnicos o tecnológicos y la movilidad académica de investigadores (Ascun, 2008, Goerzen A., 2005).

Dentro del tema de la movilidad de inves-tigadores, autores como De Filippo, D., et al. (2007) han estudiado la importancia que ésta tiene dentro de la colaboración científica y la relación que existe con la creación de redes. El estudio fue realizado para la Universidad Carlos III de Madrid en el periodo 1998-2003, encontrándose que existe una relación sig-nificativa entre ambas variables. Según estos autores la importancia de la movilidad radica en el establecimiento de relaciones con otras instituciones tanto nacionales como interna-cionales lo que ayuda a la creación de redes de cooperación y el intercambio científico entre las mismas.

A través de las redes científicas, también se hacen posibles los procesos de internacio-nalización de las comunidades científicas y de las instituciones nacionales, ya que ayudan a obtener un mayor reconocimiento y visibilidad en países extranjeros, por tal razón es reco-mendable que las redes nacionales en las que se participa, tengan asociación a las principa-les redes internacionales (Sebastián, J., 2000a).

Por otro lado las redes promueven la cola-boración entre grupos de investigación lo que facilita la creación de proyectos interdiscipli-narios, los cuales a su vez estarán disponibles para sus integrantes, ayudando así al estable-cimiento de relaciones formales e informales entre ellos, lo que les permitirá tener acceso a ciertos instrumentos científicos. Adicional-

mente a través de las redes, se incentiva la organización de eventos académicos relacio-nados con temas de interés de los investiga-dores. Esto facilita que los grupos de inves-tigación se conozcan unos a los otros. Tales eventos en algunas ocasiones son el punto de partida de relaciones de colaboración para la ejecución de proyectos en conjunto, los cuales también ayudan a los grupos de investigación a tener mayor reconocimiento a nivel interna-cional, mayores contactos para publicaciones científicas y a aumentar el conocimiento en temas relacionados a un área específica (Ro-bles, E., s/f).

También en el desarrollo tecnológico y en la innovación, las redes juegan un papel impor-tante, ya que a través de ellas se puede obtener información tanto al interior como al exterior de las instituciones y se facilita la difusión de las nuevas tecnologías. Es por ello que se dice que la innovación se deriva de las redes tec-nológicas (Velasco, E., et al, 2007; Geraghty K., 2005). En los sectores de alta tecnología y para las nuevas empresas de bases tecnológicas, las redes científicas ayudan a acelerar la reno-vación de conocimiento mediante un constante esfuerzo de investigación.

A través de las redes y de alianzas estraté-gicas, las empresas pueden acceder a los re-cursos necesarios para la realización de nue-vos proyectos que de forma individual podrían ser difíciles de ejecutar además que permiten rebajar los costes y riesgos de innovación. (García, C. y Benavidez C., 2003; Garrigós, J. y Hidalgo A., 2003).

Otros beneficios del trabajo a través de re-des científicas son:

La interrelación académica, la democrati-zación en el acceso a la información, la op-timización de recursos para realizar inves-tigación, la determinación de problemas de investigación pertinentes y novedosos, el avance en las agendas de investigación de los grupos, las alianzas para lograr pre-sentarse a convocatorias nacionales e in-ternacionales y el desarrollo de proyectos conjuntos (Londoño, B., s/f, pág. 4).



Mecanismos de integración de las redes científicas.

En las redes científicas se han identifi-cado cuatro mecanismos de integración, los cuales permiten una correcta coordinación de sus participantes. La negociación y la racio-nalidad deliberativa que son los dos primeros, están relacionados con la manera en que se toman las decisiones, las cuales generalmen-te tienen la forma de acuerdos, que son es-tablecidos a través de una justificación argu-mentativa.

El siguiente mecanismo de integración co-rresponde a la función de traducción cuya im-portancia radica en los flujos de información, comunicación y comprensión entre actores heterogéneos. Este mecanismo puede ser des-empeñado por individuos que se especializan en la traducción, facilitando así la comunica-ción entre los diferentes asociados de las enti-dades que participan en la red.

Por último se encuentra la confianza mu-tua entre los participantes de la red, la cual es definida como condición fundamental y como elemento que minimiza el riesgo. Existen tres fuentes de confianza como lo son la reciproci-dad, el conocimiento experto o la experiencia y las relaciones personales, cada una de las cuales pueden complementarse o entrar en conflicto.

En general para obtener un correcto fun-cionamiento de las redes, estos cuatro meca-nismos de integración deben estar presentes, sin embargo, se debe aclarar que entre dos pa-rejas de mecanismos de integración se puede presentar una relación inversa. El primer caso está relacionado con la confianza y la traduc-ción. Mientras exista un alto nivel de confianza entre los miembros de una red, la necesidad de traducción puede volverse menos sensible, facilitando así la comunicación entre los miem-bros de la red. En el segundo caso se encuen-tra la deliberación y la negociación. Cuando existe un mayor avance en la deliberación, se hace menos problemática la negociación, ha-ciéndose más fácil la resolución de conflictos internos (Luna, M. y Velasco, J., 2006).

Factores de éxito en la conformación de redes científicas

Las redes están definidas por sus víncu-los que corresponden a los elementos que la conforman, por ende, si no hay vínculos no hay red. Tales vínculos deben ser fuertes con pro-pósitos y expectativas definidas procurando así que la red se pueda consolidar y sobrevivir en el tiempo (Romo, A., 2008). Es por ello que para la creación de una red, es de suma importancia que sus futuros participantes tengan claridad que serán ellos de quienes dependerá su fun-cionamiento y autoevaluarán los resultados de los procesos que han gestionado. (Rizo, M., s/f).

Para que se pueda dar un correcto funcio-namiento en las redes científicas, como pri-mera instancia debe existir una necesidad, es decir tener un problema del cual se quiera ob-tener una solución. De igual forma se debe es-tar dispuesto al intercambio de conocimiento, el cual puede estar relacionado con diferentes áreas, se deben compartir experiencias y tra-bajos realizados (Prat, A., 2006).

Existen una serie de factores que favore-cen el éxito y buen funcionamiento de las re-des, dentro de los cuales es importante resal-tar la siguiente lista.

• Identificar los problemas y necesidades que la red intentara resolver. Con base a estos problemas identificados se debe proceder a la definición de los objetivos de forma concreta con el fin que todos los asociados estén encaminados al cumplimiento de los mismos de forma que se evite cualquier desvío, se facilite el seguimiento y se pue-dan identificar productos y resultados obte-nidos en base a los objetivos planteados.

• Se debe realizar una selección de los inte-grantes que conformaran la red, con el fin de evitar asimetrías entre sus asociados y así prevenir una perdida grupal de interés que podría terminar en la separación de alguno de los integrantes o en la finaliza-ción de la red.

• Debe existir participación y consenso en el diseño de la red por parte de sus asocia-



dos, de tal forma que exista cierto grado de pertenecía y compromiso por parte de ellos. Cabe resaltar que es importante el establecer un sistema de comunicación efectivo entre todos los asociados a la red, los cuales pueden incluir encuentros pre-senciales o virtuales (Romo, A., 2008).

• Debe existir una repartición clara en cuan-to a las actividades a desarrollar. Esto puede ser señalado en un plan de acción, donde se especifique cada una de las acti-vidades que los miembros de la red desa-rrollaran, incluyendo tanto su coordinación como su ejecución (Sebastián, J., 2000a). Es recomendable establecer expectativas y los compromisos que cada miembro de la red tendrá en relación con las activida-des y proyectos que se ejecuten, en don-de habrán tareas comunes para todos los miembros y tareas específicas para los nodos de la red por su ocupación especí-fica, esto puede realizarse a través de un cronograma a seguir en el que se realice la planeación de todas las actividades, in-cluyendo fases de desarrollo y valoración (Romo, A., 2008).

• La existencia de una gestión efectiva de la red, facilita su buen funcionamiento. Es por ello que dentro de sus asociados, debe existir un líder que sea reconocido por to-dos los participantes. Dicho liderazgo en lo posible deberá ser compatible con la corresponsabilidad de los asociados en la gestión de la red, proporcionando un buen desarrollo de actividades y de entendi-mientos dentro de la red.

• Aptitud proactiva y cumplimientos de res-ponsabilidades asignadas a los asociados. Este punto es muy relevante, ya que per-mite un buen desarrollo de las actividades planeadas, orientándose a la consecución de metas y objetivos propuestos dentro de la red. A través de la pro actividad de los asociados se pueden contrarrestar defi-ciencias relacionadas con el diseño de la red así como replantear su desarrollo en función de nuevas oportunidades y me-diante su compromiso se evita la desmo-

tivación de algunos asociados, que podría finalizar con la conformación de la red.

• Se deben indicar los medios financieros con los que contará la red a fin que fun-cione de forma eficiente, por tal razón es recomendable la elaboración de un es-quema de financiación claro, en donde se especifique la procedencia de los recursos que se emplearan para la realización de las actividades propuestas y se asegure su desarrollo. Esta gestión financiera es res-ponsabilidad del coordinador de la red, el cual también será el encargado de buscar fuentes de financiación de nuevos proyec-tos y de las actividades a ejecutar.

• Planteamiento de reglas claras donde se especifique la propiedad y utilización de los resultados obtenidos, de tal forma que se puedan evitar problemas en la finalización de las actividades de las redes.

• Buena disposición para sobrellevar proble-mas relacionados con las diferencias cultu-rales entre los asociados. Estas diferencias pueden ser aprovechadas para el intercam-bio de experiencias personales e institucio-nales entre los integrantes de la red (Se-bastián, J. 2000a).

• Generar confianza mutua entre los miem-bros de la red.

• Tener experiencia previa de los participan-tes, en redes y en proyectos de investiga-ción y desarrollo.

• Constituir una adecuada organización le-gal y administrativa (López, A., 2008).

• Mejorar el entendimiento de la red (Siegel, D., et al, 1999).

• Implementar un sistema de recompensas para que sea consistente con los objetivos.

• DefinirRclaramenteRlosRderechosRdeR-propiedadRintelectual.

Dificultades en la conformación de redes científicas

Las redes también plantean una serie de dificultades, las cuales deberán ser analizadas



en el momento de su conformación y durante su desarrollo:

La primera dificultad se relaciona con su estructura, es decir con los objetivos que son planeados y los resultados esperados, que a medida que van siendo mayores, se corre el riesgo de llegar a una dispersión de las activi-dades realizadas obteniendo bajos resultados, por lo cual es recomendable establecer unos objetivos claros, con el fin de evitar que esto suceda.

La segunda dificultad está relacionada con la heterogeneidad de los integrantes de las redes, como en el caso de las redes de inno-vación, se corre el riesgo que se presente asi-metría en cuanto a capacidades y aportes de los participantes, dando como resultado un perdida grupal de interés terminando en la se-paración de alguno de los integrantes o en la finalización de la red.

La tercera dificultad tiene que ver con la desigualdad de compromiso entre las partes o integrantes. Cuando se inician los incum-plimientos de los compromisos pactados, esto puede ocasionar la perdida de interés por parte de los otros asociados de la red, destruyéndose el espacio para el intercam-bio voluntario de conocimientos (Sebastián, J., 2000a).

Otras dificultades en las redes, también han sido analizadas en trabajos previos, entre los que se pueden mencionar:

• Tipo de investigaciones realizadas en el marco de la red (Gluck, M., et al ,1987)

• Discusión del trabajo con otros científicos (Cassier, M.. 1999)

• Retrasos en las publicaciones y/o en los entregables de cada proyecto (Gluck, M., et al ,1987; Cassier, M.,1999)

• Problemas de apropiación de los resulta-dos por parte de los participantes en la red (Siegel, D., et al, 1999).

• Problemas de comunicación sobre todo en redes internacionales (López, A., 2008; Martínez, A., et al., 1995).

• Horizonte temporal de la investigación cuando la red involucra grupos de inves-tigación y empresas (Acosta, J. y Modrego A., 2000).

Consideraciones finalesCada vez más, existe una tendencia de au-

mento en la colaboración y formación de redes entre instituciones tanto nacionales como in-ternacionales y que los trabajos que son rea-lizado sin colaboración tiendan a disminuir. Una de las principales forma de cooperación y evidencia de formación de redes científicas son las copublicaciones realizadas por miembros de diferentes grupos de investigación y/o em-presas.

La conformación de redes científicas apunta a una nueva dirección conceptual y éti-ca de lo que es la competencia en la ciencia y otras actividades humanas. Se emplea la ética de la confianza y colaboración entre cada uno de los participantes de la red, reduciendo así la competencia y ayudándose mutuamente, lo que permite reunir conocimientos de los inte-grantes, haciendo más factible la solución de los problemas científicos. En este sentido to-dos los integrantes de la red se convierten en colegas que comparten los mismos recursos. (De la peña, J., 2007).

Referencias Bibliográficas.Acosta, J. y Modrego, A. (2000). Promotion of

Cooperative Research: A Spanish Expe-rience. In: Science and Public Policy. Vol. 27, nº 5, pp. 337-346.

Argenti, G. (2006). De las redes sociales a los sistemas de conocimiento: Maximizar la eficiencia de la cooperación internacio-nal. En: Construcción, Dinámica y Ges-tión. RICYT. Argentina, pp. 197-213.

ASCUN (2008). La Cooperación Internacional en Ciencia, Tecnología, e Innovación en la Educación Superior de Colombia. Bogotá.

Autio, E. y Laamanet, T. (1995). Measurement and evaluation of technology transfer: re-view of technology transfer mechanisms



and indicators. In: International Journal of Ttechnology Management. Vol. 10, Is-sues 7-8.page 643.

Benavent, A., et al. (2008). Redes de coautorías y colaboración institucional en Farmacia Hospitalaria. En: Revista farmacia hospi-talaria. Vol. 32 (4). España, pp 226-233.

Borraci, R., et al. (2009). Redes de colabora-ción científica en las publicaciones car-diológicas Argentinas. En: Revista Ar-gentina Cardiológica. Vol. 77. Argentina, pp. 487-492.

Cassier, M. (1999). Research Contracts be-tween University and Industry: Coopera-tion and Hybridization between Academic Research and Industrial Research, Int. J. Biotechnology. Vol. 1, nº 1, pp. 82-104.

De la Peña, J. (2007). Redes científicas. En: Diario la Crónica. México.

De Filippo, D., et al. (2007). Movilidad de in-vestigadores y producción en coautoría para el estudio de la colaboración cien-tífica. En: Revista CTS. España. Vol. 3, nº 8, pp. 23-40.

Franco, C. (2010). Fundamentación y presen-tación de una herramienta de diagnósti-co de redes de aprendizaje e innovación organizacional. En: Ponencia II congreso internacional de Gestión tecnológica e innovación. Octubre 7. Bogotá. Colombia.

Garrigós, J. y Hidalgo, A. (2003). Las redes transnacionales de transferencia de tec-nología. Un análisis del estado del arte y de la red Europea de IRCs. En: Revista de investigación en gestión de la innovación y tecnología. No 18.España.

García, C. y Benavidez, C. (2003). Redes de coo-peración tecnológica y capacidades di-námicas. En: Boletín económico de ICE. España. Vol. 2779. pp.21-33.

Gascón, P. (2009): El sentido de las redes. En Fuga de cerebros, movilidad académica, redes científicas: Perspectivas latinoa-mericanas. IESALC. México, pp. 221-333.

Geraghty, K. y Desouza, K. (2005). Optimizing knowledge networks. In: Industrial Man-agement. pp 25-31.

Gluck, M., et al. (1987). University-Industry Re-lationships in the Life Sciences: Impli-

cations for Students and Post-Doctoral Fellows. In: Research Policy. Vol. 16, pp. 327-336.

Gonzales, G., et al., (2008). Redes de coauto-ría y colaboración institucional en revista de neurología. En: Revista de neurologia.Vol. 46 (11). pp. 642-651.

Lopez, A. (2008). Determinants of R&D coop-eration: Evidence from Spanish manu-facturing firms In: International Journal of Industrial Organization.Vol. 26, pp. 113–136.

Londoño, B. (S/F). Importancia de las redes en la construcción de una comunidad académica jurídica y socio-jurídica real. Análisis de experiencias.

Luna, M. y Velasco, J. (2006). Redes de conoci-miento: Principios de coordinación y me-canismos de integración. En: Redes de conocimiento. Construcción, dinámica y gestión. RICYT. Argentina, pp. 15-38.

Martinez, A., et al (1995). University-Industry Relationships in Peripheral Regions: The Case of Aragon in Spain. In: Technova-tion. Vol. 15, nº 10, pp. 613-625.

Menéndez, L. (2003). Análisis de redes socia-les: o como representar las estructuras sociales subyacentes. En: Apuntes de ciencia y tecnología. Vol. 7. España, pp 21-29.

Molina, J. (2004). La ciencia de las redes. En: Apuntes ciencia y tecnología. No 11. Es-paña, pp 36-42.

Newman, M. (2001). The structure of scientific collaboration networks. In: PNAS. Vol. 98 (2). USA, pp 404-409.

Prat, A. (2006). Redes de información científica y tecnológica. En Redes de conocimiento. Construcción, dinámica y gestión. RICYT. Argentina, pp 219-227.

Rizo, M. (S/f). Redes. Una aproximación al con-cepto. Universidad Autónoma de México

Robles, E. (S/F). Las redes científicas como respuesta a la emergencia de las nano-ciencias y nanotecnologías. Universidad Pierre Mendès France.

Rodríguez, J. (2010). La gestión del conoci-miento en grupos de investigación uni-versitarios. Caso Universidad Nacional



de Colombia. En: Ponencia II congreso internacional de Gestión tecnológica e innovación. Octubre 7. Bogotá. Colom-bia.

Romo, Á. (2008). Las redes Interinstituciona-les en América Latina: Cómo potenciar la capacidad propia. En: Documento de trabajo de la Asociación Internacional de Rectores de Universidades.

Sebastián, J. (1999). Análisis de las redes de investigación de América Latina con la Unión Europea. En: Revista de ciencia y tecnología (RECITEC).Vol. 3, número 2, pp. 308-321.

Sebastián, J. (2000a). Las Redes de Coopera-ción como modelo organizativo y funcio-nal para la I+D. En: Redes, vol. 7, número 015. Argentina, pp. 97 – 111.

Sebastián, J. (2000b). La cultura de la coope-ración en la I+D+I. En: Revista Espacios. Vol. 21, número 02. Venezuela.

Siegel, D., et al. (1999). Assessing the Impact of Organizational Practices on the Produc-tivity of University Technology Transfer Offices: An Exploratory Study. In: Natio-nal Bureau of Economic Research. Docu-mento de Trabajo nº 7256.

Velasco, E., et al. (2007). Evolución de los mode-los sobre el proceso de innovación: Des-de el modelo lineal hasta los sistemas de innovación. En: Decisiones basadas en el conocimiento y en el papel social de la empresa. Vol 2, pp 28-42

Velásquez, A. y Aguilar, N. (2005). Manual in-troductorio al análisis de redes sociales. México.

Administration and Management

Administración y Gestión


Elementos de la nueva dirección de administración de turismo: destinos turísticos reputados*

Cristina Marcano Lárez**


Forma de citar este artículo en APA: Marcano, C. (enero-Junio 2016). Elementos de la nueva Dirección de Administra-ción de Turismo: Destinos Turísticos Reputados. Revista Innovación Empresarial, 2(1), Pág. 55-64.

ResumenEl estudio que se presenta es parte de una serie de investigaciones que se han realizado

sobre las nuevas modas gerenciales y los conceptos de reputación corporativa, planteados por el monitor español de reputación corporativa de Justo Villafañe (MERCO) adaptadas a los nuevos modelos de destinos turísticos y como la administración de los recursos turísticos, pueden gene-rar cambios en la sociedad y por ende en un destino turístico. Es una investigación documental, producto de análisis profundo de la actividad turística durante muchos años de experiencia en el área y la necesidad de proyectar un conocimiento nuevo sobre los elementos que se deben admi-nistrar para optimizar los recursos y estudiar los mismos con el objeto de planificar, organizar, coordinar y controlar la actividad turística con miras a canalizar una gerencia turística de acuerdo al concepto de destino turístico reputado, planteado por la autora en esta investigación.

Palabras clave: Destino Turístico Reputado, Administración de elementos Turísticos. Nueva Gerencia Turística.

* Artículo de investigación derivado del proyecto de tesis doctoral: Äproximación a un modelo de Destino Turístico Reputado¨** Doctora en Administración de la Universidad del Sur. (México). Profesora titular de la Universidad de Oriente. Escuela de

Hotelería y Turismo (Venezuela). E-Coach Senior de la ILC International Life Coaching Academy. (Miami). Correo Electrónico: [email protected]



Elements of the new tourist administration management:reputed travel destinations

AbstractThe study presented is part of a series of investigations that have been making the author of

the new business management fads and concepts of Corporate Reputation, raised by the Spanish Corporate Reputation Monitor Justo Villafañe (Merco) adapted to new models of tourist destina-tions and as management of tourism resources, can generate changes in society and therefore a tourist destination. It is a documentary research, product depth analysis of tourism for many years of experience in the area and the need to project a new understanding of the elements that must be managed to optimize resources and study them in order to plan, organize, coordinate and control the tourist activity with a view to channeling a tourism management according to the concept of tourist Destination Reputedly, raised by the author in this research.

Keywords: Tourist Destination Reputedly, Resort Management elements. New Tourism Man-agement.

Elementos de la nueva dirección de administración de turismo: destinos turísticos reputados


IntroducciónLa reputación corporativa incluye un ca-

rácter estructural frente al coyuntural que mu-chas veces tiene el concepto de imagen corpo-rativa. Podría hasta cierto punto afirmarse que cuando una empresa consolida a lo largo de los años una imagen de marca adecuada, ésta se convierte en lo que ahora se denomina reputa-ción, pero no basta el buen deseo, ni unas me-ras medidas iniciales no sostenidas. Una em-presa con reputación es la que se ha ganado la fama de cumplir lo que promete. Los clientes saben a qué atenerse y se muestran más incli-nados a negociar con este tipo de organizacio-nes, que con otras que ofrecen otras ventajas, pero que resultan inciertas o imprevisibles.

Para Grahame, D. (2001) la reputación es el resultado de la imagen positiva de la em-presa, cuando ésta encierra valores como la autenticidad, la honestidad, la responsabilidad y la integridad; es decir, valores que apelan al compromiso de la compañía con sus stake-holders y al grado de cumplimiento de dichos compromisos. Los stakeholders son todas aquellas instituciones, organismos y público que tienen que ver con nuestra empresa. De la buena relación de la empresa con sus stake-holders depende mucho la reputación de la misma. Dentro de los stakeholders destacan el gobierno, la comunidad, los consumidores, proveedores, inversionistas, empleados, etc.

El destino turístico es un producto de base territorial susceptible de englobar otros pro-ductos, que necesariamente debe estar comer-cializado en los mercados turísticos a través de los operadores del mismo, y que ha de llevar aparejada una marca identificadora.

La definición de destino turístico local pro-puesta por la Organización Mundial del Turis-mo, OMT (1998) dice:

Un destino turístico local es un lugar físico en el que el visitante pasa al menos una noche. Incluye productos turísticos tales como los servicios de soporte y tracciones, y recursos turísticos que pueden visitarse en desplazamientos de un día. Tiene lími-tes físicos y administrativos que definen

su gestión, así como imágenes y percep-ciones que definen su competitividad en el mercado. Los destinos turísticos locales incorporan diferentes agentes participan-tes, entre los cuales suele haber una co-munidad local, y pueden dar lugar a desti-nos de mayor tamaño. Las características que se destacan de esta definición son:

1) Lugar físico o localización donde el visi-tante pernocta al menos una noche.

2) Sirve de soporte del producto turístico local.

3) Tiene límites físicos y administrativos que definen su gestión. Gobierno local, municipio, fuerzas y representantes de la red de recursos, atractivos, activida-des y servicios turísticos.

4) Incorporan a los agentes dinámicos de la comunidad local, en esa formulación o entramado. Los términos Destino Tu-rístico y Municipio Turístico, se refieren a dos conceptos que se usan indistin-tamente y es necesario definirlos como términos complementarios. Si los Des-tinos Turísticos tienen un Gobierno Lo-cal, éste estaría representado por el Municipio. Si no lo tuviera, se estaría en presencia de un enclave de servicios (pág. 97).

El destino turístico desde la perspectiva reputacional

En la siguiente figura N° 1, se expresan los elementos y relación de un destino turísti-co desde la perspectiva reputacional, según la autora. Figura Nº 1.

Cuando se plantea el destino turístico desde la perspectiva reputacional se quiere establecer la identidad del mismo, es decir su SER. El des-tino turístico es su SER y está conformado por el valor funcional, el valor emocional y la promesa. El valor funcional se refiere a los atractivos, las empresas turísticas y los servicios turísticos, es-tos son los Recursos Entregables Demostrables (RED). El valor emocional está conformado por los turistas, que son el elemento dinamizador de la actividad turística y la comunidad receptora, que representan la Capacidad de Identificación



y Empatía (CIE). La promesa está representa-da por la imagen de marca del destino turístico que se ofrece a través de los diferentes medios de promoción y comercialización. Cuando esta promesa se cumple, el SER que es la identidad del destino turístico es reconocido y cuando esto sucede, nos encontramos con un destino turís-tico reputado. Esta propuesta de observar a un

destino turístico desde la perspectiva reputacio-nal es basada en los diferentes planteamientos que sobre las teorías de reputación corporativas ha planteado Villafañe, J (2004) y el conocimien-to que la autora tiene sobre el turismo. Esto con el fin de ir aportando las bases en la concep-tualización de lo que se propone como destino turístico reputado.

Figura Nº 1: El destino turístico desde la perspectiva reputacional

Fuente: Elaboración de la Autora

Destino Turístico Reputado

(Ser Reconocido)

Identidad de un

Destino Turístico

(Ser)

• Valor Funcional: Los Atractivos, Empresas Turísticas, Servicios Turísticos. (RED)

• Valor Emocional: Los Turistas, Comunidad receptora. (CIE)

• Promesa: Imagen de Marca del Destino Turístico

RED: Recursos Entregables DemostrablesCIE : Capacidad de Identificación y Empatía

El Destino Turístico desde la Perspectiva Reputacional

La promesa de un destino turístico está íntimamente relacionada con su marca. Si las experiencias de los turistas satisfacen las ex-pectativas que se generan de la promesa de la marca de un destino turístico, éste es reconoci-do generando la reputación del destino turístico.

El destino turístico reputado debe contar con una marca lo suficientemente fuerte como para que represente la promesa de un destino turístico y cuando esa promesa es cumplida, se gana en reputación.

Una promesa de unos buenos servicios y atractivos turísticos (valor funcional) y una bue-na comunidad receptora y turistas satisfechos (valor emocional) son los que generan la repu-

tación de un destino y esta reputación se hace efectiva cuando tanto los elementos del valor funcional y el valor emocional son entregable a los diferentes grupos de interés. La marca turística es la promesa de un destino turístico.

El valor funcional lo constituyen los recur-sos entregables demostrados (RED) que la ciu-dad ofrece al ciudadano y al resto de los stake-holders. Y el valor emocional es la Capacidad de Identificación y Empatía (CIE) de un destino turístico.

Cada destino turístico proyecta su identi-dad -su ser- a través de una promesa explícita de valor funcional y emocional para sus stake-holders. Si la promesa se cumple, el destino



turístico es reconocido por ellos, gana en repu-tación y valor económico.

La noción de reputación del destino turístico reputado

Un destino turístico reputado surge del en-cuentro del valor funcional (recursos entrega-bles demostrables) y el valor emocional que es la capacidad de identificación y empatía (CIE), todo enmarcado en una promesa que no es

más que la imagen de marca del destino. Fi-gura Nº 2.

Para que un destino Turístico sea reputado quizás deba pasar por etapas previas que en el trascurrir del tiempo, le permita ir corrigiendo aspectos hasta llegar a ser considerado Repu-tado, pero eso es tema de otro estudio en parti-cular. A continuación se presentan los elemen-tos que se deben considerar para administrar y gerenciar la actividad turística dentro de un destino turístico con miras a ser reputado.

Elementos administrativos de la actividad turística que permiten gerenciar un destino turístico con el fin de ser reputado

Cuando se pretenda analizar con fines de administrar un destino Turístico y determinar si este es de prestigio o goza de Reputación en el mercado se deberá considerar los siguientes elementos:

1.- El turista: que es quien viaja, y vive la experiencia, cuya impresión va hacer determi-nante al momento de juzgar el destino y dar una opinión sobre él.

El turista representa el ente central de la actividad turística, es él que genera la actividad

y por el cual se desarrolla. Cuando una perso-na desea viajar y busca información sobre los destinos que se ofrecen de acuerdo a sus ex-pectativas es considerado un turista potencial, pero no es sino hasta que toma la decisión de viaje y viaja que este se convierte en un turista real.

Los turistas poseen características pro-pias que los definen y necesidades individuales que satisfacer en un viaje, pero cuando estos se desplazan en grupos las necesidades y re-querimientos se hacen comunes para el mis-mo. Los grupos de turistas pueden ser anali-zados como mercados que son las personas que reúnen características semejantes y viajan en conjunto. Ün turista es una persona que

Figura Nº 2: Noción de la reputación del destino turístico reputado

Fuente: Elaboración de la Autora.

Atractivos, Servicios, Empresas, Recursos Entregables

Demostrables (RED)

TuristasCapacidad de

Identificación y empatía (CIE)

Destino Turístico

Reputable

Promesa

Imagen de Marca del Destino

Valor FuncionalValor Emocional



se desplaza de su lugar de origen a un lugar de destino por más de venticuatro (24) horas y menos de seis (6) meses con una motivación de recreación y descanso ̈ (Acerenza, M., 1991, pág. 24).

El turista de un destino reputado debe ser de alto poder adquisitivo, y con buena capaci-dad de pago, que genere ganancias en la acti-vidad turística y divisas en caso de que este sea extranjero, colaborando en el equilibrio de la balanza de pagos del país donde se desarrolle este destino. El turista puede ser nacional e in-ternacional, lo importante es que sea consien-te de la importancia de la conservación de los atractivos naturales, de mantener el equilibrio ecológico del destino y de preservar todos los elementos del mismo para tenerlos dispues-tos a un nuevo disfrute. Un destino reputado es aquel donde el turista está contento con su experiencia.

2- La accesibilidad del destino: que es como viaja el turista o como se llega al lugar que ha escogido para el disfrute.

Los medios o vías como llegar a un destino son de evidente importancia porque esto es lo que permite que un turista que esté interesado por un lugar lo pueda disfrutar. Un destino tu-rístico puede tener muchos atractivos impor-tantes y muchos servicios que ofrecer pero si sus vías son malas o si las opciones de llegar a estos no están en condiciones como para ser utilizados por los turistas, el destino no puede ser visitado y por lo tanto no podría representar ningún beneficio para el desarrollo de la activi-dad turística en ese lugar. Un destino no visita-do está lejos de ser reputado. ¨Desde el punto de vista del consumidor final en este caso de-nominado turista, si los atractivos de un país, región o lugar, no están compenetrados con las facilidades y la accesibilidad, es como que no existieren: no constituyen un producto para la venta¨ (Cárdenas, F., 1999. Pág. 14).

Se hace referencia de que si no hay faci-lidades ni accesibilidad un destino no repre-senta ser un producto para la venta, es decir, no existe competitividad con respecto a otros destinos.

Ningún destino turístico puede desarro-llarse adecuadamente, sin la existencia de un puerto de embarque y desembarque propicio para tal fin, por ejemplo: sin unas instalacio-nes que permitan el cómodo acceso de los vi-sitantes a un determinado lugar es imposible que estos tomen la decisión de viajar. En este caso nos referimos a los puertos, aeropuertos, carreteras, ferrocarriles trenes etc. Cualquier medio que permita el desplazamiento, así como el estado físico del lugar de acceso.

Para que un destino turístico sea reputado deben existir líneas aéreas que vuelen hasta él y que se acceda al mismo desde diferentes lugares del mundo. En el caso de las islas también se debe accesar a través de ferrys o barcos. Los cruceros son un elemento de alto prestigio para llegar a una Isla. Diferentes ho-rarios de diferentes líneas aéreas son las que caracterizan a un destino turístico reputado.

3- Los Atractivos representan la razón del desplazamiento.

Los atractivos turísticos están considera-dos como elementos bien sean naturales o ar-tificiales con características lo suficientemente atractivas como para motivar el desplazamien-to de un individuo o grupo de ellos hacia un lugar de destino. Existen muchas variedades de atractivos y eso depende en gran parte de la naturaleza del destino. Pues lo que para un individuo puede ser un atractivo y representar un motivo de viaje para otro no. Así mismo las motivaciones de viajes dependen en gran parte de los atractivos que se encuentren en el lugar.

Los atractivos de los sitios están deter-minados por las condiciones naturales o por los factores de vida y la actividad humana que existen en el lugar o en sus alrededores, y que constituyen el principal motivo para que el tu-rista lo visite.

Si los atractivos pueden representar el motivo de viaje, es clara la relevancia que tienen al momento de escoger un destino. El lugar que el turista escoja para pasar sus vaca-ciones será un lugar donde éste encuentre los atractivos y/o actividades que le satisfagan sus necesidades de recreación y descanso.



¨Los atractivos constituyen uno de los as-pectos más importantes de un destino, por cuanto son los que determinan la selección del lugar de viaje por parte del turista y los que ge-neran una corriente turística hacia su localiza-ción¨ (Acerenza, M., 1991, pág. 23).

Es bueno destacar que existen diferentes tipos de atractivos, estos pueden ser naturales, artificiales, de eventos, congresos, competen-cias deportivas, etc. Actualmente el turismo de eventos está siendo desarrollado porque representa diferentes motivaciones y permite satisfacer diversidad de gustos.

En cuanto a los atractivos de tipo eventos, podemos decir que, están representados por aquellos acontecimientos importantes y con características especiales para que los turistas se motiven a viajar hacia el lugar donde se de-sarrollen. Estos eventos pueden ser congresos, certamen de belleza, acontecimientos especia-les, un festival o una competencia deportiva.

Un Destino Reputado es aquel que además de poseer atractivos naturales excepcionales son escenarios para el desarrollo de activida-des y/o eventos que también permitan el des-plazamiento de turistas en busca de la recrea-ción y el descanso. Estas actividades pueden ser culturales, científicas, deportivas, etc.

Los destinos reputados se preocupan por la conservación del medio ambiente de los atractivos, del equilibrio ecológico y de fomen-tar la sustentabilidad del destino.

4.- Los servicios e infraestructura que son el apoyo de su viaje, lo que le va a permitir su estadía. El turista cuando viaja lo hace motiva-do por un atractivo, pero no es solo el atractivo lo que este necesita para su desplazamiento, sino una serie de servicios tales como aloja-miento, comida, transporte, amenidades, etc., que son los que le van a permitir su estancia en el destino.

Es importante que un destino turístico po-sea servicios adecuados para satisfacer las necesidades de los turistas durante su estan-cia en el destino y poder lograr la experiencia turística de la mejor manera. Un destino puede

poseer magníficos atractivos, pero si carece de servicios de alojamiento y comida para satisfa-cer las necesidades del turista, entonces como destino está condenado al fracaso.

Esto implica que si un destino no posee los servicios adecuados para que el turista pueda quedarse a dormir cómodamente en un lugar fuera de su residencia y si no le ofrece estable-cimientos donde estos puedan comer, entonces de nada le sirve que tengan atractivos impor-tantes para el desplazamiento, porque definiti-vamente si los segundos son importantes para motivar al turistas, los servicios turísticos de alojamiento y comida son los que le van a per-mitir la estancia al turista fuera de su lugar de residencia y disfrutar de los atractivos.

Figuerola, P. (1995) plantea que en un sis-tema de calidad total pueden considerarse como elementos necesarios para la aceptación del producto o servicio:

La inexistencia de defectos o errores en la prestación o bien producido, la realización del control durante el proceso de produc-ción y no “a posteriori”, la reinicialización del proceso productivo, cuando se ha ob-servado un fallo para corregir la repetición del defecto y la eliminación de una tenden-cia peligrosa y la observación visual o au-tomática por medio de un sistema riguroso y científico (pág. 264-265).

Un destino Reputado es aquel en donde los servicios se convierten en atractivos, donde el turista desea regresar por lo bien que lo aten-dieron, por los servicios que encontró en el ho-tel donde se alojó, por las comidas que probó en el restaurante donde comió y por la expe-riencia que vivió con las diferentes empresas de turismo que le prestaron servicio durante su estadía en el destino.

No solo los servicios turísticos son impor-tantes al momento de permanecer en un lugar de destino, pues los servicios básicos, es decir, lo que se conoce como infraestructura turística también es determinante al momento de dis-frutar de un destino. La infraestructura turísti-ca está compuesta por el agua, luz, alumbrado, carreteras, aseo, etc. del destino.



Las instalaciones de servicios que se com-ponen como infraestructura son de prime-ra importancia para el éxito del turismo, Estas instalaciones deben ser adecuadas. Las instalaciones eléctricas, los sistemas de abastecimiento de agua, los servicios de comunicación, las tuberías de desagüe y otras instalaciones similares deberán planearse a largo plazo de modo que sean aptas para la expansión futura (Mcintosh, R. & Gupta, S., 1983, pág. 149).

De lo anterior se deduce que es muy im-portante la previsión en lo que tiene que ver con la infraestructura de un destino ya que no solo tiene que abastecer a la población resi-dente sino también a los turistas. De lo con-trario inclusive podrían crearse molestias den-tro de la comunidad receptora al competir por su consumo. La infraestructura es un soporte para el desarrollo de la actividad turística. No se puede hablar de inversiones en aquellos lu-gares donde no exista luz, agua, ni medios de comunicación, aunque en ellos se encuentren atractivos de primera calidad para el turista.

En un destino reputado no falta el agua, ni la luz, las vías de comunicación están en buen es-tado. La ciudad no posee basura en sus calles.

5.- Los mecanismos de comercialización que no es más que el instrumento que le per-mite al turista potencial conocer el destino.

Para que un destino turístico sea visitado por los turistas debe ser comercializado con este fin. La comercialización del turismo tiene como objetivo fundamental la venta del desti-no con el fin de satisfacer las necesidades del turista.

La puesta en comunicación de la oferta del destino con la demanda (Turista) a través de la venta, es lo que nos permite la comercializa-ción del mismo. La comercialización de un pro-ducto comercial no es igual a la de un destino turístico, en este último por lo general la mis-ma se realiza a través de un canal de distribu-ción y en la venta de productos comerciales por lo general se hace a través de la venta directa.

Para que un destino turístico sea conocido y comprado por los turistas debe ser dado a

conocer y esta información va a ser ofrecida por los entes interesados en vender el destino como tal, bien sea del sector público o priva-do.

Un hotel, una agencia de viaje o una di-rección de turismo gubernamental, pueden establecer la promoción de un destino con el propósito de ser comercializado. La diferencia radica en que un ente público cuando promo-ciona un destino para que sea vendido lo hace con el interés de beneficiar a todo el destino, sin embargo, por lo general cuando una em-presa promociona un destino lo hace con el objeto de vender su producto turístico y por supuesto de obtener la ganancia respectiva por esta venta. La venta de un destino se hace cuando el turista deseoso de viajar lo compra por considerarlo adecuado con sus expectati-vas de viaje.

Un destino reputado es aquel que se co-mercializa tanto a nivel nacional como interna-cional, que tiene una imagen de marca estable en el mercado, producto del trabajo continuo de los entes tantos públicos como privados que unen esfuerzos para trabajar en conjunto en la proyección de sus atractivos y servicios.

6.- Las normas y elementos de gestión para el desarrollo del destino que es lo que le va a dar al turista la seguridad en el lugar de viaje, le va a permitir al destino que ha escogi-do crecer y desarrollarse, para así garantizar algún día su regreso. A continuación se hace una conceptualización de los elementos de análisis de un destino turístico reputado.

Cuando un lugar se perfila como un des-tino turístico o simplemente tiene las caracte-rísticas propias como para considerarlo como un destino turístico o un lugar donde se pueden desplazar turistas para disfrutar de sus vaca-ciones, debe ser normado su funcionamiento, o por lo menos deben establecerse los pará-metros necesarios para determinar las activi-dades que se realicen en el mismo.

En el caso que el destino sea un municipio, las normas están dadas por las ordenanzas municipales del mismo, y si éste es turístico las normas se expresan en las ordenanzas tu-



rísticas, las cuales permiten el funcionamien-to adecuado y armónico entre los habitantes y turistas.

Las empresas encargadas de desarrollar la actividad turística en un destino, también tie-nen responsabilidad al momento de establecer sus normas de funcionamiento para garantizar que el desarrollo de su empresa no perjudique en nada a la comunidad receptora de turismo y garantice que el destino no sufra deterioro y permita su permanencia en el tiempo.

... El éxito de un destino no reside solo en los atractivos sino particularmente en la forma y habilidad con que los operadores receptivos los utilizan para crear progra-mas que den respuestas a las necesidades del mercado, diversificando así las bases del producto y el nivel de coordinación y acción conjunta entre las empresas que conforman el grupo receptivo y el sector oficial. (Anzola, B., 1988, pág. 4)

Tomando lo anteriormente expuesto, se puede decir que un destino turístico reputado es aquel que se desarrolla en una economía estable, con turistas de alto poder adquisitivo que disponen de buena capacidad de pago, con empresas turísticas destacadas en la presta-ción del servicio de calidad y atractivos lo sufi-cientemente conservados y controlados como para provocar el desplazamiento, con bellezas naturales o artificiales excepcionales y con un gobierno que dicta políticas turistas de promo-ción y comercialización para crear y proyectar una imagen atractiva como para que todo el mundo quiera conocerlo y pueda hacerlo, de-bido a la existencia de diferentes medios de ac-ceso al mismo y poder vivir allí la experiencia turística que tanto apetece el turista.

Es importante puntualizar que cuando se pretenda analizar un destino turístico y deter-minar si este es de prestigio o goza de repu-tación en el mercado se deberá considerar los siguientes elementos:

• El Turista: Es quien viaja, y vive la experien-cia, cuya impresión va hacer determinante al momento de juzgar el destino y dar una opinión sobre él. Turista de alto poder ad-quisitivo. Buena capacidad de pago.

• Acceso al destino: Es como viaja el turista o como se llega al lugar que ha escogido para el disfrute. Acceso al destino desde diferentes ciudades del mundo y por dife-rentes medios y/o vías de comunicación.

• Atractivos: Es por qué viaja, o la razón del desplazamiento. Atractivos aptos y conser-vados para el disfrute de los turistas.

• Servicios e infraestructura: Es el apoyo de su viaje, lo que le va a permitir su estadía en el destino. Servicios turísticos de cali-dad para permitir la estancia al turista y el deseo de regresar.

• Mecanismos de comercialización: Es el instrumento que le permite al turista po-tencial conocer el destino. Mecanismos de comercialización, que permitan crear una imagen positiva del destino y posicionarse en los mercados.

• Normas de gestión para el desarrollo del país: Es lo que le va a dar al turista la segu-ridad en el lugar de viaje, le va a permitir al destino que ha escogido crecer y se desarro-lle, para así garantizar algún día su regreso. Normas de Gestión para el desarrollo del tu-rismo que hacen del destino un lugar desea-do para disfrutar de la experiencia Turística.

A modo de cierre:La conceptualización del destino turístico

reputado expuesta en el presente escrito, está basada en los 6 elementos que sirven de pará-metros para evaluar y estudiar con el fin de ser administrados, tomando los conceptos de la gerencia empresarial de reputación corporati-va, para dar un aporte a la excelencia de toda la actividad que se genera del hecho social turísti-co, que es tan rentable como cualquier empre-sa que pueda vender productos comerciales.

Los elementos que aquí se proponen son de por sí, aspectos administrables por los em-presarios y entes gubernamentales que es-tán a cargo de planificar, coordinar, controlar y gerenciar todos los recursos de la actividad turista. Es una inquietud planteada a los entes decisorios de la actividad, a la gerencia guber-namental, como un aporte que genere inquie-



tud para convertir los destinos turísticos en es-pacios tan deseables por los turistas que todos quieran ir a su encuentro.

Referencias bibliográficas Acerenza, M. (1991). Administración del turis-

mo, conceptualización y organización. Editorial Trillas. México.

Anzola, B. (1988). El turismo receptivo: una perspectiva de desarrollo, bloque de ar-mas. Venezuela.

Cárdenas, F. (1999). Comercialización del tu-rismo: Determinación y análisis del Mer-cado. Editorial Trillas. México.

Figuerola, P. (1995). Economía para la Gestión de las empresas turísticas. Editorial Cen-tro de Estudios Ramón Areces, Colección de Estudios Turísticos. Madrid

Grahame, D. (2001). Creating corporate repu-tations: Identity, Image and Performan. Universidad de Oxford, New York, USA.

Mcintosh, R. & Gupta, S. (1993). Tourism: plan-ning, management and prospects. Uni-versidad de Michigan, USA.

O.M.T. (1998). Introducción al Turismo, Organi-zación Mundial del Turismo. Madrid

Villafañe J. (2004): La Buena reputación: Cla-ves del valor intangible de las empresas, Pirámide. España.


Marketing internacional dentro del proceso de globalización*

José Leónidas Jiménez Espinosa**


Forma de citar este artículo en APA: Jiménez, J. (enero-Junio 2016). Marketing Internacional dentro del proceso de globalización. Revista Innovación Empresarial, 2(1), Pág. 65-72.

ResumenLa economía mundial viene percibiendo un sin número de cambios desde hace varios años,

exigiendo y obligando a los expertos en temas económicos y administrativos a enfocar sus expec-tativas para dar solución a los problemas complejos que los sistemas organizacionales, económi-cos y sociales, están proponiendo como consecuencia de las circunstancias de la variabilidad de la incertidumbre y de la actual globalización económica.

El comercio local y externo ha sufrido cambios que lo han transformado en uno totalmente globalizado, es decir, los agentes económicos toman sus decisiones de compra y venta dentro de un nuevo modelo económico global para dar solución a la satisfacción de sus necesidades, sin embargo, es supremamente importante tener presente los errores presentes en las estrategias de marketing en la actual coyuntura económica global, que afecta los niveles de competitividad de las organizaciones en el ámbito internacional.

En la situación actual de los mercados, con ofertas que generalmente exceden a la demanda de los productos y servicios, la clave de la supervivencia y rentabilidad empresarial está cada vez más enmarcada en el entendimiento de cómo se producen los intercambios, es decir, en entender el marketing, pero ahora de forma marcada con un enfoque internacional.

Palabras clave: Globalización económica, comercio, mercado, marketing Internacional

* Articulo de reflexión no derivado de investigación** Master en Dirección Estratégica. Doctorado en Marketing. Docente investigador de la Corporación Universitaria de Sabaneta.

Vinculado al grupo GIDEMP de la Facultad de Negocios y Ciencias Empresariales. Correo electrónico: [email protected].

José Leónidas Jiménez Espinosa


International Marketing in the process of globalization

AbstractThe global economy is receiving a number of changes for several years, demanding and

forcing experts in economic and administrative issues focus their expectations to solve complex problems that organizational, economic and social systems being proposed as a result of circum-stances of the variability, uncertainty and the current economic globalization.

The national trade has undergone changes that have transformed it into a market that is fully globalized; the economic agents make decisions for buying and selling within a new global eco-nomic model to solve the satisfaction of their needs. However, it is extremely important to note the errors in the international marketing strategies in the current global economic situation, which affects levels of competitiveness of organizations internationally.

In the current market situation, with offers that generally exceed the demand for products and services, the key to survival and business profitability is increasingly framed in understanding how the exchanges occur, that is, to understand marketing, but now with an international focus.

Keywords: Economic globalization, trade, market, international marketing

Marketing internacional dentro del proceso de globalización


IntroducciónLa nueva realidad de las organizaciones

empresariales de hoy, tiene nombre propio: globalización económica acompañada de in-certidumbre y cambios constantes, que exigen diferentes soluciones y nuevos planteamien-tos, para dar respuesta a las nuevas problemá-ticas detectadas.

En tan solo el preámbulo del siglo XXI, las organizaciones empresariales tienen entre di-cho sus futuros cuestionamientos del nuevo entorno global, dentro del cual deben desarro-llar su actividad económica de manera estraté-gica si pretenden seguir participando dentro de un mercado más exigente y menos permisivo. Un mercado cada vez más globalizado que ha ido imponiendo continuos cambios, donde los agentes económicos toman sus decisiones de compra y venta bajo un nuevo modelo econó-mico, que pretende dar solución de manera le-gítima y sostenible a la satisfacción de deseos y necesidades.

Ya no es flamante, novedoso o innovador ver automóviles alemanes fabricados en Brasil, con tecnología Japonesa y sistemas operativos producidos en la India; ni usar relojes suizos, zapatos españoles, beber vinos australianos, desayunar con jugo de arándano; o por ejem-plo cenar un plato peruano y una cerveza belga. Esta es la realidad actual: globalización econó-mica. Situación donde la demanda de productos y servicios es mucho menor, frente a la dimen-sional oferta de los mismos. Es por ello que las empresas deben re-aprender nuevamente las reglas del juego del intercambio comercial den-tro de la nueva estructura de mercado global, que garantice un protagonismo económico y por ende la obtención de beneficios.

Los nuevos tipo de intercambio, exigen en-tender y reenfocar las estrategias de marke-ting en un contexto globalizado, permitiendo ser competitivas dentro del ámbito de la eco-nomía internacional.

Porter, M. (2002) en su libro “Ventaja com-petitiva”, afirma, “La ventaja competitiva es un campo de gran interés para los gerentes

y se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales, co-mercio y servicio y de sus competidores en su entorno” (p.69).

Las nuevas estrategias de marketing de-ben ser más complejas y diversas, ya que las organizaciones debutarán en mercados exter-nos más complejos y exigentes que el mercado local, donde la competencia externa es arrolla-doramente mayor, pero igualmente, el núme-ro de clientes a los que se tendrá acceso será considerablemente colosal.

El conjunto de actividades de marketing local y las de marketing internacional son si-milares, ya que ambas tienen como objetivo principal, contribuir al logro de la meta, la mi-sión, la visión y todo el conjunto de objetivos propuestos por parte de la organización.

Estas actividades van de la mano de una estrategia de marketing competitivo, que per-mita afrontar la competencia ofensiva o defen-siva, dependiendo del entorno.

Tzu, S. (1982) menciona que: “Solo cuando conoces cada detalle de la condición del terre-no puedes maniobrar y guerrear” (pág. 52). De acuerdo a esto, la estrategia debe ser quien lidere los ánimos, los esfuerzos holísticos de marketing en la organización, consolidando una ventaja competitiva, con una nueva forma de ver el mundo y con un nuevo marco de re-ferencia que permita enfrentar los retos de la globalización económica.

A través del presente artículo se realiza un recorrido mediante diferentes autores de las dimensiones que tiene el marketing interna-cional, al igual que las principales deficiencias expuestas en el entorno globalizado que están viviendo las organizaciones.

Dimensiones del Marketing Internacional

La gestión del marketing alcanza un nuevo rumbo, generado por la nueva forma de rea-lizar y determinar los diferentes tipos de ne-gocios. Es por ello que si la organización se



encarga de atender el entorno local, el enfo-que estratégico de marketing será netamente interno y si se desempeña en el ámbito externo el enfoque de este será internacional.

El enfrentar nuevos y diferentes sistemas legales, políticas monetarias, clientes, cultu-ras, condiciones económicas, son algunos de los nuevos retos que el marketing internacional debe contemplar, al desarrollar una estrategia competitiva organizacional. En este punto es importante destacar lo que dice Vela, C. (2014): “el marketing internacional pone de manifiesto la importancia que tienen las diferencias entre el entorno nacional e internacional y la manera en que estas influyen en la formulación e im-plementación de las estrategias de marketing” (pág.129).

La globalización deja claro que existen va-rios tipos de mercados, algunos globales y otros multidomésticos. El desarrollar una estrategia adecuada dependerá del grado de homogeniza-ción del mercado al cual se desea llegar.

El marketing internacional dentro del mer-cado multidoméstico considera los diferentes gustos y necesidades de cada mercado, donde se puede lograr una especialización y fideliza-ción de clientes externos. Por otro lado el mer-cado global contempla los gustos y necesida-des a nivel general de manera estandarizada, buscando sus máximos beneficios con mayo-res economías de escala.

Lograr determinar cuál tipo de mercado es el mejor es algo complejo, por lo que se debe buscar desarrollar una estrategia integradora de los multidomésticos y de los globales. Una forma simple es considerar que se tiene en co-mún dentro de un mercado, y de no ser, espe-rar que poco a poco se genere la necesidad en el mismo.

Velasco, M. (2010) en su libro “Las organi-zaciones internacionales” retoma una frase fa-mosa dentro del marketing, que da respuesta a la solución integradora de los tipos de mer-cados planteados gracias a la globalización de

los mismos “Think global, act local”1 (p.37), atribuida al activista Patrick Geddes a princi-pios del siglo XXI.

Las dimensiones de marketing a nivel ge-neral que debe afrontar cualquier líder orga-nizacional, son originadas por cambios súbitos del mercado, las cuales en condiciones norma-les lleva a tomar medidas agresivas o defensi-vas, en aras de obtener los mejores beneficios, aunque en ocasiones no sean muy significativos.

En un cambio abrupto con una tendencia creciente del mercado, se ven oportunidades en cada esquina, no se escatima en invertir o gastar con tal de tomar la mejor porción del mercado, sin embargo, opuestamente un clima de recesión, lleva a minimizar costos, a reducir gastos, incluso a contralar los niveles de inver-sión, con el propósito de maximizar los ingre-sos de las organizaciones.

Estos cambios súbitos o volátiles, son los que exigen a los gerentes de hoy, adquirir con-ciencia sobre estos, acerca de la manera de visualizar el mundo organizacional, donde lo único constante es el cambio, lo cual conlleva a dimensionar una nueva forma de ver los ne-gocios.

Deficiencias del marketing internacional

Dentro de la cadena de valor de las organi-zaciones el aporte del área o departamento de marketing contribuye al logro de los objetivos propuestos, mediante actividades involucradas en todos los procesos, los cuales tienen origen en las necesidades del cliente y logran mate-rializarse en su respectivo departamento de producción.

Algunos autores definen el marketing de la siguiente forma:

Para Kotler, P. (2004):

Es la técnica de administración empre-sarial que permite anticipar la estructura de la demanda del mercado elegido, para

1 Piensa global, actúa local.



concebir, promocionar y distribuir los pro-ductos y/o servicios que la satisfagan y/o estimulen, maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa (pág. 152).

Para Drucker, P. (1973) “El marketing tie-ne como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades”.

R. Muñís (2010) afirma que “Marketing es aquel conjunto de actividades técnicas y huma-nas que trata de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado”.

Las anteriores definiciones tienen un con-texto muy amplio, sin limitar o ceñir el mar-keting al ámbito local o nacional, permitiendo aplicar este en todo su sentido internacional. Es indiscutible la fuerte relación que se formaliza entre marketing y globalización, dos agentes que tienen que ir tomados de la mano dentro del nuevo orden económico mundial. De Sousa, B. (1998) define la relación entre globalización y marketing como “un proceso a través del cual una determinada condición o entidad local am-plía su ámbito a todo el globo, y al hacerlo, ad-quiere la capacidad de designar como locales a las condiciones o entidades rivales” (p.56).

Desde las últimas tres décadas del milenio anterior y de los 15 años del milenio actual, las organizaciones enfrentan un mercado mucho más cambiante, volátil, consumidores más exi-gentes, exceso de información y una comple-jidad en determinar quién es la competencia directa o indirecta dentro de su ámbito comer-cial. Estas características le han brindado cada día altivez al marketing y un papel protagónico fundamental dentro de la gestión y desarrollo organizacional.

El marketing internacional ha encontrado una posición protagónica dentro de la actual globalización económica, la cual está centra-da en una mundialización socioeconómica, con propuestas nuevas, como la eliminación de fronteras, ceros barreras proteccionistas y arancelarias, armonía política y nuevas condi-ciones socioculturales. Propuestas que colocan al marketing internacional con una posición pri-vilegiada dentro de este nuevo orden económico.

(Giddens, A., citado en Viera, E., 2008), la relación del marketing y globalización se defi-ne como: “la intensificación de las relaciones sociales a nivel mundial que vincula localida-des distantes de tal manera que los aconte-cimientos locales son moldeados por eventos que tienen lugar a muchas millas de distancia y viceversa” (p.64).

El marketing internacional más que una tendencia es una realidad y una necesidad. Las grandes y pequeñas empresas de los países en vía de desarrollo participan dentro del comer-cio global mediante operaciones de importa-ción y exportación de bienes y servicios, lo cual exige un desarrollo constante de estrategias competitivas que garanticen su protagonismo dentro del nuevo orden económico. Estrategias que ayuden a minimizar dentro de las organi-zaciones resultados nefastos e inesperados con el desarrollo y posicionamiento productos en los mercados externos.

El desarrollo de una estrategia competi-tiva en la gestión de marketing internacional, vislumbrará el conjunto de dificultades que las empresas tienen con relación a sus estándares de calidad o con sus sistemas de atención al cliente.

De acuerdo con Kotler, P. (2004), en su libro “los diez pecados capitales del marketing”, se manifiestan un conjunto de errores de marke-ting aplicados tanto al ámbito nacional como internacional, dando explicación al fracaso or-ganizacional en su intento afanado al debutar dentro del contexto internacional con sus pro-ductos.

Estas insuficiencias identificadas por Kot-ler, P. (2004) son válidas dentro del ámbito local como internacional y son las siguientes (pág. 155):

• “La empresa no está suficientemente foca-lizada en el mercado y orientada hacia el cliente.

• La empresa no entiende del todo a sus clientes potenciales.

• La empresa no controla sus competidores.



• La empresa gestiona mal su relación con los grupos de interés.

• A la empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades.

• El proceso de planificación de marketing de la compañía es deficiente.

• Se tienen que reforzar las políticas de pro-ductos y servicios de la compañía.

• Los esfuerzos de creación de marca y de comunicación de la compañía son débiles.

• La empresa no está bien organizada para llevar a cabo el marketing.

• La empresa no ha utilizado la tecnología al máximo”.

Respetando los planteamientos de Kotler, las deficiencias de marketing están siendo ge-neradas al haber olvidado su razón de ser y su objetivo primordial, el cual radica en conocer y satisfacer las diferentes necesidades del con-sumidor.

Las organizaciones actuales están más enfocadas en su propio bienestar, simplemente buscan la mejor forma de enviar bienes y ser-vicios a otros países con un único objetivo: ma-yores beneficios.

Esto afirma como los objetivos esenciales de marketing se han desenfocado y son esta-blecidos con un punto de vista netamente fi-nanciero encaminado solamente en resultados establecidos por la organización.

Para Kotler, P. (2004), “el principal objeti-vo del marketing internacional es conocer las necesidades de los clientes en los mercados exteriores y satisfacerlas mejor que la com-petencia, coordinando las diversas actividades de marketing en el entorno global” (p.160), por ende, el alejarse de la esencia del objetivo del marketing, conlleva a establecer estrategias desenfocadas, poco competitivas y poco dife-renciadoras para la organización, obteniendo resultados contrarios a los esperados.

Una estrategia de marketing internacio-nal debe guiar la organización a desarrollar una ventaja competitiva frente a su competen-

cia, obteniendo un crecimiento, participación y subsistencia dentro del entorno internacional.

Las nuevas formas de llevar a cabo los ne-gocios internacionales dentro de las organiza-ciones, implica el desarrollar estrategias con-tinuas de adaptación global, de competitividad, innovación de productos y procesos, nuevas herramientas de gestión, donde el conjunto de variables económicas externas cambian a una velocidad exorbitante. Algo más crítico, es un entorno menos permisivo e inflexible.

Desde el punto de vista de la gerencia es-tratégica, una estrategia que fue valida hoy po-siblemente no lo será mañana, afectando de manera directa la organización, creando la po-sibilidades de encontrar nuevas oportunidades de negocios dentro del mercado.

El desarrollar estrategias llevará enton-ces la organización a tener ventajas competi-tivas sostenibles frente a la competencia. Por-ter, M. (2004), habla de los tres tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque, sin embargo, estas ventajas competitivas se obtienen mediante dos estrategias genéricas, una estrategia en costes y una en diferenciación. Estrategias que se logran cuando se tienen presente las 5 fuerzas del mercado y sus elementos estruc-turales.

Desarrollar estrategias de marketing in-ternacional que contribuyan en la especializa-ción de la ventaja comparativa del producto o servicio, agradecerá posteriormente, toda la innovación y diferenciación que la consolide en una ventaja competitiva para la organización.

Pool, C. (2013), de manera sencilla y con un enfoque gerencial plantea lo siguiente: “la teo-ría de la ventaja competitiva demuestra que to-dos ganan cuando los países se especializan”, es decir, se dedican a hacer lo que mejor saben hacer y se especializan en ello.

Una ventaja competitiva organizacional, se alcanza con una estrategia de marketing in-ternacional, como resultado de una detallada planeación, un excelente control y una oportu-na ejecución por parte de la gerencia.



Todo el proceso administrativo tiene que reformularse constantemente para mantener, incrementar y garantizar el éxito, debido a la ambigüedad de la competencia y la intoleran-cia de los clientes.

El grado de altivez otorgado y merecido al área de marketing a nivel general dentro de una organización es debido a una sencilla razón; todas las áreas de la organización, producción, contable, financiera, R.R.H.H., dependen de manera directamente proporcional del talento comercial y estratégico del área de marketing, la cual constantemente retroalimenta la em-presa en como satisfacer las necesidades de los clientes de manera rentable.

El marketing ha dejado su enfoque tradi-cional (nacional o internacional) de simple-mente fabricar, vender productos y servicios, a un enfoque radical enfocado en detectar y responder a las necesidades de los clientes, exigiendo a las demás áreas de la organización ser más eficaces y eficientes que la competen-cia. Este enfoque obliga a que se deba consi-derar las decisiones de consumo de los clien-

tes, las cuales están sujetas a una evaluación de costo – beneficio, decisiones que el gestor de marketing debe respetar, ya que son neta-mente racionales pero sujetas a las diferentes características de los productos.

Otro factor se debe tener presente y no olvidar es que el marketing internacional en aras de ser más eficiente en este contexto, no debe sopesar más los atributos del producto o servicio frente a los beneficios del cliente, ya que por regla general no se compran o se ad-quieren productos, se pretende satisfacer una necesidad.

Al mismo tiempo, el cliente adquiere pro-ductos que lo definen, que complementan y especifican su personalidad. Reevaluar que el cliente quiere más o menos de lo mismo bajo el esquema: 3B E F (bueno, bonito, barato, en-cima y fiado), ha dejado de ser viable, ya que cada vez son más exigentes y menos flexibles frente a la satisfacción de sus deseos.

El marketing a nivel general debe involu-crarse más en el entorno socio cultural que con el cliente en sí, ya que gran parte de sus

Gráfico 1. Las 5 fuerzas del mercado dentro del entorno local y global.

FUENTE: Tomado de Porter, M. (2002).



decisiones no se dan de forma aislada puesto que este es un ente social y no individual.

Todo este enfoque lleva a ver el cliente como un ser humano, con fortalezas y debilidades, que se equivoca en ciertos momentos frente a lo que desea. Igualmente sus deseos son cambiantes, lo que implica escucharlo y obsérvalo para lo-grar detectar sus verdaderas necesidades.

Por otro lado el Marketing internacional se beneficia enormemente de las TIC, mediante los incrementos considerables en el poder de com-pra, un enorme portafolio de diversos productos y servicios, la facilidad de obtención de informa-ción de los mismos y menos complejidad en los intercambios, sin embargo, no se debe caer en la despersonalización de sus clientes por la fa-cilidad brindada por la revolución digital.

A manera de conclusión: El marketing, especialmente el interna-

cional enfrenta un conjunto de deficiencias, las cuales deben ser vistas como desafíos genera-dores de oportunidades.

No es fácil pero tampoco imposible, decidir dentro del entorno internacional que se quiere operar, como ingresar, como exportar, la adqui-sición de permisos y licencias, la adaptación de productos y servicios al nuevo ámbito comer-cial, decidir cuál es el precio a fijar y como esta-blecer estrategias de comunicación eficientes, que permitan un nivel de competitividad dentro de la gran variedad de nuevas prácticas socio culturales que la organización enfrentará.

Las organizaciones de este nuevo milenio mediante estrategias de marketing interna-

cional, deben mantener presente en nuevo orden económico- global y enfocarse nueva-mente en el objetivo madre del marketing, el cual radica en las necesidades y deseos de los clientes, minimizando así gran parte de sus deficiencias. El resto se dará como por arte de magia.

Referencias bibliográficasDe Sousa, B. (1998). La globalización del dere-

cho. Los nuevos caminos de la regulación y la emancipación. Bogotá: ILSA.

Drucker, P. (1973). Management: Tasks, re-sponsabilities, practices. E. NY.

Kotler, P. (2004). Los 10 pecados capitales del marketing: indicios y soluciones. Bogotá: Ediciones Gestión 2000.

Pool. C. (2013). Como comprender los concep-tos básicos de la economía. Bogotá: Edi-torial Normal.

Porter, M. (2002). Ventaja competitiva. México: Editorial Patria.

R. Muñís (2010). Marketing en el Siglo XXI. Edi-torial Centro de estudios financieros.

Tzu, S. (1982). El arte de la guerra. Capítulo VII: Sobre el enfrentamiento directo e indi-recto. Bogotá: Editorial Skla.

Vela, C. (2014). La evolución del marketing en el siglo XX: de un modesto nacimiento a un protagonismo indiscutible. Madrid. Revista ICADE, No 45.

Velasco, M. (2010). Las organizaciones interna-cionales. México: Editorial Tecno.

Viera, E. (2008). La formación de espacios re-gionales en la integración de América Latina. Universidad Pontifica Javeriana. Bogotá.


Estrategias de las IPS para sobrevivir a la crisis del sistema de salud colombiano: el caso de la clínica Soma de Medellín*

María Victoria Restrepo Vélez**


Forma de citar este artículo en APA: Restrepo, M. (enero-Junio 2016). Estrategias de las IPS para sobrevivir a la crisis del sistema de salud colombiano: el caso de la clínica Soma de Medellín. Revista Innovación Empresarial, 2(1), Pág. 73-90.

ResumenEl presente artículo, aborda el tema de la crisis del sistema de salud en Colombia desde una

perspectiva hasta ahora poco explorada: la de las instituciones prestadoras de salud. Para tal efecto, luego de una breve caracterización de dicho sistema y de la crisis por la que atraviesa, se refieren los aspectos teóricos definitorios de algunas herramientas de análisis estratégico y su aplicación por parte de la Clínica SOMA de Medellín, para así evidenciar las múltiples tareas por las que se ve avocada una organización para sobrevivir en un sector que, desde la teoría, se muestra perfecto pero que en la práctica resulta estar desbalanceado a favor de algunos de sus actores y en contra de otros, como es el caso de las IPS.

Palabras clave: Clínica SOMA; crisis de la salud en Colombia; derecho a la salud; planeación estratégica.

* Artículo derivado del proyecto de investigación ¨La crisis del sistema de salud colombiano: El caso de la Clínica Soma de Medellín¨.

** Especialista en Alta Gerencia Estratégica, Coordinadora de cartera de la Sociedad Médica Antioqueña S.A. “Clínica SOMA”, correo electrónico: [email protected].



IPS strategies for surviving the crisis of colombian health system: the case of clinical Soma Medellín

AbstractThis article addresses the issue of the health system crisis in Colombia from a perspective

so far little explored: that of health institutions. For this purpose, after a brief characterization of the system and the crisis being experienced, refer the defining theoretical aspects of some tools of strategic analysis of organizations and their application by the SOMA Clinic Medellin order to highlight the multitasking that is doomed an organization to survive in a sector that appears per-fect from the theory, but in practice turns out to be unbalanced in favor of some of his players and against others, such as the IPS.

Keywords: SOMA clinic; health crisis in Colombia; right to health; Strategic Planning.

Estrategias de las IPS para sobrevivir a la crisis del sistema de salud colombiano: el caso de la clínica Soma de Medellín


IntroducciónAunque parezca contradictorio, la crisis en

un sector específico resulta un escenario per-fecto para determinar cuáles organizaciones verdaderamente son fuertes y tienen la capa-cidad de mantenerse a un nivel competitivo. Es una especie de “selección natural empre-sarial”; solo las organizaciones más fuertes y preparadas sobreviven. En el caso del sector salud, resulta conveniente observar las estra-tegias que han debido adoptar las IPS para so-brevivir a tal crisis, la cual, como si sucede en otros sectores, no obedece a lógicas de mer-cado ni a factores macroeconómicos, sino que encuentra sus causas en la falta de aplicación de la normativa vigente y a la corrupción impe-rante en el medio.

Y es que según información de Arias, T. (2014), “En Risaralda las EPS le deben a las clínicas y hospitales más de 43 mil millones de pesos” (pág. 1), mientras que el diario el Espectador (2014) publicó un reporte según el cual las EPS y el Ministerio de Salud, deben a clínicas y hospitales más de $1,8 billones de pesos.

Sin embargo, sí escandaliza el hecho que en una IPS (institución prestadora de servicios de salud) no se presta un servicio de salud, o se suministra de manera retardada, incomple-ta o deficiente, y se piensa automáticamente que ellos tienen la obligación de brindar esos servicios a cualquier persona de manera opor-tuna y adecuada, bastará con remitirse a las obligaciones incumplidas por parte de las EPS, las cuales según se dijo, se niegan –teniendo la obligación legal de hacerlo- a girar a las IPS los recursos necesarios para que presten sus servicios de manera adecuada, esto es, para que cuenten con el personal necesario y ca-lificado, con instalaciones decentes y con los equipamientos e insumos necesarios.

Aun así, y a pesar de los múltiples llama-dos hechos desde diversos sectores y desde múltiples instancias, las EPS siguen llevando a cabo estas prácticas con total impunidad, de manera que esta crisis de la salud antes que irse superando, se ha ido agudizando cada vez

más y más, siendo los más perjudicados los usuarios y las IPS las primeras en ser respon-sabilizadas.

De esta manera, se encuentra que estas organizaciones -IPS-, sin contar con los re-cursos que legalmente les deben llegar dada la crisis actual del sistema, deben cumplir no solo con su función legal, sino también, en mu-chos de los casos, con su principal cometido institucional: prestar servicios de salud opor-tunos y de calidad.

En este orden de ideas, y ante la falta de acción por parte de las entidades llamadas a vigilar y controlar la participación de los par-ticulares en el sistema de salud, resulta perti-nente abordar el siguiente interrogante: ¿Cuá-les son las estrategias a implementar por parte de la clínica SOMA de Medellín para afrontar la crisis del sistema de salud colombiano?

Para efectos de lo anterior se abordarán los siguientes objetivos específicos: determi-nar los fundamentos constitucionales y lega-les del actual sistema de salud colombiano; analizar la crisis que atraviesa actualmente el sistema de salud colombiano y sus repercusio-nes en la clínica SOMA; identificar los planes estratégicos e institucionales de la clínica; y conceptualizar las herramientas de análisis estratégico para organizaciones, aplicadas por parte de esta entidad.

La justificación de este estudio se encuen-tra en que al dar a conocer estas estrategias, se espera que se reconozca la importancia que las EPS entreguen a las IPS los recursos que legalmente deben transferir, y para que las en-tidades competentes hagan cumplir con este mandato legal en caso que las EPS se mues-tren renuentes a hacerlo y procedan a imponer las sanciones. De igual manera, se pretende dar a conocer las implicaciones prácticas que estas situaciones generan tanto para las IPS como para los usuarios del sistema de salud.

Así pues, se observa que analizar una cri-sis desde las estrategias que se adoptan para superarlas, puede generar una nueva com-prensión sobre la problemática, o al menos



una nueva forma de abordarla, pues tradicio-nalmente la crisis de la salud se ha mostra-do desde sus incidencias en los pacientes/usuarios, pero resultaría conveniente mirarla determinando lo que sucede antes que sean estos quienes la padezcan.

Referidas las anteriores precisiones se efectuará a continuación, según lo indicado en precedencia, un esbozo de los principales fun-damentos normativos -legales y constituciona-les- de la salud en Colombia, tanto en su di-mensión de derecho fundamental como en su faceta de servicio público a cargo del Estado y su consecuente estructuración como un siste-ma integral.

1. El sistema de salud en Colombia: fundamentos constitucionales y legales

Tradicionalmente, el derecho a la salud ha sido enmarcado dentro de los denomina-dos “derechos de segunda generación”, esto es, derechos con un contenido eminentemente económico y social, de manera que la salud no era vista como un derecho propio de la indivi-dualidad del ser humano, sino como algo que debía garantizarse desde un punto de vista co-lectivo. Inspirado en esa concepción, el cons-tituyente de 1991 optó por ubicar el derecho a la salud y a la seguridad social en general, en el capítulo II del Título II de la carta política denominado “de los derechos sociales, econó-micos y culturales” y no dentro del capítulo I del mismo titulado, llamado “de los derechos fundamentales”.

Lo anterior trae consigo profundas signi-ficaciones, no solo desde el plano jurídico sino también desde el punto de vista financiero y fiscal, pues una de las características principa-les de los derechos económicos y culturales es que su atención es progresiva, es decir, no se le puede exigir al Estado su garantía de manera inmediata, pues como lo ha explicado la Corte Constitucional (2008):

[…] la Constitución admite que la satisfac-ción plena de los derechos sociales exige

una inversión considerable de recursos públicos con los cuales el Estado no cuen-ta de manera inmediata. Por ello, dada la escasez de recursos, la satisfacción de los derechos sociales está sometida a una cierta ‘gradualidad progresiva. (pág. 5)

En otras palabras, y bajo este entendi-miento, el Estado se puede escudar en la falta de recursos para sustraerse de su obligación de garantizar el derecho a la salud de sus ad-ministrados.

Bajo esta línea, y siendo consciente de la escasez de recursos de un Estado como Co-lombia, la Constitución Política de 1991 decidió permitir que los particulares participaran en la administración y financiación del sistema de salud, con el loable propósito que contribuye-ran a ampliar la cobertura del mismo, y poder dar cumplimiento así al principio de cobertura universal, pilar basilar del sistema implemen-tado con la Ley 100 de 1993. En efecto, el inciso 3° del artículo 48 constitucional señala que “El Estado, con la participación de los particulares, ampliará progresivamente la cobertura de la seguridad social que comprenderá la presta-ción de los servicios en la forma que determine la Ley”, mientras que el inciso 4° de la misma norma dispone que “La seguridad social podrá ser prestada por entidades públicas o privadas, de conformidad con la ley”, sin embargo, se debe aclarar que aun cuando se permite a los particulares participar en el SGSSS (sistema general de seguridad social en salud), el Esta-do es que quien -en teoría- está encargado de controlar el sistema. Sobre el particular, ha di-cho la Corte Constitucional (2013) lo siguiente:

En resumen, el principal responsable de la garantía del derecho a la seguridad social y del servicio a que tal derecho da lugar, es el Estado. A él corresponde organizar, dirigir y regular el servicio con miras a garantizar los mandatos constitucionales, sin embargo, el artículo 48 constitucional permite que los particulares acompañen al Estado en la prestación del servicio. Así, este precepto se refiere a los particulares en dos oportunidades: en el inciso tercero para señalar que el Estado, con la parti-cipación de los particulares, debe ampliar



progresivamente la cobertura de la segu-ridad social, y en el inciso cuarto, cuando señala que el servicio podrá ser prestado por entidades públicas o privadas, de con-formidad con la ley. En el ámbito de la co-bertura de las contingencias relacionadas con la salud, el artículo 49 superior indica que el Estado debe establecer las políticas para la prestación de servicios de salud por entidades privadas, quienes quedarán sujetas a su vigilancia y control, así como definir las competencias de dichas entida-des. (P. 33)

Así pues, se tiene que en Colombia, la atención en salud es definida por la Constitu-ción Política de 1991 como un servicio público a cargo del Estado (Artículo 49, Inciso 1°), pero el inciso 2° de la norma en cita abre la puerta para que los particulares puedan prestar servi-cios de salud, aclarando que ello lo harán bajo la vigilancia y control de las entidades estata-les. Para dar desarrollo a los anteriores impe-rativos constitucionales, el congreso de la re-pública expidió la Ley 100 de 1993 “Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones”, cuyo Libro II se dedica a “El sistema general de seguridad social en salud”, Sistema que al tenor del artí-culo 155 de la Ley 100 se integra así:

1. Organismos de dirección, vigilancia y control:a) Los Ministerios de Salud y Trabajo.

b) El Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud

c) La Superintendencia Nacional en Salud.

2. Los organismos de administración y fi-nanciación:a) Las Entidades Promotoras de Salud.

b) Las Direcciones Seccionales, Distrita-les y Locales de salud.

c) El Fondo de Solidaridad y Garantía.

3. Las Instituciones Prestadoras de Servi-cios de Salud, públicas, mixtas o privadas.

4. Las demás entidades de salud que, al entrar en vigencia la presente Ley, estén

adscritas a los Ministerios de Salud y Trabajo.

5. Los empleadores, los trabajadores y sus organizaciones y los trabajadores inde-pendientes que cotizan al sistema contri-butivo y los pensionados.

6. Los beneficiarios del Sistema General de Seguridad Social en Salud, en todas sus modalidades.

2. Los Comités de Participación Comunitaria “COPACOS” creados por la Ley 10 de 1990 y las organizaciones comunales que participen en los subsidios de salud.

Lo dicho hasta ahora evidencia que los par-ticulares, básicamente, pueden hacer parte del sistema de salud desde dos posiciones: una, como Entidades Promotoras de Salud (EPS); o dos, como Instituciones Prestadoras de Servi-cios de Salud (IPS).

Sobre las EPS debe decirse que, de con-formidad con el artículo 177 de la Ley 100 de 1993, son:

[…] las entidades responsables de la afilia-ción, y el registro de los afiliados y del re-caudo de sus cotizaciones, por delegación del Fondo de Solidaridad y Garantía. Su función básica será organizar y garantizar, directa o indirectamente, la prestación del Plan de Salud Obligatorio a los afiliados y girar, dentro de los términos previstos en la presente Ley, la diferencia entre los in-gresos por cotizaciones de sus afiliados y el valor de las correspondientes Unidades de Pago por Capitación al Fondo de Solida-ridad y Garantía, de que trata el título III de la presente Ley. (pág. 31)

En cuanto a las fuentes de financiación de las EPS, se debe señalar que de acuerdo con el artículo 182 de la Ley 100 de 1993 estas enti-dades se financiarán con las cotizaciones que recauden, las cuales provienen de afiliados co-tizantes y/o empleadores y, además de ello, re-ciben del sistema un valor per cápita denomi-nado Unidad de Pago por Capitación (UPC) que le es reconocido para que garantice la prestación



de los servicios incluidos en el Plan Obligatorio de Salud a cada uno de sus afiliados, servicios que son prestados por las Instituciones Pres-tadoras de Salud. Una vez se determinen las UPC que corresponde a la EPS, esta las apro-pia de las cotizaciones que ha recibido de sus afiliados y debe girar el excedente –si lo hay- al Fondo de Solidaridad y Garantía (FOSYGA).

Por su parte, las IPS simplemente tienen por función prestar los servicios en su nivel de atención correspondiente a los afiliados y beneficiarios dentro de los parámetros y prin-cipios señalados por la ley (Ley 100 de 1993, Artículo 185).

Así las cosas, se observa que bajo el mo-delo actualmente imperante las EPS no solo se dedican a gestionar la afiliación y la atención de los usuarios para que reciban los servicios incluidos en el POS, sino que además se en-cargan de administrar recursos que perciben tanto de los particulares como del Estado, te-niendo la obligación de girar las partidas co-rrespondientes a las clínicas, hospitales y de-más IPS, y al FOSYGA.

Hechas las anteriores precisiones de or-den teórico conceptual, se pasará a señalar cómo se han comportado estas instituciones en la realidad social y cómo su falta de aplica-ción en unos casos, y de alcance en otros, ha dado lugar a la crisis que actualmente atravie-sa el sistema de salud en Colombia.

3. La crisis del sistema de salud en Colombia

Abordar este tema dentro del artículo per-mitirá tener un panorama claro de qué es lo que deben enfrentar las Instituciones prestadoras de servicios de salud en Colombia, a través de las diversas herramientas de planeación estra-tégica, lo cual se verá en un acápite posterior.

Ahora, no resulta ser un secreto que el sistema de salud colombiano implementado mediante la Ley 100 de 1993 atraviesa por una crisis sumamente grave. Otros más avezados dirán, sin ningún miramiento, que ha fracasa-do. Y esta crisis (o fracaso) se puede analizar

desde múltiples aristas. Desde lo jurídico, lo financiero o desde lo administrativo. En cual-quier caso, lo que se refleja es un desequilibrio gigante entre los actores del sistema: Estado, Entidades Promotoras de Salud (EPS), Institu-ciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS) y por supuesto, usuarios.

Como se indicó en el acápite anterior, el sector salud en Colombia se enmarca dentro del denominado Sistema General de Seguri-dad Social en Salud (SGSSS), cuyo fundamento legal es la Ley 100 de 1993, y sus principales actores son el Estado a través del FOSYGA, las EPS, las IPS y por supuesto, los usuarios. Aunque de acuerdo con los principios legales y constitucionales que regulan el sistema su ra-zón de ser y finalidad es el usuario, un análisis detenido –y la misma realidad- mostrará que ello no es así, pues en realidad el SGSSS está diseñado para beneficiar a las entidades que lo conforman, siempre en detrimento de los de-rechos de los usuarios. Así mismo, la gran can-tidad de normativa en materia de salud ha de-venido en la imposición a los usuarios de una serie de cargas económicas y administrativas que no se deben soportar para disfrutar de un derecho como lo es la salud.

Así pues, se ve que ni el legislativo ni el ejecutivo parecen interesados en la calidad de la atención en salud que se presta a los usua-rios, ya que, de un lado, constantemente se crean normas que en nada los benefician como a las entidades. Por otra parte, la poca nor-mativa tendiente a proteger a los pacientes se muestra ineficaz e inaplicada por las autorida-des. Estas actuaciones, a todas luces, no se co-rresponden con la manera de ser de un Estado Social de Derecho, como supuestamente lo es Colombia por disposición expresa del artículo 1º de la Constitución Política de 1991.

Esta situación ha llevado a que el sistema atraviese por una crisis sin precedentes, crisis que es estructural y no coyuntural, de manera que toda acción tendiente a minimizar los im-pactos de dicho trance será inútil, pues la so-lución que se requiere debe ser tan estructural como la crisis misma.



Lo anterior debido a que, como también se explicó ya, los recursos para que el siste-ma funcione adecuadamente están dispuestos, pero muchas veces esos recursos no se desti-nan a donde se debe, pues es del día a día es-cuchar que las EPS incurren constantemente en irregularidades a la hora de efectuar cobros y recobros al FOSYGA, así como lo relativo a las deudas de las EPS con clínicas y hospitales. A modo de ilustración, resulta pertinente hacer referencia a dos noticias publicadas reciente-mente. En la primera de ellas, publicada el 15 de septiembre de 2014 por el portal digital la-tarde.com se señala que “En Risaralda las EPS le deben a las clínicas y hospitales más de 43 mil millones de pesos”, mientras que el 12 de noviembre del presente año el informativo el Espectador publicó un reporte según el cual “$1,8 billones deben EPS y Ministerio de Sa-lud a clínicas y hospitales de Medellín”. Ante este panorama la primera pregunta que surge es ¿Dónde están los recursos que recaudan y administran las EPS?

Un intento por responder este interrogan-te se encuentra en el informe publicado por la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (2014) el 10 de julio de 2014 en el cual, con corte al 31 de diciembre de 2013, se analizó la situa-ción de las deudas de las EPS y el Estado con las IPS, y en el cual se encontró lo siguiente:

A $5 billones de pesos llegaron las deudas de las EPS del régimen contributivo y sub-sidiado, los Entes Territoriales, el FOSYGA y otras entidades del Estado con los hospita-les y clínicas, por la prestación de servicios de salud, así lo revela el estudio más re-ciente de cartera hospitalaria realizado por la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas con corte a diciembre 31 de 2013, con una muestra de 133 instituciones.

De la deuda total a las instituciones hospi-talarias las EPS del régimen contributivo deben el 35.3%; las EPS de régimen sub-sidiado el 30.3%; el Estado, incluidos los entes territoriales y el FOSYGA el 9.9%; el 24.4% restante lo adeudan las empresas de medicina prepagada, de planes com-plementarios, aseguradoras, administra-doras de riesgos profesionales, particula-res y empresas, entre otros (pág. 2)

Como una medida para paliar esta situa-ción, el Gobierno Nacional presentó el Proyecto de Ley N° 210 de 2013 “Por medio de la cual se redefine el Sistema General de Seguridad So-cial en Salud y se dictan otras disposiciones”, el cual muestra como uno de sus principales propósitos, según la exposición de motivos presentada por el Ministro de Salud y Protec-ción Social Alejandro Gaviria,

La creación de Salud Mía como una enti-dad financiera de naturaleza especial en-cargada de afiliar, recaudar, administrar y girar los recursos destinados al pago de los servicios de salud, responde principal-mente a la necesidad de solucionar cua-tro grupos de problemas. El primer grupo tiene que ver con la dispersión de fuentes de financiación del sistema; el segundo, con las dificultades operativas de la admi-nistración del FOSYGA; el tercero, con los costos asociados a la administración del FOSYGA y los procesos delegados en las EPS; y el cuarto, con las dificultades en la afiliación, en el recaudo y en los pagos a prestadores. Estos problemas han afecta-do el acceso de los usuarios a los servicios de salud y en general el desempeño del sistema de salud.

En efecto, el artículo 12 del referido pro-yecto de Ley señala como objeto de la unidad de gestión salud Mía:

[…] administrar, los procesos de afiliación de la población, recaudo de las cotizacio-nes, administración de los recursos a su cargo, pagos, giros o transferencias de re-cursos y administración de la información sobre afiliación, recursos y aquella perti-nente para el manejo del Sistema.

Como se ve, bajo el modelo que se pre-tende introducir, los recursos del Sistema General de Salud colombiano pasarían a ser manejados por una entidad organizada como empresa industrial y comercial del Estado (PL 210/2013, Art. 11), con lo cual se despojaría de esa facultad a las EPS, las cuales pasarían a ser “Gestores de Servicios de Salud”, dejarían de administrar recursos y pasarían única y ex-clusivamente a administrar y gestionar temas relacionados con la prestación de servicios de salud a sus afiliados. Esta determinación la



toma el gobierno ante una situación en la cual se ha hecho de público conocimiento que en el momento en que los recursos llegan a las EPS, se pierde la claridad sobre su destinación final. Así lo explica el Ministro de Salud en la exposi-ción de motivos ya referida:

La evolución del sistema ha permitido me-jorar la transparencia en el manejo de los recursos desde la fuente hasta el asegu-rador. Las cuentas maestras, las bases de datos de afiliados, la planilla integrada de liquidación de aportes permiten tener una mayor claridad de los recursos. Pero una vez llegan a manos de las EPS su tra-zabilidad ya no es tan clara. Medidas que permitan hacer visibles la forma en que se manejan los recursos son un reto que debe ser resuelto con prontitud.

Es ante este panorama y dentro de este marco, que se debe analizar lo relativo a la fi-nanciación del sistema de salud colombiano en general, y particularmente el asunto de la financiación de las EPS bajo el actual modelo, de cara a determinar cuáles serían las impli-caciones para estas entidades en caso de que se llegase a aprobar el Proyecto de ley 210 de 2013.

Como se ve el sector salud, tal como está diseñado y funciona hoy en día, no ofrece las mejores garantías para las IPS, pues a la pos-tre son estas las únicas que terminan perdien-do financiera y administrativamente, hechos que le impedirán prestar un servicio de salud en las condiciones adecuadas.

Frente a este tema, ha sido constante durante los últimos tiempos la aparición de investigaciones y artículos que intentan apro-ximarse al tema de la crisis del sistema de salud colombiano, así como los diferentes mecanismos y reformas que se han intenta-do para, al menos, mitigar esta crisis y sus efectos, los cuales se irradian hacia todos los actores del sistema. Al revisar algunas de es-tas investigaciones, se encuentran algunos puntos comunes en ellas, siendo uno de los más reiterativos y el que más interesa al pre-sente trabajo el de la financiación del sistema de salud.

Entre estos, cabe destacar el trabajo de Agudelo, C., Cardona, J., Ortega J. & Robledo R. (s.f.), en el cual se analizan concomitante-mente los logros y los problemas del sistema de salud colombiano 20 años de su creación, la cual tuvo lugar con la expedición de la Ley 100 de 1993. En este estudio se hace un am-plio análisis del tema de la financiación de la prestación de servicios de salud en Colombia y su relación con otras variables fundamentales como la cobertura y la calidad.

Igualmente importante es el artículo de Caballero, C. (2012), en la medida que aborda el tema de la crisis del sector desde la pers-pectiva de la existencia de un mercado de la salud, a partir de lo cual analiza lo que denomi-na esas fuerzas nocivas que atentan contra un mercado perfecto y consecuentemente cómo dichas fuerzas, resultan afectando el sistema de salud del país.

Asimismo, se debe destacar la obra de Bernal, O. & Gutiérrez, C. (2012) en la que compilan una serie de estudios sobre la cri-sis del sistema de salud en Colombia desde una perspectiva multidisciplinar que incluye visiones desde la medicina, el derecho, la eco-nomía, la politología e incluso la ingeniería, lo cual permite una comprensión más amplia del problema.

Por su parte, el Banco Interamericano de Desarrollo (2010) realizó un extenso y exhaus-tivo análisis sobre algunos de los principales temas relacionados con el financiamiento del sector de la salud en Colombia a partir de las reformas introducidas a la Ley 100 de 1993 y su relación con la crisis del sistema.

De igual manera, resulta útil para el tema que se pretende tratar el trabajo de Martínez, F. (2013), en la medida que plantea la tesis según la cual la actual crisis que atraviesa el sistema de salud colombiano encuentra sus orígenes en un viejo arreglo institucional entre el Estado y el mercado, arreglo que se pervirtió cuando el mercado empezó a usur-par funciones que tradicionalmente han co-rrespondido al Estado, con las consecuencias que se ven hoy en día.



Una vez referidas algunas de las principa-les causas de la actual crisis del sistema de sa-lud colombiano, así como sus efectos en este, se procede a analizar cómo estas pueden hacer frente a las dificultades actuales, a través de una planeación estratégica y un diseño organizacio-nal basado en algunas de las herramientas de análisis estratégico, tomando como referencia la experiencia de la clínica SOMA de Medellín.

4. Plan estratégico y diseño organizacional de la clínica soma: una mirada a partir de algunas de las herramientas de análisis estratégico para organizaciones.

Como punto de partida de este acápite se presenta una breve caracterización de tres (3) importantes herramientas de análisis estraté-gico que utilizan las organizaciones para dise-ñar y ejecutar sus planes estratégicos, y pos-teriormente se muestra cómo estas han sido aplicadas por la clínica SOMA en sus propios procesos institucionales.

4.1. Matriz DOFALa matriz DOFA es una herramienta que sir-

ve para analizar los distintos factores internos (D=debilidades, F=fortalezas) y los factores ex-ternos (O=oportunidades, A=amenazas) que mi-den características importantes para poder to-mar las correcciones necesarias y de acuerdo a ello poder formular las estrategias que se imple-mentaran para lograr los objetivos propuestos por la organización en el corto y mediano plazo. Quiere decir lo anterior que esta matriz, de un lado, permite que las instituciones se valgan de situaciones y factores que están bajo su control o que dependen de ellas mismas, pero por el otro les permite identificar elementos respecto de los cuales no pueden incidir directamente.

4.2. Modelo de las cinco (5) fuerzas de Michael Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter, M. (2008) se basa en cinco pilares fundamentales que se deben tener en cuenta para analizar el

nivel de competencia al que se enfrenta una or-ganización y que son:

a) Competidores o amenaza de nuevos com-petidores que podrían ingresar: se mide la posibilidad de ingreso de nuevas organi-zaciones pero hay que tener en cuenta la inversión en activos, costos por estudio de mercado, exigencias de cumplimiento de leyes o normatividad.

b) Competencia o rivalidad entre competido-res que ya existente en el sector: ayuda a que una empresa tome medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.

c) Amenaza de posibles productos sustitutos: Los productos sustitutos son los que van a satisfacer las mismas necesidades a los clientes o consumidores finales y pueden alterar la preferencia de estos.

d) Poder de negociación de los proveedores: son los que suministran la materia prima para la producción de nuestros productos, entre más proveedores haya en el merca-do menor va ser su capacidad de negocia-ción pues se puede encontrar con facilidad quien lo pueda reemplazar lo cual es favo-rable para la organización.

e) Poder de negociación de los compradores o clientes: Los clientes hoy en día exigen más calidad, el consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se dife-rencia de otras (pág. 58-60).

Lo anterior resulta de gran relevancia, pues no es un secreto que actualmente -en un mundo impulsado por el capitalismo, la globa-lización y la apertura económica- la competen-cia entre diversos proveedores de productos y servicios en todos los medios, se va haciendo cada vez más fuerte y exigente, motivo por el cual una manera de sobrevivir en un sector es conocer a los competidores y saber competir contra ellos, y más si, como en el caso de la salud, el sector se encuentra en crisis. Adicio-nal a lo mencionado, se debe conocer quiénes son los proveedores de las materias necesa-rias para la prestación de servicios y su nivel de influencia en el mercado.



4.3. Modelo de las 7 “eses” de Mckinsey

El modelo de las siete eses de Mckinsey, creado por Tom Peters y Robert Waterman en el libro “In search of excellence” (En busca de la excelencia”) publicado por primera vez en 1982, se plantean varios factores necesa-rios para organizar una compañía o empresa de una manera holística y eficiente, y no verla como componentes aislados que cumplen una función o tarea puntual y especifica. Estos fac-tores son los siguientes:

a) Shared value (Valores compartidos): Este factor es el centro de interconexión del modelo Mckinsey, representa a los valo-res centrales de la organización que se encuentran plasmados en la misión de la misma, y por lo tanto están llamados a ser tenidos en cuenta por todos los miembros de la organización en todos los procesos que esta desarrolle.

b) Strategy (Estrategia): Hace referencia a planes para la asignación de los recursos escasos de la empresa en plazo determi-nado, para alcanzar metas claramente definidas previamente. De igual manera, la noción de estrategia hace referencia a definir la manera de organizar, enfocar y distribuir los recursos para conseguir los objetivos de la organización.

c) Structure (Estructura): Es la manera como cada una de las unidades de la or-ganización se relacionan entre sí en todas las direcciones. Esto hace referencia al concepto de transversalidad, en virtud del cual no puede haber una sola unidad de la empresa que no se relacione con las de-más.

d) Systems (Sistemas): Son los procedimien-tos, los procesos y las rutinas que confi-guran como debe hacerse el trabajo. Este factor cobra una especial relevancia en el entorno actual, en el cual existe una am-plia variedad de tecnología que correcta-mente aplicada, puede optimizar de una manera considerable los procesos de la organización.

e) Staff (Personal): Es el número y tipo de personal dentro de la organización, lo que hace que una empresa pase de ser una persona ficticia a un aparato productivo, del que el personal se puede considerar como las células. Así, resulta adecuado decir que el personal es la columna verte-bral de cualquier organización.

f) Skills (Habilidades): Son las capacidades distintivas tanto del personal como de la organización en su totalidad, en otras palabras, es el denominado “know how”, es decir, saber cómo hacer las funcio-nes asignadas para alcanzar las metas planteadas, sin embargo, las habilidades de la organización no pueden ser vistas como la suma de cada unidad, sino que las habilidades del todo deben ir más allá.

g) Style (Estilo): Es el modelo de comporta-miento y estilo de liderazgo establecido por la cúpula de la organización y que se ve re-flejado en las demás unidades, de manera que un estilo de liderazgo que carezca de innovación y carisma, dará lugar a miem-bros con estas falencias que reproducirán ese estilo y así probablemente la organiza-ción fracasará.

De acuerdo con lo dicho en precedencia se puede concluir que el modelo de las 7 “eses” representa una combinación de factores que busca que cada uno de ellos esté presente de manera transversal en cada uno de los proce-sos organizacionales de las instituciones, ha-ciendo hincapié en que esos factores aluden a los diversos componentes, desde el perso-nal de base y sus destrezas hasta el compor-tamiento y las capacidades de sus directivos, pasando por la estructura y los recursos de la organización.

Descritas las anteriores herramientas estratégicas, se presenta a continuación la aplicación de cada una de ellas en el plan es-tratégico de la clínica SOMA, de acuerdo a los diversos documentos e informes elaborados por la directora de calidad de la institución, Gallego, O. (2013).



4.1.1 Análisis DOFA clínica SOMA – Medellín

Debilidades:a) Infraestructura

• Obsolescencia de la infraestructura física.

• Edificio no cumple las normas de sis-mo resistencia.

• Ineficiente distribución de áreas, es-pecialmente en consultorios médicos.

• Falta espacio para servicios asisten-ciales y de apoyo.

• Incumplimiento de las normas de ha-bilitación en algunos servicios.

• Deterioro de la apariencia estética de la clínica.

b) Informática• Deficiente soporte del proveedor de

software.• Falta implementación de algunos mó-

dulos administrativos y asistenciales, lo que genera reprocesos y dificulta-des en las diferentes áreas.

• Falta de automatización en algunos procesos.

c) Tecnología• Lentitud en la renovación de la tecno-

logía médica.• Falta de algunos equipos médico-qui-

rúrgicos.

d) Gestión médica• Faltan especialidades y especialistas. • Desconocimiento del reglamento para

el ejercicio de la medicina y poca ad-herencia a éste.

• Falta de adherencia a las guías de ma-nejo médico de algunas especialidades.

• Falta de oferta en algunos servicios de alta complejidad.

e) Gestión económica:

• Lenta rotación del capital de trabajo. • Glosas que afectan el capital de trabajo.

• Falta de automatización en algunas activi-dades del proceso de admisiones y factu-ración.

• Falta de mecanismos que permitan un ma-nejo de conciliación de cartera con algunas las EPS.

• Falta de información oportuna y confiable para la toma de decisiones.

• Concentración de venta de servicios en 2 EPS.

f) Talento Humano: • Incumplimiento del estándar de talento

humano en algunos servicios. • Falta capacitación en el manejo de las herra-

mientas del sistema de información, al per-sonal administrativo, asistencial y terceros.

• Incipiente programa de capacitación en formación continua al personal asistencial (médicos y enfermeras).

Oportunidades: • Cobertura universal y alta demanda por

servicios de salud.

• Unificación de los planes de beneficios.• Las IPS unidas pueden aprovechar econo-

mías de escala en negociaciones con pro-veedores.

• La disminución en las tasas de interés bancario, permite bajar costos del endeu-damiento.

Fortalezas:• Localización estratégica para pacientes

del POS.

• Reconocimiento de marca – permanencia en el sector por más de 65 años.

• Experiencia en atención POS, SOAT y ARL.

• Concentración de venta de servicios en 2 EPS financieramente sólidas.

• Cuerpo médico idóneo.

• Buenos indicadores asistenciales.

• Estabilidad económica.

• Conocimiento y compromiso de líderes de procesos administrativos y asistenciales.



• Buenas relaciones comerciales con las aseguradoras.

• Amplio portafolio de servicios.

• Estabilidad laboral.

• Alto nivel de satisfacción de usuarios.

• Responsabilidad social empresarial - Fun-dación Soma.

Amenazas: • Control de los precios de materiales y me-

dicamentos por el Estado y por las EPS.

• Bajos márgenes de rentabilidad del sector.

• Exigencias onerosas en la normatividad de habilitación.

• Exigencia del cumplimiento de la norma NSR 10.

• Alta demanda de pacientes espontáneos de baja complejidad en el servicio de ur-gencias que desplaza la atención de pa-cientes de alta y mediana complejidad (re-misiones).

• Continúa la integración vertical en algunas EPS.

• Aumenta el poder de negociación de las EPS mediante:

• Posición dominante.• Bajas tarifas.• Mayores plazos para el pago.• Descuentos por pronto pago.• Aumento de glosas y devoluciones.• Modalidad de atención por paquetes.• Suministro directo de materiales me-

dico quirúrgicos.

• Concentración de un alto porcentaje de la población en 2 EPS.

• Competencia desleal entre las IPS.

• Problemas de liquidez en el sector de la salud.

• Incertidumbre sobre la aprobación de la reforma de la Ley ordinaria en salud:

• Salud Mia – Fondo único pagador cen-tralizado.

• Conversión de algunas EPS a Ges-toras.

• Conversión de Comfama a EPS Mixta – Savia Salud (AMA).

• Deterioro financiero de algunas EPS (Coo-meva, Grupo Saludcoop, Comfenalco, Ca-precom).

• Aumento en las demandas por responsabi-lidad médica.

• Posibilidad de asumir los recobros direc-tamente si se aprueba la Ley Ordinaria en salud.

• Deterioro de la seguridad en el entorno del centro de la ciudad.

• Desconfianza del sector financiero en el sector de la salud.

De lo anterior se puede señalar que, dada la complejidad de la crisis que padece el sec-tor salud y teniendo en cuenta el número de competidores y el nivel de calidad de algunos de ellos, actualmente la clínica SOMA de Me-dellín cuenta con más debilidades y amenazas que fortalezas y oportunidades, situación que es vital conocer. De ahí la importancia de esta herramienta para a partir de ella, adecuar los planes estratégicos de la institución con el fir-me propósito de revertir esta situación.

4.2.1 Análisis de la empresa según las fuerzas de Porter

Según el análisis se determinaron varios aspectos visibles en la tabla I.

El análisis de las fuerzas de Porter permite evidenciar dos grandes dificultades que agra-van aún más la crisis del sector salud y espe-cialmente su repercusión en las IPS. En primer lugar se observa que los proveedores (de me-dicamentos, de tecnología y los mismos espe-cialistas) ostentan una posición dominante en el sector de la salud, a partir de la cual ejercen presión sobre los demás actores del sistema para lucrarse cada vez más. Segundo, la com-petencia es muy exigente y se da en dos pla-nos, con rivales que prestan servicios similares y con otros que prestan servicios “sustitutos”



Tabla I: Análisis según fuerzas de Porter

Poder de negociación de los proveedores:• Presión de las casas farmacéuticas y

proveedores de insumos frente a los especialistas para el uso de medicamentos y dispositivos de una marca especifica.

• Escasa oferta de especialistas.• Agremiaciones de profesionales de la salud

con poder de negociación.• Presión de los especialistas para la adquisición

de nuevas tecnologías.

Barreras de entrada o ingreso de nuevos competidores:• El sector no es atractivo por su baja

rentabilidad.• Economías de escala.• Altos requisitos de inversión en infraestructura

y tecnología.• Altas exigencias normativas.

Rivalidad entre competidores:• Saturación de oferta en algunos servicios

médicos (cardiología, ortopedia, cirugía general, ginecología y oncología)

• Competencia con base en tarifas entre IPS.• Crecimiento sectorial acelerado.• Difícil competencia con otras IPS con figuras

jurídicas diferentes (fundaciones)

Poder de los compradores o clientes:• Alto poder económico y de negociación (tarifas,

medicamentos, insumos).• Integración vertical bajo diferentes

modalidades.• Concentración de las ventas (50%) en dos EPS.• Alto nivel de información.• La auditoría de cuentas médicas se convirtió

en herramientas para reducir costos y dilatar pagos.

• Las aseguradoras no tiene barreras para cambio de proveedor.

Amenaza de productos o servicios sustitutos:• Medicina alternativa.• Medicina domiciliaria.• Valoración por internet o medios virtuales.

Fuente: Elaboración propia.

o “alternativos”. La del primer plano se acre-cienta aún más cuando algunos de esos pres-tadores de salud adoptan formas jurídicas que los ponen en un plano de desigualdad con los demás. En cualquier caso, es claro que para

superar estos inconvenientes el Estado, como titular de la prestación del servicio de salud a todos los colombianos, debe entrar a regular el actuar de aquellos en quienes ha “delegado” la prestación de dicho servicio.

4.3.1 Análisis interno de la empresa según las 7 “eses” de Mckinsey

A continuación se presenta el análisis de las 7 “eses realizado a la clínica:

Estructura: la estructura de la clínica SOMA es piramidal y tiende a ser aplanada, donde lo principal se encabeza a satisfacer al cliente. Es una organización de nominación S.A. (sociedad anónima) conformada por varios médicos socios que rigen una junta y determi-nan parámetros a seguir y lineamientos que debe seguir su presidente.

Sistemas: la clínica se encuentra certifica-da con norma ISO, lo cual indica que todos los procesos de encuentran identificados y discri-minados. La información se trasmite directa-mente a través de los distintos canales con los que cuenta la clínica.

Estilo: el presidente de la clínica es quien ejerce su representación legal.

Personal: la mayoría de las personas que trabajan en la clínica tiene una tecnología o profesión determinada para ejercer su pues-to adecuadamente. Cuando se determina una



estrategia a seguir se involucran y se socializa lo que se pretende hacer para lograr el apo-yo de cada uno y obtener más fácilmente los objetivos propuestos.

Habilidades: son las capacidades y conoci-mientos que cada empleado tiene de su puesto y de lo que debe de hacer mejor para lograr optimizar sus resultados.

Valores compartidos: los valores compar-tidos que presenta la clínica SOMA se pueden evidenciar en su Misión y se destacan algunos valores más relevantes de la organización que son compromiso responsabilidad, equidad, éti-ca, respeto.

El anterior análisis de la clínica SOMA evi-dencia que la institución ha interiorizado en su proceso de estructuración, con lo cual busca fortalecerse en todos los frentes y niveles je-

rárquicos, como un mecanismo para mejorar sus aspectos débiles y afrontar las amenazas que sobre ella se ciernen, y a la vez alcanzar y explotar las oportunidades, que aunque son pocas se presentan, así como potencializar y multiplicar sus fortalezas, lo cual se requiere para hacer una organización fuerte capaz de evolucionar y adaptarse al nuevo panorama crítico que enseña el sector de la salud en Co-lombia.

4.3.2 Análisis de la estrategia empresarialPara enfrentar las amenazas y las debili-

dades de la clínica SOMA, y al mismo tiempo potenciar las oportunidades y las fortalezas con que cuenta, en un contexto tan complejo como el previamente referido, se planea im-plementar y desarrollar las siguientes estra-tegias:

Cuadro N° 1: Debilidades y sus estrategias.

DEBILIDADES ESTRATEGIAEdificio no cumple las normas de sismo resistencia. Realizar el estudio de vulnerabilidad y repotenciación de

los edificios que conforman la clínica y posteriormente de-finir la intervención arquitectónica de algunas áreas de la clínica.

Obsolescencia de la infraestructura de la clínica.

Ineficiente distribución de áreas, especialmente en con-sultorios médicos.

Elaborar un plan maestro que defina y optimice la utilización de áreas y espacios.Proponer una modificación de los estatutos que permita re-definir la asignación de áreas.

Falta espacio para servicios asistenciales y de apoyo.

Incumplimiento del estándar de infraestructura en algunos servicios.

Terminar el plan de reformas de infraestructura.

Deficiente soporte del proveedor de software. En asocio con otras IPS, buscar acercamiento con la Dirección de Carvajal para exigirles mejor servicio de la empresa Servinte.

Falta implementación de algunos módulos administrati-vos y asistenciales, lo que genera reprocesos y dificul-tades en las diferentes áreas.Lentitud en la renovación de la tecnología médica. Analizar las necesidades de equipos médicos y la producti-

vidad de éstos para decidir o no su adquisición. Falta de oferta en algunos servicios de alta compleji-dad.

Definir y estructurar la apertura de servicios innovadores y de alta complejidad y fortalecer algunos ya existentes (Neurocirugía funcional, trastornos del sueño, cirugía en-doscópica, cirugía de tórax).

Desconocimiento del reglamento para el ejercicio de la medicina y poca adherencia a éste.

Generar cultura en los médicos mediante capacitación y sensibilización que permitan mejorar la motivación y el compromiso para el cumplimiento del reglamento y las nor-mas de habilitación.

Falta de adherencia a las guías de manejo médico de algunas especialidades.Demandas por responsabilidad civil médica.Incumplimiento en el estándar de talento humano en algunos servicios.

Adecuar la planta de personal a los requerimientos de la nueva norma de habilitación.



DEBILIDADES ESTRATEGIAFalta capacitación en el manejo de las herramientas del sistema de información al personal administrativo, asis-tencial y terceros

Implementar programas de capacitación en los sistemas de información

Incipiente programa de formación continua al personal asistencial (médicos y enfermeras)

Continuar afianzando el Sistema de Garantía de la Calidad.Mantener y fortalecer el programa de formación continua y de seguridad del paciente.

Lenta rotación del capital de trabajo Definir los clientes que son buenos pagadoresMantener una política de cobro permanente

Glosas que afectan el capital de trabajo.Fortalecer el macroproceso de gestión económica (factura-ción, auditoria, cartera). Acordar con los aseguradores la interpretación de los ma-nuales con el fin de eliminar las zonas grises.Definir política de precios de medicamentos.

Falta de automatización en algunas actividades del pro-ceso de admisiones y facturación

Implementar un nuevo software que permita automatizar algunas actividades del proceso

Falta de mecanismos que permitan un manejo de conciliación de cartera con las EPS

Definir con las EPS la frecuencia de las conciliaciones

Falta de información oportuna y confiable para la toma de decisiones.

Crear un cargo que administre y gestione y responda por toda la información asistencial interna y externamente.

Concentración de venta de servicios en 2 EPS. Mantener buenas relaciones con todas las EPS y lograr una buena mezcla de clientes buenos pagadores.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de Gallego, O. (2013).

Cuadro N° 1: Debilidades y sus estrategias (continuación).

Cuadro N° 2: Amenazas y sus estrategias.

AMENAZA ESTRATEGIAControl de los precios de materiales y medicamentos por el Estado y por las EPS

Buscar mejores precios de medicamentos y dispositivos biomédicos mediante compras de contado y/o alianzas con otras IPS

Bajos márgenes de rentabilidad del sector Mejorar las tarifas en términos reales. Contener los costos de honorarios médicos, insumos y sa-larios.Mantener altos índices de ocupación.Implementar servicios de alta complejidad.

Exigencia del cumplimiento de la norma NSR10 Realizar el diagnóstico para valorar la inversión y proceder si es del caso a la repotenciación.

Alta demanda de pacientes espontáneos de baja com-plejidad en el servicio de urgencias que desplaza la atención de pacientes de alta y mediana complejidad (remisiones)

Ofertar a las aseguradoras la atención y facturación de los pacientes de triage III y IV, mediante la apertura de un con-sultorio de atención prioritaria

Conversión de Comfama a EPS Mixta – Savia Salud Afianzar las relaciones con las directivas de esta EPS para garantizar una alianza de beneficio mutuo

Deterioro financiero de algunas EPS (Coomeva, Grupo Saludcoop, Comfenalco, Caprecom)

Contener al máximo la atención de usuarios de estas enti-dades para disminuir el riesgo.Acogernos a la nueva resolución 3239 de agosto de 2013, para venta de cartera.

Demandas por responsabilidad médica. Fortalecer el SOGC mediante capacitación continua con el fin de mantener un equipo de salud idóneo.




Cuadro N° 3: Oportunidades y sus estrategias.

OPORTUNIDAD ESTRATEGIAConcentración de un alto porcentaje de la población en dos EPS (Sura – Savia Salud)

Generar una relación de confianza con estas dos EPS.Mantener las buenas relaciones con todas las EPS.

Cobertura universal y alta demanda por servicios de salud.

Aumentar la capacidad instalada en el edificio actual o en una nueva sede.

Unificación de los planes de beneficios. Hacer más eficiente la capacidad actual (urgencias, hospitalización, cirugía y servicios de apoyo de imagenología y laboratorio)

Las IPS unidas pueden aprovechar economías de escala en negociaciones con proveedores

Buscar alianzas con otras IPS para compras conjuntas.

La disminución en las tasas de interés bancario, permite bajar los costos del endeudamiento

Reprogramar el pago de las deudas de corto plazo.


Los cuadros N° 1, 2 y 3 son una clara mues-tra de cómo una institución, a través de diver-sas herramientas de planeación estratégica, puede conocer sus falencias e inmediatamente diseñar estratégicas encaminadas a superar-las, así como establecer sus fortalezas y crear mecanismos para potenciarlas, de manera tal que se logre alcanzar una posición privilegiada en un determinado sector, como es el caso de la salud en Colombia.

ConclusionesComo se pudo apreciar, la crisis estructu-

ral que atraviesa el sistema de salud colom-biano plantea un desafío no previsto tiempo atrás para las instituciones prestadoras de sa-lud, pues mientras que por un lado pregona la universalidad, la integralidad y la atención in-tegral, entre otros valores, por el otro parece estar diseñado -quizá no por azar- para favo-recer a unos actores en detrimento de otros, obligando por ejemplo a las IPS a desarrollar e implementar una serie de estrategias que les permitan mantenerse en el mercado y conti-nuar prestando servicios de salud con un nivel óptimo de calidad.

Se debe señalar, de igual manera, que en la realización de este estudio la princi-pal dificultad que se presentó fue la falta de investigaciones sobre el tema, sin embargo, dicha dificultad pudo ser superada tomando

trabajos relacionados con temas afines y di-reccionando este hacia un tipo exploratorio, con lo que se espera abrir el debate sobre las implicaciones de la crisis del sistema de salud colombiano en las IPS, pues se consi-dera que de continuar dicha crisis este objeto de estudio deberá ser profundizado y será de gran valía a la hora de afrontar esta proble-mática. Por ahora resulta imperioso que al lado de este se desarrollen otras investiga-ciones sobre temas íntimamente relaciona-dos con él, como lo sería estudiar el impacto de la crisis de la salud en las finanzas de las instituciones que prestan servicios de salud en Colombia.

Finalmente debe decirse que se alcanzó el objetivo general planteado al inicio de la inves-tigación, pues luego de identificar la manera en que la crisis de la salud golpea a las IPS se logró evidenciar como a través de la aplicación de herramientas de planeación estratégica una organización -en este caso la clínica SOMA de Medellín- puede identificar sus principales fa-lencias y virtudes, y a partir de ello diseñar y ejecutar una serie de estrategias que le per-mitan soportar y eventualmente superar los embates de la crisis del sector. En tal sentido se confirma la hipótesis planteada respecto de la importancia de la utilización de este tipo de herramientas para impulsar una institución en tiempos de dificultades estructurales de un sector determinado.



Referencias bibliográficas Agudelo, C., Cardona, J., Ortega, J. & Robledo,

R. (s.f.). Sistema de salud en Colombia: 20 años de logros y problemas. Recupe-rado de http://www.scielosp.org/pdf/csc/v16n6/20.pdf.

Arias, T. (2014). Más de $43 mil millones deben EPS a hospitales. latarde.com. Recupe-rado de http://www.latarde.com/noticias/risaralda/139402-mas-de-43-mil-millo-nes-deben-eps-a-hospitales.

Asociación Colombiana de Clínicas y Hospitales (2014). 31° Informe de seguimiento de car-tera hospitalaria, con corte a diciembre 31 de 2013. Recuperado de http://achc.org.co/hospitalaria/revista.php?idart=1748.

Banco Interamericano de Desarrollo (2010). Sa-lud al alcance de todos. Una década de ex-pansión del seguro médico en Colombia. Estados Unidos: The Bookings Institution.

Bernal, O. & Gutiérrez C. (2012). La salud en Colombia: logros, retos y recomendacio-nes. Bogotá: Universidad de los Andes.

Caballero, C. (2012). La crisis del sector salud, Salud Uninorte, 28 (2), pp. 7-12.

Corte Constitucional de Colombia (2008). Sen-tencia C 507 de 2008 (M.P. Jaime Córdoba Triviño).

El Espectador (2014). $1,8 billones deben EPS y Ministerio de Salud a clínicas y hos-pitales de Medellín. El Espectador. Re-cuperado de http://www.elespectador.com/noticias/nacional/18-billones-de-ben-eps-y-ministerio-de-salud-clini-cas-y-articulo-527274.

Gallego, O. (2013). Planeación Estratégica en la clínica SOMA. [Diapositivas de Power Point].

Martínez, F. (2013). La crisis de la seguridad social en salud en Colombia ¿Efectos in-esperados del arreglo institucional? Bo-gotá: FEDESALUD.

Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competiti-vas que le dan forma a la estrategia. En: Harvard Business Review América Lati-na, Vol. 86, Nº. 1, 2008, págs. 58-77.


El clima organizacional y su relación con el desarrollo humano y la

responsabilidad social empresarial*

Santiago Iván Restrepo Restrepo**


Forma de citar este artículo en APA: Restrepo, S. (enero-Junio 2016). El clima organizacional y su relación con el desa-rrollo humano y la responsabilidad social empresarial. Revista Innovación Empresarial, 2(1), Pág. 91-102.

Resumen El desarrollo organizacional está íntimamente ligado a la calidad de vida de los trabajadores

y es en este punto donde adquiere importancia el clima laboral como factor de productividad. En este artículo se hace revisión de algunas estrategias que permiten intervenir el ambiente laboral en pro del bienestar de todos los actores de la empresa. Para relacionar el clima y el desarrollo de las personas se revisan estudios sobre comportamiento organizacional y desarrollo humano en empresas de países emergentes que requieren altos niveles de competitividad para soste-nerse en el mercado. Como estrategia de desarrollo se plantea también, y de forma especial, la llamada Responsabilidad Social Empresarial, establecida en la NTC ISO 26000 donde se articula como eje básico el desarrollo de competencias laborales para gestionar conocimiento y el com-promiso social, bien intangible en el ámbito empresarial.

Palabras clave: Medio ambiente, sociedad, organización, cultura organizacional, clima orga-nizacional, Responsabilidad Social Empresarial, gestión del conocimiento, empleados, compe-tencias laborales.

* Articulo de reflexión no derivado de investigación ** Post doctor en ciencias de la Universidad de Baja California, México. Coaching ejecutivo certificado. Actualmente docente

asociado de la Universidad Pontifica Bolivariana de Medellín. Correo Electrónico: [email protected]



Organizational climate and its relationship with human development and social responsibility

AbstractEst OD intimately linked to quality of life of workers and is at this point that the work environ-

ment becomes important as a factor in productivity. In this paper makes some revision of strate-gies to intervene in the work environment for the welfare of all stakeholders of the company. To relate climate and personal development are reviewed studies on organizational behavior and human development in emerging companies pass that require high levels of competitiveness to sustain in the market. As a development strategy arises also, and special form, called Corporate Social Responsibility, raised in the NTC ISO 26000 which is articulated as the axis s basic skills development to manage knowledge and social commitment in the field of intangible business

Keywords: Environment, Society, organization, organizational culture, organizational envi-ronment, Corporate Social Responsibility, Knowledge management, employees, occupational competence.

El clima organizacional y su relación con el desarrollo humano y la responsabilidad social empresarial


IntroducciónUno de los principales retos de la gestión

humana se centra en la creación de herramien-tas útiles para mejorar la calidad del trabajo, que el personal se sienta comprometido con la organización y esta le permita su propio creci-miento, siendo la medición de clima organiza-cional una de las herramientas más efectivas.

La gestión del clima organizacional se de-sarrolla como apoyo estratégico y como faci-litador de ambientes laborales participativos y altamente productivos. En la actualidad las empresas y el gobierno están más conscientes que se deben integrar diferentes variables eco-nómicas, sociales y medioambientales con el fin de obtener una permanencia en el tiempo, más aún cuando se habla de una globalización que toca tanto a la empresa pequeña, mediana y grande; por lo que se realizan actividades que integran al gobierno, las directivas de las em-presas, sus trabajadores y familias, el medio ambiente y la sociedad en general.

Es por ello que la responsabilidad social empresarial y la gestión del conocimiento se relacionan indirectamente; por lo tanto, la apli-cación de la responsabilidad social ayuda a que los empleados gestionen conocimiento y a su vez la gestión de nuevo conocimiento hace que la empresa pueda ser más responsable con sus empleados y el medio que la rodea, en-tonces ambos tienen una sinergia y ayudan a que la aplicación de uno o ambos generen valor agregado a la empresa, mayor competitividad, productividad y desarrollo sostenible. Además, la empresa debe adoptar todas las actividades de responsabilidad social y gestión del cono-cimiento de acuerdo a su ubicación, sector y capacidades económicas sin dejar de lado las leyes; en lo posible debe empezar por ser so-cialmente responsable con sus trabajadores ya que el bienestar de los mismos y sus familias hacen que estos adquieran mayor sentido de pertenencia y por tanto aumente su produc-tividad lo cual genera para la empresa mayor competitividad y una buena imagen ante la so-ciedad en la cual se desarrolla y tienen impac-to sus actividades.

Responsabilidad socialCuando se habla de responsabilidad social

se piensa en la relación entre la empresa, el me-dio ambiente y el entorno social. Poco se piensa en el recurso humano y este aspecto se ha de-legado en aéreas como la gestión humana, sin embargo, vale la pena pensar la responsabilidad social desde el recurso humano y más aún, des-de la gestión del conocimiento, dado que este intangible es una herramienta invaluable que le permite al ser humano enriquecer su rol, mejo-rar la calidad de vida de los empleados y la rela-ción de las empresas con su entorno inmediato.

En nuestro país, este tema es aún incipien-te y se ha limitado el contexto de la responsa-bilidad social al impacto de las empresas en el medio ambiente, con lo cual todas las acciones se han encaminado a generar procesos de pro-ducción auto-sostenibles que sean amables con el medio ambiente, sin embargo, poco se habla de la amabilidad entendida como uso ra-cional y equilibrado del recurso humano, el cual también es sobreexplotado, contaminado y des-echado toda vez que acaba su vida útil. Por tal razón, se plantea la necesidad de generar res-ponsabilidad social hacia el recurso humano el cual le da cuerpo y estructura a las empresas, en este sentido, el conocimiento se convierte en la principal fortaleza y herramienta para mejo-rar la producción y la posición en el mercado, pero también un mayor equilibrio entre el ser humano y su entorno en el contexto laboral.

Actualidad del clima organizacionalA lo largo de los años, hemos percibido

que el concepto de clima organizacional ha tomado fuerza en el desarrollo de la adminis-tración, debido a su impacto en la gestión y el desarrollo de las empresas. Para analizar esta situación es importante destacar teorías de es-pecialistas que nos ayudarán a direccionar la visión sobre el tema y permitirnos así una am-plia comprensión.

A partir de 1990, han sido múltiples las ten-dencias de cómo manejar adecuadamente las organizaciones en pro de mejorar la producti-



vidad y de esta manera ser más competitivos, unas de estas son: la calidad total y el mejora-miento continuo, entre otras, que han aportado significativos cambios en las empresas, pero por otro lado, hay que pensar en el factor hu-mano y el impacto de este en el desarrollo de las organizaciones. No solo las nuevas tenden-cias de administración son las que llevan las empresa hacia la cima, sino también el capi-tal humano con que se cuenta y es aquí donde se pueden hallar los principales instrumentos para competir.

En la actualidad existe la necesidad de implementar adecuadamente la gestión hu-mana dentro de las empresas y comprender al hombre en una perspectiva de talento hu-mano y no como un simple recurso. Aktouf, A. (1998) afirma que la administración debe dejar de ser tan mecanicista como lo ha sido, con-siderando al ser humano como una máquina, pues el ser humano por su misma naturaleza tiene siempre presente la necesidad de sentir-se involucrado e implicado en lo que hace. Es debido a esto, que todas personas establecen lazos afectivos con su labor y las personas que lo acompañan en ellas.

Hoy en día las empresas deben interesarse no solo por el contexto en el que se encuen-tran, también deben hacerlo por su ambiente interno, el cual según Maslow, A. (1970) en su teoría sobre la motivación humana, debe satis-facer las necesidades de los individuos que in-tervienen en las organizaciones y no solo pre-ocuparse por un alto nivel de productividad, lo que indica que los gerentes deben buscar un equilibrio entre estas variables. De acuerdo a este autor y su teoría, se definen dos clases de necesidades: las de orden inferior o prima-rias, como las fisiológicas y las de seguridad, las cuales se satisfacen de forma externa (por medio de la remuneración en el empleo y las condiciones de trabajo) y las de orden superior o secundarias, como las necesidades sociales de estima y de realización personal, que el in-dividuo satisface en su interior.

Es necesario enmarcar la importancia que ha tomado el clima organizacional como una

herramienta de los empresarios en la cons-trucción de procesos creativos dentro de sus organizaciones, debido a la influencia que esto genera en el comportamiento de los seres hu-manos y la intervención de estos en el aumento de la productividad.

Para validar lo anterior es necesario defi-nir el clima organizacional, el cual según Gon-calves, A. (1997) se refiere a:

Un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tenden-cias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la pro-ductividad, satisfacción, rotación y com-portamiento de las personas. El “clima laboral” es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se desa-rrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productivi-dad. Está relacionado necesariamente con el “saber hacer” del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de compor-tarse, dirigir, trabajar y de relacionarse, en complemento con su interacción con los trabajadores, con las máquinas que se uti-lizan y con la propia actividad de cada uno. (pág. 4)

En términos concretos son “las caracte-rísticas del medio ambiente de trabajo que perciben los trabajadores, y las implicaciones que estas percepciones tienen en el desempe-ño y relaciones de estos”. Se puede entonces asumir a partir de aquí, que un buen clima or-ganizacional se destaca por el entusiasmo, el optimismo y el buen desarrollo del trabajo de sus empleados y que estos estén encaminados cada día a ser mejores y a buscar que la orga-nización a la cual pertenecen sea la mejor.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que para que exista un adecuado clima, interpreta-do este como el ambiente propicio para el de-sarrollo del trabajo de los integrantes de toda una organización, las empresas deben proveer espacios en donde las personas de la organi-zación se sientan importantes en ella. Basados en la teoría bifactorial de Herzberg, F. (1959) existen factores físicos y psicológicos que afec-



tan este aspecto, los cuales son descritos como higiénicos y motivacionales.

• Los factores higiénicos: se refiere a las condiciones de trabajo que envuelven a las personas, es el factor mediante el cual las organizaciones motivan al personal, pero este no consigue elevar el nivel de satis-facción por mucho tiempo y por el contra-rio, cuando no es adecuado produce insa-tisfacción.

• Los factores motivacionales: se refiere al perfil del puesto y a las actividades rela-cionadas con él, producen una satisfacción duradera y aumentan la productividad a ni-veles de excelencia.

Es aquí en donde las organizaciones juegan un papel importante, mediante la implementa-ción de estrategias que permitan proporcionar al recurso humano, un ambiente efectivo para el desarrollo de sus objetivos, sin dejar de pen-sar la organización como un sistema en donde todos los actores intervienen y de la motivación de cada uno depende la buena interacción en pro de un mismo propósito un buen clima or-ganizacional.

¿Qué significa un buen clima organizacional?

Para dar respuesta a esta pregunta, se debe partir que toda organización posee un determinado clima laboral, si es conveniente o no, eso lo determinan quienes se encuentran ahí. Como se expresó en el párrafo anterior, clima organizacional son las percepciones del ambiente laboral y su implicación en el desem-peño de los trabajadores, y si bien dentro de las organizaciones hay diferencias de percepcio-nes, es evidente que estas variarán de acuer-do al grado de satisfacción de quien las emite, siendo este el principal obstáculo del desarro-llo de un buen clima organizacional, porque lo que es “bueno” para algunos no lo es para to-dos y esto es debido a la diferencia que hay en las concepciones de cada individuo.

Para establecer un adecuado clima laboral se consolidan las percepciones de todos los in-

tegrantes, en miras hacia un clima de benefi-cio para los individuos de la organización y para ésta misma. Esto se sintetiza en hacer crecer a su gente en valores, en conocimiento y en de-sarrollo humano. El personal de una organiza-ción con buen clima laboral, siente orgullo de trabajar en ésta y ama su organización.

Es por tal motivo que las organizaciones deben favorecer un ambiente sano, ya que un clima laboral saludable propicia a que su per-sonal tenga buena salud anímica y mental, sea más positivo, optimista de la vida y de las personas que lo rodean, sea más tolerante a las adversidades, este dispuesto a colaborar y ayudar en situaciones difíciles, se sienta más seguro de sí mismo y aporte todo su potencial en el buen desempeño de su labor.

Para entender lo anterior, se debe analizar la satisfacción e insatisfacción. Según Herz-berg, F. (1959), la insatisfacción depende del ambiente y del contexto general del cargo, es decir, de factores higiénicos. La falta de cober-tura de estos factores provoca la insatisfacción de sus miembros, impidiéndoles permanecer en un estado de motivación debido a su pre-ocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas las necesidades hi-giénicas se evitará que exista insatisfacción, pero esto no será suficiente para que exista ac-titud de motivación. La satisfacción es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo, es decir, de factores motivacionales.

De acuerdo a lo anterior, las empresas de-ben considerar como una ventaja competitiva el desarrollo de un buen clima al interior de las organizaciones, permitiendo a sus empleados desplegar todo su potencial y aprovecharlo de forma propia, en beneficio de la empresa en la cual laboran y en la mejora de la sociedad a la cual pertenecen. Es así como toda organi-zación debe generar climas de trabajo agrada-bles, y es aquí donde se requiere de gerentes con un espíritu moderno que despierte poten-cialidades, que se convierta en un entrenador de sus empleados y resalte sus capacidades, creando de esta manera un clima de aprendi-



zaje y superación. Es este sentir el que afianza valores dentro de las organizaciones (valores corporativos) y es esto lo que crea una corti-na que los cobija a todos y los empuja hacia un mismo objetivo, el bienestar de la organización conociendo que ellos hacen parte de ella.

Desarrollando un ambiente así, el valor agregado se origina en el trabajo realizado por los equipos en los cuales todos se supervisan, pero al final nadie supervisa a nadie por que en realidad cada uno busca lo mejor para todos, el progreso ya no es de forma personal si no organizacional y el beneficio ya no es organi-zacional sino social. Un buen ambiente laboral garantiza el éxito de la organización y un avan-ce en el desarrollo social.

¿Cómo mejorar el clima organizacional?

En primer lugar se traza una estrategia general, que es conquistar al mercado interno (colaboradores) y prepararlos para conquistar el cliente externo. Un gerente antes de planear, organizar, direccionar, controlar y evaluar, debe gestionar el recurso humano, debido a que es este el que interviene en todas sus actividades. Según Escat, M. (2002) hay dos formas de ha-cerlo:

• Mejorar el clima a través del desarrollo or-ganizacional, optimizando los procesos de gestión de recursos humanos (por ejemplo, para reformar la claridad poner en marcha canales de comunicación específicos, etc.)

• Mejorar el clima a través del desarrollo personal mediante una formación específi-ca (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla dar un curso de “reuniones eficaces” a los directivos y de “escucha ac-tiva” a los empleados).

Para el presente artículo se toma el primer ítem, que es el que se da por el desarrollo or-ganizacional.

Chiavenato, I. (1998) señala que: “El con-cepto de desarrollo organizacional está pro-fundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la

organización a los cambios”. En su libro in-troducción a la teoría general de la adminis-tración en el capítulo de la teoría desarrollo organizacional, resalta como un objetivo la necesidad de “Introducir una nueva menta-lidad, abierta, democrática y eminentemen-te participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que hacia la administración de bienes y técnicas”. En este mismo capítulo, se destaca también, que uno de los orígenes del desarrollo organizacional son los diversos modelos que existen de éste y considera cuatro variables que son: ambiente, organización, grupo e individuo, para explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir en las variables estructurales o en el comportamiento, con el fin que el cambio permita lograr los objetivos organizacionales y los individuales.

El desarrollo de las personasHoy en día todas las organizaciones bus-

can personas con variedad de competencias, además de un gran compromiso con el traba-jo. El desarrollo de las personas dentro de las organizaciones determina el éxito o el fracaso de éstas. El perfil de los trabajadores se define mediante su nivel de educación, adaptación al cambio y su motivación. Chiavenato, I. (2002), menciona que: “El conocimiento es cada día más un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de la sociedad y de las em-presas”, lo que significa la gran responsabili-dad de las empresas en mejorar continuamen-te la calidad de los conocimientos de su fuerza de trabajo. Por supuesto, se rescata la impor-tancia de la base de la educación familiar y se resalta el papel que juegan las instituciones educativas en la formación de las personas.

Cada día todo cambia más rápido, la tecnología, el modo de vida, la educación, entre otras cosas, hay que ser conscientes que no podemos evitar el cambio, pero si podemos usarlo a nuestro favor, el ser humano nació para cambiar, desde que nacemos lo hacemos y es aquí donde está el reto, afrontar lo que nos traerá el futuro.



Relación del clima organizacional y desarrollo humano

Hablar de desarrollo organizacional es hablar del desarrollo humano, aunque con re-gularidad en las empresas se pase por alto el talento humano, tratado este como un recurso más y se orientan todos los esfuerzos en los métodos de producción que de alguna mane-ra absurda prometen incrementar la produc-tividad sin la intervención de los empleados. Es un error muy común, hacer de lado en los procesos de cambio a los empleados, porque generalmente en las empresas las decisiones de cambio se hacen mediante juntas adminis-trativas en las cuales solo se analizan datos y posterior a esto, se anuncian sin ningún tipo de formalidad ni protocolo los nuevos cam-bios que se incorporaran. Pero la experiencia demuestra que esto no funciona así porque para que los cambios se den adecuadamente y como se espera, es necesario que todos los que están involucrados estén de acuerdo y los compartan.

La verdadera esencia del proceso de desa-rrollo organizacional es el humanista. El pro-ceso de cambio comienza en el individuo, luego en su entorno (sea su grupo familiar o laboral), y finalmente ocurre en el nivel organizacio-nal, sin embargo, por lo regular los procesos de cambio organizacional en las industrias se conciben y generan a nivel de grupos ejecuti-vos y de ahí bajan a través de la jerarquía.

El desarrollo organizacional busca garan-tizar el ambiente necesario para que las perso-nas y los grupos humanos puedan desarrollar sus potencialidades y así llevar una vida creati-va y productiva conforme con sus necesidades, respetando los intereses organizacionales. Es por esto que el desarrollo humano es tan im-portante en las organizaciones, la gente es el centro del desarrollo, son las mismas perso-nas las que pueden construir las condiciones para que el desarrollo organizacional sea po-sible.

Para los empleados el clima y el desarrollo organizacional son importantes ya que aportan al desarrollo de una mejor calidad de vida para

todos. En el momento que los colaboradores se sientan bien entre ellos mismos, buscarán que los que los rodean lo estén, es aquí donde de una manera no premeditada las organiza-ciones contribuyen al bienestar de la sociedad a la cual pertenecen. No es un secreto que el desarrollo organizacional en su origen va en pro de la calidad y la productividad, siendo el verdadero fondo formar equipos de trabajo comprometido con el logro de la misión, visión y objetivos de la empresa.

Para que esto ocurra, las organizaciones mediante el desarrollo organizacional impul-san el desarrollo humano y es este el que per-mite al personal el incremento de su calidad de vida al interior de las organizaciones, y pos-teriormente esta calidad de vida está implícita en la sociedad. Dado lo anterior, en las empre-sas antioqueñas, se hace necesario destacar que estas han ido evolucionando de acuerdo al contexto mundial y han adoptado las diferen-tes corrientes para competir de cara a cara con empresas del mundo, y no se escapa a ellas la transformación del manejo del clima organiza-cional y el impacto del desarrollo humano en la competitividad.

En conclusión, uno de los grandes desafíos de las organizaciones es motivar a las perso-nas. La motivación consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar determinados objetivos organizacionales y de enriquecimiento personal y social para cada individuo. La motivación depende básicamente de la dirección de los objetivos y la duración y la persistencia del comportamiento (esfuerzo).

Norma ISO 26000.La norma ISO 26000, fue creada para desa-

rrollar una serie de objetivos como:

1. Establecer e implementar la responsabili-dad social en la empresa.

2. Establecer estándares que ayuden a incre-mentar las garantías de la responsabilidad social.

3. Complementar y evitar conflictos con otros estándares ya existentes.



4. Facilitar la comunicación de los compro-misos y actividades en materia de respon-sabilidad social.

Los anteriores objetivos deben llevar a las empresas y al gobierno a hablar un mismo idioma referente a la responsabilidad social, de modo que se llegue a una estandarización de las actividades a desarrollar de acuerdo a las condiciones culturales, económicas, sociales y políticas que caracterizan a cada empresa. De acuerdo a lo anterior el principal objetivo de la norma ISO 26000 es “ayudar a las organiza-ciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de respon-sabilidad social” (NTC ISO 26000).

La norma ISO 26000 aborda temas relacio-nados con el medio ambiente, derechos huma-nos, prácticas laborales, gobierno, desarrollo social y temas relacionados con los consumi-dores, por lo que fundamenta sus bases en diferentes fuentes como la OIT (Organización Internacional del Trabajo), la declaración de los derechos humanos, la convención de las naciones unidas sobre los derechos del niño y la convención de las naciones unidas sobre eliminación de toda forma de discriminación contra la mujer; de los cuales se extraen ítems como trabajo forzado, higiene y seguridad, li-bertad de asociación, prácticas disciplinarias, horario de trabajo, remuneración, el respeto a los derechos básicos del ser humano, el traba-jo infantil y la prohibición de cualquier tipo de discriminación por raza, casta, religión, disca-pacidad, género, nacionalidad, orientación se-xual o afiliación política; ítems que ayudan a las empresas a ser socialmente responsables con sus trabajadores, con la sociedad, y con el me-dio ambiente; por lo que obtienen beneficios y ventajas competitivas ante otras empresas, ya que el hecho de poner en práctica lo anterior ayuda a que los empleados obtengan un mejor sentido de pertenencia con la empresa de tal forma que laboren con mayor productividad y calidad, generando consigo confianza ante pro-veedores, clientes, inversionistas y la sociedad como tal (ESTRUCPLAN, 2007).

La norma ISO 26000 fue creada para ser aplicada a cualquier tipo de organización le-

galmente conformada sin importar su tamaño, ubicación, sector al que pertenezca y desarro-llo económico. Es por ello que la norma puede ser empleada en todas las empresas, adaptán-dola de acuerdo a sus características específi-cas, pero implementando todos los temas fun-damentales, sin ir en contra de la ley y de los demás acuerdos que existen con respecto a la responsabilidad social (ESTRUCPLAN, 2007).

Definición de Responsabilidad Social.A continuación se citan algunas de las defi-

niciones más importantes encontradas con re-lación a la responsabilidad social empresarial:

• Vogel, D. (2004) la define como las políti-cas y programas de las empresas privadas que van más allá de los requisitos legales, como respuesta a las presiones y expecta-tivas de la sociedad.

• El WBCSD la define como “la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo soste-nible, trabajando con sus empleados, sus familias y comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”.

• El Centro Colombiano de Responsabilidad Social (2005) la define como un enfoque del negocio que integra un marco de res-peto y compromiso con los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente, para contribuir con el desarrollo económico sostenible.

De las anteriores definiciones se puede pensar que la responsabilidad social en las empresas se debe mirar como la forma de con-seguir un equilibrio entre el desarrollo econó-mico, social y ambiental de la sociedad en la cual tiene su impacto; pero, es de anotar que el pensamiento empresarial esta direccionado a preocuparse solo por el cuidado del medio am-biente y de esta manera es que las empresas enfocan la mayor parte de las labores de res-ponsabilidad social. Ahora bien, es importante tener presente que esta debe ser aplicada en forma colectiva, es decir, debe ser empleada tanto en el sector público como en el privado,



teniendo en cuenta en este último todo tipo de empresas desde las familiares, las pymes, las empresas nacionales y multinacionales, que además deben tener claros aspectos econó-micos, sociales y ambientales, como pilares interdependientes y sinérgicos del desarrollo sostenible para las empresas y la sociedad.

En este marco, se debe tener presente que la responsabilidad social, no solo depende de los gobiernos y sus intereses por la sociedad, sino también del compromiso de las empresas por sus trabajadores y el medio ambiente, in-volucrándose cada vez más y siendo más con-siente que sus decisiones generan un impacto tanto a nivel interno como social, permitiendo mayor competitividad ante las demás empre-sas del mismo sector, generando sentido de pertenencia en los empleados, aumentando la productividad y calidad.

Definición de Gestión del Conocimiento

A continuación se citan algunas de las de-finiciones más importantes de la gestión del conocimiento:

• Según DAEDALUS (citado en Barragán, A., 2009): “La Gestión del Conocimiento es la identificación, optimización y gestión diná-mica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito poseído por personas o comunidades” (pág.69).

• Según Aledo, A. (citado en Pereda, S. y Be-rrocal, F., 2001) la gestión del conocimiento se define como “la gestión del aprendizaje, obtenido en un momento y lugar determi-nado, para permitir trasladarlo y aplicarlo a otro lugar y momento, para obtener los resultados esperados en menos tiempo y con menos errores” (pág. 67).

• Para Nonaka, I. y Takeuchi, H. (citado en Medina, E., et al. 2014) “es la capacidad de la organización para crear nuevos conoci-mientos, diseminarlos y encapsularlos en productos, servicios y sistemas” (pág. 2)

De las anteriores definiciones se puede precisar la gestión del conocimiento, como los

activos intangibles de una empresa que le ge-neran valor y competitividad a la misma; pero que a su vez solo se encuentran en las perso-nas que laboran en ellas. De igual forma se puede decir que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que per-miten que el capital intelectual de una orga-nización aumente, mediante la gestión de sus capacidades para la solución de problemas de forma eficiente, con el objetivo de generar ven-tajas competitivas.

Entre los conceptos de responsabilidad so-cial y gestión del conocimiento se encuentra una interrelación ya que por medio de la res-ponsabilidad social se puede generar gestión del conocimiento y generando la gestión del conocimiento la empresa puede documentar todos sus procesos y desarrollar mejor sus ac-tividades de responsabilidad social.

Gestión Humana y Responsabilidad Social Empresarial

Orígenes de la RSEEn el siglo XIX empresarios en Estados

Unidos y también en Europa decidieron preo-cuparse por el bienestar de sus empleados y dedicar un poco de sus ganancias para mejo-rar la calidad de vida de sus trabajadores y con ello la de los familiares, pero es a mediados del siglo XX que aparece el concepto de Responsa-bilidad Social Empresarial propiciando benefi-cios como estabilidad laboral, generar el sen-tido de responsabilidad con el medio ambiente y hacer que las empresas se vuelvan más com-petitivas de acuerdo a los parámetros de la globalización. En la actualidad hay muchas or-ganizaciones a nivel Nacional e Internacional encargadas de difundir y aplicar el concepto de Responsabilidad Social Empresarial como:

• Global Compact (Pacto Mundial) de Nacio-nes Unidas.

• Global ReportingIniciative (Iniciativa para la Rendición de Cuentas)

• Global. Ribera,Jordy y Martínez,Isabel. (Wikipedia, s/f).



El término Responsabilidad Social Em-presarial se ha difundido en la mayoría de las empresas sin importar su tamaño y actividad. Este modelo nace como una necesidad de la sociedad para encontrar soluciones al impac-to ambiental generado por algunas empresas, además de defender los derechos humanos para los trabajadores. Al respecto, conviene decir que para muchos empresarios ya no es suficiente solo el resultado positivo del infor-me financiero sino que se interesan por saber un poco más como se originó dicho proceso y además muestran interés por conocer el im-pacto que su empresa está generando en el medio ambiente. De esta manera, la inicia-tiva sobre Responsabilidad Social Empresa-rial, ha venido impulsando los trabajos de la Organización Internacional del Trabajo para velar por las condiciones laborales que deben implementarse en las empresas y el cuidado que se debe tener con el medio ambiente que como es sabido está sufriendo los rigores del calentamiento global, precisamente por la in-diferencia que hasta la fecha se ha mostrado con respecto a las consecuencias generadas por algunas empresas.

De otro lado, la gestión del conocimien-to se ha convertido en una de las principales ventajas competitivas de las empresas por lo que se hace imprescindible la capacitación in-telectual que es lo que genera conocimiento en las personas que forman parte de una or-ganización. Por consiguiente puede decirse, que el departamento de recursos humanos se ha convertido en un área estratégica para toda empresa que tenga como objetivo ser competi-tiva y permanecer en el mercado.

Gestión humana en ColombiaEn Colombia es escaso el conocimiento

sobre gestión humana el cual está orientado a entender y solucionar las situaciones presen-tadas dentro de la empresa tales como incre-mento en la productividad, mejoras en el ser-vicio al cliente, capacitación para el personal que labora en la empresa, descentralización del poder, comprensión a los sindicatos, ra-

cionalización del trabajo y reducción de cos-tos. Los resultados obtenidos no siempre han sido los esperados a causa de la incertidumbre e inestabilidad que cualquier cambio genera pero que suelen fortalecer la confianza entre los trabajadores y directivos.

En definitiva la gestión humana en las or-ganizaciones se podría denominar como factor de modernización empresarial propendiendo al mejoramiento de la relación obrero patro-nal, la gestión del mejoramiento de los proce-sos productivos y gestión de recursos huma-nos; como resultado se crean en las empresas los departamentos de relaciones industriales encargados a partir de las practicas de gestión humana de mejorar las relaciones legales con los trabajadores.

Gestión del ConocimientoEn este momento en el que se habla de

globalización y de implementación de tecnolo-gía, que es un instrumento fundamental para el desarrollo de la economía, se requiere del fortalecimiento del conocimiento en los in-tegrantes de una empresa. Si bien el conoci-miento no se puede cuantificar ni medir dado que es un intangible, sí es muy cierto que sin él no se puede concebir el progreso ni la innova-ción, porque aunque es algo que le pertenece a cada persona es fundamental su aplicación para generar ideas y estrategias que contribu-yan al fomento de la investigación, para que las empresas sobresalgan, sean competitivas y se mantengan en el mercado. Como es natural cada persona posee un grado de conocimiento diferente, lo que implica que dentro de una em-presa las personas sean ubicadas de acuerdo a sus capacidades, lo cual se logra a través de la gestión del conocimiento.

A partir de lo anterior se puede decir, que la realización de las diferentes labores en una organización están ligadas a la aplicación del conocimiento, lo que nos lleva a concluir que la gestión del conocimiento debe ser orientada al logro de objetivos que garanticen la producción continua de este intangible así:



• Diseñando y aplicando estrategias, que ge-neren desarrollo y adquisición de conoci-miento.

• Elaborando procesos tendientes a minimi-zar tiempos y movimientos.

• Aumentando el conocimiento para mejorar la competitividad del personal.

• Facilitando el uso de los recursos intelec-tuales para el mejoramiento de los proce-sos.

En nuestro contexto, estos objetivos se pueden traspolar a la gestión humana incen-tivando a los empleados a adquirir nuevos conocimientos y especializarse en áreas cla-ves donde pueda fortalecer la gestión de las empresas. Así mismo, diseñando procesos de selección basados en competencias técnicas y personales que permitan minimizar la rotación de personal, diseñando cargos ocupaciona-les donde el conocimiento sea el movilizador de competencias y finalmente, facilitándole a los empleados acceder a procesos formativos: técnicos, tecnológicos y universitarios.

A continuación se presenta el modelo de creación del conocimiento planteado por No-naka, I. (1991), cuya gestión puede hacer la di-ferencia entre una empresa de éxito y una que tal vez nunca llegue a conocerlo:

• Dos formas de conocimiento: tácito y ex-plicito.

• Interacción dinámica tres niveles de adhe-rencia social (individual, grupo y contexto).

• Cuatro procesos de creación del conoci-miento (SECI) socialización, externaliza-ción, combinación e internalización entre el conocimientos tácito y explícito:

• Socializar el conocimiento (tácito a tá-cito) con el fin de determinar el grado de conocimiento que poseen los inte-grantes de una empresa.

• Internalización del conocimiento (tá-cito a explícito) es transformar y codi-ficar el conocimiento.

• Combinación del conocimiento: (ex-plícito a explícito) se logra mediante

la combinación de procesos de cono-cimiento explícito.

• Internalización del conocimiento (ex-plícito a tácito): supone la aplicación del saber explícito en el interior de los diferentes contextos de acción como son las acciones, procesos e iniciati-vas estratégicas. (Nonaka, I., 1991)

Se puede decir que en este modelo el pun-to de convergencia es la importancia que se le da al recurso humano como generador de co-nocimiento y es hacia éste, donde las empre-sas podrían comenzar a considerar la respon-sabilidad social. Al respecto, si bien el objetivo principal de una empresa es generar benefi-cios económicos, con la responsabilidad social se busca además proteger el recurso humano, generando niveles de desarrollo que se traduz-can en calidad y sean un valor agregado de los servicios y/o productos que favorezcan la com-petitividad en el mercado, haciendo que las empresas sean cada vez más competitivas (Co-misión de las comunidades europeas, 2001).

En este sentido, la Responsabilidad Social es:

un negocio que permite obtener ganancias como consecuencia lógica de las accio-nes sociales de la empresa encaminadas a conseguir bienestar para empleados, clientes, proveedores y comunidad, por todo esto es necesario que los dirigentes de las empresas asuman con seriedad lo que significa la Responsabilidad Social Empresarial y su impacto en el crecimien-to de las mismas (Sierra, J., 2007, pág. 58).

Consideraciones finalesA partir de lo anterior se puede concluir

que es necesario implementar en las empre-sas proyectos de Responsabilidad Social Em-presarial con lo cual se puede contribuir al crecimiento y fortalecimiento de las mismas sin caer en la explotación del recurso huma-no a la vez que se mejora el nivel de vida de la población, reflejándose de manera más equi-tativa la distribución de la riqueza (Sierra, J., 2007). La Responsabilidad Social desde la ges-



tión humana implica que las empresas puedan facilitarle a su personal los recursos necesa-rios para generar mayor conocimiento a través de programas de capacitación que le permitan actualizarse e innovar, generando así un valor agregado en el servicio que le prestan a la em-presa. La gestión del conocimiento no puede verse como un gasto sino como una inversión que redunda en eficiencia, competitividad y de-sarrollo empresarial.

Referencias bibliográficasAktouf, O. (1998). La administración: entre tra-

dición y renovación. Cali. Artes Gráficas. Universidad del Valle.

Barragán, A. (2009). Aproximación a una taxo-nomía de modelos de gestión del cono-cimiento. Recuperado de: http://www.in-tangiblecapital.org/index.php/ic/article/download/86/92

Centro Colombiano de responsabilidad social empresarial (2005). Responsabilidad so-cial empresarial como eje fundamental del desarrollo y competitividad. Recupe-rado de: http://www.ideaspaz.org/tools/download/47237

Chiavenato, I. (1998). Administración De Recur-sos Humanos. Editorial Atlas. Colombia.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Hu-mano. McGraw-Hill. Bogotá, D.C., Co-lombia.

Comisión de las comunidades Europeas (20011). LIBRO VERDE: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. Recuperado de: http://www.oiss.org/atprlja/?Libro-ver-de-sobre-Responsabilidad

ESTRUCPLAN (2007). Proyecto ISO 26000 par-te 1. Recuperado de: http://www.estru-

cplan.com.ar/Producciones/Entrega.as-p?identrega=2296

Escat, M. (2002). Como Actuar Para Mejorar el Clima Laboral. Recuperado de: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/38/clima.htm

Golcalves, A. (1997). Dimensiones del clima or-ganización. Recuperado de: http://www.geocities.ws/janethqr/liderazgo/130.html

Herzberg F. (1959). The Motivation to work. Nueva York.

Maslow, A. (1970). Motivación y Personalidad. Ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid.

Medina, E., et al. 2014. Gestión por el conoci-miento. Recuperado de: http://docplayer.es/1344648-Gestion-por-el-conocimien-to.html

Nonaka, I. (1991): The Knowledge Creating Company. Hardvard Business Review, November./December, págs.96-104

Pereda, S. y Berrocal, F. (2001). Psicología del Trabajo y Gestión del Conocimiento. Re-cuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/2313/231318275004.pdf

Ribera, J. y Martínez, I. (2010). Responsabili-dad social corporativa. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabi-lidad_social_corporativa

Sierra, J. (2007). Responsabilidad social em-presarial. Bogotá. Editorial: Panameri-cana Formas e Impresos. S.A

Vogel, D. (2004). ¨¿ is there a market for virtue? A critical of corporate social responsibi-lity¨, presentado a la Transatlantic Busi-ness Ethics Conference, Barcelona, 1-3 de octubre de 2004

Wikipedia (s/f). Responsabilidad social corpo-rativa, recuperado de: http://es.wikipe-dia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa


Guía para los autores

Las personas que envíen artículos para la revista Innovación Empresarial de la Corporación Universitaria de Sabaneta, UNISABANETA, con el fin de ser publicados, deben acompañar los textos de una constancia firmada que indique que los textos son inéditos y de su autoría y que no han sido publicados o propuestos en otro medio de divulgación. Esta cesión de artículos autoriza a la Corporación a publicar artículos de manera impresa, en medio magnético o en la web.

Requisitos:• Enviar el artículo inédito, en medio magnético, a la dirección de correo electrónico del editor

[email protected], dirigido a Juan De Dios Uribe Zirene.

• El documento debe estar elaborado en procesador de textos Microsoft Word, en tamaño carta con un margen de 3 cm en cada uno de los lados de la hoja. El espacio entre cada una de las líneas debe ser sencillo con letra Arial 12.

• El número de páginas máximo del texto debe ser 20.

• El título del texto debe ser ingresado en español e inglés.

• Los autores del texto deben presentar la siguiente información como pie de página: último grado de escolaridad, cargo actual, afiliación institucional, correo electrónico. Las notas de pie de página deben ir en letra tamaño 10.

• Resumen del texto tanto en español como inglés. El resumen no debe superar las 300 pala-bras.

• Palabras clave tanto en español como en inglés. Las palabras claves deben ser mínimo 3 y máximo 6 diferentes a las contenidas en el título.

• Los cuadros, tablas.

• Si el texto presenta gráficos, tablas y/o cuadros, estos deben ir enumerados de manera con-secutiva con números arábigos, junto con su respectivo rótulo en la parte superior izquierda. En la parte inferior izquierda debe referenciarse la fuente. En la secuencia de numeración se deben distinguir si son gráficos, tablas y/o cuadros.


• Si el texto posee fórmulas matemáticas, deben ingresarse por medio del editor de ecuacio-nes de Word.

• Las referencias bibliográficas durante el desarrollo del texto deben estar según el formato establecido por la American Psychological Association (APA Versión 6).

La selección de artículos se hará a través de un comité editorial que de manera interna rea-lizará su respectiva revisión sobre la tipología del artículo de conformidad a la categoría de Col-ciencias, cuando se trate de artículos originales. Cuando el artículo no corresponda a ninguna de las categorías o se ajuste a los requisitos mencionados, será devuelto al autor. De igual forma se realizará una revisión por un par externo, quien será escogido de manera discrecional por el comité editorial. Luego del concepto favorable del mismo o favorable con ajustes se procederá a una revisión final, o a sus ajustes respectivamente, por parte del autor para su publicación. En caso de concepto desfavorable, este será devuelto al autor sin posibilidad de ser publicado.


Guide for authors

People who submit articles for the magazine Business Innovation of the University Corpora-tion of Sabaneta, UNISABANETA, in order to be published, the texts of a signed statement indi-cating that the texts are unpublished and of his own and who have not been should accompany published or proposed in other means of disclosure. This transfer of items authorizes the Corpo-ration to publish articles in print, on magnetic media or web.

Requirements: • Send the unpublished article on magnetic media, the email address of revista.innovacionem-

[email protected] editor, addressed to Juan De Dios Uribe Zirene.

• The document must be prepared in Microsoft Word word processor, letter size with a margin of 3 cm on each side of the sheet. The space between each of the lines should be simple to Arial 12.

• Text maximum number of pages should be 20.

• Text title should be entered in Spanish and English.

• Text authors must provide the following information as a footnote: Last level of education, current position, institutional affiliation, email. The notes must be footnotes in font size 10.

• Summary text in both Spanish and English. The abstract should not exceed 300 words.

• Key in both Spanish and English words. Keywords must be at least 3 and up to 6 different to those contained in the title.

• If the text presents graphs, charts and / or tables, they must be listed consecutively with Ara-bic numerals, along with its respective label in the upper left. In the bottom left of the source must be referenced. In the numbering sequence to be distinguished if they are graphs, charts and / or tables.

• If the text has mathematical formulas must be entered through the Word equation editor.

• The references for the development of the text should be in the format established by the American Psychological Association (APA Version 6).

The written text selection is done through an editorial committee, which will take place inter-nally to review their respective article on the typology according to the category of Colciencias, in the case of original articles. When the article does not correspond to any category or meets the above requirements will be returned to the author. Likewise, a review by an external pair, who will be chosen on a discretionary basis by the editorial committee, will be held. After favorable opinion of the same with or favorable adjustments will proceed to a final review or adjustment respective-ly, by the author for publication. In case of unfavorable opinion, this will be returned to the author without the possibility of being published.

ContabilidadAplicación de la NIC 16 en el proceso de convergencia a Normas Internacionales de Información Financiera para la empresa de plasticos Truher S.A.

Reflexiones para una reforma tributaria estructural: de los principios de los impuestos a la ges-tión del impuesto a la renta

Administración y GestiónGestión empresarial: el liderazgo y la efectividad organizacional

Competitividad empresarial: un desafío para el fortalecimiento de la economía colombiana

Sociedad, Empresa e InnovaciónAprendizaje para el espíritu emprendedor: una mirada desde la educación y el proceso formativo

Proceso de internacionalización en Instituciones de Educación Superior

Consumo y neurociencias

Contenido número anterior

Innovación Empresarial

SUSCRIPCIÓN

Nombre y apellidos:

Cédula o Nit:

Oficina:

Residencia:

Teléfono:

Correo electrónico:

Departamento: Municipio:

País:

Fecha: Firma:

Correspondencia y Suscripciones Oficina Editorial Unisabaneta

Teléfono 301 18 18 – ext.- 118-152

Lea las instrucciones que se encuentran al respaldo antes de diligenciar este formato

Por favor diligencie la suscripción a máquina o en letra legible. Evitar los borrones, tachones y enmendaduras.


SUSCRIPCIÓN

Nombre y apellidos:

Cédula o Nit:

Oficina:

Residencia:

Teléfono:



País:

Fecha: Firma:


Teléfono 301 18 18 – ext.- 118-152




SUSCRIPCIÓN

Nombre y apellidos:

Cédula o Nit:

Oficina:

Residencia:

Teléfono:



País:

Fecha: Firma:


Teléfono 301 18 18 – ext.- 118-152




se terminó de imprimir en la Editorial Artes y Letras S.A.S., en noviembre de 2016