Sesión ii teoría y práctica de la gerencia

Alberto E. Gómez [email protected]

OrganizacionesObjetivos, Gestión y Desempeño

Sesión IITeoría y Práctica de la Gerencia

Alberto E. Gómez TorresFacultad de Economía & Negocios

Sesión II – Teoría y práctica de la Gerencia


Agenda del día

Maestría en AdministraciónIntroducción a la Gerencia

1. Introducción a la Sesión

2. Seminario: Teoría y práctica de la gerencia

3. Caso de Discusión: Un día en la vida de Alex Sander

Gerencia: Teoría y práctica


Introducción a la SesiónGerencia: Teoría y práctica


Tema Central:Gerencia: Teoría

y Práctica

1. La Organización empresarial

2. Organización y Management

3. La Práctica

Gerencial

Preguntas orientadoras• La Organización: ¿”Cenicienta”

del Management?• ¿Cuál es el origen del

Management y cómo se relaciona con el propósito de la organización?

• Gerencia en la práctica: ¿Más allá del PODC?



Gerencia: Teoría y Práctica



Gerencia: Entender… antes

que saber operar


“Por su misma naturaleza la práctica administrativa requiere que los administradores tomen en consideración las realidades de una situación dada cuando aplican la teoría o técnicas. Nunca ha sido y nunca será la labor de la ciencia y la teoría prescribir lo que debería hacerse en cierta situación”.

- Harold Koontz (1961), en la Jungla de la Administración





• Tenemos varias representaciones de la organización:– La teoría de la administración y el conocimiento científico– El diseño que busca cumplir con los objetivos deseados– El mundo real donde se aplica el conocimiento

• Nuestra tarea es entender y encontrar congruencia entre estos factores. (Caso Intel Celeron HBR Jul-Aug 2010)

• Pero olvídense de congruencia total. Con que encontremos un alto grado de congruencia, sería muchísimo el camino avanzado.

La administración de empresas: Teoría, Diseño y Aplicación








Elementos de la Organización“Para que exista una organización no basta por el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que toda tengan un propósito común. Lo verdaderamente decisivo es que estas personas se organicen – coordinen su actividad – ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sean por razones diferentes, estimen todas ellas que les interesa alcanzar ”.

- Juan Antonio Pérez-López , en La Organización como Realidad Humana

Ejemplo: un día cualquiera al trasladarse al trabajo





Los elementos esencialesAcciones humanas + Necesidades humanas + Modo de Coordinar las acciones para satisfacer necesidades

¿Organización Formal = Organización Real?

Organización real = Organización formal + Organización informal

- Polo (1990)

Fórmula




Modelos para explicar las organizaciones


Modelos Mecánicos

Modelos Orgánicos

Modelos Antropológicos


La Organización como Máquina

Las organizaciones

que usaban máquinas se

fueron pareciendo cada vez más a

ellas. El trabajo es metódico y

repetitivo. La rutina debe ser realizada con alto grado de

precisión y las funciones están preestablecidas.

La Organización

como Organismo

Implica reconocerlas como

sistemas vivos y como sistemas

abiertos, existiendo en un medio ambiente

del cual dependen para satisfacer sus

variadas necesidades.

La Organización como CerebroDos concepciones

han tomado especial

importancia: el cerebro como

sistema de información

procesable; y el cerebro como

sistema holográfico.

La Organización como Sistema

PolíticoLa organización se concibe como un escenario de

poder donde convergen diferentes

intereses, la mayoría de las

veces en conflicto.

La Organización como Prisión

PsíquicaComo un sistema de autodefensa con procesos

inconscientes y conscientes por el

que quedamos atrapados en

nuestros propios pensamientos e

ideas.

La Organización como un FlujoLa Organización sigue una lógica

del cambio basada ya en ver aquélla como un sistema autocreador de su

propia imagen.

La Organización

como Instrumento

de Dominación

Esta imagen ayuda a entender la

radicalización de las relaciones

entre la dirección y los trabajadores, y

que acciones racionales desde la perspectiva de

aquélla provoquen explotación desde

la de éstos.

Morgan, Gareth (1997). Images of Organization Maestría en Administración

Introducción a la Gerencia







Elementos de la organización Formal

• Sistema productivo-distributivo o reglas de operación:– Especificación de las acciones a realizar por las personas que componen las

organización para que esta pueda operar y conseguir sus propósitos• Sistema de incentivos o reglas de reparto:

– Especificación de lo que las personas recibirán por realizar las acciones prescritas por las reglas de operación.

UNA ORGANIZACIÓN FORMAL ES SOLO UNA POSIBILIDAD TEÓRICA, PARA QUE EXISTA REALMENTE ES NECESARIO QUE HAYA PERSONAS QUE QUIERAN Y SEAN CAPACES DE ORGANIZARSE DE ESE MODO





Elementos de la organización Real• La formulación de unos resultados a alcanzar que puedan ser

efectivamente conseguidos por la aplicación del sistema productivo-distributivo:– Debe permitirse aplicar el sistema de incentivos de modo tal que las personas

recibiesen efectivamente aquello que esperaban obtener por el hecho de formar parte de la organización.

• Que las personas que actúan sepan y sean capaces de hacer lo que el Sistema Productivo –Distributivo les pida que hagan

• Que las personas de la organización quieran efectivamente hacer lo que se indica

Conocimiento técnico

Conocimiento técnico + Experiencia + Recursos

Motivación

Definición explícita: definición operacional del propósito

Estructuración del propósito

Formulación, Comunicación y Motivación





Objetivos Gestión Desempeño

“El núcleo de cualquier estudio sobre las organizaciones reside en el análisis de los procesos a través de los cuales se definen operacionalmente los propósitos, se comunican y se motivan. Dichos procesos son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organización real”.

- Juan Antonio Pérez - López

Formulación del Propósito Comunicación

Motivación

Objeto de la Dirección





Los individuos y la organización

Personas

Acción

Necesidades

Sistema productivo-distributivo

Sistema de Incentivos

ORGANIZACIÓN

Entorno





La empresa como realidad humana

EmpresaProducir y Distribuir Riqueza

Objeto

Material





La empresa como realidad humana

• Una empresa puede ser concebida tanto a la hora de explicarla como de dirigirla como un sistema técnico, un organismo o una institución

• Quienes la dirigen no suelen perder el tiempo dedicando sus esfuerzos a hacer explícitos los modelos que utilizan a la hora de tomar sus decisiones.

- Se limitan a decidir sobre la base del modelo que han interiorizado a través de sus experiencias – Visión Práctica

• Este modelo expresa las creencias del Directivo, y viene determinado por la propia calidad de sus motivos para el desempeño de su misión.

• Los valores que haya intentado conseguir con sus anteriores decisiones, cuando efectivamente los ha ido logrando, han producido esas creencias.

• Las decisiones que ahora tome permiten inferir los motivos y valores con vigencia práctica en las actuaciones de dicho directivo.





Los Valores del DirectivoYepes y Aranguren (1999)• Utilidad (Eficacia)• Belleza (Armonía)• Poder (Codicia)• Rentabilidad (Excedentes)• Defensa de los grupos de interés

cercanos (Intereses)• Eficiencia• Destreza y habilidades técnicas• Prudencia (Conocimiento previo)

Perez-López (1991)• Una buena relación entre lo

producido y consumido por la empresa

• Un grado de satisfacción actual por parte de los que se relacionan con la empresa

• Una contribución al desarrollo personal de los que con él colaboran, en la medida en que ese desarrollo depende de lo que la empresa les pide o les da.





Los Valores del DirectivoYepes y Aranguren (1999)• Utilidad (Eficacia)• Belleza (Armonía)• Poder (Codicia)• Rentabilidad (Excedentes)• Defensa de los grupos de interés

cercanos (Intereses)• Eficiencia• Destreza y habilidades técnicas• Prudencia (Conocimiento previo)

Perez-López (1991)• Una buena relación entre lo

producido y consumido por la empresa

• Un grado de satisfacción actual por parte de los que se relacionan con la empresa

• Una contribución al desarrollo personal de los que con él colaboran, en la medida en que ese desarrollo depende de lo que la empresa les pide o les da.





Teoría de las Shareholders / Stockholders

Beneficios para los Accionistas

Teoría de los Stakeholders

Beneficios para sus públicos de interés

Teoría del Consumidor

Beneficios para los Clientes

Intereses y Objetivos


Teoría Organizacion

al

Contingencia Racional

Marxismo Radical

Economía de transacción

y costo

Eficiencia y statu quo organizacional

Poder y recursosIntercambio de bienes y servicios



Puntos de Vista






-El modelo predominante desde principios de los 80´s ha sido el paradigma economicista - Los desarrollos en el ámbito de la economía industrial, el énfasis en las variables económicas como motor de las organizaciones, los sistemas de incentivos asociados con este énfasis, han relegado los conocimientos sobre organización a un segundo término.









Paradigma economicista

Objetivo de las Empresas

• Maximizar los beneficios (Valor de la empresa para los

accionistas)

Objetivo de las personas que la

conforman

• Maximizar su bienestar (Ingresos como factor positivo / Esfuerzo como factor negativo)

“Como los intereses de las personas que conforman la empresa no coinciden con los de los accionistas, son imprescindibles los sistemas de incentivos “fuertes” para eliminar esta discrepancia”.





http://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG9GmGE

Daniel Pink 2009: La sorprendente ciencia de la motivación







“Hemos atribuido una excesiva importancia a los aspectos económicos de las empresas. Evidentemente, alguna importancia tienen, pero mucha menos de la que se les ha dado, y ello ha significado, implícitamente, una “teoría de la organización” sin garantía alguna, basada en una concepción mecanicista de los seres humanos y en un tipo de motivos exclusivamente económicos, en detrimento de otras variables…”.

- Josep Rosanas (2009), en Organización y Management

¿Qué piensan?...





Management como campo de estudio

Inic

ios

Tres líneas de pensamientoTaylor y los tayloristas

• Economicismo

Fayol y Teóricos del Management (Gulick, Urwick, entre otros)

• Línea de Alta Dirección

Mary Parker Follet y el Humanismo(Chester Barnard, H. Simon, Pfeffer, Sutton, entre otros)

• Persona integral dentro de la organización




La Gerencia: Arte, Oficio y Ciencia


La Gerencia

como Práctica

ARTEVisión

Comprensión Creativa

OFICIOExperiencia

Aprendizaje práctico

CIENCIAAnálisis

Evidencia sistémicaFuente: Managing – H. Minztberg pag. 13




Formas de Abordaje




Seminario IIGerencia: Teoría y Práctica

- Gerencia: ¿Ciencia, arte o práctica?- Teoría y Prácticas: ¿Compatibles?- ¿Cuál es la labor del Gerente?- Directivos y Líderes: ¿Son Diferentes?




Sesión I – Organizaciones gerencia y sociedad


Seminario ISociedad de organizaciones

- Coordinador- Relator-Co-relator-Protocolante


Sesión I – Organizaciones gerencia y sociedad


Caso de Discusión IIUn día en la vida de Alex Sander

Manejando en el Carril Rápido en Landon Care Products

Muchos quieren andar rápido¿Puede usted hacerlo bien?

Qué estrella, qué estrés!!




Convirtiéndose en CEOs


• El jefe• Política• Temas globales y de P&G• Área de finanzas- influencia de inversores institucionales• Cambiar de puesto• MBA




Consenso o autoridad?


Cuál es la tendencia?

Entonces qué necesitamos para influir en ese nuevo contexto?




Poder


• Es la capacidad que tiene una persona de influir en el comportamiento de otras para conseguir los resultados deseados.

• Entonces el propósito central del poder no es aumentar el ego de quien lo ostenta, su satisfacción personal o su bolsillo; sino que el poder es para conseguir resultados deseados y acordados.

• Esto implica actitudes y habilidades sustancialmente diferentes a los que requiere una estrella libre y solitaria.

• Gustar para influenciar (Sander)




Política


• Según Daft política es el uso del poder para influir en las decisiones con el fin de alcanzar los resultados deseados. La política es el uso del poder para lograr que se hagan las cosas, tanto buenas como malas.

• Las decisiones políticas, en lugar de las puramente racionales se toman cuando:- Existe un ambiente de incertidumbre (casi siempre?)- Los diferentes actores toman posiciones opuestas

Poder, política y stakeholders• Por supuesto el poder puede usarse para la

determinación de los objetivos. Mientras más partes interesadas haya con objetivos diferentes, más importante la definición política de los objetivos; mientras que en ambientes estables y simples, los objetivos pueden determinarse de manera puramente racional.

• QUIÉN tiene el poder debe estar subordinado a QUÉ objetivos se van a conseguir y a la consecución de los mismos.





¿En qué casos podría un departamento tener un poder mayor al que le correspondería en circunstancias “normales”?

– Finanzas?– Recursos Humanos?





Poder en ambientes de incertidumbre• Estar atentos a que la necesidad de poder se acentúa en

ambientes de incertidumbre. En estos ambientes tiende a producirse polarización: nosotros contra ellos o todos contra todos.

• Acelerar el paso cuando sea posible.





Empowerment (delegación de autoridad)

Impulsado por sistemas de información• Se favorece con una estructura plana que descentralice la toma de

decisiones.• La verdadera madurez en delegación de autoridad se obtiene

cuando el poder se ajusta a las circunstancias y lo tiene quien está mejor ubicado. Es decir, las decisiones las toma quien está en mejor situación para tomarlas.

• Habilidad y capacitación son prerrequisitos: Es ilógico delegar a quien no está preparado para asumir el reto.

• “Empowerment” (HBR Jul-Aug 2010). Clientes insatisfechos multiplican efectos en tweeter Empower

• “Powerlessness corrupts” (HBR Jul-Aug 2010). No empoderar es corrosivo, motiva sabotaje sutil.





The learning organization-la organización que aprende

• Una empresa tiene conocimiento • El mundo externo se mueve y la empresa carece del

conocimiento. Hay un “gap” de conocimiento • La organización que aprende, estrecha este gap

rápidamente• ¿Cómo tiene que ser esta organización?





Relación con las asignaturas de Talento Humano

• Comportamiento Organizacional: Principios básicos del comportamiento de superiores, subordinados y colegas.

• Alex Sander en TO: Perspectiva y acciones desde la gerencia general.





Resumen del caso • 32años, MBA de MIT Sloan, Economista de Stanford• Antes: Ejecutivo de cuenta, le muestra al cliente lo que hacen otros, no su

propia creación.• Ahora: Gerente de Producto: I+D., posicionamiento, calidad, producción,

lanzamiento……• Avant-Garde (Wella, Koleston) Landon Care Products Inc (EE.UU) División de

Tocador Gerente de Producto (Alex)• Jefe: Sam Glass. • Lanzó exitosamente dos productos en un mercado saturado (es estrella). Ahora

debe lanzar Nourish, punta de lanza para que Avant-Garde se posicione en los EE.UU.

• Evaluación 360°, Alex piensa que es tiempo perdido para él, no la quiere • Según Alex su problema es: Estilo y carácter, insistente e imperativo, se enoja

con facilidad, no soporta explicar algo dos veces, le molesta falta de compromiso de la gente (p. ej: no trabajar horas extras para cumplir un proyecto).





Personalidad de Sander y experiencias personales

• Cualidades positivas• Cualidades que pueden limitar su efectividad• Experiencias personales con estrellas





El estilo Sander• “Un gerente de producto eficaz…….. es un instructor que está sumamente atento y trata de

evitar conflictos en el proceso de desarrollo del producto, al tiempo que muestra interés en lo que todos están haciendo”

• Al equipo virtual, al alemán: “Yo tengo una lista de líneas de acción más larga que ninguno y terminaré las mías lo antes posible. Los desafío a que hagan lo mismo.”. Está Alex abriendo la posibilidad de que le hagan más comentarios?

• Sander delineaba con un nivel de detalle insoportable las tareas que debían llevar a cabo los del equipo Nourish.

• El enojo es una de sus herramientas de dirección: aumenta los resultados de algunas personas durante dos semanas como mínimo.

• Sander piensa que el fin justifica los medios, al menos sus medios.• Liberó a Betsy Garrison (de ventas!) de un proyecto por que él mismo gastaría menos

tiempo haciendo la tarea que explicándosela. Hay algo malo aquí?





El salario• Sander: “En términos de dinero (salario), para mí es

esencialmente una medida de cómo uno lo está haciendo y cómo le está yendo”.

• El salario es la medida del desempeño?. Crea un ambiente de trabajo feliz?





• Pagarle a Sander por lo que el cree que vale envía una señal de enfoque en el corto plazo y de poco valor al trabajo del equipo.

• Es positivo recibir 30%-50% más de salario, sin embargo, el salario no puede ni debe sustituir la necesidad básica de la gente de sentirse gente, de sentir que se respetan los valores.

• Un salario no competitivo está en el top de los motivos de infelicidad, que es diferente a que un salario competitivo de felicidad.





El salario

El alto costo de las estrellasEl costo para el jefe

• El colega de Glass comentó: “Sam, tú podrías pensar en el desafío….. ¿Qué necesitas hacer como gerente para encauzar el talento de Alex y asegurar el éxito para tu grupo de productos y para Alex como individuo?





• Alex puede continuar absorbiendo una carga mayor, pero en el largo plazo el desempeño de la empresa dependerá de la moral y estabilidad laboral del resto del grupo. La gente quiere jefes y colegas buenos y balance vida/trabajo (Chiumento´s happiness at work).

• Personas valiosas pueden renunciar por acción de Sander.• Un súper héroe en muchos proyectos es incapaz de conseguir los

objetivos• Sin embargo, una de las principales tareas del CEO es asegurar

un buen equipo. El talento de Alex es sobresaliente y si se le encauza puede realizar importantes contribuciones.

El alto costo de las estrellasEl costo para la gente normal





Las buenas ideas no tienen que justificarse?

• Alex: “Y si ser insistente e imperativo es la única manera de lograr que el trabajo se haga (sacar dos productos nuevos en un año), entonces para mí eso vale la pena; aún cuando deba pasar por sobre los sentimientos de alguien o ignorar el modo en que un colega desearía manejar un proyecto”.

• Es Alex una versión empresarial de una dictadura o un ejemplo de efectividad?





• En las práctica en las organizaciones, aún las mejores ideas tienen que pasar por procesos de:

• Venta, negociación y reformulación• Si hubiese una promoción, debería ser para Sander?• Una promoción es un mensaje para toda la organización





Las buenas ideas no tienen que justificarse?

Al rescate de Alex: Acciones por la dirección para vencer el narcisismo





• Indicar a los empleados talentosos como Alex sus cualidades positivas y ponerse en su lugar para generar simpatía

• Mostrarles el costo de que gente valiosa renuncie o vea su moral afectada

• Pedirles que monitoreen el nivel de stress de la gente• Incentivar la visión de largo plazo: llevar las batallas para ganar la

guerra• Explicar que no siempre más es mejor• Dejar clara la importancia del arte de la persuasión para vender

ideas e influir, no todo puede ser política/poder.Alberto E. Gómez Torres

[email protected]ía en Administración

Introducción a la Gerencia



Al rescate de Alex: Acciones por la dirección para vencer el narcisismo

Stress: Gerenciarlo por beneficioCurva de Yerkes-Dodson

No hay desempeño en completo estado de relajación

Te puedes morir!!!

Desempeño máximo al nivel de stress óptimo

Stress o Ansiedad

Desempeño





Entonces no se puede ser líder fuerte?





• Ser fuerte no es tratar de ser Sansón• Bloquear, cuando es necesario, delegaciones hacia

arriba• Es posible mantener cierto grado de conflicto• Stretch goals (cuidado con los stakeholders sino se

consiguen)• No tolerar pérdidas de tiempo• Pueden existir decisiones autónomas, delegadas,

consultadas o por consenso• La estrategia organizacional no tiene que ser delegada





Entonces no se puede ser líder fuerte?

Vale la pena el esfuerzo para retener a las estrellas?





Vale la pena el esfuerzo para retener a las estrellas?Prerrequisito: Que haya voluntad de Sander

• La dirección puede tomar las acciones indicadas, pero la gente no cambia de un día para otro. Esto requiere:– Tiempo– Energía– Dinero

• Para evaluar si vale la pena el esfuerzo:– Realice un ejercicio con los escenarios más probables– Posiblemente el resultado más probable no sea la perfección. Está

dispuesto a asumirlo?. – Los escenarios más probables tienen más beneficios que costos?





Retroalimentación 360º, cuales son sus experiencias?

• Honesta?• Efectiva?• Sirve para ejecutar acciones importantes?





No todo es culpa de Alex

• “Además, teniendo en cuenta tus situaciones particulares: ¿Hay alguna recomendación que puedas hacerle a los ejecutivos de la compañía para mejorar el proceso de 360° el año próximo y así contribuir a que Landon desarrolle talento de liderazgo a largo plazo?”





360º dos opciones de uso de la retroalimentación:

• Desarrollo personal Capacitación Coaching……..• Evaluación de desempeño ¿Salario…?





360º : en crecimiento el número de usuarios y el número de fracasos

• La opinión de varios puede ser más real que la perspectiva del jefe solo. (consecuencia de estructuras planas).

• Usarla para desarrollo profesional genera mayor número de éxitos.





360º: problemas a la vista• “Tu me evalúas bien, yo te evalúo bien, y así todos

ganamos más” dejarla solo para desarrollo profesional y no para evaluación de desempeño?

• Si buena parte del trabajo se hace en grupos, las evaluaciones individuales pueden tener resistencia

• Las notas solas no dan información para actuar y mejorar





360º llevada al límite (bajo su propio riesgo): evaluación de desempeño

• La gente debe definir las medidas de desempeño contra las que serán evaluados

• Evaluar el cumplimiento al cliente interno• Dar menos peso a la evaluación de compañeros para

determinar el salario• Resaltar la necesidad de la parte cualitativa como

soporte de cualquier número asignado• Evitar castigos…….?• Cultura abierta





El marco general para 360º: el papel del CEO

• Como con casi todas las iniciativas:– Dar entrenamiento– Apoyar con recursos– Participar– Retroalimentar

• No hacer fiesta para los que obtengan máximo puntaje, el comentario puede ser más importante que el puntaje.








Prof. Alberto Gómez TorresMáster en Negocios Internacionales

Especialista en Gerencia EmpresarialE-mail: [email protected] / [email protected]

Teléfono de contacto: 3002136294

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Cuando todos los componentes están presentes, el cambioCuando todos los componentes están presentes, el cambioocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferenteocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedback = Confusión

EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Corrupción

ValoresValores RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Difusión

ValoresValores EstrategiaEstrategia CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Frustración

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Fatiga

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad FeedbackFeedbackVisiónVisión = Lentitud

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivaciónVisiónVisión = Dudas

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Cambio= Cambio .

Business

Sesión ii teoría y práctica de la gerencia