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En SPC: “Ayudamos a nuestros clientes a conseguir más y mejores resultados, en base a una mayor efectividad y eficiencia de sus procesos y de su gente”.
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SOLUCIONES DE CONSULTORÍA
Conocimiento -‐ Experiencia -‐ Resultados
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¿QUIÉNES SOMOS Y QUÉ HACEMOS?
“Ayudamos a nuestros clientes a
conseguir más y mejores resultados,
en base a una mayor efec>vidad y
eficiencia de sus procesos y de su
gente”.
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MAPA DE SOLUCIONES DE SPC Logrando Mejores Resultados A través de la Excelencia Operacional de Procesos
1. Aumentar la sa3sfacción de los clientes.
2. Reducir el 3empo de entrega de sus productos y servicios.
3. Disminuir la variabilidad y aumentar la confiabilidad de sus procesos.
4. Minimizar los desperdicios de los procesos.
5. Mo3var y comprometer a su gente. 6. Mejorar la calidad de las relaciones entre los stakeholders de los procesos.
7. Reducir los costos.
Las soluciones de SPC le ayudarán a cerrar la brecha entre las promesas y la realidad de su marca, permitiendo:
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Modelo general del cambio
Situación Actual ¿Dónde estamos hoy? / ¿De dónde par>mos?
Estrategia de Cambio ¿Cómo lo lograremos?
Situación Deseada Futura ¿Hacia dónde queremos ir? / ¿Qué queremos lograr?
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Entorno / Contexto
Stakeholders
Planes de Acción
Le ayudamos a estructurar su estrategia de cambio, deDiniendo qué se debe hacer hoy, para materializar los resultados que desea alcanzar mañana.
Mejoramiento continuo
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Soluciones Crea=vas Iden3ficación de soluciones crea>vas de corto, mediano y largo plazo para los problemas
Oportunidades I n sa3s facc iones de l o s clientes, errores o fallas recurrentes en los procesos u otros brechas entre “lo que es” y “lo que debería ser”
Causas Definición de las causas raíces que originan los problemas
Le ayudamos a descubrir las causas de sus problemas así como a identiDicar soluciones creativas e irreversibles
MISIÓN-‐VISIÓN-‐VALORES
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE PARTIDAD
DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO
CONSTRUCCIÓN DEL BSC
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIÓN
CONTROL
Planes de Acción • Definir Qué, Quién, Cuándo y Recursos. • Plan de Negociación. • Planes de Con3ngencia.
Mapa Estratégico y Balanced ScoreCard • Diseño del Mapa Estratégico. • Diseño del Balanced ScoreCard (Metas,
KPIs, Responsables, entre otros) • Obje3vos. • Inicia3vas Estratégicas.
Diagnós=co • Caracterización y jerarquización de
problemas y/o barreras. • Análisis FODA. • Iden3ficación de Acontecimientos
Crí3cos y Análisis de Escenarios.
Diseño Estratégico
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Soluciones de Capacitación
• DISEÑO ESTRATÉGICO: CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO Y DEL BALANCED SCORECARD.
• CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT – CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT (CRM – CEM).
• MEJORAMIENTO DE PROCESOS CON LEAN SIX SIGMA.
• SATISFACTION AND CUSTOMER LOYALTY MANAGEMENT.
• TÉCNICAS DE VENTA CENTRADAS EN EL CLIENTE.
• FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO.
• TÉCNICAS DE SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS.
• MANEJO INTELIGENTE DE PROCESOS DE CAMBIO.
• FORMACIÓN DE CONSULTORES INTERNOS.
• CONSTRUCCIÓN Y ANÁLISIS DE INDICADORES (KPIS) PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN.
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Diseñados en función de las necesidades del cliente, propiciando la involucración activa de los participantes en la solución de problemas reales del negocio, lo que posibilita el aprendizaje a partir de su propia experiencia.
Programa de Formación y Desarrollo para el Mejoramiento de Procesos con Lean 6 Sigma
Desarrollando su propia capacidad de cambio
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Formación 40 h
Lean 6 Sigma
In Company
Aprendizaje
Interac=vo
Desarrollo 05 meses
Proyectos
Equipos < 5
Asesoria 1 a 1
Presentaciones
Seleccionados por la Alta Dirección
Evaluación grupal e individual
01 sesión de asesoría mensual / Equipo
O1 Presentación mensual de los Avances del Proyecto ante el resto de los equipos y 01 Presentación Final ante la Alta Gerencia
Técnica de “Acordeón”
Problemas reales de empresa
75 % ejercicios y casos
A par3r de su propia experiencia
Compar3r información, experiencias e ideas
Contenido personalizado
Metodología de Aprendizaje
Técnica de Acordeón Sesiones de trabajo en plenaria que se traducen en tareas a ser resueltas en equipo y luego del >empo asignado para su ejecución, comparten en plenaria sus resultados, lo que permite que todos aprendan de todos, lo que mo>va y compromete aun más a cada par>cipante y es>mula el aprendizaje grupal.
Desarrolle su propia capacidad de cambio Modelo que prevé el aumento de la autonomía de la organización en su relación con los consultores externos en la medica que transcurre el >empo.
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Meses
Resu
ltado
s
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Meses
Resu
ltado
s
Definir Medir Analizar Mejorar ControlarDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
Meses
Resu
ltado
s
Soluciones de consultoría para el logro de la Excelencia Operacional (OPEX)
• Disminución del Tiempo del Ciclo del Proceso.
• Mejoramiento de la calidad.
• Minimización de las Ac3vidades que no agregan valor real para el cliente.
• Eliminación de desperdicios y fallas a lo largo del proceso.
• Disminución de los costos.
• Mejora de la comunicación.
• Trabajo en equipo.
LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE
PROCESOS
MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS
MEJORAMIENTO DE RELACIONES ENTRE LOS
STAKEHOLDERS
SIX SIGMA KAIZEN / LEAN
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Etapas y Fases de la Metodología de Lean Six Sigma
Kick off + Kaizen Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Aplicaciones y Experiencias 1. Aseguramiento del 3empo de entrega
acordado con los clientes.
2. Mejoramiento del Nivel de Servicio al Cliente (% de Entregas completas y a 3empo).
3. Garanta del “Cero Defecto” en el Pago de Nómina.
4. Garanta del “Cero Defecto” en el Pago a Proveedores.
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EVENTO KAIZEN DMAMC
FASE DE DIAGNÓSTICO (Definir-‐Medir-‐Analizar)
FASE DE MEJORAMIENTO
Y CONTROL
Los resultados dependen no sólo de los procesos sino de calidad de las relaciones entre sus Stakeholders (Ello es especialmente importante durante la optimización de procesos multifuncionales tales como: Cadena de Suministro, Order to Cash, Procure to Pay, entre otros)
Modelo RPR Resultados-‐Procesos-‐Relaciones
Evitar la Parálisis por Análisis Facilitar “Victorias Tempranas”
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Análisis Acción
Caso de Éxito Reducción del Tiempo de Distribución de Medicamentos
Los Gerentes de Distribución y de Ventas de un laboratorio farmacéu3co, se sentan sumamente contrariados con los resultados de una inves3gación de mercado realizada en el mes de octubre de 2007, que evidenciaba una alta insa3sfacción de los clientes con el 3empo de entrega de pedidos. Argumentaban que un reciente estudio de la voz del cliente había permi3do precisar que los clientes esperaban recibir los pedidos entre 1 y 3 días posteriores a su colocación y que el 3empo promedio real del segundo semestre de 2007 fue de 2,52 días.
El diagnós3co que efectuamos durante la fase de entrada del proceso de consultoría que el laboratorio contrató, para facilitar la mejora de su proceso de entrega, permi3ó precisar que aun cuando el 3empo promedio se mantuvo dentro de los límites de tolerancia del cliente, su desviación estándar ascendió a 1,23 días, lo que representó cerca del 49 % de la media. La elevada variabilidad del proceso, ocasionó que apenas un 54,4 % de los pedidos se entregase dentro de los límites de especificación del cliente, y ello explicaba su insa3sfacción.
Durante el segundo semestre de 2008, como consecuencia de las mejoras impulsadas por la consultoría, dichos indicadores fueron mucho más favorables. El 3empo promedio de entrega ascendió a 2,41 días y la desviación estándar fue de apenas 0,69 días (un 28,6 % respecto a la media), lo que posibilitó que el 78,3 % de las entregas se efectuase dentro de los límites de especificación de los clientes.
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Segundo Semestre de 2007 Tiempo Promedio del Ciclo=2,52 días.
Desviación Estándar=1,23 días % dentro de especificación= 54,4 %
Segundo Semestre de 2008 Tiempo Promedio del Ciclo=2,41 días
Desviación Estándar=0,69 días % dentro de especificación= 78,3 %
Resultados de la Aplicación de Lean Six Sigma Tiempo de Distribución de Medicamentos al Cliente
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En el primer semestre de 2007, el 3empo promedio de solución a los requerimientos de mantenimiento de los clientes internos de una gran
organización de servicios financieros oscilaba entre 22 y 27 días hábiles, con una elevadísima desviación estándar.
La enorme variabilidad en su 3empo de respuesta, generó una gran insa3sfacción de los clientes, que se hizo evidente en los resultados de
una encuesta realizada en marzo de 2007, que reveló que apenas un 30 % de los clientes estaba dispuesto a recomendar el servicio.
Un año después de haberse iniciado un proceso de consultoría orientado a mejorar la efec3vidad y la eficiencia del proceso de
mantenimiento correc3vo en base a la metodología DMAMC de Lean Six Sigma, el 3empo promedio del ciclo bajó a un nivel promedio de 12
días hábiles con una desviación estándar un 50 % menor a la de 2007.
Tres de cada cuatro clientes (75 %) encuestados en junio de 2008, manifestó estar dispuesto a recomendar los servicios de la Dirección de
Mantenimiento, lo que evidenció un panorama diametralmente opuesto al encontrado al inicio del proceso de consultoría.
Caso de Éxito Mejoramiento Radical de la Satisfacción de los Clientes Internos de la Dirección de Mantenimiento
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Tiempo Promedio de Solución de Requerimientos
Desv. Estándar Tempo Promedio
Lineal (Desv. Estándar) Lineal (Tempo Promedio)
30%
70%
¿Recomendaría el Servicio? Encuesta de Marzo de 2007
Sí
No
75%
25%
¿Recomendaría el Servicio? Encuesta de Junio de 2008
Sí
No
Resultados de la Aplicación de Lean Six Sigma Mejoramiento Radical de la Satisfacción de los Clientes Internos de la Dirección de Mantenimiento
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A inicios del año 2009, una planta de producción industrial enfrentaba un fuerte conflicto con el sindicato, mo3vado entre otros aspectos, por los con3nuos errores en el pago de la nómina de sus obreros. Con la intención de iden3ficar las causas que estaban originando dichas fallas, la empresa decidió iniciar un proyecto mejora orientado a rever3r la situación existente a través del rediseño del proceso de nómina.
La información procesada por los consultores confirmó que el porcentaje de defectos en el pago de nómina era muy alto. A lo largo del primer trimestre dicho indicador superó de forma consistente el 3 % y durante cinco semanas, fue mayor a 5 % (un 3 % de defectos en una planta industrial de 1000 obreros, equivale a cometer 30 errores a la semana, lo que significa: 120 reclamos procedentes al mes).
A través de la aplicación del análisis de Pareto se pudo precisar la existencia de tres causas claves de variabilidad en el proceso: errores en el control de la asistencia, incumplimiento del procedimiento de permisos y la entrega tardía de los soportes de reposo médico. Una vez iden3ficadas las causas raíces del problema, se procedió a iden3ficar y jerarquizar un conjunto de soluciones cuya aplicación posibilitó que en menos de 6 meses, se comenzaran a recibir comentarios favorables de parte de los obreros y del sindicato, como recompensa ante el visible descenso de las fallas del proceso y la rapidez de respuesta ante cualquier reclamo procedente. En las úl3mas 18 semanas del año, dicho porcentaje se estabilizó en niveles inferiores al 1 % semanal.
Caso de Éxito Solución al ConDlicto Laboral
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¿A quiénes le hemos brindado servicio?(1)
1. Telefónica-‐Movistar Venezuela. 2. Banco Banesco. 3. Banco Mercan3l. 4. Banco Occidental de Descuento
(BOD). 5. Grupo Financiero Principal 6. General Motors Acceptance, C.A. 7. Merck Sharp & Dohme. 8. Pepsico Alimentos. 9. Sodexho Pass. 10. CANTV. 11. Electricidad de Caracas (AES
Corpora3on). 12. Unión Fenosa (Nicaragua). 13. Petróleos de Venezuela (PDVSA). 14. Pepsi Cola. 15. Ford de Venezuela. 16. Repuestos PAMACA, C.A. 17. Nestlé. 18. Laboratorio Vita.
19. Laboratorio FISA. 20. CEMEX. 21. Huawei de Venezuela. 22. FundaFarmacia. 23. Grupo FarmaDescuento. 24. Industrias UNICON. 25. Editorial News Printer. 26. C.A. Metro de Caracas. 27. Mall Sambil de Caracas.. 28. PsicoConsult, C.A. 29. Directa Group. 30. Consein, C.A. 31. Grupo Systra. 32. Grupo E3 Marke3ng. 33. Plás3cos de Nicaragua, S.A.
(PLASTINIC). 34. Cervecería Nacional de Nicaragua. 35. Drop Shop. 36. Ferretería Técnica, S.A. (FETESA
Nicaragua).
37. Agencia Selma Viajes. 38. Avícola La Estrella, S.A. 37. Productos Clínicos, C.A. 38. Seguros La Occidental. 39. Ministerio de Salud y Desarrollo
Social de Venezuela. 40. Ministerio de Hacienda y Crédito
Público de Nicaragua. 41. Organización Panamericana de la
Salud (OPS). 42. Droguería La Nena. 43. Centro Internacional de
Actualización Profesional de la UCAB.
44. Departamento de Recursos Humanos de la UCAB.
45. Facultad de Humanidades y Educación de la UCV.
46. Sistema de Apoyo a la Gerencia de Inves3gación (SAGI-‐UCV).
47. Facultad de Medicina de la UCV. 48. Facultad de Ingeniería de la UCV.
49. Sistema de Información Cientfica, Tecnológica y Humanís3ca de la UCV.
50. Dirección de Tecnología de la Información y de las telecomunicaciones (DTIC) de la UCV.
51. Centro de Desarrollo Cientfico y Humanís3co (CDCH) de la UCV.
52. Asociación Colombiana de Ejecu3vos Financieros (ACEF).
53. Ins3tuto de Gerencia y Estrategia del Estado Zulia.
54. Motores Alemanes S.A. 55. Concesionario Brigu3, C.A. 56. DHL (en alianza con Smartcom).
5/26/13 18 (1) Incluye a todos los clientes atendidos por los Socios de la empresa, bien de forma individual como a través de Servicios ProcessConsult, C.A. Así como de Servicios IntegralConsult, C.A entre los años 1993 y 2012.
Resumen del Curriculum Vitae Rene E. Ortiz González Socio – Director de SPC
Resumen
Profesor y Consultor gerencial y de procesos con más de 27 años de experiencia en cinco países. Especializado en la facilitación de grandes cambios organizacionales orientados a asegurar la mejora con3nua de los resultados del negocio, en base a un mejor desempeño de los procesos y de la gente. Profesor del Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello (CIAP), a cargo del Programa CRM y de Lean Six Sigma. Profesor Asociado de la Escuela de Organización Industrial de España (EOI, Madrid) a cargo del programa de Estrategias de Fidelización de Clientes : El Marke>ng Relacional (CRM).
Academia
Maestría en Consultoría y Desarrollo Organizacional. Universidad de la Habana. 1997.
Shingo Prize course: Principles of Opera3onal Excellence. Jon M. Huntsman School of Business. Utah University and The Shingo Prize. Enero de 2013.
Conferencia Internacional: La Nueva Era de las Redes Sociales. Don Peppers. Caracas. 2012.
Management Research in a Global and Changing Environment Symposium. David Rockefeller Center for La3n American Studies. Harvard University. Junio de 2011.
Educa3on and Technology Symposium. David Rockefeller Center for La3n American Studies. Harvard University. Agosto de 2010.
Cumbre Mundial de CRM-‐CEM. Bob Thompsom, Paul Greenberg, Jay Curry, Naras Eechambadi y Rafael Rodríguez. Bogotá. Junio 2007.
Business
Socio y Director de Servicios IntegralConsult, C.A. desde 1997 hasta la actualidad.
Socio y Director de Servicios ProcessConsult, C.A. desde el 2007 hasta el presente.
En Venezuela, ha brindado servicios de capacitación y/o de consultoría para Compañías tales como: Seguros La Occidental, Merck Sharp & Dohme, General Motors Acceptance, PepsiCo Alimentos, Telefónica-‐Movistar, Banco Mercan3l, Banco Banesco, Banco Occidental de Descuento, Laboratorios Vita, FundaFarmacia, Ford de Venezuela, Repuestos Pamaca, Motores Alemanes, DHL, Sodexho Pass, CANTV, AES Corpora3on, Pepsi Cola, PDVSA, Metro de Caracas, Mall Sambil de Caracas, Industrias Unicon, Cemex, Universidad Central de Venezuela, Organización Panamericana de la Salud, Grupo Systra, Smartcom, Ministerio de Salud y Desarrollo Social de Venezuela, Productos Clínicos, C.A., Huawei y el Grupo FarmaDescuento, entre otros.
En Nicaragua, ha prestado servicios para: Plás3cos de Nicaragua, Cervecería Nacional, Empresa Avícola La Estrella, Ferretería Técnica (FETESA), Ministerio de Hacienda y Crédito Público de Nicaragua (bajo el gobierno del Dr. Enrique Bolaños).
En Colombia ha brindado capacitación para la Asociación Colombiana de Ejecu3vos Financieros (ACEF), en el área de Lean Six Sigma.
Contacto • E mail: [email protected]
• Movil: +58 414 247 00 91
• Twi}er: @ror3zgonzalez
• Skype: rene.eduardo.or3z.gonzalez
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Resumen del Curriculum Vitae Socio -‐ Director Santiago M. Ortiz Martín
Resumen: Master en Consultoría y Desarrollo Organizacional. Socio-‐Director de la Compañía de Consultoría y Capacitación Gerencial: Servicios ProcessConsult, C.A. Profesor del Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello (Venezuela). Más de 40 años como docente universitario y consultor de empresas. Especializado en la facilitación de grandes cambios organizacionales orientados a garantizar mejoras radicales en la satisfacción de los clientes en base a un mejor desempeño de los procesos y de la gente.
Academia: Economista. Universidad de la Habana. 1967. Maestría en Consultoría y Desarrollo Organizacional. Universidad de la Habana. 1997. Entrenamiento sobre Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento. Profesores: John Simmons y Dick Axelrod (autor de Terms of Engagement: Changing the Way We Change Organiza3ons, entre otros). Entrenamiento: Equipos de Trabajo y Mediación. Profesores Joan Goldsmith y Kenneth Cloke (autores de Thank God It's Monday! 14 Values We Need to Humanize the Way We Work, Resolving Conflicts at Work: A Complete Guide for Everyone on the Job, entre otros). Curso de Planificación Estratégica. Profesor: Dr. Grahan Smith. Universidad Mc Gill.
Business: Socio y Director de Servicios IntegralConsult, C.A. desde 1997 hasta la actualidad. Socio y Director de Servicios ProcessConsult, C.A. desde el 2007 hasta el presente. En Venezuela, ha brindado servicios de capacitación y/o de consultoría para Compañías tales como: Merck Sharp & Dohme, General Motors Acceptance, PepsiCo Alimentos, Telefónica-‐Movistar, Banco Mercan3l, Banco Banesco, Laboratorios Vita, FundaFarmacia, Repuestos Pamaca, Sodexho Pass, CANTV, AES Corpora3on, Editorial News Printer, Pepsi Cola, PDVSA, Metro de Caracas, Mall Sambil de Caracas, Industrias Unicon, Cemex, Universidad Central de Venezuela, Organización Panamericana de la Salud, Grupo Systra, Ministerio de Salud y Desarrollo Social de Venezuela, Productos Clínicos, C.A., Seguros La Occidental y el Grupo FarmaDescuento, entre otros.
Correo: [email protected] Móvil: +58 414 245.35.46
Skype: sor3z431
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Servicios ProcessConsult, C.A. http://www.sprocessconsult.com
Información de Contacto René Eduardo Or3z González Socio Director Email: [email protected] Móvil: + 58 414 2470091 Twi}er: @ror3zgonzalez Skype: rene.eduardo.or3z.gonzalez
