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Los proyectos de fidelización de clientes han sido una de las estra-tegias de marketing con más auge en los últimos años. Las compañías aéreas crearon los programas Fre-quent Flyer. Después, las cadenas de hoteles lanzaron programas de fidelidad que fomentan y premian a los clientes que repiten. En la ac-tualidad se están lanzando tarjetas de crédito que ofrecen descuen-tos, que premian las compras con puntos canjeables por regalos, que crean un club de clientes, etc. Te-nemos los billeteros llenos de tar-jetas de fidelización de infinidad de empresas que pretenden fide-lizarnos por medio de una tarjeta de plástico. Sin embargo, su efec-tividad se ha mostrado dudosa en muchos casos.
El motivo es muy claro, se han des-cuidado los pasos previos. El hecho de que una tienda de ropa me ob-sequie con una tarjeta que premie la repetición de mis compras no significa que yo necesariamente
Aunque algunos especialistas se han apresurado a anunciar la agonía y muerte del marketing relacional, intentar fidelizar a los clientes continúa siendo rentable a largo plazo. Sin embargo, cada empresa debe saber si le conviene o no y ser capaz de diseñar un traje a la medida de sus necesidades, porque es inútil aplicar fórmulas generales.
Resumen
Un traje a medida, no “prêt à porter”
Condenar a muerte al marketing relacional por los fracasos a los que se han enfrentado numerosas empresas es precipitado. El autor ofrece algunas claves para cimentar un programa de CRM con un enfoque adecuado, premisa de la que es necesario partir para alcanzar el éxito en su implantación. Muchas de las empresas que han eliminado sus programas de marketing relacional han cometido errores graves en el proceso de planificación o implantación.
El profesor Chiesa ofrece los criterios necesarios para medir la eficacia de un plan de CRM y presenta algunas recomendaciones para asegurar el éxito del programa.
Cosimo Chiesa de Negri
Profesor del Área de Dirección Comercial, IESE.
cumpla estas aspiraciones. Si la ca-lidad de las prendas es buena, si el personal es amable, si me atienden con rapidez, si tengo variedad de elección, si el precio es razonable, si el establecimiento está cerca de casa, si tiene facilidades de aparca-miento, etc., entonces esta tarjeta puede lograr el objetivo de que la próxima vez que necesite un traje considere a esta tienda como prio-ritaria (aunque quizá también lo-grarían este objetivo sin la tarjeta). Sin embargo, lo que es seguro es que la tarjeta no logrará su obje-tivo si los productos son de mala calidad, el personal es antipático, son lentos, la relación calidad pre-cio es deficiente, está muy lejos de casa, etc. En este caso, la tarjeta no servirá para mucho. Todo ello es más dramático si tenemos en cuenta que el coste de estas tar-jetas es respetable si sumamos los gastos publicitarios, los folletos, las cartas que te recuerdan las promo-ciones, las revistas que te envían
¿Estamos asistiendo a la muerte del marketing relacional?
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Este artículo fue publicado originalmente en la Revista de Antiguos Alumnos del IESE, nº 103, Octubre-Diciembre 2006.
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periódicamente, los extractos de puntos... y el sistema informático que soporta el programa.
El éxito de estos esfuerzos ya está siendo cuestionado por numerosos estudios y por las compañías que han creado programas de este tipo. Algunos autores están seña•lando incluso que estamos asistiendo a la muerte del “marketing relacio-nal”. ¿Son efectivos los esfuerzos por fidelizar a los clientes? No exis-te ninguna duda de que la estra-tegia de fidelizar clientes es efec-tiva a largo plazo. Sin embargo, la fidelización de clientes no es una panacea, como en muchas ocasio-nes se anuncia en artículos y libros especializados.
Lo primero que debemos te-ner claro: ¿vale la pena realizar el esfuerzo por fidelizar a mis clientes?
Cada empresa tiene intereses y ob-jetivos diferentes en un proceso de fidelización. Esto significa que las ventajas de un programa de fide-lización completo y bien diseñado, podrían casi no existir en muchas circunstancias permitiendo igual-mente la consecución (a corto) de extraordinarios resultados econó-micos. Para reflexionar sobre su
necesidad, convendría empezar con un profundo autodiagnóstico sobre el peso que pueden tener en nuestra organización los seis co-nectores de la fidelización.
Coste de adquisiciónde clien-tes. Si la empresa lo tiene ba-jísimo, su preocupación por fidelizar los clientes actuales será relativa, porque podrá renovar constantemente su cartera de clientes sin grandes inversiones. Al contrario, si en nuestra hipotética empresa la captación es fruto de laborio-sas y lentas gestiones comer-ciales o de grandes inversiones en marketing de conquista, su interés por la fidelización de los clientes actuales será muy elevado, ya que ha costado mucho captarlos y sería una pena perderlos, ya que nos costará todavía más tiempo y dinero captar a otros. Posibilidades de ventarepe-titiva. Si son mínimas (venta de pisos, los servicios de una funeraria...), aparentemente la empresa podría tener un bajo interés por la fideliza-ción. Si, al contrario, las po-sibilidades de venta repetitiva son elevadísimas (compañía aérea, hipermercado, coches, pensando en los servicios de
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mantenimiento, marca de ga-solina, médicos de cabecera, industriales domésticos, den-tistas...), merecería efectuarse un discurso de fidelización.
Posibilidades de venta cru-zada. Si son mínimas (por ejemplo, metro, servicios de autobuses metropolitanos...), una inversión de marketing relacional podría ser injustifi-cada. Si, al contrario, son ele-vadas por la amplia gama de productos ofrecidos o por la amplitud de la unidad familiar, o por la enorme capacidad de prescripción de nuestro cliente, sería recomendable invertir di-nero en marketing relacional.
Importancia de referencias positivas. Si es baja, como en el caso de la cirugía plástica, cuyos usuarios (hombres y mujeres) no quieren necesa-riamente publicitar a sus ci-rujanos por las razones que podemos imaginar, una inver-sión en fidelización de clientes podría ser menos vital que en sectores en los cuales las reco-mendaciones positivas de los usuarios pueden favorecer a nuestros procesos de capta-ción. Bancos, fabricantes de coches, empresas de electro-domésticos, dentistas, agencias
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de viajes, compañías de segu-ros, deberían ser mucho más agresivos en sus inversiones en marketing relacional de cómo lo son en la actualidad. Cuanto más importante y de “fiar” sea nuestro prescriptor, más deter-minantes serán para nosotros sus recomendaciones. Sensibilidad al precio de los clientes. Cuanto más elevada sea, más riesgos tendremos de clientes “mercenarios” que por un diferencial económico mínimo nos dejarán. Pense-mos en el clásico comprador de rebajas o en un usuario de viajes last minute. Al contrario, si nuestro cliente valora más elementos además del precio, como un servicio más perso-nalizado, detalles inesperados, garantías, merece la pena in-tentar diseñar un programa de
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La satisfacción de los clientes es un paso previo para lograr su fidelización rentable, y el marketing relacional es un ins-
trumento muy efectivo para lograr este objetivo. Muchas empresas, de forma probablemente inconsciente, centran su
atención en la venta inmediata y en los resultados a corto plazo, creando así una estrategia más promocional que relacio-
nal. En este sentido, podemos definir el marketing relacional como un «sistema de gestión comercial que, iden-tificando
a nuestros clientes, establece y cultiva relaciones duraderas con los mismos, creando vínculos con beneficios para ambas
partes». Podríamos establecer cinco áreas clave que permiten crear una relación a largo plazo entre la empresa y sus
clientes:
A. Crear, mantener y gestionar una buena base de datos de clientes que permita un conocimiento profundo de sus
necesidades actuales y futuras, de sus hábitos de consumo, de sus ciclos de compra, etc.
B. Diseñar y coordinar una correcta comunicación con los clientes que permita, por un lado, informarles acerca
de la empresa, novedades, políticas, nuevos lanzamientos, ofertas, etc., y por otro, “escuchar su voz” y conocer mejor
sus necesidades, percepciones, expectativas y problemas, con el objetivo de utilizar esta información para lograr su
satisfacción.
C. Desarrollar acciones para detectar y recuperar clientes insatisfechos.
D. Organizar eventos o programas especiales que permitan fidelizar y rentabilizar a los clientes, creando y mante-
niendo vínculos con ellos.
E. Crear programas de fidelización específicos que fomenten y premien la repetición y que, sobre todo, vinculen
activa y emocionalmente al cliente con la empresa, como un club de clientes, una tarjeta de fidelización, etc.
Las cinco pirámides del CRM
fidelización que lo vincule más a nuestra marca. Ahorro de costes comercia-les. Un gradual mayor cono-cimiento de un cliente nos permite diseñar trajes más “a medida”, y, por otro lado, nos permite también poder redu-cir nuestros costes comercia-les, ya que no necesariamente deberemos aplicar las mis-mas inversiones publipromociona-les y la misma intensidad de visitas comerciales que des-tinaríamos a clientes no tan fieles. Si, por el contrario, no existen ahorros de costes con clientes conocidos y la empre-sa debe efectuar el máximo de inversiones comerciales para vender como si de la primera compra se tratara, es cuestio-nable si merece la pena inver-tir en marketing relacional.
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Si cree que vale realmente la pena, ¿cómo medir la eficacia de un programa de fideliza-ción?
Una vez lanzado el programa de marketing relacional, deberemos preocuparnos por medir con la mayor exactitud posible sus resul-tados. Esta es una tarea muy difícil. Sin embargo, omitir la medición es una inconsciencia y puede ser una temeridad en mercados cada vez más competitivos como los que nos rodean. El objetivo principal que una empresa debe tener al di-señar su programa de fidelización es que los beneficios superen a los costes del programa.
Esto significa que deberemos de definir de una forma clara, medi-ble y realista todos los costes del programa imputables a nuestra
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estrategia de fidelización, para valorar si hemos conseguido los beneficios incrementales espera-dos. Cuando hablamos de benefi-cio incremental nos referimos a:
Un beneficio cuantitativo a corto, medio y largo plazo. Sinergias: imagen. Beneficios cualitativos. Incrementos en el valor cliente por marginalidad, mayor ven-ta cruzada y alargamiento de su vida media.
Para medir lo mejor posible la efi-cacia, debemos presupuestar de forma detallada los costes totales del programa antes del lanzamien-to del mismo. De esta forma con-seguiremos valorar, después del lanzamiento, si los costes diferen-ciales relativos al programa justi-fican los beneficios incrementales que tendremos al aplicarlo.
Hablemos de costes...
Además de haber definido de la forma más “realista” posible to-dos los costes tangibles relativos al programa de marketing relacional, deberíamos tener en cuenta algu-nas recomendaciones relativas a nuestra estrategia y a los recursos del programa:
¿Estamos preparados para un Change Management?
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¿Por qué no funciona? Algunos errores habituales
Pensar que el marketing relacional
es sólo un producto o una tecnolo-
gía, no una estrategia
• No se compra y se instala.
• Debe desarrollarse e implantarse a
todos los niveles de la organización.
• No es un paquete estándar, la estra-
tegia se debe desarrollar y adaptar.
• Es una nueva forma de enfocar la
gestión de las empresas.
• Debe afectar a la cultura, la estra-
tegia, los procesos, la formación, la
remuneración, etc.
• La tecnología es un medio, no un fin.
• Un software no puede fidelizar
clientes insatisfechos.
• El fin es la estrategia, que se implanta,
entre otras cosas, con una tecnología.
No dar suficiente importancia a la
estrategia
• Todo el mundo conoce la estrategia...
• Es obvia, hay que crear una base de
datos y ¡a fidelizar clientes!
• Muchos planes estratégicos son
iguales al �0%.
Precipitarse en la implantación
• “Los vendedores no siguen los nue-
vos procedimientos y se quejan de no
tener tiempo para vender...”.
• “Las personas de atención al cliente
no rellenan todos los campos previs-
tos... pero también les cronometra-
mos cada llamada”.
• “Hay dos procesos nuevos que di-
cen cosas diferentes ...”.
• Olvidarse de la importancia de las
pruebas “piloto”.
• Subestimar la necesidad de formar,
motivar e involucrar a las personas.
• No preocuparse de obtener fee-
dback de los clientes.
No tener paciencia
• Si la estrategia CRM es buena,
pueden esperarse resultados a corto
plazo, pero los objetivos más impor-
tantes se alcanzan a largo plazo.
• Debe “calar” en la compañía y re-
quiere cambios culturales.
• Es necesario establecer objetivos a
corto, medio y largo plazo.
No tener un buen Project Leader
• Debe creer en el proyecto.
• Debe conocer bien sus objetivos.
• Debe ser capaz de venderlo e im-
pulsarlo internamente.
• Debe tener una alta credibilidad
dentro de la organización.
¿Estamos seguros de lanzar el programa? ¿Cómo van a reaccionar los clientes? ¿Cómo van a reaccionar los competidores? ¿Y nuestra propia gente? ¿Hemos valorado la dedica-ción y el liderazgo del equipo directivo? ¿Estamos invirtiendo lo ne-cesario?
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¿Tenemos el expertise en casa? ¿Tenemos el equipo humano necesario? ¿Hemos valorado su coste de lanzamiento y su coste en el tiempo? ¿Hemos valorado hardware y software y su integración con los sistemas actuales? ¿Hemos cerrado las inversio-nes necesarias con: proveedo-res externos, formación...?
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...y beneficios
En principio, los beneficios que perseguimos pretenden incre-mentar la rentabilidad de nuestra empresa, aumentando nuestras ventas y los porcentajes de share o la venta cruzada; modelando hábitos de compra de los clientes, mejorando así su rentabilidad y obteniendo y utilizando una mejor información del cliente. Al mismo tiempo, retendremos de un modo más eficaz a nuestros clientes, dis-minuyendo el número de clientes perdidos, fomentando comporta-mientos leales, manteniendo con ellos una comunicación constante y atrayendo a través de los clientes actuales a otros nuevos.
En la práctica tenemos que deter-minar cuál es el volumen adicional de ventas y de rentabilidad conse-guido después de la introducción de nuestro programa, comparán-dolo con los objetivos cuantitati-vos y cualitativos previstos. Es im-prescindible definir previamente y consensuar las “herramientas de medida”, para poder cuantificar con la mayor exactitud posible los beneficios reales y compararlos con los esperados.
Indudablemente, habrá elementos muy difíciles de evaluar o de aislar por la existencia de: sinergias, una
mayor publicidad, mayores promo-ciones, acciones de la competencia o, sencillamente, porque parte del retorno esperado puede ser a me-dio y largo plazo.
Sin embargo, esta dificultad para medir no debe ser nunca una ex-cusa para rehuir una evaluación cuantitativa. Por regla general, de-beríamos de cuantificar cada uno de los efectos del programa de fidelización comparándolos con el mercado o con un grupo de con-trol no afectado por el mismo. No hay que olvidar que uno de los mayores beneficios del pro-grama vendrá del valor de la mejor infor-mación de los clientes finales y de sus posibilidades de explotación, identificando mejor a clientes con alto potencial de ventas repetiti-vas y venta cruzada, y pudiendo, en consecuencia, “personalizar” siempre más nuestras acciones de fidelización y de desarrollo de los clientes que nos interesa poten-ciar. Tendremos que valorar qué incrementos podemos conseguir al aumentar el valor del cliente en el tiempo (CLTV):
Por aumento de sus volúme-nes de compra. Venta cruzada. Productos de mayor valor añadido.
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Ahorros de costo de ventas y servicio. Otros.
En síntesis, queremos valorar el verdadero diferencial de valor de los clientes según estos criterios: 1. Negocio adicional que apor-tan los miembros del programa (en comparación con los clien-tes no afectados)
Al margen obtenido de los clientes del programa (volu-men real) habrá que restarle el coste del programa y com-probar si el resultado supera el margen que obtendríamos de los clientes si no estuvieran en el programa (volumen “natural”):
volumen real - costes del programa > volumen natural
2. Vida media
Vida media real: años cliente perteneciente al programa en activo. Vida media natural: años acti-vos de un cliente no afectado por el programa.
3. Alargar la vida media
Detección precoz de la desvin-culación (si detectas que un
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Uno de los mayores beneficios del programa es obtener mayor y mejor información de los clientes finales y de sus posibilidades de explotación, identificando a clientes con alto potencial de ventas repetitivas y venta cruzada, y pudiendo, en consecuencia, “personalizar” siempre nuestras acciones de fidelización y de desarrollo de los clientes que nos interesa potenciar.
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cliente te deja cuando cierra la cuenta, ya está perdido). Gestión comercial también para el medio plazo (no sólo por conseguir la venta del mes).
4. Movimientos previsibles del mercado (tendencias, compe-tencia, nuevos entrantes...).
¿Una muerte prematura? No, gracias.
Como conclusión, podríamos de-cir que es prematuro anunciar la muerte de las políticas y estrategias de fidelización de clientes. Muchos de los esfuerzos realizados en este sentido han fracasado o están fra-casando sólo porque el enfoque es inadecuado, y se pierde de vista que la clave para satisfacer y fideli-zar clientes consiste en crear, desa-rrollar y gestionar una proposición de “valor” que sea competitiva, sobre la que desarrollar acciones de relación que vinculen activa y emocionalmente al cliente con la empresa, y esta creación de valor resultará difícil si no desarrollamos una adecuada política de recursos humanos, al mismo tiempo que perfilamos nuestras estrategias co-merciales.
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consejos sobre marketing relacional que daría a mi mejor amigo
1. La valoración de un programa casi
siempre hay que hacerla a través de
la suma de sus colectivos:
• Si disponemos de la información
para hacerlo bien, por favor, no recu-
rras a las medias.
• Los programas suelen responder a
la estructura ABC de clientes y que
tengan potencial y características de
futuro...
2. No cometas el error de pensar que
todos los clientes buenos son iguales.
3. Si la estrategia y el programa son
buenos, pueden esperarse resultados
a corto plazo, pero los objetivos más
importantes se alcanzan a medio y
largo plazo.
4. La estrategia debe “calar” en la
compañía y requiere cambios cultu-
rales: “a ver si se reduce el rescate de
puntos...”.
5. Un programa de fidelización no
insensibiliza:
• Vigila constantemente tu calidad
de servicio.
• Cuidado con el “gap” razonable
frente a competencia de tu fórmula
del valor.
6. Si estás en ello, exprime más y más
tu programa de fidelización (nunca
llegues al final):
• Segmenta y personaliza más (sólo
tú conoces tu negocio).
• Que hable el comportamiento:-
Propensiones.- Campañas: venta cru-
zada, captar información, aumento
“share”, reducción coste servicio...-
Estudio de la senda del abandono.
• Evalúa sin límite:- Grupos de con-
trol, “Benchmark”...- Exige una ren-
tabilidad a la relación (o como míni-
mo un sentido).
7. Las diferencias sostenibles son
cada vez más difíciles de conseguir.
8. El café para todos es un error;
castigas a los buenos y premias a los
malos.
9. El mercado es un conjunto de di-
ferentes necesidades y exigencias. En
este entorno: ¿Seremos capaces de
mantener ventas rentables?
10. Ten clara tu estrategia con los
clientes, es lo más importante, luego
entra en tu empresa (verás mejor lo
que puedes hacer).
11. La tecnología nos permite pasar
de segmentos a clientes y trabajar la
relación (a ti y a tus competidores).
12. Todo buen marketing empie-
za con una buena investigación, el
relacional, también. ¡Conoce a tus
clientes!
13. Segmenta también por valor (ac-
tual / potencial).
14. Decide con qué clientes vale la
pena hacer algo más.
15. Define tus Indicadores clave
(Key Performance Indicators: KPIs)
y haz seguimiento constante de los
mismos.
16. Analiza al detalle el proceso de
pérdida de clientes.
17. No olvides que los errores come-
tidos son un coste, incluso antes de
la reclamación.
18. Valora las ventajas de escuchar a
los clientes.
19. Crea la relación pensando en los
clientes, no en ti.
20. Los valores emocionales son dife-
renciaciones más permanentes, ¡no
lo olvides!
21. Intenta siempre ponerte en los
pies del otro (cliente, vendedor, ac-
cionistas...).
22. Recuerda que aportar valor es te-
ner valor en los clientes (haber con-
seguido que te valoren).
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