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3 EDITORIAL, por Maribel Baeza 4 ESTRATEGIA, por Marcial Bellido 8 EL CASO DE... Lidycce 11 OPINIÓN, por

Pedro Prats Gelabert 16 ENTREVISTA A... Rafael Santamaría, Presidente de ASPRIMA 20 OPINIÓN, por

Salvador Méndez Piñón 22 ES NOTICIA IPE participa en diferentes Salones Inmobiliarios 24 OPINIÓN, por

Patricio Sánchez Fernández 27 TEMA INMOBILIARIO, Se confirman las previsiones del Pulsímetro Inmo-

biliario 30 OPINIÓN, por Gerardo Roger Fernández 32 ENTREVISTA A... Federico Romero Gómez, Abogado

Urbanista 34 ASOCIACIÓN UDI 36 CINCUENTA PROMOCIONES UDI 38 OPINIÓN, por Fernando Núñez 42 CLUSTER

INMOBILIARIO 44 NOVEDADES IPE La interactividad se convierte en la esencia de la nueva web de IPE

46 BOLS&IN CONSULTORES INMOBILIARIOS, por Francisco Ruiz de la Linde 50 CENTRO DE ALTO RENDIMIENTO

COMERCIAL 52 ENTREVISTA A... Aurora Vicente, Directora de Marketing Directo de Telefónica Móviles

55 OPINIÓN, por Juan del Río Nieto 58 VIDA ACADÉMICA 66 CUADERNO DE BITÁCORA 67 FORMACIÓN PARA DIREC-

TIVOS Programación académica de IPE

índice

nº12

número: 12 - precio: 4 euros edita: asociación de antiguos alumnos - ipe I huerta del soto I isa-

bel barreto, 4 - 29140 churriana (málaga) I tel./fax 902 99 89 40 I e-mail: aula39@ipe-hn.com

redacción: maribel baeza garrones I rocío huertas jiménez colaboradores: marcial bellido

muñoz I salvador méndez piñón I patricio sánchez fernández I gerardo roger fernández I fer-

nando núñez I francisco ruiz de la linde I juan del río nieto patrocinio: cajamar e ipe fotogra-

fías: www.jesusdominguez.com I archivo ipe diseño y maquetación: www.oblicua.com depósito

legal:ma-398/2000 >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

16TEMA INMOBILIARIOSe confirman las previsionesdel Pulsímetro Inmobiliario

27

52

ENTREVISTA A…Rafael Santamaría,Presidente de ASPRIMAAsociación de PromotoresInmobiliarios de Madrid

ENTREVISTA A…Aurora Vicente,Directora de Marketing Directode Telefónica Móviles

2|3

aula 39 editorial

COMUNICACIÓN SIGNIFICA VISIBILIDAD EN EL MERCADO

La comunicación es una herramienta indiscutible de gestión para

empresas e instituciones, ya que contribuye al desarrollo de todos

los aspectos de la organización. Sin embargo, pese a estar al alcan-

ce de la mayor parte de las empresas, no todas son concientes de

su utilidad o no todas saben gestionarla de la manera adecuada.

Y es que esta comunicación debe realizarse estratégicamente, definiendo

los objetivos y estableciendo las acciones adecuadas tras un análisis por-

menorizado de la situación empresarial y su entorno.

Pero, ¿qué acciones de comunicación son las más idóneas?, ¿qué metodo-

logía se debe seguir para su implantación?, ¿qué herramientas escoger pa-

ra alcanzar cada meta? Instituto de Práctica Empresarial, consciente de la

importancia de comunicar, pone en marcha una serie de acciones de

comunicación que se sustentan en dos premisas fundamentales: el Posi-

cionamiento, esto es, dónde queremos estar a nivel de imagen; y la Noto-

riedad, que no es más que llegar a la mayor cantidad posible de públicos y

conseguir que tengan el máximo conocimiento de la empresa.

Ambas orientaciones están cohesionadas por la imagen de la empresa a

través de sus mensajes y de sus distintos canales. A partir de este punto,

cabe preguntarse qué acciones debemos realizar para potenciar estos dos

elementos. Desde el Gabinete de Comunicación de IPE tratamos de dar a

conocer al máximo los actos y acciones de la escuela, teniendo en cuenta

en todo momento el respeto a nuestra imagen corporativa, que es nuestra

seña de identidad.

Asimismo, creemos importante estar presentes en la vida institucional y

empresarial a través de la participación en ferias y congresos o la realiza-

ción de publicidad en medios de comunicación social. En este último as-

pecto, resulta fundamental definir muy bien el mensaje que fundamenta-

rá la imagen a lanzar, ya que éste deberá estar en sintonía con el qué, cómo

y cuándo hacer una inserción publicitaria.

Otra herramienta muy utilizada, es el envío de notas de prensa a los me-

dios, convirtiéndose éste en el vehículo habitual a través del cual se dan a

conocer las noticias de la organización al gran público.

Además de las acciones comunicativas más comunes para la actividad co-

mercial de la empresa, existen otras herramientas internas que son igual-

mente importantes tales como una Revista Corporativa (que a continua-

ción os mostramos), la elaboración de un Dossier de Prensa anual en el

que se realiza una recopilación de las principales noticias que ha generado

la empresa, o incluso la elaboración de documentos internos de investiga-

ción o informes sectoriales, que en nuestro caso es el Pulsímetro Inmobi-

liario.

Se trata, por tanto, de elaborar un Plan de Comunicación global que po-

tencie la imagen de marca, se acerque al mayor público posible y que

contribuya a alcanzar los objetivos últimos de la organización.

Maribel Baeza GarronesResponsable dde CComunicación dde IIPE

MOVER

aula 39 estrategia

Bendito crecimiento. Benditos años en los que los números van

saliendo, dejando en el espejo retrovisor las penurias, el no ha-

cer aquello que era necesario y sin embargo no estaba dentro

del exiguo presupuesto.

Por fin somos ciudadanos con crédito, los bancos, aunque siempre de reo-

jo, nos otorgan explícitamente el derecho a entrar en la categoría de los

solventes, ya nos ofrecen hasta lo que no necesitamos (lástima que no po-

damos acumular sus ofertas para otro momento), cambiamos de coche,

por supuesto vía leasing o renting, contamos con unas instalaciones pro-

pias y hemos visto, con satisfacción, crecer el número de personas en plan-

tilla frente al miedo de épocas pasadas en las que cada nuevo fichaje era un

parto difícil de alumbrar pues en ello veíamos una hipoteca de por vida

(¿que usted no ha crecido en personas?, lamento decirle que su empresa

no ha crecido).

La paradoja que siempre acompaña al éxito es que éste engorda la cuenta

de gastos (nunca la felicidad es completa), obviedad que pretendo no pase

por alto pues tras ella se encuentra la necesidad inexcusable de llevar a ca-

bo una gestión consecuente con este hecho. No podemos olvidar que

nuestros ingresos son dependientes de la elección de un mercado que, ac-

tuando en libertad, nos premia o censura discrecionalmente. Los gastos

por el contrario son independientes, desde luego los fijos y parte de los

mal llamados variables, de la voluntad de los clientes e incluso de nosotros

mismos. Nuestros compromisos no son banales y debemos atenderlos sin

más excusas, so pena de vernos sometidos a un salvable, aunque dramáti-

co, procedimiento concursal. La otra alternativa es finalista, liquidar la

empresa.

Una empresa que crece en negocio, en personas y en gastos es ¡una empre-

sa diferente! Por su naturaleza física, evidentemente, pero sobre todo por-

que al engordar necesita de unas nuevas leyes que permitan su gobernabi-

lidad. Me temo que he llegado al ojo del huracán (verdaderamente lo iba

buscando), aunque iré acercándome al epicentro con cierto respeto, in-

tentando medir mis palabras.

Una empresa que crece es una empresa que ha sido capaz de acreditar el

acierto en su modelo de negocio (hablo de las empresas que ganan dinero

en base a una estrategia, en modo alguno aquellas que son "agraciadas"

por una coyuntura favorable que a todos reparte suerte). Además habrá

generado una cultura, un estilo, algo muy sutil, apenas perceptible y

Marcial BellidoProfesor dde EEmpresa yy DirecciónDirector GGeneral ddel IInstituto dde PPráctica EEmpresarial

La paradoja que siempreacompaña al éxito esque éste engorda lacuenta de gastos

LOS SILLONES

4|5

aula 39 estrategia (continuación)

difícilmente trasladable a un documento interno de gestión. Así y todo al-

go que cala hasta el tuétano y que de igual forma deja una huella difícil de

borrar si no es por empecinamiento de quien, creyéndose salvador de pa-

trias inexistentes, se empeña en la estupidez de pensar que hemos venido a

este mundo a salvar a los demás cuando bastante tenemos con salvarnos a

nosotros mismos.

Una cosa es la cultura y otra muy distinta, si bien no siempre así visto, el

modelo de negocio.

Con los modelos de negocio se aprueba o suspende, con la cultura de em-

presa se vive.

Por eso son los modelos los que han de adaptarse al cambio de anatomía

de las empresas. Sí, justamente porque usted y su modelo están aproban-

do con nota alta (en el caso opuesto huelga decir que el cambio se convier-

te en terapia de shock), es por lo que debe pensar en que modo adaptar el

modelo a esa nueva realidad.

Y esto, dicho, incluso en el caso más favorable de que ese modelo esté pro-

duciendo unos magníficos resultados comerciales y de posicionamiento

claro de marca en el mercado. A pesar -o precisamente por eso- de que su

trozo de tarta siga ampliándose y también su cartera de clientes satisfe-

chos, a pesar de no parar de crecer e incluso de superar año a año la revá-

lida del margen con nota alta.

El crecimiento ha de ser proporcionado y armónico, no admite estira-

mientos ni deformaciones frente al espejo, exige equilibrio, mesas para to-

dos, reparto ajustado de cargas y responsabilidades. Para ser duradero de-

be ser bello.

Y la belleza, que solidariamente beneficia a todos, no está exenta de sacri-

ficios personales y como mínimo de adaptaciones y reubicaciones.

Empecemos dando ejemplo, ¿puede el actual gerente seguir manteniendo

la atención e implicación en determinados asuntos como en épocas re-

cientes?, ¿debe seguir analizando la tesorería día a día y participando en el

cuadre de caja?, ¿debe estudiar cada presupuesto antes de tramitarlo ante

un cliente y dar el visto bueno a cada negociación de condiciones? Los in-

terrogantes se podrían extender en tantas y tantas actuaciones que antaño

El objetivo de las empre-sas es ser rentables parasatisfacer los legítimosintereses de los accionis-tas, a la vez que reinvertirparte de sus beneficiospara procurar nuevasrecompensas en el futuro.

6|7

fueron tarea obligada y que hoy, por aquello de la fuerza de la costumbre,

limitan la capacidad de decidir y mucho más de actuar de quién dirige.

Ha habido algo que, he de confesar, me ha costado aprender: el objetivo de

las empresas es ser rentables para satisfacer los legítimos intereses de los ac-

cionistas, a la vez que reinvertir parte de sus beneficios para procurar nue-

vas recompensas en el futuro. En el subrayado está mi descubrimiento.

He tardado en comprender que la belleza de la que antes hablaba, exige

tratamientos, a veces son simples dietas de mantenimiento; en otros casos

son verdadera cirugía de reconstrucción. En cualquiera de los casos hay

que dedicar recursos si no queremos que la criatura con tanto estiramien-

to se deforme, perdiendo su belleza, incluso se llegue a romper.

El crecimiento conlleva nuevas dedicaciones para el gerente, implica ceder

protagonismo en asuntos que otros podrán desarrollar con igual o supe-

rior acierto y que al hacerlo liberan, para él, un tiempo precioso y único

para imaginar nuevos retos. Esa es su verdadera misión, aunque al princi-

pio se confundiera con la de contable, vendedor, cobrador y tesorero. Ésa

y la de dibujar la estrategia con la que alcanzar ese reto.

No se trata de renunciar, sí de elevarse, que no levitar, asegurando lo que

delega con nuevos talentos (sí, no piense aunque lo haga que encontrarlos

es tarea imposible, difícil sí, pero imposible para usted, en esto de llevar

empresas, ¿hay algo?).

Para eso están también los beneficios, para permitirnos ceder carga y coger

aliento, para invertir en los mejores y apostar sin restricciones por ellos.

Pero no siempre la adaptación del modelo requiere hacer fichajes nuevos.

A veces se trata de reubicar a los que ya están dentro. Con frecuencia llega-

mos a confundir tareas con personas de tal manera que somos incapaces

de reconocer que si son buenos no es por lo que hacen sino por la capaci-

dad que tienen de hacerlo. Con el tiempo y con el crecimiento, su ingenio

en unos casos, su rigor, o su dedicación, si no son incompatibles sí puede

ocurrir que entren en ineficiencias derivadas de la nueva situación, las-

trando en unos casos el crecimiento, frustrando en otros sus expectativas.

Todo ello, antesala de desencuentros y por tanto de declives no siempre

perceptibles pero que socavan decididamente los cimientos.

Mover los sillones e incorporar algunos nuevos es un tributo que ha de

pagar por su éxito. Pero empiece moviendo el suyo, será consecuente con

su discurso y posiblemente evitará recelos.

Al fin y al cabo, qué más da ser Presidente, Director General o Consejero,

¿es que cuando empezamos nos preocupaba eso?

Este es un homenaje a cuantos han sido capaces de subsistir, de ganarse la

vida procurando una vida decente para sus familias, haciendo empresa y

para cuantos les han acompañado en sus comienzos, dando igualmente lo

mejor de sí mismos y que hoy, gracias al éxito se puedan encontrar desubi-

cados cuando no denostados porque les pueda superar la situación que ellos

han contribuido a crear. A todos ellos mi solidaridad y reconocimiento. <>

aula 39 el caso de…

El laboratorio del Instituto de Investigación, Desarrollo y Con-

trol de Calidad en la Edificación, S.L. (LIDYCCE) fue promovi-

do por el COAAT (Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos

Técnicos de Málaga) en el Parque Tecnológico de Andalucía,

constituyéndose en 1992 e iniciando su actividad en 1994.

LIDYCCE es una entidad de carácter técnico-científico que tiene como

finalidad el fomento, el desarrollo y la investigación de materiales, siste-

mas y elementos constructivos que reviertan en una mejora de la calidad

en la construcción y el medio ambiente. Mediante ciclos formativos ini-

ciales, investigación y a través de la prestación de servicios como laborato-

rio acreditado, se han ido incorporando nuevas áreas de actividad duran-

te los once años transcurridos.

En este sentido, Claudio Jiménez, gerente de Lidycce, explica que "la idea

de poner en marcha una entidad con un laboratorio que fomentara la cul-

tura de la calidad en la construcción nació como consecuencia del déficit

que existía en esta materia; 15 años después de aquel pensamiento, los he-

chos nos han dado la razón, y hoy son muchos los convencidos de la im-

portancia del coste de la no calidad".

El laboratorio LIDYCCE está acreditado por la consejería de Obras Públi-

cas y Transportes en diversas áreas de ensayos de control de obras, es Enti-

dad Colaboradora de la Consejería de Medio Ambiente en materia de

control e inspección de acústica medioambiental.

Entre sus reconocimientos cabe destacar la acreditación por ENAC (Em-

presa nacional de Acreditación) de diversos ensayos de acuerdo a la nor-

ma UNE EN ISO 17025. También tiene la acreditación como entidad de

inspección medioambiental de acuerdo a la norma UNE EN ISO 45004.

Y posee el certificado de empresa UNE EN ISO 9001/2000 emitido por

AENOR.

El laboratorio es miembro de la Asociación Española contra la contami-

nación por el ruido (AECOR). Está integrado en RAITEC (Red Andaluza

de Innovación Tecnológica). Es, también, miembro de la British Man-

sonry Society, y de la Asociación Española de Ingeniería Sísmica (AEIS).

La actividad de LIDYCCE comprende diferentes áreas: acústica, arquitec-

tónica y ambiental, en la que se realizan diferentes estudios y evaluaciones

de ruidos e impactos ambientales y contaminación acústica (mapas de

EL CASO DE… LIDYCCE

Nadie cae en la cuenta de la hipo-

teca energética de la vivienda:

mediante la utilización racional de

los materiales en la construcción y

las instalaciones adecuadas puede

disminuirse ese coste energético.

8|9

ruidos) ; Medio Ambiente (análisis de aguas y estudios de impacto me-

dioambiental); Informes geotécnicos (ensayos de laboratorio para deter-

minar las soluciones de cimentación y otras actuaciones de ingeniería);

ensayos de hormigón y control de materiales de albañilería y de la estruc-

tura metálica; control de carreteras y asistencia técnica de obra civil; y tra-

bajos de topografía.

Además de la labor formativa y de fomento de la calidad, en la actualidad

LIDYCCE desarrolla cuatro nuevos proyectos de investigación que, junto

con la participación en el "Análisis técnico del proceso constructivo de la

edificación", constituye "nuestra contribución actual a la mejora e innova-

ción del sector". Entre estos trabajos resalta el Estudio y Evaluación del

Riesgo Sísmico en Andalucía, o el Análisis y evaluación de riesgos naturales

con SIG en el municipio de Málaga.

El primero de ellos tiene como finalidad principal "la de proporcionar una

herramienta para la planificación urbanística, que tenga en cuenta el ries-

go sísmico asociado a cada tipo de zona y su efecto sobre las tipologías de

construcción, así como la validación de la normativa sismorresistente

aplicable actualmente a la edificación, para las características de suelo y de

los tipos de edificación a los que se ha aplicado el proyecto".

"Nuestro objetivo es consolidarnos como referencia en el sector del con-

trol de la construcción mediante el rigor, la irradiación de la cultura de la

calidad, y la investigación. A estos tres soportes orientamos los recursos

económicos que nos llegan a través de la prestación de servicios", aclara Ji-

ménez.

El boom inmobiliario vivido en toda España, y en especial en el caso de Má-

laga, ha supuesto un considerable aumento de la actividad de LIDYCCE,

ya que el gran auge de la actividad desarrollada en términos de prestación

de servicios que el laboratorio realizó coincide con los años 2000 y 2001,

años claves en la explosión del sector de la construcción. En este contexto,

Claudio Jiménez nos expone su visión sobre la situación actual que atra-

viesa el sector en Málaga: "Pienso que estamos en un periodo de sana des-

aceleración por lo que existe una cierta inquietud. Debemos ser conscien-

tes de que habrá una desaceleración lógica, y que hemos de adaptarnos a

ella, pero no creo, sin embargo, en una brusca caída de la actividad. Habrá

una actividad similar en los dos próximos años, pero hay síntomas claros

de adecuación a la demanda, la cual significa que no se puede seguir com-

prando con el mismo ritmo un producto que ha encarecido su precio en

"El coste de la no calidad es enorme frente a la inversiónen prever los desperfectos o anomalías en viviendas"

> EMPLEADOS: en 1994 empezaron 6, y hoy ya son 81.

DATOS DDE LLA EEMPRESA

> Gerente de Laboratorio del Instituto de Investigación, Desarrollo yControl de Calidad en la Edificación LIDYCCE desde el año 2003.

> PROFESIÓN: geólogo.

> TRAYECTORIA: su dedicación profesional se inicia en 1989 en empresas relacionadas con el control de calidad y consultoría geotécnica vinculada a obra civil y de edificación. Desde marzo de 1994 hasta 2000 fue el responsable del departamento de geotecnia de este mismo laboratorio.

CLAUDIO JJIMÉNEZ RRODRÍGUEZ

aula 39 EL CASO DE… (continuación) / opinión

casi un 40% en los últimos años". Y concluye: "Los ciclos son cada vez más

suaves, y la segunda residencia continuará desarrollándose para atender la

demanda de clientes extranjeros".

Y es que, a día de hoy, ya nadie duda que en los últimos años la construc-

ción se ha convertido en uno de los sectores más punteros de la provincia

de Málaga, pero cabe preguntarse si esa cantidad ha ido acompañada de

calidad de las edificaciones en la misma medida. En este sentido, desde el

laboratorio se mantiene que "es indudable que la calidad actual de la edi-

ficación ha mejorado, si bien hay determinados ámbitos en los que queda

por trasladar a todos los que intervienen en el proceso una máxima: el

coste de la no calidad es enorme frente a la inversión en prever los desper-

fectos o anomalías en viviendas".

Con la implantación de la LOE desde mayo de 2000 los intervinientes en

el sector de la construcción (aseguradoras, promotores, constructores, di-

recciones facultativas, entidades de control y determinados laboratorios

de control de calidad) se han visto afectados en muchas ocasiones por el

prisma de la burocratización. Así, antes del año 2000, "un promotor preo-

cupado por su producto encargaba un estudio geotécnico serio que infor-

mara de la opción de cimentación más adecuada y así obtener una seguri-

dad en su contrucción; hoy, lamentablemente en muchas ocasiones, se

encargan informes geotécnicos poco rigurosos que pretenden cumpli-

mentar el expediente burocrático que precisa el seguro decenal".

Por ejemplo, en el aspecto de aislamiento acústico en viviendas "se mejora

de forma muy lenta, aunque notamos cada día mayor número de encargos

de ensayos para la determinación de la idoneidad de los aislamientos (tan-

to en medianería, forjados como en fachadas)." En este sentido, añade:

"Veo positivo que los encargos ahora los solicitan en mayor proporción las

promotoras y contructoras antes de finalizar las promociones, y no tanto

las comunidades de vecinos, como hasta hace un año y medio sucedía".

En este punto, se pone de relieve la confianza de LIDYCCE en los avances

que proporcionan a su actividad el desarrollo de las nuevas tecnologías.

Por ejemplo, la posibilidad de tener, casi en tiempo real, los resultados de

análisis de los materiales o parámetros de calidad de una obra, enviarlos

por una terminal telemática del laboratorio hacia un portátil o teléfono

móvil a la propia obra, para, sobre la marcha, poder tomar decisiones que

antes tardaban días.

Además, Jiménez pone de relieve la posibilidad de optimizar la energía en

los edificios: "nadie cae en la cuenta de la hipoteca energética de la vivien-

da, sólo en la del banco; mediante la utilización racional de los materiales

en la construcción, instalaciones adecuadas y la intervención de la domó-

tica puede disminuirse ese coste energético".

La formación es para este Laboratorio una cuestión fundamental: "es obli-

gada para los técnicos y resto de personal la realización de formación in-

terna y externa con carácter anual; nuestro sistema de calidad nos obliga,

y realmente estamos convencidos de su necesidad: el progreso es función

directa de la ampliación de conocimientos y de su puesta en práctica".

En cuanto a los retos de futuro, LIDYCCE tiene previsto intervenir en

otros países de nuestro entorno mediante acuerdos con empresas e insti-

tuciones en proyectos de investigación. Además de la consolidación de la

institución, y el desarrollo de áreas de diversificación vinculadas al medio

ambiente, su control y gestión, así como a la eficiencia energética de las

construcciones. "Y por supuesto, seguir irradiando esa cultura que con-

ciencie a todos los estamentos para que cada día mejore el sitio donde vi-

vimos y las infraestructuras necesarias para desplazarnos", matiza Claudio

Jiménez. <>

10|11

REFLEXIONESSOBRE LA EMPRESA DEL FUTURO Y LA ALTA DIRECCIÓN

En este artículo trataremos de hacer, como su título indica, una

reflexión, breve y por tanto parcial e incompleta, sobre la nueva

empresa futura y el papel directivo frente a los cambios tecnoló-

gicos y sociales en que nos encontramos inmersos y que están

transformando nuestro modo de vida y de entender los nego-

cios. Es un intento de sintetizar ideas y enfoques comprensivos de la reali-

dad que sugieran vías para afrontar la transformación gerencial y empre-

sarial ya en marcha. Todos somos deudores de aquellas lecturas que nos

dejan huella. Pero, entre todos los autores, hay unos pocos que, a nuestro

juicio, han sido capaces de desbrozar convenientemente el campo empre-

sarial e identificar las tendencias de cambio y de acción más significativas.

Por la relevancia de sus planteamientos globales, reconocer a Peter Druc-

ker y Manuel Castells, fecundos pensadores sociales, como los dos princi-

pales teóricos de la emergencia del nuevo y sustantivo paradigma; y a un

nivel más operativo, a David Freemantle y Paco Underhill, como sugeren-

tes analistas de la vida gerencial y comercial respectivamente. Todos aque-

llos que hayan leído a estos autores reconocerán muchas de sus ideas re-

flejadas en el texto.

El paradigma tecnológico surgido a finales del siglo XX a partir de los desa-

rrollos de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación,

junto al imparable proceso de liberalizaciones financieras y comerciales

que, a su vez, se han visto coadyuvadas por el desenvolvimiento de los

propios desarrollos tecnológicos en un proceso de realimentación cre-

ciente e imparable, está en la génesis de la economía global, lo que se ha

dado en llamar la nueva economía. La economía global e informacional

del siglo XXI. Una economía caracterizada por la aparición en escena de

un nuevo tipo de empresa, la empresa red. Un ente social adelantado de la

nueva economía que anticipa la Nueva Sociedad, el mundo de los indivi-

duos red.

A diario nos vemos bombardeados por informaciones, por nuevos pro-

ductos, por descubrimientos, avances, ideas, instrumentos y nuevas tec-

nologías. Una realidad que, a veces, parece sacada de la ciencia-ficción,

pero que no es más que la expresión concreta de la emergencia de una

nueva sociedad, de una nueva cultura, de un nuevo cliente, de un nuevo

empleado, de un nuevo socio, y consecuentemente de un nuevo tipo de

empresa adaptada a una nueva forma de hacer y de entender los negocios.

El avance tecnológico es imparable y la transformación social que trae

aparejada está siendo ya un hecho. Los mayores efectos, las mayores con-

Pedro Prats GelabertEconomistaGerente yy CConsejero DDelegado GGrupo SSafamotorAlumno dde lla XXII Promoción ddel PPrograma dde AAlta DDirecciónde EEmpresas

LOS CAMBIOS SOCIALES PUEDEN SER MÁS

IMPORTANTES PARA EL ÉXITO O FRACASO

DE UNA ORGANIZACIÓN Y DE SUS EJECUTI-

VOS QUE EL DEVENIR ECONÓMICO

PETER F. DRUCKER, 2002. (IN MEMORIAM)

aula 39 opinión (continuación)

vulsiones, no se darán probablemente en los mercados que estamos más

acostumbrados a analizar y que ya se ven afectados ahora. Aparecerán

nuevos mercados y productos en áreas insospechadas. Sectores empresa-

riales enteros desaparecerán y serán sustituidos por otros totalmente nue-

vos. Y el proceso será acaso más rápido de lo que podamos imaginar. Por-

que una de las características de las nuevas tecnologías es su carácter

abierto e intercambiable entre sectores con su consecuente capacidad de

iniciar vertiginosas transformaciones de resultados ciertamente imprede-

cibles. Los que empezamos a vivir los cambios hoy tenemos que realizar

esfuerzos adicionales para adaptarnos y no perder el tren del progreso. Pe-

ro los que vienen detrás, y empujando fuerte, verán tales cambios y avan-

ces tan prosaicos y familiares como cualquiera de nosotros cuando susti-

tuimos el viejo teléfono móvil por otro de nueva generación.

Conceptos como el aplanamiento de las jerarquías, la simplificación de las

estructuras organizativas, las unidades estratégicas de negocio, la flexibili-

dad corporativa, la importancia de los intangibles, las alianzas estratégi-

cas, la reingeniería de procesos, los cuadros de mando más o menos inte-

grales, la PNL, el seis sigma, y un largo etc. de recetas y teorías para la

dirección se nos aparecen ahora como intentos aislados e imperfectos pa-

ra comprender y adaptarse a la nueva realidad. Elaboraciones teórico-

prácticas cargadas de toda su debilidad intrínseca derivada de la conside-

ración fundamental de que la transformación empresarial puede y debe

hacerse desde dentro, y de una aproximación de creciente simplificación

académica a una realidad compleja en un intento por hacer asumible la

solución del problema general desenfocando el interés del núcleo a fuerza

de enfatizar en áreas tangenciales extremadamente concretas y sólo par-

cialmente interconectadas. Pero, en general y salvo excepciones, se trata de

elaboraciones esencialmente separadas de la cuestión central: la transfor-

mación tecnológica y social que está configurando una nueva forma de

sociedad que todavía tímidamente atisbamos.

Es el fin de la empresa tal y como la hemos conocido. La empresa nacida

en la revolución industrial y que a lo largo de dos siglos ha ido modificán-

dose y adaptándose a los tiempos pero sin necesidad de cambiar, en el

fondo, su filosofía y basamento de partida. Una tipología organizativa al-

tamente eficiente para realizar las tareas que la sociedad en cada momen-

to le ha ido encomendando. Un complejo ente que, cuando los cimientos

del modo de producción se tambalearon en medio de las crisis estructura-

les del último cuarto del Siglo XX, trató de continuar adaptándose con la

inercia del pasado, empleando una estrategia evolutiva contrastada. Sur-

gieron nuevos paradigmas organizativos, en realidad muchas veces reela-

boraciones de los viejos supuestos de gestión de la corporación industrial

tradicional, pero no eran más que remedios caseros que atacaban los sín-

tomas sin diagnosticar la enfermedad. La estrategia ha fracasado. La extin-

ción es un hecho. Pero, como nos enseña la paleontología, las extinciones

masivas no se producen de forma inmediata, son graduales, se toman su

tiempo. Aunque al final el nicho que va dejando la especie extinta lo va

ocupando progresivamente la nueva especie, aquella que surge adaptada a

la nueva realidad, la especie superviviente, la nueva empresa. En la nueva

sociedad, esta nueva empresa se caracterizará por su constante adaptabili-

dad y flexibilidad organizativa y funcional para, en un proceso continuo

e imparable, reconfigurar constantemente sus objetivos, sus recursos y

sus prioridades.

Muy bien. Y todo esto a nosotros ¿en qué nos afecta? Dependiendo de los

sectores y actividades, de la especialización, unas especies tardarán más en

ser sustituidas que otras. Algunos tal vez nos podamos jubilar en nuestros

puestos tradicionales. Pero otros muchos, la mayoría, no lo conseguire-

mos. Y a largo plazo -¿o no tan largo?- nuestras empresas inadaptadas no

sobrevivirán a las turbulencias.

La tarea fundamental del emprendedor, del empresario, del directivo es

la de atisbar el futuro para contribuir a su construcción, la de posibilitar

la continuidad y la supervivencia de su empresa. Y en tiempos de cambio

acelerado, en tiempos de incertidumbre, es cuando mayor poder hay que

dar a los componentes de la organización, cuando más hay que apoyar y

apoyarse en el capital humano, nuestro activo principal. Si doscientos or-

denadores en red son infinitamente más potentes que aislados, imagine-

mos la potencia de doscientos cerebros humanos en red. Por simple lógica

matemática el papel directivo se transforma críticamente en descentrali-

zador y facilitador de tareas, de instrumentos, de información y conoci-

mientos para el uso por el nuevo trabajador asociado, el auténtico prota-

gonista del cambio, indicador interno adelantado del nuevo consumidor

de la nueva sociedad. Sólo traspasando el poder a la primera línea de

interacción con el mercado podremos tener una posibilidad. El poder de

decidir, de organizar, de contratar, de discutir, de criticar, de actuar, de co-

nectar, de cambiar, de innovar, de informar, de formar, el poder de pensar,

el poder de crear...

Sin la adecuada gestión del talento organizativo, sin la tarea directiva po-

sibilitadora de su expansión, difícilmente podremos reconvertir las em-

12|13

presas a la nueva realidad. Pero, ¿qué podemos hacer para asegurarnos un

puesto en la futura estructura competitiva? Debemos comenzar por sen-

tar las bases facilitadoras de la conversión de nuestra organización en una

empresa de nuevo cuño. Y decimos facilitadoras por la sencilla razón de

que este cambio no puede ni debe venir definido desde arriba. Casi lo úni-

co, lo crítico, que podemos hacer es proveer de instrumentos a la fuerza

del talento para que ésta, convenientemente orientada, pueda desarrollar-

se y permita nuestra correcta alineación con el futuro.

¿Y qué clase de instrumentos? Pues lógicamente aquellos del mismo tipo

que los que están promoviendo la gran transformación social, las nuevas

tecnologías de la información y la comunicación, tanto de nivel operativo

como de gestión. No se trata de desarrollar y/o implementar un conjunto

de aplicaciones tecnológicas para estar a la última. Un puñado de instru-

mentos a los que ya no cabe renunciar, pues se han convertido también en

parte indisoluble del paradigma de reconversión de la vieja especie en ex-

tinción. No se trata de eso, al menos no exclusivamente de eso. Las pala-

bras pueden ser las mismas. Pero los conceptos, los significados, varían en

cada contexto. Los instrumentos no son más que artefactos, más o menos

útiles, para su empleo por parte de los que deben ser los auténticos prota-

gonistas de nuestro proyecto empresarial: las personas.

Evidentemente la tecnología es útil. Tiene una utilidad que, más allá de su

belleza formal, demandan sus utilizadores. Pero es una utilidad diferente.

La tecnología de la que hablamos, la que nos está impulsando como nue-

va sociedad, no es un tipo de tecnología predefinida, predeterminada por

sus creadores. Se trata, y eso va a ser la clave del proceso, de una tecnología

susceptible de apropiación y reconfiguración por el propio usuario. Una

tecnología que, más que ninguna otra en la historia, va a cambiar el mar-

co de las relaciones y los procesos en y entre las organizaciones, posibili-

tando una espiral innovadora de carácter exponencial en aquellas empre-

sas que pongan los medios necesarios para que el fenómeno ocurra. Una

tecnología de transmisión y amplificación de información y conocimien-

to dentro y fuera de la organización en un proceso de establecimiento de

relaciones más o menos formales entre masas críticas de proyectos inter e

intraorganizacionales.

Y un aviso a navegantes. La tecnología tampoco es una solución en si mis-

ma. Para aprovechar todo su potencial es preciso realizar cambios organi-

zativos básicos previos y constantes. Crear estructuras empresariales fle-

xibles que se adapten bien a la flexibilidad tecnológica y del mercado.

Formar equipos con suficiente motivación, ganas y poder para enfrentar

el cambio con optimismo, sin traumas, y que actúen de manera proactiva.

Aprender a atraer, impulsar y retener el talento en nuestra organización.

Ser capaces de reorganizar nuestra empresa permanentemente en un pro-

ceso continuo de desorganización creativa. Vigilar atentamente el creci-

miento y estar prestos a reaccionar contingentemente a las múltiples ten-

siones de todo tipo que previsiblemente se van a generar. Saber ser

humildes y aprender a ceder protagonismo y poder como parte funda-

mental de nuestra función directiva y de nuestra estrategia de motivación y

retención. Liderar de manera compartida y cambiante, cediendo el paso a

lideres de proyectos concretos cuando éstos y la empresa lo precisen. Pres-

tar atención permanentemente a los pequeños detalles materiales y huma-

nos, esas actuaciones diferenciadoras de la primera línea de interacción

con el cliente que a menudo están en la base de la excelencia empresarial.

Saber escuchar las señales de aviso y detectar las tendencias sociales defi-

nitorias del mercado y que van a transformar nuestra forma de hacer ne-

gocios: diferentes necesidades para las nuevas tipologías de trabajadores,

empleados y no directamente empleados; retraso en la edad de jubilación

y reinvenciones vitales con su consecuente aprovechamiento de conoci-

mientos y ampliación de la plena vida operativa como consumidores; apa-

rición masiva de amplios sectores sociales con nuevas y diferentes pautas

culturales y de consumo, como los segmentos de edad avanzada y los in-

migrantes, etc.

Aprender a dejar decidir aunque nos equivoquemos, y saber no decidir

como una decisión también. Preguntar cómo mejorar a nuestros actuales

clientes y saber tranquilizarles, darles confianza con y en nuestro servicio,

como eje fundamental de la estrategia de fidelización en un contexto de

exceso de oferta e información. Analizar y estudiar a los clientes que aún

no lo son, puesto que nuestros no clientes constituyen la mayor parte del

mercado y están cargados de información relevante sobre qué hacer y có-

mo podemos ampliar nuestra base de negocio. Saber ser competitivos

globalmente aunque actuemos en mercados locales, pues la transparencia

y la difusión masiva de la información a través de los nuevos canales tec-

nológicos así lo exigen. Reformular, en definitiva, nuestros sistemas de

tratamiento de la información para dar cabida a datos relevantes del exte-

rior que nos ayuden a separar el ruido, el exceso de información que se

transforma en desinformación y confusión, y nos capaciten, al menos par-

cialmente, para dejar de dirigir exclusivamente centrados en datos más o

menos pasados procedentes de nuestros siempre imperfectos sistemas

contables. Y por último, tener el coraje de autoanalizarnos críticamente,

Al final, el nicho que va dejando la especie extinta lo va ocupandoprogresivamente la nueva especie, aquella que surge adaptada a lanueva realidad, la especie superviviente, la nueva empresa.

aula 39 opinión (continuación)

descubrir en que momento empezamos a ponernos por delante de la em-

presa y actuar rápidamente pasando el testigo a otros que ocupen nuestro

lugar.

Las tecnologías serán los ladrillos para construir la nueva casa, pero los ci-

mientos son las personas de dentro y de fuera de nuestra organización, y el

cemento la cohesión inter e intraempresarial. Pero, cuidado, no se trata de

invertir en tecnologías para tratar de ser una empresa virtual. Que no

existe la empresa virtual parece evidente. Incluso la más aparentemente

virtual de las empresas sirve a un mundo real y realiza como mínimo fun-

ciones financieras y logísticas también reales. Somos físicos, las empresas

son entidades físicas porque el mundo es físico. El mundo virtual es una

entelequia, una simplificación de la realidad de la nueva sociedad. La caza,

la compra, seguirán siendo momentos vitales, actividades reales. Lo que

variarán son los modos, las formas de accesibilidad e información en el

mercado. Aquí sí estamos ante un universo nuevo y fascinante, el del posi-

cionamiento en el mercado red. En consecuencia también los plantea-

mientos y las estrategias de marketing tendrán que cambiar, adaptándo-

se a las nuevas realidades sociales.

Una vez definido nuestro objetivo marco general, la dirección del cambio

estratégico, es el momento de plantear los objetivos más concretos de ca-

rácter intermedio. O sea, qué debemos lograr para alcanzar el ambicioso

objetivo general, nuestra meta, y de qué manera lo haremos. Entre estos

objetivos intermedios podemos enumerar inicialmente y sin ánimo de ex-

clusividad ni exhaustividad:

> La mejora de la calidad y fluidez del conocimiento y la información

internos y externos en todas las áreas, equipos y puestos de trabajo

> La puesta a disposición de las líneas operativas de información y datos

relevantes en tiempo real para las necesidades de su función y para la

detección y aprovechamiento de nuevas y significativas oportunidades

de negocio

> El entendimiento y la redefinición constante de las funciones y

responsabilidades del empleado asociado como un proceso abierto,

dinámico y realimentado por ambas partes

> La consecuente mejora y descentralización de los procesos de toma de

decisiones a todos los niveles, de responsabilización gerencial de línea y

de actuación empresarial-profesional individual

> La integración flexible de la Alta Dirección como un espacio de toma

de decisiones estratégicas claves y con una función de coordinadora,

facilitadora e instrumentalizadora de la acción

> La puesta en marcha de procesos de infonovación claves y con capacidad de

autoalimentación y difusión en las líneas, áreas, equipos y puestos de trabajo

> La ampliación y facilitación del campo de e-actividades, como eService y

eCommerce, con clientes, internos y externos, y proveedores

> La creación de esquemas organizativos y funcionales dinámicos de

generación de valor añadido para los clientes

> El posicionamiento general de la empresa en el nuevo mercado

informacional y virtual-red

En resumen, generar plataformas tecnológicas de gestión activas y des-

centralizadas para el incremento de la productividad de los individuos y

equipos de trabajo y la subsiguiente mejora de la rentabilidad empresa-

rial por la vía del incremento de los niveles de servicio y calidad, críticos

para la fidelización de los clientes, y de la reducción de costes tanto por el

lado de la oferta (clientes), como de la demanda (proveedores).

Y, ¿por qué ahora discurrimos por la senda de la rentabilidad, los costes, la

productividad, etc., conceptos como muy de la vieja economía? Porque no

todo es nuevo en la nueva sociedad, los viejos conceptos básicos siguen

sirviendo. Aunque ya no serán el objetivo final, sino que se convierten en

instrumentos operativos. Sin productividad y calidad no hay rentabilidad,

y sin ésta no habrá retención y mejora del talento. Y sin talento no tendre-

mos negocio. Y sin negocio no seremos empresa.

La aproximación metodológica estratégica se sustenta en un recurso bási-

co paradójicamente bastante fácil de aplicar: si lo que buscamos, lo que

deseamos, es la creación de plataformas de capacitación e innovación usa-

bles, escalables y de fácil apropiación por el individuo, lo lógico será sacar

su implementación del gueto de los tecnólogos y dar entrada al usuario en

su desarrollo, facilitando un esquema de intervención creadora al traba-

jador red, al cliente del mercado red. La intervención de agentes significa-

14|15

tivos de área en todos los procesos de diseño y puesta en marcha es un re-

quisito imprescindible para el éxito de la estrategia. La continuidad del

proceso de mejora en un esquema útil para el rediseño y reconfiguración

de procesos y tareas claves será otro requisito inexcusable. Pero sólo la

continuidad de las actividades de apropiación e infonovación tecnológica

y organizativa a través de equipos red informales fluyendo por todos los

canales de comunicación de la empresa, a través de los nodos de la red, ga-

rantizará el éxito en la consecución del objetivo final.

Se trata de un proceso abierto, dinámico y sin fin, en un bucle de reali-

mentación positiva uso-rediseño-implementación-uso que debe cristali-

zar en una progresión interactiva y sinérgica usuario-herramienta-activi-

dad-rentabilidad. Y ello es así entendiendo las características de dinámica

de un proceso que no se agota, pues, en el diseño e implementación de las

herramientas tecnológicas, sino que éstas pretenden ser el comienzo de

una etapa de desarrollo e innovación continuos que eleven exponencial-

mente la productividad y la rentabilidad de la empresa como fase previa

en su redefinición y conversión en nueva empresa red multidireccional.

Estamos llegando al final de nuestra reflexión. Pero realmente estamos en

el comienzo. Intentando sentar las bases para que la transformación que

viene nos coja lo más preparados posible. Pero somos conscientes de la

imposibilidad de la tarea. Hagamos lo que hagamos, el futuro siempre nos

sorprenderá.

Pero de una cosa sí podemos estar seguros: sea cual sea ese futuro merece-

rá la pena, porque cuando llegue a nosotros será el único presente que ten-

gamos. <>

Sin productividad y calidad no hay rentabilidad, y sin éstano habrá retención y mejora del talento. Y sin talento notendremos negocio. Y sin negocio no seremos empresa.

aula 39 entrevista a...

¿En qué consiste la Asociación dePromotores de Madrid?Asprima es la Asociación de los

Promotores Inmobiliarios de Ma-

drid. Por tanto, es la Asociación

Provincial de la Comunidad Autó-

noma. Encuadra en estos momen-

tos a algo más de 230 grupos em-

presariales, y para que nos demos

cuenta de lo que representa, hay

que decir que estos grupos aportan

el 70% de la facturación inmobi-

liaria de esta Comunidad Autóno-

ma, lo que representa aproximada-

mente algo más del 7% del PIB de

la Comunidad de Madrid.

¿Cuál es el perfil de sus asocia-dos?En estos grupos empresariales, los

hay de todos los tipos. Desde gran-

des empresas inmobiliarias hasta

las más pequeñas que empiezan su

actividad o que desarrollan poco

volumen.

Por filosofía, al ser una asociación

de promotores inmobiliarios, no

tenemos otra clase de agentes del

sector más colectivista. Esto no

quiere decir que algunas empresas

tengan otra rama empresarial co-

mo, por ejemplo, en régimen coo-

perativo, pero no como actividad

principal.

Esta unión de empresas de la Aso-

ciación se refleja en sus órganos de

representación. Se compone de

una junta rectora de 13 miembros,

pertenecientes a compañías gran-

des, medianas y pequeñas.

Luego está lo que yo llamo la fábrica

de ideas de la Asociación, que está

compuesta por diferentes comisio-

nes: comisión de vivienda, jurídica,

técnica... En ella los ejecutivos desta-

cados de las empresas participan, de-

baten los asuntos y elevan las pro-

puestas a la junta rectora.

¿Qué actuaciones lleva a cabo?,¿cuáles son sus líneas de investi-gación?A través de la Fundación Asprima,

llevamos a cabo toda una serie de

iniciativas de formación para los

asociados: desde el conocimiento

de las leyes más actuales hasta el

conocimiento técnico, económico,

financiero, urbanístico, etc. Son

cursos que solemos hacerlos de po-

co tiempo para que sean intensos y

no produzcan un rechazo masivo.

Y al ser también limitado en cuan-

to a las plazas para que tengan un

aprovechamiento real, solemos te-

ner que repertir los cursos.

Pero la Fundación no se queda

aquí, sino que desarrolla muchos

otros actos. Algunos de ellos tienen

carácter altruista. Precisamente es-

tamos promoviendo viviendas en

el extranjero para gente necesitada.

Concretamente apoyamos a la

Fundación Vicente Ferrer en la In-

dia para la construcción de vivien-

das allí. A día de hoy, tenemos más

de 400 viviendas entre nuestros

asociados para poder destinar a es-

ta organización.

Desde el punto de vista de la activi-

dad general de la Asociación, su

principal función es la defensa de

los intereses de los promotores.

En cuanto a la investigación que

desarrollamos, publicamos unos

estudios anuales que coinciden con

la celebración del Salón Inmobilia-

rio de Madrid. Estos informes pro-

fundizan sobre la situación del

mercado en la actualidad. Pero

también elaboramos otro estudio

más específico que cambia de te-

ma. Este este año versará sobre las

estretegias empresariales ante las

nuevas situaciones del mercado in-

mobiliario. Son estudios muy am-

plios, que suelen convertirse en re-

ferencia obligada y que tienen bas-

tante éxito en la sociedad.

Desde Asprima vemoscon preocupación

la Ley del Suelo Estatal

“ESPERAMOS QUE EN 2006 EL PRECIO DEL SUELO AUMENTE TAN

SÓLO UN OCHO POR CIENTO”RAFAEL SANTAMARÍA ES PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN DE PROMOTORES

INMOBILIARIOS DE MADRID (ASPRIMA)

16|17

La nueva Ley de Suelo de la Co-munidad de Madrid, ¿cómo vé suaplicación práctica por el sectorque representa? ¿Y el proyectode la nueva ley del Suelo Estatal?La Ley de Suelo de la Comunidad

de Madrid a grandes rasgos es una

ley de suelo muy positiva porque

incide en los grandes problemas

que siempre estamos reclamando

las empresas inmobiliarias. Entre

ellos, la agilización de trámites ur-

banísticos; las entidades certifican-

tes homologadas; el que la segunda

figura de actuación después de la

compensación sea la del concur-

so... Y en definitiva intenta (ya ver-

mos si en la práctica lo consigue) el

que haya un silencio administrati-

vo real positivo que produzca efec-

tos reales no sólo entre administra-

dor y administrado; sino también

entre los distintos departamentos

de la Administración.

Sin embargo, si tiene la ley un pun-

to en el que nosotros no estamos

de acuerdo: en el tanto por ciento

que se reserva para vivienda prote-

gida. Estábamos en un 50% en la

Comunidad de Madrid, y parecería

que si hay una nueva ley de suelo

debería cambiarse algunos pará-

metros. En este sentido, el borra-

dor, en contra de muchos, mantie-

ne este porcentaje.

Pero desde Asprima creemos que

deben ser los ayuntamientos los

que elijan un modelo de desarro-

llo. Nosotros proponemos específi-

camente que haya una banda entre

25 y el 50 %, de tal forma que sean

los entes municipales quienen to-

men la decisión última.

Siempre hemos hecho la crítica a

los tantos por cientos porque están

sacados de una forma muy genéri-

ca. No se basan en un estudio real

de población, que detecte cuáles

son las necesidades de ese munici-

pio con respecto a su comunidad

autónoma.

En cuanto a la Ley del Suelo Esta-

tal, nosotros la vemos con preocu-

pación. También insisto que nos

basamos en unos borradores que

no tienen carácter oficial. Partien-

do de esta idea, existen una serie de

aspectos en los que mostramos

nuestra crítica.

En primer lugar, el tanto por cien-

to de la VPO. Aquí no queremos

dar una constestación generalizada

para toda España, pero sí que sean

las comunidades autónomas las

que establezcan el porcentaje.

En segundo lugar, la cesión de sue-

lo para los ayuntamientos. En este

momento, tenemos un 10%, y el

borrador plantea una cesión entre

el 5 y el 15%. Esto nos parece que

encarece el precio final de la vi-

vienda, tanto por la vía de compra

de suelo como en la urbanización.

Por tanto, este aumento del 5% irá

directamente en la repercusión de

los costes de la vivienda libre.

Y por último, el borrador apunta

que todo suelo no urbano se defina

como una capitalización de renta

agraria, pero olvida una cosa: los

suelos no valen igual aunque sean

suelo rústico, si tienen una autovía

al lado, una estación... o si están

cerca de donde crece o no crece la

ciudad, o si hay un complejo in-

dustrial contaminante o no. Así

que esto tiene que contemplarlo de

alguna forma la ley estatal porque

si no se estaría produciendo injus-

ticias en cuanto al tratamiento del

propietario de este suelo.

¿Qué perspectivas tienen desdeAsprima para el sector inmobi-liario en el 2006?Entendemos que seguirá gozando

de la muy buena salud que tiene en

Elaboramos estu-dios muy ampliosque suelen conver-tirse en referenciaobligada.

aula 39 entrevista a... (continuación)

este momento. Ya en el 2005 se han

normalizado los ratios generales de

mercado, tendencia que continua-

rá en el año siguiente. Cuando ha-

blo de normalización, me refiero a

que los plazos de venta se están

alargando, porque lo que no era ló-

gico era vender sobre plano ya que

recalentaba el mercado de suelo,

tenías una mayor necesidad de re-

posición y además falta de suelo fi-

nalista. Este alargamiento de pla-

zos de venta (que desde hace

muchos años se establecía que era

un plazo razonable en la entrega de

llaves), lo vemos como una situa-

ción de normalización.

Desde el punto de vista de los pre-

cios, también se están estabilizan-

do las subidas. El 2005 lo cerramos

con un 13% de aumento y espera-

mos que para el 2006 nos encon-

tremos con un crecmiento del 8 ó

9%. Debemos tender a un ritmo de

crecimiento sostenible y a un par

de puntos de aumento.

Y normalización también en el nú-

mero de viviendas. Se ha hablado

que hemos finalizado el año con

unas 800.000 viviendas visadas, real-

mente creemos que esta tendencia

debe cambiar. Todos los estudios

apuntan que lo razonable es que

España acepte alrededor de unas

500.000 viviendas al año.

¿Qué consejos les daría a laspromotoras pequeñas, de ámbitolocal, que desean iniciar su acti-vidad por otras comunidades au-tónomas?El problema de la pequeña promo-

tora es que normalmente tiene

unos recursos limitados y por tan-

to, le es difícil movilizar a corto y

largo plazo. El consejo que se le

puede dar a este tipo de empresa es

que, tal y como está la carestía del

precio final del suelo, debe diversi-

ficar sus carteras a corto y medio

plazo, para evitar riesgos y para

que estas compras de suelo, cuan-

do los desarrollos urbanísticos ha-

yan terminado, estén en su patri-

monio a unos precios razonables.

Las promotoras pequeñas que no

puedan llevar a cabo estas actua-

ciones, tienen dos opciones: o

comprar suelo finalista, que tiene

el inconveniente del precio alto y

escaso, y de la gran competencia

porque todas las promotoras en es-

te momento quieren comparar

suelo finalista; o entrar en suelos

pendientes. En este sentido co-

menzará su actividad inmobiliaria

más tarde pero con unos riesgos

menores. Para nosotros es más ra-

zonable esta segunda opción.

Y las de mayor tamaño que dese-en iniciar sus actuaciones en Eu-ropa, Marruecos o Sudamérica...Existe la teoría de que se trata de

un nicho de actividad de recorrido

importante y que se le ve a corto

Asprima es la mejor escuela que

pueden tener los jóvenes profesio-

nales para saber qué les espera

18|19

plazo; y por tanto, es bueno posi-

cionarse lo antes posible. Diría que

hay que tener cuidado con los ries-

gos de la propiedad, de financia-

ción, de seguridad jurídica y urba-

nística del país extranjero en el que

se invierta.

La segunda teoría es que, cuando

estos mercados maduren más, es-

tos problemas se hayan soluciona-

do y se pueda actuar con menos

riesgos, pues será la oportunidad

para entrar en estos mercados.

Todo va asociado, con precio, be-

neficio y riesgo que se toma. Por

tanto, puede tener una rentabili-

dad mayor en el primer caso pero

con más riesgos.

¿Qué producto y dónde lo com-praría en caso de una inversiónparticular?Lo que creo es que se debe com-

prar vivienda en España, sin querer

hacer distinción alguna porque hay

mercado para todos. Hay que ad-

quirir primera vivienda en nuestro

país, y segunda residencia en la

costa que tiene un recorrido esta-

ble. Hay que pensar que, mientras

estén estas subidas de precio y no

al mismo ritmo que la subida de

los salarios, la inversión es mejor

hacerla hoy que mañana tanto para

uso personal como para una inver-

sión.

Por último, a los jóvenes profe-sionales y directivos del sector,¿qué les diría tras su experienciaen el mercado inmobiliario?El mejor consejo que puedo dar es

que estén muy atentos a las asocia-

ciones que les pueden representar.

Hablando de la Comunidad de

Madrid, Asprima es la mejor es-

cuela que pueden tener los jóvenes

profesionales para saber qué les es-

pera en un mercado que es muy di-

fícil, muy competitivo y que está

muy disgregado.

Por tanto, hay que ser muy experto

y para ello las mejores escuelas y

asociaciones están a su disposi-

ción. En definitiva, que se acerquen

al mercado y a la profesión con el

deseo de superarse, de dar más ca-

lidad de la que te demanda la so-

ciedad, y de que está es una profe-

sión ilusionante porque lo que

haces queda ahí y te perdura. <>

ASPRIMA

La Asociación de Promotores Inmobiliarios de Madrid, crea-da en 1976, es una organización empresarial, independien-te de cualquier grupo político o social, cuyo fin esencial esactuar en defensa de los intereses profesionales de las em-presas inmobiliarias, teniendo como norma primordial elservicio a la Comunidad y coadyuvando con las Administra-ciones Públicas en la resolución de los problemas que afec-tan al sector.

Actualmente la Asociación está constituida por 233 gruposinmobiliarios que representan a más de 700 empresas conactividad en los municipios madrileños. Asprima es escu-chada y consultada por las Administraciones Local, Autonó-mica y Central, siendo hoy la voz más autorizada y repre-sentativa del sector inmobiliario en la Comunidad deMadrid.

EN CCIFRAS

aula 39 opinión

Los empresarios aludidos, en caso de reconocerse bajo estos seudó-

nimos, sin duda encajarán con simpatía esta alusión respetuosa a

sus casos, todos dignos de admiración. Habrá quien encuentre en

ellos una inspiración a la hora de fijar sus metas empresariales.

Otros verán la antítesis de lo que debe hacerse. Pero casi todos

coincidiremos en señalar el mérito de sus logros reconociendo que su éxi-

to es indiscutible.

¿Qué tienen en común todos estos empresarios reales ocultos bajo un jero-

glífico?, ¿Cómo han influido sus perfiles y personalidades en el desarrollo

de sus empresas?, ¿Quién de ellos representa al ideal del empresario inmo-

biliario?

La dirección de una promotora inmobiliaria supone hacer funcionar de

manera coordinada especialidades de naturaleza tan diversa como la polí-

tica, el urbanismo, la arquitectura, la gestión financiera, el marketing, la

construcción o la atención cliente. En un mundo ideal cada una de estas

áreas funcionaría en todo momento con idéntica eficacia y recibiría igual

atención y recursos. Sin embargo en el mundo real, cada empresario tiene

una inclinación natural motivada por su formación académica, por su ex-

periencia profesional o sencillamente por su personalidad. Esto nos sitúa

ante magníficas empresas con un desarrollo asimétrico en sus áreas de

gestión. Un buen ejemplo ilustrativo podría ser el cuerpo de un futbolista,

con piernas muy fuertes y veloces mientras que sus brazos y tronco no son

los propios de un deportista de élite.

Volviendo al mundo inmobiliario nos encontramos con empresas relati-

vamente nuevas que se muestran capaces de alcanzar parámetros que ha-

cen ruborizar a grupos inmobiliarios presentes en el IBEX y con más de 50

años de existencia. Les observamos llevar a cabo procesos de expansión

meteóricos, crear redes comerciales internacionales. Vemos como sus

marcas tienen grados de notoriedad equiparables a productos de consu-

mo masivo. Vemos como el apoyo financiero parte de las entidades de cré-

dito, que les permite financiar tanto suelo como puedan comprar.

Estos aspectos tan destacables contrastan con otros que lo son en mucha

menor medida. La necesidad de producir proyectos arquitectónicos en

plazos meteóricos pone ante nosotros urbanizaciones que hacen pregun-

tarse qué motivaciones encuentra el comprador para comprar y vivir en

ellas. La urgencia por montar decenas de oficinas de ventas hace que estas

estén atendidas por vendedores sin formación que no conocen adecuada-

Roberto Gutiérrez Solís es uno de los empresarios más carismáti-

cos y conocidos en Andalucía. Llegó a la promoción inmobiliaria

para invertir los beneficios de su principal negocio en el que obtu-

vo un enorme éxito. Hoy en día cuenta con promociones en varias

provincias andaluzas y en los principales municipios turísticos de

la Costa del Sol.

José Ríos Cuevas es el presidente de una de las compañías pro-

motoras con mayor crecimiento del sector. Su empresa edita una

revista promocional cuya tirada la situaría en los más altos pues-

tos del panorama editorial. Entre las estrellas que publicitan sus

proyectos se encuentran top models y cantantes multiplatino. Su

fulgurante expansión incluye decenas de proyectos en playa, golf,

interior y montaña.

Manuel Ramírez Portal dirige un gran grupo inmobiliario mala-

gueño. A pesar de tener un buen tamaño, sus cifras de expansión

no son equiparables a los anteriores. Su empresa ha conseguido

crear una marca que durante décadas ha sido sinónimo de con-

fianza y calidad. Hoy en día y después de haber conocido tiempos

de vacas gordas y flacas sigue siendo un modelo de diversificación

y crecimiento sostenido.

HACIA EL EQUILIBRIO EN LA GESTIÓN

DE LA EMPRESA INMOBILIARIA

Salvador Méndez PiñónCo-DDirector GGeneral dde GGrupo SSuiteProfesor dde MMarketing IInmobiliario dde IIPE

20|21

mente los proyectos que venden. La espectacular demanda de oficios y es-

pecialistas de la construcción provoca la incorporación de muchas empre-

sas y trabajadores sin suficiente especialización, dando lugar a niveles de

terminación deficientes. Esto produce miles de reclamaciones que tardan

meses en ser atendidas. En muchos casos no existen procedimientos ni de-

partamentos de posventa suficientemente dimensionados o con la expe-

riencia y formación necesarias para atender las incidencias.

Indudablemente también existen empresas que, a pesar de esta desbocada

coyuntura, mantienen ritmos de crecimiento adecuados a una gestión ra-

cional. Realizan planeamientos que adquieren valor en el medio y largo

plazo. Venden lo que pueden construir, construyen lo que pueden termi-

nar, y terminan lo que pueden entregar adecuadamente. Proyectan pen-

sando en las necesidades y forma de vida de sus clientes y hacen compati-

bles las concesiones al diseño con su propia estructura de costes.

Comercializan con honestidad sabiendo que la creación de expectativas

erróneas desemboca en insatisfacción y la mala publicidad. Implantan sis-

temas de calidad que favorecen la obtención de mejores niveles de termi-

nación. Consideran que el cliente lo sigue siendo después de la entrega y

no dudan en destinar recursos a resolver las inevitables reclamaciones.

Lamentablemente y salvo algún caso excepcional, estas últimas empresas

no suelen ser las que más crecen. La asimetría en la gestión de las diferen-

tes áreas penaliza en este caso a los aspectos relativos al desarrollo de ne-

gocio. La atención del empresario está más focalizada en los aspectos cua-

litativos; en el diseño del producto, en la calidad y en la satisfacción del

cliente. Estas actividades son tan intensivas y absorbentes que pueden re-

sultar en alguna medida incompatibles con el pensamiento estratégico, las

negociaciones de suelo y las relaciones públicas e institucionales.

En este punto el lector podría considerar que este planteamiento es excesi-

vamente extremista. Todo o nada. Bueno o malo. Crecimiento o calidad…

Indudablemente no es esa la vía. Como en casi todos los ámbitos de la vi-

da la solución suele estar en el término medio; en el punto de equilibrio.

¿Donde podría llegar una promotora que contara con la potencia de ex-

pansión y músculo financiero de los nuevos grupos inmobiliarios si ade-

más llevara el diseño de sus proyectos hasta el mismo nivel? ¿Cuál sería el

resultado si se acompasaran esas brillantes acciones de marketing y pro-

moción con unas entregas bien organizadas y unas mejores terminacio-

nes? ¿Qué nivel de ventas se alcanzaría si los clientes confiaran en la em-

presa que promueve su vivienda?

Estas preguntas retóricas no deben quedar sin respuesta. Basta con mirar hacia

un puñado de empresas entre las que se encuentra alguna de las aludidas en el

comienzo del artículo. Empresas, a menudo familiares, para las que la promo-

ción inmobiliaria tiene un componente claramente vocacional. Grupos que

sienten la responsabilidad de hacer compatible la consecución de unos buenos

resultados empresariales con el desempeño de la función del promotor en la

sociedad; construir el escenario de nuestras vidas y diseñar hoy los pueblos y

ciudades del mañana. Crear espacios en los que vivir, comprar, trabajar y dis-

frutar. Estos empresarios representan ese punto de equilibrio en el que el tama-

ño no supone un obstáculo para hacer las cosas bien.

Probablemente en el futuro veremos como los empresarios que nos han mos-

trado el camino hacia la expansión y el crecimiento alcanzarán niveles óptimos

en las áreas en las que muestran mayor debilidad. De igual forma los promoto-

res más prudentes contemplarán con confianza planes de expansión más ambi-

ciosos inspirados por el crecimiento de los nuevos grupos. Todo ello redundará

en un sector conformado por muchas más empresas con buena imagen de

marca, con vocación de permanencia, bien dimensionadas y ofreciendo exce-

lentes productos y servicios. Esto es posible y algunas empresas y empresarios

modélicos así nos lo demuestran. <>

aula 39 es noticia

'ZONA PRIMERA LÍNEA'SE CONVIERTE EN UNO DE LOS RECLAMOS MÁS IMPORTANTESDEL SALÓN INMOBILIARIO DEL MEDITERRÁNEO

ESTAS CONFERENCIAS,

DIRIGIDAS A PROFESIONALES

DEL SECTOR, CONTARON CON

LA COLABORACIÓN DE

INSTITUTO DE PRÁCTICA

EMPRESARIAL

Veinticinco mil personas pasaron durante cinco días por el Pa-

lacio de Ferias y Congresos de Málaga en donde la Segunda

Edición del Salón Inmobiliario del Mediterráneo cerró sus

puertas el pasado mes de noviembre con un balance más que

positivo en cuanto a número de personas y volumen de nego-

cio. Tanto profesionales como visitantes han realizado una inmejorable

valoración del Salón que, en tan sólo dos convocatorias, ha logrado conso-

lidarse como uno de los salones inmobiliarios mas importantes de Espa-

ña.

Durante los últimos cinco días Málaga se convirtió en foro de debate y

muestra de la situación en la que se encuentra el sector inmobiliario en la

costa mediterránea, con la celebración de una veintena de actividades pa-

ralelas destinadas a profesionales del sector. Entre ellas, la Zona Primera

Línea que fue creada con la colaboración de IPE y que se convirtiró en

punto de encuentro y de negocio entre los profesionales.

Entre las conferencias más destacadas que se ofrecieron en esta zona, esta

escuela de negocios colaboró activamente en tres de ellas. La primera tra-

tó un tema de máxima actualidad y repercusión para el sector andaluz.

Organizada por el Cluster Inmobiliario y bajo el título 'Ley de Medidas

para la Vivienda Protegida y el Suelo de Andalucía: ¿a quién favorece?', se

22|23

abordó los cambios que esta norma desarrollará en materia de vivienda

protegida y en suelo destinado a uso turístico.

En este sentido, los ponentes encargados de dar su opinión al respecto

fueron Macarena Álvarez, secretaria general del Cluster Inmobiliario; Án-

gel Cabral, socio de Bufete Génova; Ramón Dávila, presidente de la Aso-

ciación de Promotores de Turismo Residencial y Deportivo de Andalucía;

Francisco Javier de Aspe, presidente de la Federación Andaluza de Pro-

motores Inmobiliarios; Hilario Hernández, jefe del Servicio Jurídico de

Urbanismo del Ayuntamiento de Alcalá de Guadaira (Sevilla); José Luque,

director general de Grupo Fuerte Hoteles; José Antonio Pérez, director de

Cátedra Inmobiliaria de IPE; y José Prieto, presidente de Asociación de

Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol.

La evolución del mercado fue el otro tema que abordó el Instituto de

Práctica Empresarial en el Salón Inmobiliario del Mediterráneo. El semi-

nario '1993-2006, ¿fechas claves en el ciclo inmobiliario?: Análisis compa-

rativo para una nueva estrategia', trató de hacer un análisis comparativo

entre la conyuntura de 1993 y la actual, para , desde la experiencia históri-

ca, establecer paralelismos y aportar enseñanzas con las que asumir ries-

gos desde la confianza en las decisiones.

La ponencia fue impartida magistralmente por Eugenio Luis Palomero de

Páramo, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, ESADE (MBA),

Northwestern University y University of California at Berkeley (Escuela de

Negocios). Este profesor de IPE nos ayudó a ver el futuro desde la expe-

riencia del pasado y con ello reconocer las oportunidades y anticiparnos a

las amenazas. <>

El Instituto de Práctica Empresarial, la escuela de negocios líder del sectorinmobiliario, estuvo presente tanto en la Feria del Suelo y la Urbaniza-ción como en el Salón Inmobiliario del Mediterráneo, que se celebra-ron en Sevilla y en Málaga respectivamente.

Gracias a ello y a través del stand de IPE, todos los visitantes y alumnospudieron conocer de primera mano la programación académica de la CátedraInmobiliaria, y además pudieron recibir alguno de los documentos de tra-bajo y casos prácticos que la misma edita, tales como las Leyes deOrdenación Urbanística por Comunidades Autónomas; el Pulsímetro Inmobi-liario; el Diagnóstico del Sector Inmobiliario Andaluz y su Costa; la Prácticade la Valoración Inmobiliaria; y un largo etcétera.

IPE PARTICIPA CON UN

ESPACIO PROPIOEN LAS FERIAS INMOBILIARIAS DE SEVILLA Y MÁLAGA

aula 39 opinión

EL URBANISMOY EL PRECIO DE LA VIVIENDA:

NECESARIO PERO NO SUFICIENTE

Esta concepción de la mejora en la gestión empresarial rompió

moldes, analizando y eliminando las restricciones que nos impi-

de alcanzar mejoras de otro modo fuera de nuestra realidad.

Más tarde publicó una novela empresarial, basándose en esta te-

oría que denominó "Necesario pero no suficiente", título que re-

presenta a la perfección algunos aspectos del urbanismo en nuestro país.

Trasladando esta innovadora idea al actual Sistema Urbanístico Español,

podríamos identificar los factores o las fuerzas que lo hacen ser como es.

El panorama urbanístico es por todos conocido: se basa en una legisla-

ción actualmente cambiante, con un antigua base común estatal (como las

lenguas latinas), con legislaciones autonómicas que suplen en casi todos

los aspectos a la anterior. Pero quizás lo más reseñable es el modelo de

equidistribución, un tanto especial con respecto a nuestros países vecinos,

y sobre todo cambios legislativos constantes en los últimos siete años. En

el siguiente gráfico podemos observar el número de leyes urbanísticas y

sus modificaciones que hemos acumulado a lo largo de los cincuenta años

desde la aprobación de la primera ley del suelo en 1956.

Sin entrar a fondo, el modelo de urbanismo, intenta con la equidistribu-

ción, evitar la injusticia de lo que se dio en llamar la "lotería del planea-

miento". Sin embargo, este objetivo no se termina de alcanzar en tanto en

cuanto:

> Los coeficientes de homogeneización que determina el Plan General y que

representan la relación de precio de mercado entre los diferentes usos y ti-

pologías no se pueden modificar, aunque en el mercado cambien, desde el

"Una empresa puede crecer de manera

importante e indefinida si no hay nada que

lo impida, es decir, restricciones que, bien

por la organización de la propia empresa o

por el mercado, limitan su crecimiento por

debajo de su ideal". Esto es, en resumidas

cuentas, lo que postuló en los años 80 un

ingeniero israelí llamado Eliyahu Goldratt,

y que dio en llamar Teoría de las Limita-

ciones o, más conocido por sus siglas en

inglés, TOC (Theory of Constrains).

Patricio Sánchez FernándezDirector AAcadémico dde IInstituto dde PPráctica EEmpresarial

24|25

momento que se aprueba el PGOU que los determina (aunque sí corregir

con otros de menor peso), desfigurando el principio de equidistribución.

> En algunos suelos no urbanizables no es imposible obtener un aprovecha-

miento urbanístico sui generis, pero no existe equidistribución con ellos, y

desde luego nunca existirá con los que tienen protecciones más estrictas.

> La situación competencial española ha traído consigo que las ventajas o

inconvenientes de las diferentes legislaciones autonómicas sean un factor

a tener en cuenta para invertir o desarrollar más o menos suelo en ellas.

> Por último, la legislación del suelo y vivienda avanza en zigzag, o en oca-

siones en círculo, con un objetivo relativamente claro, pero sin estrategias

eficaces que permitan culminar dicho objetivo: el control del precio de la

vivienda, y por tanto, el del suelo.

EL PRECIO DE LA VIVIENDA POR EL CICLO INMOBILIARIO

Existe una regla universal y presente en toda economía de libre mercado:

el precio lo fija el equilibrio entre la Oferta y la Demanda.

En la Demanda de vivienda española debemos distinguir entre la propia

demanda interna (la de los compradores españoles) y la externa (los ex-

tranjeros que adquieren su vivienda en España).

Técnicamente el precio de la vivienda puede bajar. Y la explicación la en-

contraremos en los mismos factores que la han hecho subir: Los tipos de

interés bajos, los esfuerzos de las entidades financieras y la incorporación

de los dos sueldos para la economía familiar, ahora norma común para

cualquier compra. Todo esto se tradujo en una cuota hipotecaria asequible

para el comprador que anima a la demanda y al alza de los precios. Sin

embargo hemos pasado por crisis en el sector inmobiliario (1992-96) no

sólo en España, sino en toda Europa (UK, 1989-92). ¿Se puede decir que

éstas fueron las últimas crisis? Desde luego fueron las últimas de la era pre-

euro. Hoy en día disfrutamos de una estabilidad macroeconómica mayor,

especialmente en los tipos de interés, gracias al marco de la Unión Euro-

pea.

La cuota mensual por adquisición de vivienda ha pasado a representar un

porcentaje muy importante de la renta disponible de las familias. Tenien-

do en cuenta que el tipo de interés estaba hasta hace muy poco en míni-

mos históricos, hay dos cuestiones inmediatas en el aire: Primero, ¿subirán

los tipos de interés?, la respuesta es un sí rotundo. Segundo, ¿subirán has-

ta el punto que la cuota agote todo el ahorro posible de una familia? La

respuesta es de nuevo afirmativa, aunque en este caso no tan rotunda. Es-

tarán en un alto riesgo aquellas familias con una compra reciente (entre 0

y 4 años) a precio cercano a la parte alta de la horquilla del mercado, que

tengan una renta disponible baja. En estos casos, llegará un punto en el

que la familia opte por vender, en un primer término, no por debajo al

precio de compra. Las viviendas con una antigüedad de tres o cuatro años

el precio de compra será inferior al precio de mercado actual, por lo que

podrán vender sin perder dinero y por encima del precio de compra.

Un caso aislado no marca una tendencia pero sí un conjunto de familias

importante. Por tanto la pregunta fundamental es ahora: ¿Cuánto tiene

que subir el tipo de interés para que un porcentaje representativo tome la

decisión de vender?

EL PRECIO DEL SUELO

El tipo de interés, aunque muy importante, sólo incide indirectamente so-

bre el precio de la vivienda. Hay un factor que afecta directamente y que

ha pasado a representar una parte importante del coste de construcción:

es el suelo.

aula 39 opinión (continuación) / tema inmobiliario

El crecimiento del precio del suelo ha alcanzado límites impensables hace

tan sólo unos años. El suelo, como materia prima tiene dos características

que lo hacen muy especial: es esencial para la construcción y es inamovi-

ble, es decir, la cercanía a centros urbanos, a centros de trabajo, el clima, el

paisaje… hacen a cada suelo casi único, y cuando esto ocurre en una eco-

nomía de mercado, los precios tienen en parte un componente de mono-

polio.

Para romper este cuasi-monopolio, en los 90 se modificó la ley del suelo

con el fin de aumentar la cantidad de suelo urbanizable. ¿Cómo? Delimi-

tando el suelo urbanizable en tercer lugar, después del urbano y el no ur-

banizable. Es decir, pasó a ser el suelo restante después de definir la malla

urbana y el suelo no urbanizable protegido por alguna razón. De este mo-

do se consiguió que hubiera más suelo urbanizable.

Necesario pero no suficiente. El promotor continuó prefiriendo el suelo

más cercano a la ciudad, porque, entre otras causas, sigue siendo más eco-

nómico el "conectar" zonas más cercanas. Según esto, no basta con que sea

urbanizable, además debe estar urbanizado. Este razonamiento se encon-

tró con un posible freno, la perspectiva que dominaba claramente el mer-

cado urbanístico: la del propietario. El desarrollo del suelo dependía casi

exclusivamente (salvo expropiación) de la voluntad del propietario. Es

más, se podía dar la paradoja de que el suelo incrementara su valor si el

mismo no se desarrollaba, ya que la malla urbana se le acercaba con el

tiempo.

En 1994, el por aquel entonces Director General de Urbanismo de la Co-

munidad Valenciana, aprovechando la primera redacción de la RAU (la ley

del suelo de su comunidad) rompe por completo con este concepto, per-

mitiendo que un tercero (después del propietario y la administración)

pueda urbanizar un suelo. Es el nacimiento del Agente Urbanizador, figu-

ra que más tarde fue adoptada la mayoría de las legislaciones autonómicas

con más o menos eficacia.

La comunidad valenciana se convirtió en muy poco tiempo en la región

con más suelo urbanizable y urbanizado.

Necesario pero no suficiente. En una conferencia donde tuve la oportuni-

dad de escuchar a un alto directivo de la Junta de Andalucía, un promotor

después de escuchar atentamente todas las bondades de nuestras infraes-

tructuras andaluzas añadió: "Quedo satisfecho sabiendo que todo lo pla-

neado por ustedes está finalizado o programado para acabar en la fecha

prevista, pero ¿lo programado es suficiente?" Y añadió: "Aún estamos muy

lejos (tres veces por debajo) del Reino Unido o Francia en kilómetros de

carreteras por habitante", a lo que el ponente respondió: "Sí, es cierto, pe-

ro los países que nombras tienen una menor concentración poblacional,

es decir, tienen más pueblos que nosotros y más pequeños, y por tanto ne-

cesitan más carreteras para conectarlos". La respuesta, sorprendió por su

implacable simpleza y rotundidad de argumento y aplacó rápidamente los

ánimos que tuvieron apenas una breve esperanza de elevarse en la sala.

Bien, está claro que nuestra "naturaleza del territorio" es de mayor con-

centración y por tanto la conexión entre poblaciones se podrá realizar con

menos kilómetros de carreteras, pero precisamente esa puede ser la clave

para el valor del suelo. Quizás el siguiente paso sería crear más centros ur-

banos bien conectados y con servicios suficientes, para distribuir la de-

manda y disminuir la presión del precio del suelo cercano a las poblacio-

nes actuales a favor del "nuevo suelo". Esto conlleva la creación de

urbanizaciones alrededor de servicios previamente implantados desde el

diseño de Planes Generales expansivos, que contemplen su territorio co-

mo un todo y en la concepción actual, como un centro urbano rodeado de

suelo urbanizable.

Sin embargo, esto es una ilusión que simplemente hoy sólo podemos di-

bujar en nuestra imaginación, ya que hay pocas Comunidades que pueden

presumir de urbanizar a un ritmo mejor con una gestión urbanística más

ágil. Estamos por tanto, y pese a los cincuenta años de nuestra primera ley

del suelo, en la inmadurez de una legislación, que es incapaz de controlar

lo más mínimo el comportamiento de un mercado. <>

26|27

EL 2005 SE CERRÓ CON 800.000 VIVIENDAS NUEVAS EN ESPAÑASE CONFIRMAN ASÍ LAS PREVISIONES DEL PULSÍMETRO INMOBILIARIO

El pasado mes de septiembre, el Pulsímetro Inmobiliario hacía la

siguiente previsión: "Ya en 1999, en España se superó el medio

millón de viviendas visadas; tendencia esta que ha seguido en los

años posteriores, llegando incluso a sobrepasar este año la cifra

de las 800.000 de continuar con la tendencia iniciada en los pri-

meros meses de 2005". Más tarde y gracias a los datos oficiales que se han

ofrecido a finales de año, se ha podido confirmar estas previsiones, lo que

convierte a este informe de invetigación en una herramienta muy valiosa

para el sector.

Este estudio, que ha sido elaborado por la Cátedra Inmobiliaria de Insti-

tuto de Práctica Empresarial, revela además que, al cierre de 2005, au-

menta el número de operaciones inmobiliarias en la capital, aunque exis-

te una ligera pérdida de cuota de participación en el total nacional, dada

la gran evolución de otros mercados, especialmente los de provincias cos-

teras.

Centrándose en Madrid el estudio afirma que el número de viviendas vi-

sadas se sitúa de media los últimos años en torno al 10,53% del mercado

nacional, alcanzándose en 2002 una participación del 12,48%, y rozando

en 2003 el techo de las 80.000. Aunque en los últimos años esa cuota ha

ido disminuyendo hasta alcanzar el 8,49% estimado para el cierre de

2005.

Sin embargo, pese a esa desaceleración, Madrid está a la cabeza en cuanto

al número de visadas en España, siendo tan sólo superada por comunida-

des autónomas como Andalucía, Cataluña y Valencia, puesto que si se

compara con ciudades, el número de viviendas de nueva construcción en

la capital equivale al doble de la ciudad más activa española, a 3-4 veces la

de ciudades medianas, y a 5-6 veces en provincias de mercado interno ex-

clusivamente. Por tanto cabe destacar en esta tendencia, que se viene ob-

servando un ligero decremento estimado para 2005 del 5,79% respecto a

2004, frente a un incremento medio nacional del 7,17%.

Por otra parte, José Antonio Pérez, profesor de la Cátedra Inmobiliaria y

coordinador del estudio, explica que el mercado inmobiliario madrileño

se caracteriza, además, por una enorme agilidad, lo que viene confirmado

por el hecho de que la media de viviendas terminadas respecto a la media

española se encuentra 5 puntos por encima, dada la rapidez en cuanto a

su ejecución, una vez iniciado un proyecto encajado con su demanda.

ESTE ESTUDIO HA SIDO

PRESENTADO POR LA

CÁTEDRA INMOBILIARIA DE

IPE EN ALMERÍA, CÁDIZ Y

MADRID

aula 39 tema inmobiliario (continuación)

No obstante, el mercado madrileño se caracteriza por la importancia del

mercado de segundas y posteriores transmisiones que representa algo más

del 60%, mientras que la vivienda nueva representa un 35% respecto al

número total de inmuebles enajenados. La gran cantidad de operaciones

corporativas que se producen en el corazón financiero y radiales del norte

puede ser una de las causas que permita explicar este fenómeno.

En este sentido, la cuota de participación de Madrid en el total nacional se

sitúa alrededor del 12% estimado para el 2005, cifra sólo superada por co-

munidades autónomas como Andalucía (16%), Cataluña (14%) y Valen-

cia (13%). En este sentido, no podemos dejar de mencionar el caso de

Murcia, comunidad revelación cuya cuota de participación se acerca en su

crecimiento a los dos dígitos.

VOLUMEN DE NEGOCIO HIPOTECARIO

Por otro lado, el volumen del mercado hipotecario madrileño superó los

30.000 millones de euros en 2004 (lo que representa un 17,06% del nego-

cio nacional) sobrepasando probablemente los 35.000 al cierre de 2005, lo

que representa algo más del 15% del negocio nacional, y se traduciría en

un crecimiento del 14% respecto a años anteriores.

Con estas cifras, Madrid demuestra su peso específico, puesto que hay que

aglutinar varias ciudades, como es el caso de las comunidades andaluza,

catalana y valencia, para alcanzar cuotas de mercado de dos dígitos.

Por otra parte, una de las particularidades del mercado madrileño es que

con un incremento estimado del 4,43% de fincas hipotecadas logramos

incrementos del 13,49% en volumen de negocios, representando cuotas

del 11,57% y del 15,67%, respectivamente, del mercado nacional. Como

evolución del mercado inmobiliario e hipotecario madrileño

Fuente: Elaboración propia, a través de los datos publicados por La Dirección General de la Vivienda y el Urbanismo, Ministerio de Fomento;Dirección General de Registros y Notariado, Instituto Nacional de Estadística y Ministerio de la Vivienda.

evolución del importe (millones deeuros) de las hipotecas constituidas

en Madrid, otras cc.aa. y españa

28|29

máximo indicador de este multiplicador es el hecho de haberse triplicado

el mercado hipotecario madrileño en volumen desde el año 2000, pasando

de 10.000 a superar los 30.000 en 4 años.

Este incremento del volumen de negocio hipotecario unido a la escalada

de precios ha supuesto que el importe de hipoteca media se sitúe por en-

cima de los 165.000 euros, estimando superar los 179.000 euros al cierre

de 2005, lo que supone un crecimiento moderado entorno al 8,68%.

ALMERÍA Y CÁDIZ

La Cátedra Inmobiliaria de IPE también ha elaborado El Pulsímetro In-

mobiliario y sus previsiones para las ciudades de Almería y Cádiz. En este

sentido, concluye que, con una cifra estimada de 24.791 viviendas visadas

para 2005, Almería se convierte en la segunda provincia andaluza en cons-

trucción de nuevas viviendas, sobrepasando las cifras de Sevilla, Cádiz y la

costa de Granada. Estos datos confirman que el sector inmobiliario alme-

riense comienza a posicionarse a la estela del malagueño.

Además, el coordinador del informe señala que este hecho forma parte de

una nueva tendencia que augura un crecimiento en todo el Levante espa-

ñol, lo que se verá acelerado por el desarrollo y la mejora de las infraes-

tructuras.

Por su parte, la provincia de Cádiz tiene una participación media del

13,88% de los visados en Andalucía, y un 2,81% del mercado nacional, es-

timando incrementos superiores al 20% para 2005. Con estas cifras se

puede afirmar que Cádiz con su costa, se sitúa ligeramente por delante de

Sevilla en cuanto al número de viviendas visadas, y a poca distancia de Al-

mería.

HIPOTECAS

Por otro lado, el estudio revela que la hipoteca media almeriense es un 5%

inferior respecto a la media andaluza, y un 15% respecto a la media de Es-

paña, lo que viene a confirmar las expectativas de crecimiento del sector

inmobiliario, y como consecuencia, el financiero, durante los próximos

años.

El incremento medio del volumen de negocio hipotecario en cuanto a vi-

vienda nueva, no hace sino ir prácticamente en paralelo a la escalada de

precios, puesto que la financiación media se sitúa en torno al 80% sobre el

precio de venta. La consecuencia de este recorrido ha sido situar el impor-

te de hipoteca media superior a los 100.000 euros, estimando superar los

115.000 euros al cierre de 2005, siempre que la evolución y tendencia ini-

ciada en los primeros trimestres del año se mantenga al cierre.

En cuanto a la ciudad gaditana, el volumen de negocio hipotecario se esti-

ma que sobrepase este año los 5.500 millones de euros, lo que supondría

un 15,90% sobre el negocio hipotecario de Andalucía y un 3,11% del con-

junto de España. Ya en 2004, se estuvo muy cerca de alcanzar la cifra de

4.000 millones de euros, representando cerca del 12% del negocio en An-

dalucía y el 2,03% del mercado nacional.

En este contexto, el importe de hipoteca media se sitúa por encima de los

91.000 euros en Cádiz, estimando superar los 112.000 al cierre de 2005.

Así, la media de los últimos años muestra un comportamiento favorable

respecto a la media andaluza, ya que la hipoteca media gaditana se en-

cuentra un 8,63% inferior a la media andaluza y un 18,43% inferior que la

española. <>

> Almería se convierte en la segunda provincia andaluza en

construcción de nuevas viviendas, a la estela de Málaga

> La hipoteca media almeriense se estima en algo más de

100.000 euros, un 5% menor respecto a la media andaluza,

después de haber duplicado el volumen de negocio y crecer

cerca del 50% para el 2005

> La vivienda nueva en Cádiz representa un 14% del total

andaluz, acercándose este año techo de las 25.000 visadas

> Se prevé que el volumen de negocio hipotecario en Cádiz

sobrepase los 5.500 millones de euros

LAS PPREVISIONES DDEL PPULSÍMETRO PPARA AALMERÍA YY CCÁDIZ

Las particularidades del mercado madrileño disparan el negocio hipotecario más allá de los 35.000 millones de euros

aula 39 opinión

HACIA UN URBANISMOde recursos técnicos y económicos y que, como en cualquier otra actividad

económica en los países industrializados, es el responsable social de pro-

ducir bienes (solares o edificios), a partir de materias primas (suelo bruto

o urbanizado), sin necesidad de convertirse previamente en titular de las

mismas.

La explicación de esta extravagancia hispana consumiría demasiado espa-

cio para unas breves notas como las presentes. No obstante, la práctica to-

talidad de las legislaciones autonómicas (sobre todo la valenciana del 94,

la castellano-manchega del 98 y la extremeña del 2001, entre otras) propo-

ne nuevas formas de urbanismo, más adecuadas a nuestro marco consti-

tucional y europeo. El sistema creado se basa en la compaginación de dos

circunstancias ciertas y concretas: la consideración, ya señalada, de las ca-

racterísticas empresariales que comporta la actividad de urbanizar y, tam-

bién, la consideración de función pública que caracteriza a la actividad de

crear infraestructuras urbanas (públicas), adecuándolas a la característica

básica del urbanismo español que atribuye el aprovechamiento urbanísti-

co a los propietarios y, consecuentemente, la obligación de asumir a cuen-

ta de las plusvalías otorgadas, los costes de producción derivados de la

transformación del suelo rústico en urbano.

De acuerdo a ello, su ejecución deberá ser realizada bien por la Adminis-

tración (gestión directa), bien por un empresario, propietario o no de los

suelos a urbanizar, en régimen de concurrencia, publicidad y transparen-

cia (gestión indirecta), debiendo compaginar, en su caso, gestión empresa-

rial con financiación dominical .

De esta forma, se quiebra el bloqueo oligopolista que blindaba el tradicio-

nal mercado de suelo español, abriéndolo a la competencia, bajo control

público, compaginando de esta forma y de manera inteligente la actividad

empresarial con la administrativa y la titularidad del suelo. En este senti-

do, es lógico regular que los propietarios dispongan, como mínimo, de un

cierto régimen preferencial si presentan una propuesta técnica y empresa-

rial adecuada para asumir la urbanización, pero si no quieren o no pueden

realizarlo, un tercero sin tener la obligación de disponer de la propiedad,

deberá resultar adjudicatario de la urbanización mediante designación

como delegado público de la Administración, si cumple adecuadamente

las condiciones establecidas en el planeamiento.

En este modelo, el Urbanizador financiará la operación urbanizadora

trasladando los costes de producción a los propietarios de los terrenos

Gerardo Roger FernándezArquitecto.Profesor dde UUrbanismo.Miembro ddel IInstituto PPascual MMadoz dde lla UUniversidadCarlos IIII dde MMadrid.

Con implacable asiduidad viene reconociéndose que el urbanis-

mo español es incapaz de resolver, con eficacia social, las nece-

sidades de una producción sostenible y adecuada de suelo ur-

banizado y, sobre todo, la satisfacción del derecho de acceso a la

vivienda a precios razonables y acordes a las rentas familiares

disponibles o la imprescindible conservación y mejora de la habitabilidad

y calidad urbana de la ciudad consolidada.

¿Dónde está el problema? Muchos expertos, en diversas publicaciones han

planteado que la causa fundamental se encuentra en que el sistema urba-

nístico tradicional español confía la producción de ciudad a dos operado-

res con carácter de exclusividad: a la Administración para actuaciones de

utilidad pública o a los propietarios del suelo reclasificado para actuacio-

nes de utilidad privada.

Sin embargo, no se expresa con la misma claridad la sorprendente caracte-

rística consistente en que en un marco de economía social de mercado co-

mo es el español, se haya soslayado la intervención en el proceso de pro-

ducción de ciudad del verdadero agente productor de la misma: el

empresario (público o privado), el profesional que dispone de iniciativa y

30|31

DE LA CONCERTACIÓN

pues éstos son, al fin y al cabo, los beneficiarios finales de los solares edifi-

cables resultantes de la urbanización, pudiendo materializarlos bien en

metálico, bien en parcelas edificables de valor equivalente a través de la re-

parcelación, voluntaria o forzosa. Téngase en cuenta la trascendencia de

esta modalidad que permite obtener solares edificables al "coste de los fac-

tores", determinándose en régimen de competencia y siempre bajo control

público.

La solvencia del modelo se desprende de la experiencia aplicativa en la Co-

munidad Valenciana a lo largo de los últimos diez años, en la cual se viene

produciendo suelo urbanizado con una capacidad media anual para po-

der edificar 40.000 viviendas, o que haya supuesto una inversión privada

anual media de 500 millones de euros en producción de infraestructuras

urbanas, o que el precio medio de la vivienda nueva en España fuera un

53% mayor que en la Comunidad Valenciana, cuando por sus característi-

cas socio-económicas, parece que debería mostrarse de manera análoga a

las Comunidades más desarrolladas.

Ciertamente el modelo no es el "bálsamo de Fierabrás" que resuelva mági-

camente todos los problemas. La aparición de efectos no deseados en la

Comunidad Valenciana debidos, fundamentalmente, a la sorprendente

falta de aprobación del Reglamento de Gestión a lo largo de sus 10 años de

vigencia, podrán solucionarse con la disposición reglamentaria de medi-

das relativas a acotar la discrecionalidad en la adjudicación o a definir pre-

viamente tipos de vivienda libre-protegida, o la introducción de sistemas

de competencia en la edificación de los solares y la rehabilitación de las

fincas, a través de sistemas concursales bajo control público en los que

"Edificadores" o "Rehabilitadores" puedan optar a la construcción de las

viviendas sin necesidad de ser propietarios (financiándose a través de la

reparcelación en régimen de propiedad horizontal). Estas disposiciones,

sin duda, mejorarán los resultados actualmente obtenidos y facilitarán la

satisfacción del mandato constitucional establecida en su artículo 47.

En fin, fácil es detectar las posibilidades que ofrece el nuevo sistema para

producir ciudad paliando los procelosos procesos especulativos que com-

porta el sistema tradicional y que tan dramáticamente estamos sufriendo.

Como reflexión final, cabe expresar que hora es ya de superar la vieja vi-

sión del Urbanismo como confrontación directa entre la Administración

y la propiedad del suelo, apostando por un urbanismo inteligentemente

concertado entre la instancia pública y la iniciativa privada más empren-

dedora como el definido en este artículo, que permita, de una vez por to-

das, acercar el sistema legal a la realidad económica y social que ha de ser

la base de su aplicación. <>

La práctica totalidad de laslegislaciones autonómicaspropone nuevas formas deurbanismo, más adecuadasa nuestro marco constitucio-nal y europeo.

Nacido en Málaga y licenciado en Derecho, Federico Romero

es un prestigioso abogado especializado en Urbanismo. Colaborador

en la redacción de numersos Planes Generales de Ordenación Urbana

de la provincia y profesor de la Asociación Nacional de Expertos en

Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios, actualmente tiene un despacho

propio 'Bufete Romero Gómez' y es socio director de la asesoría

técnica y jurídica 'Urbanismo Integral'.

aula 39 entrevista a...

32|33

Empecemos por su trayectoriaprofesional. ¿Por qué urbanismo?Supongo que, como todas, mi tra-

yectoria viene marcada por dos su-

puestos: las decisiones propias y las

circunstancias ajenas a nuestra vo-

luntad. En mi caso, en el origen de

las decisiones propias, se encuentra

el interés por la Arquitectura en su

visión más global (era mi "otra ca-

rrera", la que me hubiera gustado

hacer si no hubiera estudiado De-

recho). En cuanto al otro supuesto

(las circunstancias ajenas a la pro-

pia voluntad) está el ambiente fa-

miliar: mi padre es un gran espe-

cialista en esta materia, y ha

disfrutado investigando y traba-

jando en ella.

Lleva muchos años en la costa yha participado en la redacción devarios planes generales. ¿Cómocree que ha evolucionado el ur-banismo en estos últimos añosen la zona de la costa?Creo que la evolución ha venido

marcada por una doble circuns-

tancia: Primero, por el proceso

gradual de adquisición de una ma-

yor cultura urbanística por parte

de todos los sectores afectados; y

segundo, por el desmesurado enri-

quecimiento que se ha producido

en el sector inmobiliario. Ambas

circunstancias arrojan un panora-

ma de luces y sombras, aciertos y

errores, esperanzas y temores, que

me hacen pensar (en la medida en

que me puedo permitir la presun-

ción de hacer vaticinios) que esta-

mos en una encrucijada, en un

momento que marcará el futuro,

para bien o para mal.

¿A dónde llegaremos?, ¿preocu-pa que algún día no haya nadamás que desarrollar?En relación con la respuesta ante-

rior creo que es difícil establecer lo

que el futuro traerá. No creo, en

todo caso, que se dé nunca el que

"no haya más que desarrollar": el

ejemplo de las grandes aglomera-

ciones urbanas demuestra que el

crecimiento siempre puede ser

mayor, si se cambia el modelo. Lo

importante es que el modelo ga-

rantice la calidad de vida de los

ciudadanos y el resto de los valores

del entorno. Alguien podría refutar

esto diciendo que el respeto de esos

valores puede ser incompatible

con el crecimiento. Lo cierto es

que, por ahora, nunca he visto en

la Costa del Sol esa incompatibili-

dad en términos absolutos, sino

más bien falta de imaginación y de

recursos.

Existe un problema de infraes-tructuras ¿cómo piensa que po-dría solventarse?Es obvio que, desde mi condición

de jurista, lo más que puedo apor-

tar son sugerencias genéricas en as-

pectos puntuales. Así, me parece

necesario que se dé una actuación

en tres niveles: a) político, otorgan-

do a la Costa del Sol una prioridad

en las políticas de infraestructuras

local, autonómica y estatal, que to-

davía no ha tenido; b) económico,

estableciendo los mecanismos para

que parte las plusvalías urbanísti-

cas (públicas y privadas) reviertan

a esas políticas; y c) estrictamente

urbanístico, instrumentando los

medios para que el planeamiento y

la gestión priorice esa dotación de

infraestructuras.

Todos conocemos la situación delsuelo ¿cree que ésta heterogeo-neidad en conceptos y procedi-mientos es un problema para losprofesionales del urbanismo?Lo veo más como un reto que co-

mo problema, porque esa hetero-

geneidad es reflejo de la autonomía

municipal, que creo que es esencial

para un urbanismo justo.

¿Cuál es su idea de un urbanis-mo justo y equilibrado?Aquel que siempre tiene a la perso-

na como presupuesto y fin de su

actividad. Aquel que tiene claro

que se trata de hacer ciudad para

las personas, para las que están y

las que vendrán. No sólo las que

vendrán en el momento presente

(de otras ciudades, otras regiones,

otros países), sino también esas ge-

neraciones futuras que vendrán a

los espacios urbanos que hayamos

creado.

¿Qué le parece la labor que estárealizando la Asociación UDI?Creo que es una labor esencial. Y

no lo digo por simpatía o razones

de cordialidad o cortesía, sino por-

que he podido comprobar que

parte de los problemas urbanísti-

cos vienen de una debilidad de la

sociedad civil, de una ausencia de

debate, de una falta de crítica en

los grupos que pueden aportar una

perspectiva distinta de la pública.

Por ello cualquier forma de asocia-

cionismo con una mirada puesta

en el crecimiento urbano puede lo-

grar ese urbanismo mejor y más

equilibrado.

Un deseo para el 2006...Que la Costa del Sol recupere un

protagonismo de excelencia en el

planeamiento y en la gestión urba-

nística, y no el que, lamentable-

mente, hemos tenido en el 2005.<>

Se trata de hacer ciudad paralas personas. Para las que están

y para las que vendrán

“LA COSTA DEL SOL DEBERÍA RECUPERARSU PROTAGONISMO EN EL PLANEAMIENTO

Y EN LA GESTIÓN URBANÍSTICA”FEDERICO ROMERO GÓMEZ ES ABOGADO ESPECIALIZADO EN URBANISMO

Y PROFESOR DE LA ASOCIACIÓN UDI

aula 39 asociación udi

NUEVOS CURSOS DE URBANISMO,UNA RENOVADA WEB Y MÁS VENTAJAS PARA LOS SOCIOS

Seguimos contando,sobre todo, con nuestroestímulo y con el deseode todos nosotros demejorar y hacer crecereste lugar de encuentro

LA ASOCIACIÓN UDI OFRECE

La Asociación Nacional de Expertos en Urbanismo crece cada vez

que IPE da un paso en su expansión. En este nuevo año académi-

co ya son casi 300 socios distribuidos por todo el territorio nacio-

nal: Málaga, Sevilla, Granada, Cádiz, Jaén, Almería, Córdoba, Ali-

cante, Murcia, Madrid, Bilbao, Zaragoza y que prevé estar en todas

las comunidades para así apoyar a los socios, diplomados ya de IPE, en su

vida profesional y desarrollo de su actividad urbanística e inmobiliaria.

"Haciendo balance de estos primeros cuatro meses del curso académico

debemos decir que los socios, y el mercado en general, han respondido

muy satisfactoriamente. Todos los cursos de urbanismo práctico organiza-

dos por la Asociación UDI han cubierto sus plazas máximas", afirma Ma-

carena Álvarez, secretaria general de este organismo.

Nuevamente la Asociación impartió en Madrid un nuevo curso titulado

'Cálculo de Aprovechamiento. Fundamentos y Aplicación Práctica'. En es-

ta ocasión, los ponentes fueron Hilario Hernández, Jefe del Servicio Jurídi-

co de Urbanismo del Ayuntamiento de Alcalá de Guadaira; y Rafael Lleo-

nart, Arquitecto Municipal del Ayuntamiento de San Lorenzo de El

Escorial.

"Apostamos desde un inicio por este curso porque además de haber sido

un éxito en Andalucía, no hace falta decir, que esta figura que nos viene

dada desde el planeamiento, pero es imprescindible para la gestión, es la

clave para el derecho de los propietarios", resalta Álvarez.

Por su parte, en la comunidad andaluza, se desarrollaron nuevas activida-

des en Sevilla y Málaga con el lanzamiento de un nuevo curso: 'El Planea-

miento: plazos, desarrollo y alegaciones'.

La aprobación de la LOUA puso a todos los municipios de la comunidad

autónoma a trabajar, pues les obliga a tener todos sus planeamientos gene-

rales adaptados a esta Ley antes del 1 de enero del 2007. Por ello en la ac-

tualidad casi todos los municipios de Andalucía se encuentran revisando

sus planes de ordenación urbanística o haciéndolos nuevos.

Dada esta situación, la Asociación UDI ha querido ofrecer a sus socios un

curso práctico sobre el planeamiento, y resaltar los aspectos más impor-

tantes que afectan a los promotores de suelo, es decir, qué debemos tener

en cuenta para alegar en un plan. Todo esto fue posible gracias a las po-

nencias de Evaristo Caparrós, arquitecto urbanista; Hilario Hernández,

35|3534|35

abogado urbanista; y Francisco Merino, Jefe del Servicio técnico de Urba-

nismo de Marbella.

Finalmente, y ya en el mes de diciembre, esta institución trasladó su for-

mación urbanística a Murcia. "Después de analizar las encuestas de los so-

cios de la zona y contactar con expertos urbanistas del lugar, todos coinci-

dimos que el tema que más preocupa a los profesionales que están en

contacto con el urbanismo, es la gestión urbanística", aclara la secretaria

general de la Asociación. En este sentido, los alumnos tuvieron el privile-

gio de escuchar y aprender de Ángel Lajarín, Subdirector técnico de la Ge-

rencia de Urbanismo de Murcia y Alfredo Mérida, Jefe del servicio técnico

de gestión urbanística de la Gerencia de Urbanismo del mismo municipio,

en un curso intensivo sobre la reparcelación.

LOS NUEVOS RETOS PARA EL 2006

Pero la Asociación UDI, como todos, también tiene retos para el año 2006.

Volverá a estar en ciudades como Sevilla y Málaga con los cursos de 'Jun-

tas de compensación. Reparcelación', 'Cálculo de aprovechamiento. Fun-

damentos y Aplicación Práctica', 'Urbanismo Básico para economistas' y

'Suelo no urbanizable. Posibilidades de Desarrollo'.

Estará también de nuevo en Madrid con 'Urbanismo básico para economis-

tas" y "Desarrollo de un suelo: desde la compra hasta la licencia'. Y visitará

Bilbao y Zaragoza con el veterano curso de cálculo de aprovechamiento.

"Pese a tener ya determinados estos cursos, bien por la actualidad urbanís-

tica del territorio, bien por las encuestas de los socios o peticiones de los

mismos, la Asociación UDI desea que nos sigáis haciendo propuestas para

así poder cubrir de manera efectiva vuestras necesidades profesionales de

formación", aclara Macarena Álvarez.

LA WEB

En cuanto a la web www.asociacionudi.com, la Asociación sigue avanzan-

do y con buenas noticias: presentarán próximamente una nueva página,

con más información, más contenido y más dinámica.

Se irán renovando mensualmente los nuevos apartados de Noticias y No-

vedades, Jurisprudencia, ¿Sabías que...?, Novedades Legislativas, etc.; e in-

troducirán nuevas ideas: Bolsa de trabajo, Oferta y Demanda de suelo, En-

laces con PGOU, nuevos enlaces de interés (empresas asociadas, BOE,

BOP, Ministerios, Consejerías, Municipios…). Todo ello acompañado por

el contenido de siempre de esta web: directorio, ponencias, legislación,

formularios, foro…

CONVENIO CON LA LEY

¿Qué podía ofrecer más esta institución a sus socios para que su forma-

ción urbanística fuera completa? Un Convenio con la empresa 'La Ley'

que les ofrecerá descuentos de entre un 10% y un 20% en la revista más

prestigiosa y práctica de urbanismo 'Práctica Urbanística'; y la posibilidad

de adquirir un CD, base de datos de legislación, bibliografía, jurispruden-

cia urbanística, etc. Desde la Zona Socios de su página web podréis encon-

trar un enlace directo con la web de esta empresa y formulario especial

con el descuento incluido para los Socios de la Asociación UDI.

"Seguimos contando, sobre todo, con nuestro estímulo y con el deseo de

todos nosotros de mejorar y hacer crecer este lugar de encuentro, un pro-

yecto común que sin duda nos aporta muchas satisfacciones tanto a nivel

personal como profesional", concluye Álvarez.

En definitiva, valores que refuerzan el fundamental de formar parte de un

colectivo de profesionales unidos por la exclusividad de haberse formado

en la escuela líder del pensamiento y la praxis urbanística. <>

aula 39 cincuenta promociones udi

Un homenaje. Eso es lo que pretende ser este artículo. Un reco-

nocimiento a los más de 1.500 alumnos de toda España que

habéis pasado por las aulas de IPE contribuyendo con vuestra

presencia, interés e ilusión a hacer que el programa de Exper-

to en Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios celebre el pró-

ximo mes de marzo su 50 Promoción, consiguiendo así que IPE sea la úni-

ca escuela de negocios en alcanzar el medio centenar de ediciones de un

mismo curso de experto.

Convertido hoy en el programa de referencia entre los profesionales que

integráis el sector inmobiliario en España, fue puesto en marcha por la

Cátedra Inmobiliaria en el año 96 en Málaga, con el objetivo de cubrir las

carencias y resolver las dudas de quienes os enfrentáis en vuestro día a día

a las particularidades propias de este sector, y más específicamente del

suelo, materia prima básica. Sector que ya en ese momento comenzaba a

salir de una profunda crisis, sin adivinar en lo más mínimo que en pocos

años habría de convertirse en el referente de la economía del país.

CINCUENTA PROMOCIONESCINCUENTA REVÁLIDAS PARA LA PRIMERA ESCUELADE NEGOCIOS DEL SECTOR INMOBILIARIO

Este año IPE celebramedio centenar de edicio-nes del Programa UDI‘Experto en Urbanismo yDesarrollos Inmobiliarios’

36|37

Y es que, desde que naciera el programa UDI, muy movido ha estado el

panorama inmobiliario español. Desde entonces mucho se ha escrito y le-

gislado, se ha intervenido y especulado. Por ello el claustro de profesores,

junto con el asesoramiento del equipo de profesionales de la escuela, ha

trabajado constantemente en la renovación y adaptación del temario ante

cualquier modificación producida en los ámbitos que afectan al mundo

inmobiliario: legal, fiscal, financiero, estratégico o comercial.

La consecuencia de todo ese trabajo de investigación y de la voluntad de

anticipación, la realización de numerosos seminarios y encuentros que en

muchos casos han sido auténticas primicias informativas. La otra gran

consecuencia, el haber contado con vuestro reconocimiento y apoyo hasta

situarnos como la referencia fundamental a nivel nacional en la formación

urbanística e inmobiliaria.

Vuestro apoyo nos exigía una contrapartida adecuada: la Asociación Na-

cional de Expertos en Urbanismo (UDI), que nació hace algo más de dos

años para ser el punto de encuentro de todos los que pertenecéis a este

mundo de los urbanistas y que tenéis en común la exclusividad de haberos

formado en la Cátedra Inmobiliaria de IPE. Una Asociación que crece

constantemente en el número de miembros, aportándoles conocimiento,

apoyo y contactos.

Y es que, los expertos más prestigiosos han aportado sus conocimientos,

reflexiones y experiencias profesionales ante un aforo entregado e ilusio-

nado por crecer tanto profesional como personalmente. Porque de lo que

no cabe ni la más mínima duda es de que la atmósfera de relación huma-

na, de participación y de comunicación que ha imperado en todas las edi-

ciones han hecho de esta escuela un lugar para la convivencia, el talento y,

cómo no, para hacer negocio.

Por supuesto, no podemos dejar escapar la oportunidad de reunirnos y

celebrar juntos, a través de un programa de actos que en breve os presen-

taremos, esta hazaña que entre todos hemos logrado. <>

aula 39 opinión

39|3938|39

LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA DEFINICIÓN DEL ESPACIO PÚBLICO

El crecimiento de las ciudades y la urbanización del mundo cons-

tituyen, para el sociólogo Louis Wirth, uno de los hechos más

notables de la modernidad. Desde el albor de los tiempos, la

concentración de la población humana en las ciudades ha sido

constante y hoy más de la mitad de ella las habita, por lo que sus

plazas y calles se nos presentan como el principal escenario de la vida. Las

ciudades representan el símbolo esencial de la acción humana sobre el

planeta y testimonian, a partes iguales, grandes logros y estrepitosos fraca-

sos en la creación de espacios para la convivencia.

Al leer los diarios nos encontramos de manera frecuente con iniciativas

municipales para la utilización del espacio público que desatan una en-

cendida oposición por parte de los ciudadanos de a pie. Su destino no de-

ja indiferente a nadie y ambiciosos proyectos urbanísticos, que cuentan

con el tan complejo consenso político suficiente para salir adelante, reci-

ben después un rechazo frontal por parte de la opinión pública. Un ejem-

plo paradigmático de esta problemática es el proyecto Metropol Parasol

del arquitecto alemán Jürgen Mayer en Sevilla.

En un centro histórico de gran importancia y complejidad como el de Se-

villa, la puesta en marcha de un proyecto como el Metropol Parasol, gana-

dor del concurso de ideas convocado por la Gerencia de Urbanismo para

la rehabilitación de la Plaza de la Encarnación, ha generado una intensa

controversia al abordar el tratamiento de un enclave actualmente vacío,

desestructurado y disfuncional, pero con el potencial suficiente para aco-

ger una intervención que lo transforme en punto neurálgico.

Complicando aún más la ya de por si difícil tarea de redefinir el diseño del

vacío urbano de casi seis mil metros cuadrados dejado por la demolición

en la década de los sesenta del antiguo Mercado de la Encarnación, su ubi-

cación lo convierte en ámbito privilegiado para conocer a través de pros-

pecciones arqueológicas el pasado de la ciudad.

El elemento arquitectónico clave sobre el que gira todo el proyecto son los

parasoles de casi treinta metros de altura que se plantean como reformu-

lación de los grandes ficus de la cercana Plaza de Cristo de Burgos que

proporcionan a ésta sombra y una marcada personalidad. Para el arqui-

tecto berlinés los parasoles, concebidos como unas estructuras en madera

que ofrecen sombra diurna y modelan la entrada de luz de la puesta de

sol, generando un microclima apropiado para el disfrute de la superficie

de la plaza, más allá de constituir un hito visual de gran impacto, cumplen

Fernando NúñezLetrado UUrbanistaDirector DDepartamento DDesarrollos IIniciativa PPúblicaGerencia MMunicipal dde UUrbanismo JJerez dde lla FFronteraProfesor dde IInstituto dde PPráctica EEmpresarialSocio Director UUrbe CCondita [[Urbanismo]

Las ciudades representan elsímbolo esencial de la acciónhumana sobre el planeta ytestimonian, a partes iguales,grandes logros y estrepitososfracasos en la creación deespacios para la convivencia

aula 39 opinión (continuación)

el rol de unificar los diferentes niveles integrantes del espacio y dar cohe-

rencia a su programa de uso.

La nueva plaza se diseña como una superficie polivalente que albergará las

ruinas, un espacio comercial y de ocio y constituirá el punto de enlace

fundamental en la red de transporte público urbano. Mayer intenta resol-

ver la proyección de un espacio con gran variedad de relaciones entre los

flujos dinámicos y de información de las diferentes superficies, en la que

los estratos ocupados por los restos arqueológicos y la actividades ciuda-

danas se superponen e interactúan.

El proyecto, interpretado por todos como hito insoslayable en el conjunto

de estrategias para la ordenación del centro histórico desarrolladas por la

Gerencia de Urbanismo, ha despertado una agria, y hasta la fecha incon-

clusa, polémica entre sus defensores y detractores.

Sus defensores lo perciben como una apuesta decidida por una auténtica

recuperación funcional de éste ámbito, fundamentada no ya en una simple

protección defensiva del patrimonio histórico existente, sino en el desa-

rrollo de actuaciones que permitan la integración activa de sus estructu-

ras, de manera que se produzca una efectiva revitalización de todo el cen-

tro histórico.

Sus detractores, integrados por multitud de asociaciones vecinales y para

la defensa del patrimonio, plataformas cívicas, colectivos ecologistas y

profesores universitarios, se han mostrado contrarios a esta lectura positi-

va de la propuesta y han pretendido recoger el sentir mayoritario de la ciu-

dad en un "Manifiesto Ciudadano por una Plaza de la Encarnación para

todos" en el que expresan su gran preocupación por un proyecto que, a su

entender, lejos de resolver las dudas sobre como afrontar la reurbaniza-

ción de este espacio las agrava ostensiblemente, al tacharlo sin ambages de

cúmulo de despropósitos y de atropello del patrimonio histórico.

En el manifiesto se hacen públicas las razones que esgrimen para recha-

zarlo desde su múltiple perspectiva, a la vez que reclaman un urgente de-

bate ciudadano donde se dé cauce a las necesidades e inquietudes de todos

los sectores sociales implicados y se ofrezcan soluciones innovadoras pero

respetuosas con el entorno urbano, el patrimonio histórico y la actividad

comercial tradicional.

Las ciudades represen-tan el símbolo esencialde la acción humanasobre el planeta y testi-monian a partes igualesgrandes logros y estre-pitosos fracasos en lacreación de espaciospara la convivencia.

40|41

Entre las múltiples deficiencias achacadas al proyecto, que como señalan

carece de programa museográfico para los restos arqueológicos de gran

valor patrimonial, se destaca especialmente la negativa acción de los pilo-

tes, base de las "gigantescas setas" que es como éstos denominan a los para-

soles, sobre las ruinas halladas de la basílica, las casas romanas y la casa al-

mohade, al ocupar éstos el treinta por ciento de la superficie del conjunto.

El diseño de espacio comercial y de ocio también resulta duramente criti-

cado por su parte, al estimar que éste no satisface las necesidades de un

mercado tradicional, sino que engendra un nuevo centro comercial, inne-

cesario en una zona saturada de ellos, cuando el comercio tradicional de

las contiguas calles Puente y Pellón y Regina continúa su imparable deca-

dencia.

En esta línea de desacuerdo radical con la propuesta, la ejecución de una

"plaza dura" se considera alejada de las necesidades de la ciudad al conlle-

var además la tala del arbolado actual de la plaza para dejar paso a las "se-

tas de madera", recalcando el contrasentido existente en desechar la forma

más barata y sostenible de crear sombra y optar por la más cara y menos

sostenible dado lo costoso del mantenimiento de la madera muerta.

Resulta curioso constatar como el mismo proyecto representa para sus de-

fensores una muestra de una arquitectura de calidad que reformula un es-

pacio mirando hacia el futuro sin perder de vista sus referentes históricos

mientras que para sus detractores resulta un artificio indigno de un espa-

cio de tan extraordinario valor simbólico y patrimonial.

El supuesto analizado muestra a las claras como la legitimidad política de

estas decisiones, que dimanan de órganos elegidos democráticamente, no

es suficiente para asociaciones vecinales, colectivos y ciudadanos anóni-

mos que ven en ellas una intromisión inadmisible en un ámbito que al ser

público aprecian como propio y, sin entrar a valorar la oportunidad técni-

ca del proyecto, pone de manifiesto como cualquier intervención en un

espacio público trasciende su dimensión estrictamente urbanística.

Se evidencia nuevamente que la ciudad hoy sólo puede ser entendida co-

mo una amalgama de espacios creados mediante alquimia política, econó-

mica y social de sus habitantes, sobre la base de proyectos y planes elabo-

rados por técnicos y políticos en los que delegamos el poder de decisión.

En este sentido Pilar Velásquez, en su artículo "El tiempo de las cerezas.

Reflexiones sobre la ciudad desde el feminismo" publicado por el Colecti-

vo de Mujeres Urbanistas, subrayaba el hecho de que la forma de los espa-

cios públicos afecta, más de lo que normalmente se cree, a nuestro devenir

diario.

La visión de las sociedades postmodernas como una suerte de artilugio bu-

rocrático en la que el control de la toma de decisiones pertenece a una cas-

ta de técnicos especializados, defendida por el economista John Kenneth

Galbraith, ha sido puesta en crisis, entre otros autores, por el antropólogo

Esteban Ruiz Ballesteros en su obra "Construcción simbólica de la ciu-

dad", en la que afirma que mediante la planificación se está definiendo la

ciudad, sus elementos, sus prioridades, sus problemas, su futuro. En con-

secuencia, la planificación define, acota, ordena, clasifica, protege, crea y

destruye conceptos y realidades de ciudad. Se hace hincapié así en desmi-

tificar la imagen de la planificación como un proceso gris que atañe a téc-

nicos altamente especializados en un debate corporativo y de este modo

los ciudadanos se revelan como protagonistas de la creación de la ciudad a

través de la ordenación y gestión de sus espacios.

La ciudad, en palabras de Ortega, es ante todo plaza, ágora, lugar para la

conversación, la disputa, la elocuencia, la política, ya que se edifica una ca-

sa para estar dentro de ellas pero se funda la ciudad para salir de la casa y

reunirse con otros que también han salido de sus casas.

Por ello, única y exclusivamente mediante el fomento de una participación

ciudadana efectiva, dinámica y no retórica en la toma de este tipo de deci-

siones podrán alcanzarse acuerdos que tengan como resultado el recono-

cimiento de las iniciativas públicas como propias y es en esa dirección en

la que deben trabajar las Administraciones si aspiran a mantener vivo algo

tan intangible como es el espíritu singular e intransferible de una ciudad,

reforzando esos marcadores identitarios que la dotan de personalidad, la

distinguen de cualquier otra y la convierten en un milagro irrepetible.

¿De verdad creen que Sevilla tiene un color especial? <>

aula 39 cluster inmobiliario

EL CLUSTER INMOBILIARIO ANALIZA

LA REFORMA DE LA LEY DEL SUELODE ANDALUCIA

Los nuevos cambios introducidos en la LOUA con la reciente apro-

bación de la 'Ley de Medidas para la Vivienda Protegida y el Suelo

de Andalucía' centraron la Mesa de Turismo Residencial organi-

zada por el Cluster Inmobiliario de Instituto de Práctica Empre-

sarial con motivo de la celebración del Salón Inmobiliario del

Mediterráneo en Málaga.

En este sentido, Hilario Hernández, jefe del Servicio Jurídico de Urbanis-

mo del Ayuntamiento de Alcalá de Guadaira (Sevilla), resaltó dos de los

aspectos principales del nuevo texto legal: las modificaciones respecto a la

VPO y la distinción entre uso residencial y turístico del suelo.

En primer lugar, Hernández consideró que "la nueva ley supondrá la

construcción de menos viviendas de VPO pero en un mayor número de

municipios". Esta afirmación se sustenta, según explicó este experto, en el

hecho de que en la anterior normativa la obligatoriedad de reserva del

30% del suelo para este tipo de viviendas no recaía en los municipios con-

siderados de relevancia territorial, como por ejemplo, en los municipios

de más de 20.000 habitantes. Sin embargo, la nueva ley modifica este as-

pecto por lo que la reserva debe hacerse efectiva en todos las localidades

sin excepción, de lo que se deduce que la VPO va a estar presente en más

territorios.

Anteriormente se reservaba el 30% del aprovechamiento total del ámbito,

mientras que el nuevo texto introduce que este porcentaje debe aplicarse

sobre la edificabilidad residencial del ámbito, lo que supone un número

más reducido de viviendas.

Otro aspecto significativo es la definición que se hace de uso residencial y

uso turístico, considerándose que el cambio de uso turístico por otro re-

quiere innovación de planeamiento, e incluso, se considera una infracción

de la norma el indicio de dicha transferencia.

La ley, que entró en vigor el pasado 12 de diciembre, ha suscitado multi-

tud de opiniones tanto en el sector inmobiliario como en el turístico. De

esta manera, Ramón Dávila, presidente de la Asociación de Promotores de

Turismo Residencial, mantuvo en la Mesa del Cluster que la norma "afec-

ta muy negativamente a los promotores", y añadió que "pretende que se

apliquen a municipios costeros con una importante actuvidad turística,

esquemas muy rígidos que son válidos para grandes ciudades, pero no pa-

ra este tipo de localidades, en las que se dificulta mucho el desarrollo tu-

rístico".

Por su parte, José J. Prieto, presidente de Asociación de Empresarios Ho-

teleros de la Costa del Sol puso de relieve en este debate la saturación que

existe en el litoral español por el gran aumento de plazas hoteleras que se

ha producido en los últimos años.

De esta misma opinión es José Luque, director general de Grupo Fuerte

Hoteles, quien resaltó que desde 1999 la Costa del Sol ha perdido un 13%

de ocupación,ya que se ha pasado de 50.000 a 80.000 plazas hoteleras en

cinco años, por lo que "parece evidente la saturación en este sentido". Ade-

más, añadió que "queremos diversificar pero ahora nos obligan a hacer

hoteles".

Por último, Francisco Javier de Aspe, presidente de la Federación Andalu-

za de Promotores Inmobiliarios, consideró la nueva ley como "muy difícil

de aplicar ya que encorseta aún más la gestión del sector privado".

La organización de este foro-debate es consecuencia de la aprobación el

pasado 18 de octubre del 'Proyecto de Ley de Medidas para la Vivienda

protegida y el Suelo de Andalucía' , que introducía cambios sustanciales

en materia de vivienda protegida y suelo destinado a uso turístico, lo que

conlleva un cambio de las perspectivas de desarrollo inmobiliario y suelo

de promotores y sectores turísticos de Andalucía.

La mesa del Turismo Residencial del Cluster Inmobiliario, integrada por

profesionales y empresas que operan en el sector, tiene como objetivo ana-

lizar y compartir diagnósticos sobre los cuales definir nuevas fórmulas de

desarrollo de negocio y así mejorar la productividad general del sector. <>

EXPERTOS CONCLUYEN QUE ESTE TEXTO SUPONDRÁ LA CONTRUCCIÓN DEMENOS VIVIENDAS PROTEGIDAS PERO EN UN MAYOR NÚMERO DE MUNICIPIOS

42|43

MESA 1Accesibilidad a la vivienda

El objetivo inicial de la primera mesa consiste enarbitrar fórmulas para el desarrollo de viviendasde protección pública que den cobertura sociala los colectivos menos favorecidos, contando conel respaldo de la nueva legislación urbanísticaandaluza y que permitan a los promotores obteneruna rentabilidad adecuada a las inversiones nece-sarias. Esta mesa de trabajo tiene su sede enSevilla y cuenta con el apoyo de la Secretaria delPlan Andaluz de Vivienda y Suelo de la Junta deAndalucía.

MESA 2Desarrollo sostenible en ciudadesde carácter turístico-residencial

La mesa dedicada al fenómeno del turismo resi-dencial abordará el tema del uso característicoresidencial turístico que prevé la nueva Ley deOrdenación Urbanística de Andalucía. En este sen-tido, el Cluster Inmobiliario de Andalucía actuarácomo asesor de la Secretaría General de Urbanis-mo y Ordenación del Territorio para fijar un crite-rio homogéneo de clasificación de este tipode suelos en los nuevos planes generales. En unsegundo objetivo la mesa tratará la ordenaciónterritorial de las zonas costeras andaluzas y laimportancia de las infraestructuras para el desarro-llo de la industria.

MESA 3Mejora de la gestión, fomento de la innovación y aseguramiento de la calidad en el sector inmobiliario

En lo que se refiere a la innovación y la mejora enla gestión empresarial, el Cluster está desarrollan-do un modelo de excelencia empresarial para elsector de la promoción inmobiliaria. Este modelodenominado MASI (Modelo de Autorregula-ción del Sector Inmobiliario) podría ser válidopara articular un rating o calificación de las empre-sas del sector, de forma que puedan distinguirsepor una serie de prácticas excelentes dentro delmercado y tengan un sello de calidad reconocidopor toda la sociedad.

El Cluster Inmobiliario, cada vez más activo en el territorio nacional, tiene grandes retos y planes para 2006, por eso hemos pedido a su Secretaria General,Macarena Álvarez, que nos cuente estos proyectos. En la actualidad el Cluster Inmobiliario tiene tres mesas de trabajo abiertas:

Sin embargo, uno de los retos para este año, es inaugurar una nueva mesa ‘ElSistema Urbanístico Español’ que tendrá la oportunidad de estrenarse enel Salón Inmobiliario de Madrid en abril de 2006.

Las otras mesas seguirán su ritmo ya establecido, al menos una convocatoriaanual para ver novedades y siempre que haya alguna realidad que afecte a sutema.

"Así en marzo nos volveremos a reunir en Sevilla con la mesa sobre VPO. Y enjunio nos veremos en Málaga con la mesa de la Innovación. Pero siempre pen-dientes y atentos de cualquier actualidad que afecte al sector inmobiliario ypoder estar ahí apoyando al sector inmobiliario y ayudar siempre a su mejora",concluye Macarena Álvarez.

PROYECTOSPARA EL FUTURO

aula 39 entrevista a...aula 39 novedades ipe

Internet es hoy un elemento que forma parte de nuestra vida cotidiana:

leemos la prensa, sacamos las entradas para el cine o recurrimos a la

web para estar informados sobre cualquier tema. Es por ello que, para

cualquier empresa que quiera dar a conocer su actividad, emplearse

en la confección de una página web de calidad es, sin lugar a dudas,

una inversión asegurada.

Hace ya varios años que Instituto de Práctica Empresarial se subió al ca-

rro de las novedades tecnológicas con la creación de un espacio en la web,

con la que ha cosechado un éxito indiscutible tanto entre alumnos y anti-

guos alumnos, como entre personas interesadas en consultar sus progra-

mas, y en acercarse, de una u otra manera, a la escuela.

De hecho, las cifras hablan por sí solas. En los últimos tres meses, unas

9.000 personas han visitado la web de IPE (www.ipe-hn.com). Aproxima-

damente unos 3.000 antiguos alumnos lo han hecho en el último semestre

y alrededor de unos 300 alumnos de los programas que tiene en toda Es-

paña han consultado la web.

Sin embargo, la rapidez con la que se desarrollan las nuevas tecnologías en

este ámbito hacen necesaria una constante renovación, para poder así

ofrecer al visitante las más novedosas herramientas, destinadas a fomentar

la interactividad y el diálogo con el alumno.

Es por esto que IPE ha puesto en marcha una profunda renovación de su

sitio web para ofrecer al alumno las últimas novedades de la escuela con la

máxima calidad, creando para alumnos y visitantes multitud de canales de

comunicación y diferentes servicios.

La web de IPE se divide en varias áreas: el área de Investigación, en la que

se incluyen el Cluster Inmobiliario y los últimos estudios de investigación

sobre el sector; el área de Urbanismo, desde la cual se puede acceder a la

página de la Asociación UDI; y el área de especializada del sector inmobi-

liario, en el que se puede consultar el calendario completo de programas

para el presente año académico.

Y es que, en el diseño de la nueva estructura, se han tenido en cuenta dos

premisas básicas:

1. Aportar información y servicios que sean un valor añadido.

2. Crear una comunidad virtual, que afiance el sentimiento de pertenencia

al grupo de alumnos y antiguos alumnos de la escuela.

Una de las novedades del nuevo diseño de la web es la constitución del

Club IPE en el que todos los que accedan y se registren podrán conseguir

documentación, artículos y publicaciones elaborados por la Cátedra In-

mobiliaria.

Un papel destacado juega también la Zona Privada de Antiguos Alumnos

en la que se puede encontrar un directorio completo de todos los alumnos

que han pasado por las aulas de IPE, al mismo tiempo que se ofrece la po-

sibilidad de actualizar los datos de contacto, o de conseguir la información

gráfica del acto de entrega de diplomas, así como la actualización de la do-

cumentación del Programa realizado.

Por último, IPE ha puesto en marcha una Zona de Alumnos Actuales, que

funciona como un aula virtual en la web, es decir un lugar de reunión en

el que intercambiar documentación y opiniones, y en la que juegue tam-

bién un papel relevante la zona de chat o de comunicación.

Un cambio significativo ha experimentado también la Sala de Prensa, que

adquiere una mayor presencia ofreciendo interesantes servicios a profe-

sionales del medio y visitantes, tales como:

> Información corporativa, en la que se muestran datos sobre la historia,

la formación y las principales actividades de la escuela.

> Una galería de imágenes, en el que se pueden encontrar los principales

logotipos de IPE, así como fotografías de los profesores y los alumnos.

> Noticias de la escuela y artículos de sus colaboradores, así como

la revista corporativa Aula 39 y el dossier de prensa.

IPE RENUEVA SU WEB

Con motivo del nuevo curso académico, se han inaugurado dos nuevas

aulas en la sede de la escuela en Málaga. Y es que, en el afán por ofrecer a

los alumnos una enseñanza de calidad y prestigio, y dado el enorme cre-

cimiento experimentado por la escuela en los últimos años, IPE ha puesto

en marcha dos nuevas aulas, dotadas con las últimas tecnologías, lo que ha

supuesto doblar la capacidad de la escuela en Málaga.

La primera de ellas tiene unas dimensiones que rondan los 108 metros

cuadrados y una capacidad para acoger en su interior a un total de 79

personas, cómodamente sentadas en las butacas y mesas que se han habi-

litado para el seguimiento de las clases y seminarios que allí se impartan.

Por otra parte, la segunda de las aulas, tiene unas dimensiones aproxima-

das de 54 metros cuadrados y una capacidad para 42 personas. Ambas

cuentan con una mesa presidencial de un total de cinco puestos sobre una

tarima elevada, y se encuentran totalmente equipadas tecnológicamente.

Disponen de pantalla eléctrica, cañón oculto en el techo y distintas tomas

de corriente para ordenador portátil, además de estar aisladas térmica y

acústicamente.

Esta ampliación de la sede en Málaga, responde, según explican sus res-

ponsables, a la necesidad de dar respuesta a las nuevas exigencias de la es-

cuela, que pone en marcha cada año un mayor número de programas, y al

convencimiento de que la calidad y satisfacción de los alumnos es el prin-

cipal objetivo.

En este sentido, no podemos dejar de mencionar las reformas que se han

realizado en la zona de aparcamientos con el objetivo de habilitar un ma-

yor número de ellos, y hacer más accesible y ordenada la circulación de ve-

hículos en el interior de la escuela.

Sin embargo, los cambios no acaban aquí. Está ya proyectada la construc-

ción de una sala destinada a recepciones, almuerzos, coffees y cocktails en el

jardín delantero de la escuela, y que se prevé esté lista para finales de ene-

ro.

Se trata de un salón-cafetería en el que se va a instalar un buffet libre con

unas seis mesas de cafetería más varias mesas auxiliares, y que contará con

una superficie aproximada de unos 45 metros cuadrados, y una capacidad

para 60 personas.

Con estas reformas, IPE está lista para afrontar los nuevos retos que le es-

peran en el futuro, ofreciendo al alumno las últimas y más prestigiosas

innovaciones al servicios de su formación. <>

45|4544|45

LA ESCUELA INAUGURA NUEVAS AULAS EN MÁLAGA

aula 39 bols&in consultores inmobiliarios

46|47

Las empresas que desarrollan su actividad en el sector inmobiliario

deben ser capaces de reaccionar rápidamente ante cualquier

acontecimiento interno o externo que pudiera afectar de alguna

forma a la marcha de su negocio. Este dinamismo provoca, en

muchas ocasiones, que lo que era válido hace uno o dos años, hoy

ya no sirva por haberse quedado obsoleto. Y para esto es necesario tener

una serie de recursos, una buena administración, ser ágil y, por encima de

todo innovador. Gestionar el conocimiento significa conseguir que cada

persona de la organización dé lo mejor de sí misma, de tal forma que con

personas normales alcancemos resultados excepcionales; en definitiva cre-

ar una corriente natural que genere talento organizativo propio, marcan-

do diferencias y ventajas competitivas constantes, de tal forma que no re-

sulten copiables por la competencia, asegurando la viabilidad del negocio

inmobiliario y la rentabilidad a largo plazo de la empresa promotora y/o

constructora.

Bols&In Consultores Inmobiliarios, nacida por iniciativa de miembros

del Claustro de Profesores de la Cátedra Inmobiliaria del Instituto de

Práctica Empresarial y con el apoyo institucional de esta, presta sus servi-

cios desde 1994 como empresa especializada en consultoría inmobiliaria,

ayudando a desarrollar y agilizar de manera muy exclusiva el talento de

los directivos y sus empresas para una correcta toma de decisiones.

DESARROLLANDO EL TALENTO

El mando directivo y el gerencial son el eslabón fundamental para poder

lograr los objetivos de toda empresa. En Bols&In Consultores son cons-

cientes de ello, compartiendo con sus clientes su experiencia y conoci-

miento del sector inmobiliario, ayudando en la toma de decisiones y en la

gestión y perfeccionamiento de proyectos para hacerlos más seguros y via-

bles, asesorando en las distintas áreas de la actividad inmobiliaria:

Recursos Humanos

Promover una adecuada estrategia de gestión de los recursos humanos es

una responsabilidad indelegable en tanto que éstos son generadores, pose-

edores y transmisores del conocimiento. Así, la actuación de Bols&In va

dirigida hacia la selección de aquellos que son buenos y extraordinarios.

Gestión del marketing inmobiliario

Los profesionales de Bols&In Consultores contribuyen a que la empresa,

mediante una correcta política de marketing, ponga en marcha la estrate-

gia orientada a explorar y explotar de manera idónea las distintas áreas de

GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO DEL SECTOR INMOBILIARIO

Francisco Ruiz de la LindeGerente dde BBols&In

BOLS&IN CONSULTORESINMOBILIARIOS PRESTA SUS SERVICIOS DESDE 1994COMO EMPRESA ESPECIALIZADA EN CONSUL-TORÍA INMOBILIARIA

aula 39 opinión

actividad que componen dicha gestión: programación y desarrollo del

producto; canales de distribución y logística; comunicación integral (pu-

blicidad, comunicación e imagen, relaciones públicas, etc.).

Gestión económico-financiera

Desde la perspectiva de la Consultoría inmobiliaria es necesaria la planifi-

cación económica y financiera de toda promoción inmobiliaria con el ob-

jeto de determinar su viabilidad. El análisis económico financiero definirá

las tres variables básicas en cualquier inversión inmobiliaria:

Bols&In Consultores busca, gestiona y consigue la financiaciónnecesaria

para la realización material de cualquier proyecto. El ámbito de este servi-

cio se ofrece con la colaboración de otras empresas y/o inversores, bien

mediante la financiación bancaria, estudiando en este último supuesto la

operación con las entidades financieras y/o instituciones de inversión co-

lectiva que puedan ofrecer las mejores condiciones y garantías para el

cliente.

Gestión técnica del suelo

Conscientes del alto grado de complejidad que entraña la gestión del sue-

lo desde sus vertientes técnicas, jurídicas y administrativas, Bols&In Con-

sultores desarrolla todas las etapas necesarias para convertirlo en apto pa-

ra construir: estudio y dictamen jurídico previos para determinar sus

cualidades y características; determinación del planeamiento que lo va a des-

arrollar: Planes de Sectorización, Planes Parciales de desarrollo, Planes Es-

peciales, Estudios de Detalle, constitución de Juntas de Compensación,

Proyectos de Reparcelación, Proyectos de Urbanización, negociación, con

la Administración, de Convenios urbanísticos, desarrollo de la figura del

agente urbanizador como fórmula de gestionar el suelo, etc.

Gestión de viabilidad

Gestionado el suelo y definido el producto a desa-rrollar, es el momento

de estudiar la viabilidad de la operación que se pretende ejecutar. A tal

efecto, mediante estudios contrastados y opiniones imparciales, se brin-

dan las herramientas precisas al promotor-inversor para que tome la deci-

sión última de poner o no en marcha el proyecto.

Desarrollo integral de proyectos (Project Management)

Durante los últimos años, el Project Management o gestión de proyectos

ha adquirido un especial protagonismo en el sector inmobiliario gracias a

su indiscutible aportación en cuanto al ahorro de tiempo y costes, ofre-

ciendo una serie de ventajas que inciden en los tres pilares básicos del pro-

ceso constructivo: calidad, coste y plazos. En este sentido, Bols&In Con-

sultores garantiza que el proyecto se va a realizar con los fondos asignados

y en el plazo del tiempo previsto.

1 Liquidez suficiente a lo largo de la promoción para hacer frente alos flujos de pago.

2 Negociación de las mejores condiciones financieras a la subroga-ción hipotecaria.

3 Rentabilidad suficiente con la que garantizar el largo plazo y la compra de nuevos suelos, sin pérdida de volumen de negocio ante las nuevas repercusiones.

48|49

AYUDANDO AL CLIENTE A DECIDIR CON EXCLUSIVIDAD

¿A quiénes van dirigidos los servicios de asesoramiento de Bols&In Con-

sultores?

¿Cómo presta Bols&In Consultores asesoramiento a las empresas?

El servicio de asesoramiento especializado de Bols&In Consultores se

adapta a las necesidades de cada empresa y proyecto, fijando tres formas

dependiendo del grado de implicación:

Y es que, la plena satisfacción del cliente y la seguridad en el desarrollo pro-

fesional son las principales premisas. Bols&In Consultores ofrece un equi-

po humano multidisciplinar, integrado en su mayoría en el Claustro de

profesores de la Cátedra Inmobiliaria de Instituto de Práctica Empresarial,

que ayudará profesionalmente al promotor-inversor en la gestión de sus de-

mandas y proyectos con el reto de alcanzar su éxito y con el compromiso de

la excelencia que a IPE le ha aportado su elemento diferenciador. <>

1 A la alta dirección de empresas del sector inmobiliario que se enfrentan a la toma de decisiones clave tales como el diseño estratégico del negocio, la selección y contratación de equipos directivos, adquisición o venta de suelo, la viabilidad de la pro-moción inmobiliaria, etc., y buscan evaluar las distintas alternati-vas para una mejor elección.

2 Empresas con inquietudes que han detectado áreas de mejora,ayudándoles a identificarlas y desarrollarlas.

3 Empresas que sintiendo que están en una situación excelente de mercado quieren asegurarse que realmente lo están y lo seguiránestando en el futuro.

1 Como Consejeros Independientes, estableciendo una relación muy estrecha y exclusiva con la dirección general, aportando experiencia y perspectiva en la toma de decisiones del Consejo deAdministración, manteniendo una objetividad e independencia profesional en los juicios que formula sobre la empresa, su orga-nización, sus procesos, sus resultados e incluso, sobre el ambientey el estilo gerencial predominante en la misma.

2 Como Asesores Externos, involucrándose en el equipo gerencial,analizando los posibles problemas de la empresa con el fin de poner en práctica estrategias efectivas para solucionarlos.

3 En calidad de Consultor Estratégico, a través de actuaciones pun-tuales, asesorando en un momento concreto a la empresa en un proyecto determinado.

Un equipo humano multidisciplinar,integrado en su mayoría por profesores de la Cátedra Inmobiliariade IPE, ayudará profesionalmente al promotor-inversor en la gestión de sus demandas y proyectos.

aula 39 centro de alto rendimiento comercial

EL CARC PONE EN MARCHAUN SEGUNDO SEMESTRE DISEÑADO PARA COMERCIALESY MANDOS INTERMEDIOS

El Centro de Alto Rendimiento Comercial pone en marcha el se-

gundo semestre de este año académico 05/06 con una progra-

mación diseñada para ofrecer formación específica para los pro-

fesionales que desarrollan actividades comerciales en sus

empresas y para todos los niveles de responsabilidad.

Esta oferta formativa llega tras una primera parte del curso en la que el

Programa Superior de Dirección de Ventas está consiguiendo reunir a los

profesionales de las empresas más representativas de sus respectivos secto-

res, para conocer de primera mano cuáles son, por ejemplo, las claves del

éxito en la comercialización de una multinacional como Masterfoods, o

cómo define Campofrío los objetivos en un entorno multimarca. Y es que,

en las aulas del CARC se darán cita, hasta la clausura del programa a me-

diados del mes de mayo, otros muchos profesionales que ilustrarán, con

su experiencia, la formación recibida en las aulas en todas aquellas áreas

de responsabilidad que tiene que ver con la dirección comercial moderna.

Otro de los protagonistas del primer semestre ha sido el curso de especia-

lización de Marketing en Internet y Comercio Electrónico, que se ha de-

sarrollado dentro del marco de colaboración suscrito con el Instituto de

Comercio electrónico y Marketing Directo. Los asistentes a este programa

han tenido la oportunidad de conocer, de la mano de grandes especialistas

en nuevas tecnologías, cómo desarrollar páginas web vendedoras que las

conviertan en canales de venta y en medios para poder desarrollar estrate-

gias de comunicación y fidelización eficaces con sus clientes.

Y es que, estos dos programas y los diferentes seminarios celebrados por

toda Andalucía durante el primer semestre, no han sido más que el princi-

pio ante lo que promete ser un año académico excepcional, en el que se

lanzan nuevos formatos y productos al mercado, esperando que cubran

las necesidades -no sólo de formación- que los alumnos puedan tener en

el área comercial, convirtiéndose el punto de encuentro de todos ellos.

Uno de los protagonistas del segundo semestre será, sin duda, el programa

de Gestión Integral de Clientes y Equipos Comerciales (GICE), dirigido a

aquellas personas que lleven desempeñando, más de dos años, puestos de

mandos intermedios en el área comercial y que aspiran a dar un salto cua-

litativo en su desarrollo profesional.

El programa está especialmente pensado para quienes necesiten nuevas

herramientas, conocimientos y habilidades en la Gestión de Cuentas y en

PROGRAMAS

GICEGestión Integral de Clientes y Equipos ComercialesMARZO-MAYO 2006

MRDIMarketing Relacional Directo e InteractivoMAYO-JUNIO 2006

HAVEHabilidades para VendedoresMAYO-JUNIO 2006

SEMINARIOS DDEESPECIALIZACIÓN CCOMERCIAL

Implantación de un modelo de gestión comercialCómo transformar información contable a comercialModelo de previsión de ventas

ENCUENTROS II+D+I

AGENDA DDEL CCARC PPARA EEL SSEGUNDO SSEMESTRE

50|51

la Dirección de Equipos Comerciales, con el fin de integrar la eficiencia en

la planificación, la ejecución y el seguimiento de las acciones comerciales

con el logro de los objetivos de la empresa.

Por otra parte, dado el éxito de la anterior edición, se pondrá en marcha,

por segundo año consecutivo, el programa de especialización de Marke-

ting Relacional Directo e Interactivo, único en Andalucía, en el que se da-

rán las pautas necesarias para orientar la gestión comercial de las empresas

hacia una relación más personalizada, en la que prima el conocimiento del

cliente a través de la información de las bases de datos y utilización de las

herramientas específicas para desarrollar estrategias de comunicación.

Así, se darán cita en sus aulas destacados profesionales y docentes de espe-

cialidades que van desde el marketing directo, el CRM, o el e-mail marke-

ting. Se trata de un programa eminentemente práctico diseñado para los

profesionales del área comercial, dedicados a vender en un entorno cada

vez más cambiante y competitivo.

El programa está dividido en tres módulos de 12 horas cada uno, en los

que se analizará cómo convertir productos y servicios en una oferta irre-

sistible para el cliente y comunicarlas de manera eficaz; cómo convertir un

mercado desconocido en una selección de clientes de alto valor; así como,

la manera de integrar Internet en el negocio como medio de comunica-

ción con los clientes y canal de venta.

Por otra parte, dará comienzo el Programa de 'Habilidades para vendedo-

res' que, con un formato innovador y práctico, dará comienzo en el mes

de junio. En él cinco grupos de vendedores de empresas diferentes com-

partirán experiencias de gestión de clientes y habilidades mediante una

metodología basada en role playing.

La duración del curso será de 24 horas lectivas, y en él se abordarán temas

tales como la satisfacción y fidelización de clientes; la planificación y pre-

paración de visitas y objetivos; las claves para la negociación y la gestión

del tiempo; los beneficios de una adecuada comunicación; o la realización

de presentaciones eficaces.

Además, otra de las novedades importantes del Centro de Alto Rendi-

miento Comercial para este nuevo semestre son los Seminarios de Espe-

cialización Comercial: sesiones sobre un tema muy concreto que se im-

partirán en una única sesión intensiva a lo largo de ocho horas con

almuerzo incluido. En este semestre se impartirán tres seminarios: Im-

plantación de un modelo de gestión comercial, en febrero; Cómo transformar

información contable a comercial, en junio; y Modelo de previsión de ventas,

en el mes de julio.

La última de las novedades que presenta el CARC son los Encuentros

I+D+I, en los cuales empresas caracterizadas por desarrollar un impor-

tante I+D en productos de aplicación directa en el área comercial de las

empresas, presentarán sus soluciones tecnológicas para conseguir una ges-

tión más eficaz de la actividad comercial. <>

En el terrero de las nuevas tecnologías, uno de los logros del Centro deAlto Rendimiento Comercial en estos primeros meses del curso ha sido ellanzamiento de la nueva web corporativa www.carc-hn.com. Desdeque se pusiera en marcha al cien por cien en el mes de octubre, ha recibi-do aproximadamente un total de 4.500 visitas, y casi un centenar de per-sonas se han decidido a formar parte de la Comunidad Virtual del CARC ydisfrutan ya de las ventajas de recibir las últimas noticias sobre el sector,tener la posibilidad de descargarse programas y herramientas útiles parasu trabajo, realizar una auditoría comercial online de su empresa o esta-blecer relaciones con otras empresas y profesionales a través de un foro.

Y es que, sin duda, uno de los aspectos más destacados ha sido el lanza-miento de la newsletter "En 2 Palabras", con las últimas noticias y ten-dencias de interés comercial que el usuario de la web recibe en su propiobuzón de e-mail periódicamente, fruto del esfuerzo que desde el CARC seestá realizando para convertir la página web en punto de encuentro delcomercial, dotándola de nuevos contenidos y ventajas.

NOVEDADESEN LA WEB DEL CARCwww.carc-hn.com

aula 39 entrevista a...

Hace ya algunos años

que las empresas se

dieron cuenta de los

beneficios del marke-

ting en sus negocios.

Pero, sin duda, los avances tecnoló-

gicos y los cambios sociales están

promoviendo el desarrollo de nue-

vas fórmulas. En este sentido, la di-

rectora de marketing directo de Te-

lefónica Móviles España, Aurora

Vicente, nos desvela las claves de

estas disciplinas.

¿Cómo define el marketing rela-cional?El marketing relacional es, en reali-

dad, una filosofía: consiste en tra-

tar de relacionarse con los clientes

para sacar el mayor provecho de

ellos, porque en estos tiempos que

vivimos las promociones se co-

pian, y los clientes no son leales.

Por tanto, el coste de adquisición

de un cliente no debe basarse ex-

clusivamente en las promociones

porque si al final llega otra empre-

sa y le da más, se va con esa marca.

¿Qué objetivos persigue el mar-keting relacional?Va más allá de los bienes tangibles,

y se basa en una relación bidirec-

cional, en la que la empresa le da al

cliente una información que sabe

que le interesa porque se ha dedi-

cado a estudiar su perfil, y así le

predispone a que la compra sea

más amable. Y además, se genera

una serie de contactos positivos

que, con la fórmula de la promo-

ción, no los generas.

¿Qué medios se utilizan para elmarketing relacional?Una de las herramientas más utili-

zadas es el marketing directo, a tra-

vés de mailings, aunque también se

está empezando a emplear el mar-

keting directo a través de la televi-

sión siempre que exista un elemen-

to respuesta que sea medible.

¿Y en qué consiste, por tanto, ele-mail marketing?Es cuando se utiliza el medio elec-

trónico como herramienta para el

marketing relacional.

¿Qué diferencias existen con lapublicidad convencional?El marketing relacional se caracte-

riza por ser bidireccional, que es lo

que le diferencia de la publicidad

convencional, en la que se manda

el mensaje para construir notorie-

dad, crear una imagen de marca,

pero de manera global sin distin-

guir al consumidor como indivi-

duo. La publicidad consigue un

posicionamiento de Movistar co-

mo marca líder en telefonía, la más

grande, y la que más clientes tiene,

pero el marketing relacional se di-

ferencia por preocuparse por las

necesidades y servicios que de-

mandan los clientes.

Por ejemplo, de un cliente que uti-

liza las alertas de motos deduzco

que le gusta el deporte y le puedo

hacer una venta cruzada vía sms de

otro tipo de servicios. En definiti-

va, estoy dirigiéndome a un target

muy específico y que sé que va a

valorar la información también es-

pecífica que le envío.

Supongo que el marketing rela-cional tiene un fuerte componen-te emocional…Sí, al final hay ciertas cosas que se

perciben porque la empresa se ha

molestado en mostrarlas a través

de la caricia psicológica del mundo

de las sensaciones. Si alguien se

siente cuidado, valorado por una

marca como cliente es mucho más

fácil retenerle, y es más barato

mantener a un cliente que captar a

uno nuevo.

¿Cómo influye esa imagen demarca en la elección de un pro-ducto u otro?Muchísimo. Por ejemplo, el caso de

Coca-Cola, en la que el beneficio

del producto es que quita la sed, y

Que se acuerden de ti en los pequeños detalles es lo

que hace las grandes cosas

“ESTÁ EN MANOS DE LAS PYMES DESARROLLAR UN BUEN

MARKETING RELACIONAL”AURORA VICENTE ES DIRECTORA DE MARKETING DIRECTO

DE TELEFÓNICA MÓVILES ESPAÑA

52|53

Todo lo contrario. Es más fácil que

una pequeña empresa tenga un

buen marketing relacional porque

cuanto más conozca a sus clientes

más información tendrá y más

partido van a poder sacarle. Es que

el marketing relacional es, incluso,

saber el cumpleaños de los clientes.

Que se acuerden de ti en los pe-

queños detalles es lo que hace las

grandes cosas.

¿A las pymes le salen las cuentasa la hora de invertir en marketingrelacional?Por supuesto, no hace falta un

CRM muy costoso. Un CRM al fi-

nal es tener bien estructurados los

datos y saber qué datos son impor-

tantes, para luego poder hacer ven-

tas cruzadas o para mantener sim-

plemente a los clientes. Y en la

hay productos iguales, pero el de-

partamento de marketing y publi-

cidad hace que elijas Coca-Cola y

no Pepsi, porque han creado una

serie de sensaciones alrededor de la

marca que hace que esté en tu

mente, porque te han estado gol-

peando de una forma muy sutil

gente muy especializada en decirte

que Coca-Cola es la sensación de

vivir.

¿Ocurre igual en el caso de la telefonía?Sí, a la hora de elegir un operador

es lo mismo. Tanto en Movistar co-

mo en Vodafone se hacen unas

campañas de producto en las que

vamos a precio, pero Movistar, a

través de los patrocinios de los pi-

lotos Movistar, va generando en tu

mente un poso de la marca; en de-

finitiva, es lo que hace que elijas un

operador frente a otro.

En el caso de Movistar, ¿qué lu-gar ocupa el marketing en su es-cala de prioridades?El marketing es el mercado. El

marketing relacional hace que sea

el cliente lo primero en la escala de

valores; y sin el cliente no se hacen

las empresas, y sin los clientes no se

hace Telefónica Móviles.

¿En qué momento comenzó a ser importante el marketing relacional como una herramientaeficaz a la hora de comercializarun producto o servicio?

Hace aproximadamente 15 años

comenzaron a hacerse pruebas. En

realidad, el marketing directo na-

ció con las ventas por catálogo.

¿Dónde está la clave del marke-ting relacional?La clave está en molestarse por sa-

ber qué le gusta al cliente. Es el ca-

so de la empresa Amazon, la que si

sabe que te gustan los libros de his-

toria, cuando salga uno parecido te

informará de que ese libro te pue-

de interesar y además te hacen un

5% de descuento por ser cliente.

De esta manera se van establecien-

do una serie de perfiles de com-

portamiento, a través de estadísti-

cas de investigación, que es lo que

se llama la inteligencia del negocio

que trata de saber dentro de una

base de datos no sólo que consume

mi cliente sino que le puedo ofre-

cer yo que sea parecido.

¿Qué es exactamente eso que de-nomina "inteligencia de negocio"?La inteligencia de negocio es esa

base de datos que para nosotros es

tan complicada, si tú conoces bien

a tu cliente siempre vas a saber qué

ofrecerle, y vas a saber que ofrecer-

le, vas a tener esos detalles, esa psi-

cología emocional y ese punto de

caricia psicológica que no le van a

dar otras marcas ni otras empresas.

¿Es el marketing relacional patri-monio exclusivo de las grandesempresas?

La base de datos es el 80% del marketing relacional

En marketinghay que teneralgo fundamen-tal: mucho senti-do común

aula 39 entrevista a... (continuación) / opinión

generación de contactos positivos

con tus clientes, normalmente hay

una cosa que funciona mucho en

publicidad que es el boca oreja y si

un cliente está satisfecho se lo dice

a siete, si está insatisfecho se lo dice

a cincuenta.

¿Qué herramientas se puedenpoder en marcha?El e-mail marketing se presta a obte-

ner información de tus clientes o

bien, un contacto, un número de te-

léfono, un e-mail o una dirección

postal. Para empezar a hacer esa re-

lación, pero nunca debería ser de ca-

rácter unidireccional. Pero además

la relación no debería acabar ahí, si-

no que es importante involucrar a

todo el personal de la empresa.

Uno de los principales problemascon los que nos encontramos losusuarios de las cuentas electró-nicas de correo es la gran canti-dad de correos basura que reci-bimos cada día…

Esta claro que el spaming es un

problema, por eso en importante

que el mensaje sea relevante para la

persona que lo recibe. Y, además, es

muy importante saber si la persona

a la que te diriges quiere saber algo

sobre ti o no. En caso negativo, ol-

vídalo, porque el consumidor aho-

ra es muy inteligente.

¿Qué papel juega la base de da-tos en el marketing relacional?La base de datos es el 80% del mar-

keting relacional, saber que el

mensaje que diriges se ajusta a las

necesidades y los intereses del re-

ceptor.

¿Hacia donde apuntan las ten-dencias en este sentido?Las empresas están explorando

nuevos medios, y en esto tienen

mucho que ver las nuevas tecnolo-

gías. Por ejemplo, el mundo del

móvil es muy interesante y da mu-

cho juego porque es un canal tan

inmediato como el e-mail, aunque

tiene un peligro, y es que es más in-

trusivo, mucho más personal, por

lo que, aquí especialmente, hay que

tener el permiso de la persona. Un

cliente te lo va a dar cuando esa in-

formación no la vas a manejar mal,

todo lo contrario, cuando gracias a

ella le das valores añadidos. Si vas

haciendo caricia psicológica, y vas

dándole mensajes relevantes segu-

ramente lo aceptará.

De nuevo en el caso de Movistar,¿cuáles son las principales líneasde actuación en fidelización declientes?El cliente es el núcleo del negocio,

como para cualquier empresa inte-

ligente. El cliente es el centro. Nos

gusta escucharlos porque creemos

que tienen cosas importantes que

decir. El equipo que hay actual-

mente en Telefónica Movistar tiene

muy claro este sistema de atención

y cuidado al cliente, y de hecho,

nuestro centro de atención al

cliente es el más fuerte en índices

de satisfacción.

¿Se ha agudizado el esfuerzo enmarketing con la llegada de lacompetencia?No, la competencia nos hace tener

más cuidado en el tema de las tari-

fas, pero en el marketing relacional

lo importante es la relación con el

cliente y ahí no ha habido cambios.

Sin duda con la competencia el que

sale ganando es el consumidor.

Para terminar, ¿qué importanciatiene la formación de un buenprofesional en marketing?Es muy importante porque marke-

ting es precio, producto, distribu-

ción y comunicación. Tienes que

saber el coste de adquisición de un

cliente, cómo conseguir una distri-

bución adecuada o de qué manera

manejar la comunicación para ese

poso emocional, o para construir

una gran imagen de marca, pero

sobre todo en marketing hay que

tener algo que para mí es funda-

mental: mucho sentido común. <>

PERFILDiplomada Técnica en Publicidad y Recursos Humanos.

TRAYECTORIAHa trabajado, entre otras empresas de Marketing y Agencias de Publicidad, en Publiespaña, perteneciente al Grupo Fininvest, Contra-punto dentro del Departamento de Cuentas, Dimensión, Agencia de Publicidad y MK Relacional gestionando la cuenta de Renault Espa-ña y Below Marketing como Responsable de la cuenta de BMW.

AURORA VVICENTE, DDE CCERCA

54|55

PLANIFICACIÓN Y CONTROL COMERCIAL:

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

De todo el marketing mix, tres de los elementos; producto, pre-

cio y publicidad (o promoción), han recibido una atención

especial frente al cuarto elemento, entendido como la distri-

bución o ventas. Esto podría deberse al hecho de que a la ho-

ra de conducir las estrategias y los planes comerciales, el ele-

mento de distribución, entendido por la venta, se enfrenta, más que

ningún otro con ese depredador natural de la actividad empresarial que es

el mercado. Todo lo anterior sin perjuicio del altísimo nivel de competen-

cia con el que las empresas se enfrentan cada día.

Escribo este informe con la aspiración de revisar aquellos sistemas y pro-

cedimientos que ayuden en la elaboración de un plan comercial y de ges-

tión de una fuerza de ventas. Entiendo el denominador "fuerza de ventas"

como un grupo de personas que mantiene una estrecha relación con los

clientes potenciales y cuyo cometido consiste en vender los productos o

servicios que la empresa ha decidido colocar en el mercado. En este senti-

do, evito entrar en disquisiciones relativas a los primeros tres factores del

marketing mix, cuya discusión y análisis serán objeto de otros artículos…

y de otros articulistas más esmerados.

La vertiente de grupo de personas a la que hago mención en el párrafo an-

terior, es el elemento crítico sobre el que quiero llamar la atención del res-

ponsable de ventas. Cuántas veces una organización busca unas oficinas

emblemáticas, pagando un alquiler muy caro, las decora al detalle y con

precisión, encarga una imagen corporativa adecuada… pero a la hora de

llenar estas oficinas olvida que una organización comercial es sobre todo,

gente profesional y con un alto grado de inspiración.

Me gustaría descabalgar a la venta del alto trono del "genio y figura" y

traspasarla hasta un ámbito más científico, y mecánico si cabe. Todo esto

sin desdeñar las dotes personales de uno u otro vendedor…

Las herramientas que pretendo utilizar para alcanzar mi meta, pueden

agruparse en dos áreas:

> Planificación de ventas

> Control comercial

Ambas precisan, a la hora de establecer un plan de ventas, un análisis de-

tallado de los elementos que las componen y de su estrategia de puesta en

marcha. Pero sobre todo, en la estrategia comercial hay que tener en cuen-

Juan del Río NietoLicenciado een EEconómicas.Director GGeneral dde SSalvago TTres.Profesor ddel CCARC.

Entiendo el denominador fuerzade ventas como un grupo de per-sonas que mantiene una estre-cha relación con los clientespotenciales y cuyo cometidoconsiste en vender los productoso servicios que la empresa hadecidido colocar en el mercado.

aula 39 opinión (continuación)

ta, a la hora de liderar una fuerza de ventas, que el tiempo dedicado a la

misma, tiempo de calidad, y la comunicación componen la quinta esencia

del éxito en la gestión de equipos de ventas.

La planificación de ventas es un procedimiento que permite unos benefi-

cios añadidos en cualquier gestión comercial. Estos beneficios podrían

enumerarse como los siguientes.

> Análisis de mercado: Nos permite definir el mercado, estudiar a

la competencia…

> Revisión de la "Promesa" al mercado: La fuerza de ventas recibe

formación detallada sobre los productos o servicios. Dicha formación

permite dirigir los esfuerzos y anticipar retos u objeciones

> Estructuración de la actividad comercial: Podemos establecer hitos

temporales y resultados esperados en cada uno de esos hitos. Medirnos

y reflexionar sobre las desviaciones forma parte el análisis de la

planificación de ventas

> Desglose de ideas: Identificar aquellos elementos críticos que ayuden a

maximizar las oportunidades de éxito y el potencial de la estrategia

Esta planificación comercial, debe seguir dos líneas de actuación. De una

parte la actividad comercial y de otra la productividad comercial. Ambos

indicadores incorporan elementos distintos y cuyo análisis aporta infor-

mación complementaria pero de tratamiento sutilmente diferente. El cua-

dro 1 resume los indicadores de cada área y las vertientes analíticas que es-

tos conllevan.

ACTIVIDAD DE VENTAS

Aunque la venta está siempre sujeta a la respuesta de un cliente, hoy los

que gestionamos equipos comerciales sabemos que nuestros vendedores

tienen, como mínimo, la responsabilidad de esforzarse y trabajar duro.

Un gestor podrá siempre admitir que haya que modificar elementos del

marketing mix. Desde la revisión del concepto o idea de un producto, has-

ta una estrategia de comunicación o la revisión de la política de precios.

Pero es inaceptable que un equipo no se entregue en su quehacer diario. El

esfuerzo es a una empresa, como el valor a un ejército… se presupone.

Dicha actividad de ventas tiene una doble función:

> Visitar o contactar al mercado potencial

> Extraer información y analizar dicho mercado

Cuando los comerciales, de cualquier tipo, ya sea venta directa, televenta,

agentes…, realizan su función, están, más que ningún otro miembro de la

organización, en contacto directo con los clientes. Y esta situación tiene

ÁREA COMERCIAL QUÉ MIDE INDICADORES

ACTIVIDAD > Mide la calidad de la planificación > Llamadas> Analiza el nivel de entrega y esfuerzo > Citas concertadas

de la fuerza de ventas > Cierres> Permite analizar la cobertura de mercado > % de cobertura de mercado

durante el período de ventas -

PRODUCTIVIDAD > Mide la calidad de la fuerza de ventas > Ventas realizadas> Analiza la efectividad de los vendedores en > Valor de los contratos

la relación con los clientes > % de éxito> Permite analizar la recepción de nuestros

productos o servicios por el mercado potencial

CUADRO 11

Revisar con nuestros vendedores los indicadores de éxito, según hayan sido planificados y según se estén sucediendo,

nos ayuda a mejorar el proceso de toma de decisiones.

56|57

que utilizarse para beneficio y mejoras de nuestras empresas y nuestros

productos.

El gestor debe elegir los indicadores que mejor representen la actividad

comercial de su empresa. Una vez identificados estos factores, la planifica-

ción de la actividad comercial debe organizarse teniendo en cuenta los

mismos y sus tiempos de medición. La misión de la actividad comercial es

cubrir el mercado adecuadamente. Entiéndase por esto el hecho de con-

tactar con todos los clientes potenciales, según los defina la estrategia de

ventas.

Si hablamos de una promotora inmobiliaria, conviene segmentar el mer-

cado, identificando el perfil del comprador potencial y desarrollar una es-

trategia de ventas a través de la propia red o una red externa. Estos indica-

dores pueden distribuirse en visitas realizadas a la casetas, folletos

enviados a clientes potenciales, citas con agencias para establecer los

acuerdos de comisión…Todo esto lo hacen muchas promotoras, sin em-

bargo, en mi experiencia, echo de menos que una vez iniciada la campaña,

se organice la información para su uso y análisis. Y dicha información es

clave para mejorar procedimientos y decisiones. Si mis vendedores no

contactan con el cliente potencial… ¿Es que no existe tal cliente potencial?

¿Necesitamos repasar la planificación y redimensionar el mercado? ¿Falta

formación en cuanto a la concertación de citas? ¿Tengo una pandilla de

vagos en la empresa?. Todas estas cuestiones tienen un origen distinto y

un tratamiento distinto.

PRODUCTIVIDAD DE VENTAS

Si la actividad medía el esfuerzo de nuestra red de ventas, la productividad

mide la calidad o eficiencia de la misma. Este elemento de calidad debe di-

rigirse hacia dos áreas de vital importancia:

> Capacidad para contactar a la persona que toma la decisión

> Capacidad para cerrar acuerdos o ventas

Estos dos elementos, que a la sazón parecen sencillos, son en realidad el

"quan" de la venta. En ellos reside el meollo de un buen vendedor. Dichos

por Tom Cruise, en su magnífica caracterización de Jerry Maguire se ex-

presan como "Enseñame el dinero".

Acertar con la necesidad del cliente, establecer una relación del medio -

largo plazo, que permita incrementar la fidelidad de los mismos y por lo

tanto aumentar el índice de éxito es el núcleo de una buena red de ventas.

Ser demasiado agresivo o demasiado pasivo, transmite desconfianza en el

cliente. Y recordemos que la compra de hoy día, con el altísimo nivel de

competencia que existe, se basa sobre todo, en la relación de confianza que

se establece entre cliente y vendedor.

Al igual que la actividad de ventas, la productividad cumple la misión de

extraer información del mercado. De un lado, aporta datos sobre la per-

cepción de calidad de nuestro producto… pero sobre todo, nos indica,

muy a menudo, la sostenibilidad de nuestro negocio o idea de negocio.

Revisar con nuestros vendedores los indicadores de éxito, según hayan si-

do planificados y según se estén sucediendo, nos ayuda a mejorar el pro-

ceso de toma de decisiones. Si mi fuerza de ventas tiene un buen nivel de

actividad pero no consiguen contratos, tengo distintas áreas que revisar.

Puedo concluir que la habilidad de mi fuerza de ventas es inadecuada. Pe-

ro hay que profundizar más. ¿Es inadecuada porque la selección ha sido

pobre? ¿La selección ha sido pobre porque el sistema de remuneración es

inadecuado? ¿La selección ha sido pobre porque mi producto no conven-

ce a los vendedores de calidad? ¿Qué pasa con el control y liderazgo de

ventas? ¿Cómo se percibe la ecuación de valor por los clientes?

En conclusión, muy a menudo podemos caer en la tentación del victimis-

mo. Y la realidad es que los gestores, no podemos permitirnos la recrea-

ción sobre nuestra desgracia. Hay que desarrollar un análisis certero y to-

mar decisiones que nos permitan cambiar las tendencias, cuando lo

precisen, o concentrar esfuerzos en nuestras fortalezas… cuando éstas

comprendan la vía para alcanzar el éxito.

Concluyo aquí estas líneas sobre la planificación y el control de ventas,

con el ánimo de haber intentado transmitir la importancia de estructurar

la actividad de comercial. Espero que a quien las lea, le sirvan para enten-

der que hacer las cosas bien, a tiempo y mantener siempre ojo avizor sobre

las tendencias mejora los resultados de forma exponencial. Al final, todo

es cuestión de detalle. <>

aula 39 vida académica

El Centro de Alto Rendimiento Comercial del Instituto de Práctica Em-

presarial (IPE) y la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) de Mála-

ga celebraron el seminario titulado 'La satisfacción de clientes y el incre-

mento exponencial de las ventas' con motivo de la presentación del

Programa Superior de Dirección de Ventas, un programa dirigido a direc-

tores comerciales y de ventas, donde se abordará la planificación y organi-

zación de la dirección de ventas, la competencia, el equipo comercial y la

importancia del cliente.

En este sentido, Marcial Bellido, profesor de Empresa y Dirección de IPE,

explicó todos estos pilares básicos del programa en el seminario, en el que

se centra en las claves del Modelo de Revitalización de Negocios a través

de la fidelización de los clientes y la motivación de los empleados.

Así, se refirió a la importancia de la satisfacción de clientes y empleados

con el fin de conseguir la fidelización de ambos, claves, según él, para ase-

gurar el futuro de la empresa. En este sentido, se reafirma en que una em-

presa se sustenta en cuatro pilares que tienen exactamente la misma impor-

tancia: accionistas, empleados, clientes y beneficio.

Además, Bellido manifiestó su convicción en la importancia de la cultura

empresarial mediante la cual deben crearse herramientas para que el em-

pleado, que es quien está en relación directa con el cliente, se sienta parte

de la organización. En este sentido, añadió: si en tu empresa suena el teléfo-

no más de tres veces y nadie se preocupa por cogerlo, empiezas a tener sínto-

mas de crisis.

Por otra parte, señaló que ni es tan importante el producto ni es tan impor-

tante el precio, al tiempo que distinguió dos componentes de la satisfac-

ción: uno de carácter estructural, que se refiere fundamentalmente a las

prestaciones tangibles que el cliente recibe de la empresa; y un segundo, de

carácter emocional, más subjetivo que se refiere a como perciben los clien-

tes a la organización.

Destacó la importancia de las referencias, esto es, conseguir mantener una

legión de clientes satisfechos que transmiten a nuestros compradores po-

tenciales mensajes de una alta credibilidad, por lo que se convierten en "el

más eficaz de los equipos de ventas que se puedan tener". Por esta razón,

afirma, es importante mantener "la salud comercial de nuestra cartera de

clientes".

En este sentido, sostuvo que se trata, en definitiva de hacer cosas que no

hacen los demás para diferenciarnos en un mercado en el que nadie tiene

la exclusividad sobre el producto que vende o el servicio que ofrece, y don-

de el precio de tus productos y los de tu competencia son muy similares.

En este contexto, la diferencia está en las atenciones que recibe el cliente,

en la rapidez del servicio o en la manera de reaccionar ante un imprevisto,

según Bellido.

Afirmó que la fidelización de los clientes puede asegurar el futuro de nuestra

empresa, a la vez que puso de manifiesto la importancia de conseguir satis-

facer las expectativas de nuestros clientes, incidiendo no tanto en conse-

guir muchos cliente nuevos, sino en retener y satisfacerlos para que conti-

núen comprándonos con el tiempo. De este modo, destacó que la

Dimensión Futura de un Negocio es el resultado de multiplicar la conse-

cución de nuevos clientes por la vida media de cada uno de ellos.

Bellido concluyó exponiendo el Teorema del Cliente, en su opinión, la

esencia del Modelo para Revitalizar Negocios, en el que el valor del cliente

es superior al margen ganado con la venta del producto, siendo el resulta-

do de la suma de los beneficios percibidos (prestaciones, seguridad, con-

fianza y atenciones) menos las cargas soportadas (precio, incomodidades,

inseguridades y esperas). <>

LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO Y EL CLIENTE,CLAVES DEL ÉXITO EMPRESARIAL

58|59

El director del departamento de Análisis, José Manuel Sánchez, y el ge-

rente del Residencial y Suelo de Málaga, Ernesto Tarazona, ambos de la

consultora Knight Frank, participaron en el acto de presentación del Pro-

grama 'Experto en Marketing Inmobiliario' del Instituto de Práctica Em-

presarial (IPE) con una ponencia titulada 'La Coyuntura Residencial Ac-

tual del Mercado Malagueño y Andaluz' en la que manifestaron que "en la

actualidad se sigue una tendencia hacia la compra de viviendas de menor

tamaño en todo el mercado español, principalmente por causas sociales y

dado los elevados precios de repercusión".

En este sentido José Manuel Sánchez expresó que las viviendas más de-

mandadas son las de 3 dormitorios, seguidas por las de 2 dormitorios,

"junto con un descenso de las superficies útiles por estancia, sobre todo en

dormitorios, baños e incluso salones".

Por otro lado, destacó que en este año 2005 el tiempo de decisión de com-

pra se ha dilatado. "De esta forma, mientras en 2004 el periodo medio de

compra estaba en una o dos semanas, en este año hemos pasado a las dos

y tres semanas", aclaran. En su opinión, el tiempo de decisión de compra

desde la primera visita se está alargando debido a la gran oferta.

En cuanto a la evolución de las visitas de los futuros compradores, la ten-

dencia general para este año es de descenso de las mismas. "Los momentos

de máxima afluencia de visitas nacen en los periodos post-vacacionales y

posteriores a las navidades", resaltaron los ponentes. Ahora bien, si habla-

mos de la eficacia de estas visitas, los responsables de la consultora no du-

daron en afirmar que "a pesar de los grandes altibajos que se ha vivido en

los últimos años, en el 2005 la tendencia es más constante e incluso al alza".

Dado que en los últimos meses los ritmos de venta en el sector inmobilia-

rio se están ralentizando, y que ya no es tan fácil venderlo todo a cualquier

precio y sobre plano, es el momento idóneo para que IPE ofrezca un pro-

grama donde los alumnos adquieran los conocimientos necesarios para

utilizar aquellas herramientas útiles de Marketing. "Se trata de un curso

que permite dirigirse al mercado con una mayor orientación al cliente,

poder crear valores diferenciadores de la competencia, diseñar estrategias

que ayuden a maximizar el beneficio empresarial y comercializar el pro-

ducto final por el canal más adecuado, con la mayor eficacia y eficiencia",

reafirmó José Manuel Luque, director territorial de Andalucía de IPE.

En el mercado malagueño, el estudio revela que si antes se vendían entre 5

y 7 viviendas al mes, ahora son de 4 a 6. En este sentido, aseguran que "an-

tes se despachaban las viviendas, ahora hay que venderlas con más esfuer-

zo, aunque se ha quedado un público más objetivo pero a la vez más exi-

gente y entendido, por lo que los comerciales deben de especializarse más

para dar salida al producto".

En 2005 se ha inaugurado una etapa de "incertidumbre" tras la etapa com-

prendida entre 1998 y 2004, en la que los precios de las viviendas se han

incrementado a ritmos anuales de hasta un 20%. Sin embargo, este año,

los precios durante el primer semestre han subido un 5%, lo que habla de

una madurez de mercado, con localidades como Marbella en la que los va-

lores parecen haber tocado techo. <>

ESPECIALISTAS CONCLUYEN QUE EXISTE UNA TENDENCIA HACIA LA COMPRA DE VIVIENDA DE MENOR TAMAÑO EN TODO EL MERCADO ESPAÑOL

Profesionales de Knight Frank realizan estas declaraciones en la presentación del Programa Experto en Marketing Inmobiliario de IPE

COMUNICACIÓN

Antes se despachaban las viviendas.Ahora hay que venderlas con

más esfuerzo: los comerciales deben especializarse para poder dar

salida al producto

aula 39 vida académica

Expertos en urbanismo se reunieron en el seminario 'Perspectivas ur-

banísticas e inmobiliarias del País Vasco', celebrado con motivo de

la apertura académica de la Cátedra Inmobiliaria de Instituto de Prácti-

ca Empresarial (IPE) en el País Vasco, donde expresaron su decepción

ante el nuevo proyecto de Ley del Suelo, ya que consideraron que pre-

senta "importantes carencias" en lo que se refiere a la configuración del

territorio y al porcentaje de vivienda que se destina a VPO.

Respecto a este último punto, el hecho de que este tipo de viviendas ha-

ya duplicado el de otras comunidades autónomas no asegura, según los

asistentes, una bajada del precio de la vivienda, sino que conlleva un in-

cremento del de la libre, creando un salto mortal entre el precio de la

VPO en el País Vasco y la de Renta Libre más barata, "amén del escaso

suelo disponible, que aumenta la tensión en los precios del suelo, trans-

mitiéndose a los de las futuras viviendas". Como muestra de ello, los ex-

pertos citaron el último concurso de suelo en Bilbao, en el que la reper-

cusión por vivienda sobrepasó los 360.000 euros.

Asimismo, se dedicó un breve monográfico al cálculo y aplicación prác-

tica de la figura de la redensidad urbanística, ante los nuevos desarrollos

urbanísticos-inmobiliarios compatibles con las disponibilidades de sue-

lo de cada municipio, especialmente los de más de 3.000 habitantes.

Igualmente se concluyó que sería preferible realizar estudios de deman-

da real de VPO en cada uno de ellos, de tal forma que se ajustase dicha

oferta y permitiese un libre desarrollo del mercado en los otros segmen-

tos de productos inmobiliarios.

Por último, se llevó acabo un análisis de la perspectiva del negocio in-

mobiliario e hipotecario del País Vasco, constatando su estancamiento y

desaceleración, tanto en vivienda nueva como en segundas y posteriores

transmisiones, así como el estancamiento de la cifra de negocio hipote-

cario. Dicho análisis se hizo por provincias en la Comunidad Autónoma

Vasca y por comunidades autónomas, concluyendo que parte del creci-

miento de La Rioja, Cantabria y la costa española es debido a las inver-

siones de promotores vascos que, ante la falta de materia prima han sa-

lido fuera para seguir manteniendo sus estructuras, igual que el

pequeño y mediano inversor vasco, ante la falta de alternativas en la Co-

munidad Autónoma Vasca hace sus inversiones en Cantabria y La Rio-

ja.<>

EXPERTOS EN URBANISMO MUESTRAN SUDECEPCIÓN ANTE EL NUEVO PROYECTO DE LEYDEL SUELO EN EL PAÍS VASCO

La configuración del territorio y el porcentaje de viviendas de VPOson las principales carencias

El Pulsímetro Inmobiliario, estudio sobre el sector realizado por la

Cátedra Inmobiliaria del Instituto de Práctica Empresarial reveló

que, al cierre de 2005, Alicante se encuentra inmersa en un boom hipo-

tecario, ya que las previsiones apuntan a una ruptura del techo de los

10.000 millones de euros de importe hipotecario, así como de las

100.000 operaciones durante este año.

En este sentido, José Antonio Pérez, profesor de la Cátedra Inmobiliaria

y coordinador del informe, señaló que estos datos parecen ser el resulta-

do de las abultadas cifras de viviendas visadas que se alcanzaron en

2003, año en el que se superó el techo de las 50.000, y que, por la propia

dinámica del mercado, comienzan a traducirse en términos hipoteca-

rios dos años después.

Con estos datos, el Pulsímetro estimó que la hipoteca media alicantina

se cifra para 2005 en los 114.900 euros, cantidad que está aún muy lejos

del importe medio en España.

En cuanto a la construcción de nuevas viviendas, entre las visadas se ob-

servó una tendencia decreciente, registrándose en 2004 un total de

48.230, lo que supone una disminución de un 9,57% respecto a 2003,

momento en el que Alicante alcanzó el récord de 53.334. De hecho, se

observa que continúa la tendencia a la baja, ya que las previsiones apun-

tan a que 2005 se cerrará con algo más de 42.000 visados, lo que supon-

dría una disminución del 12%.

Por su parte, en cuanto a viviendas terminadas, se estima que en este

año 2005 se produzca un nuevo record sobrepasando la cifra de las

40.000. En conclusión, el estudio reveló que se está produciendo una

desaceleración en el número de visados de obra nueva, en lo que parece

ser una parada de la actividad en este sentido, dada la senda decreciente

de visados y la creciente de viviendas terminadas.

Por último, en el total de operaciones de compra- venta (vivienda nue-

va y segundas y posteriores transmisiones), se observaron ritmos mode-

rados de crecimiento tras haber superado el techo de las 100.000 en

2001, y a falta de conocer los datos definitivos. <>

ALICANTE VIVE UN BOOM HIPOTECARIO, SOBREPASANDO LOS 10.000 MILLONES DE EUROS EN 2005

Se observa una desaceleración en el número de visados de obra nueva, en lo que parece ser una parada de la actividad en este sentido

60|61

Con la conferencia 'Nuevas repercusiones de la legislación valenciana

en los desarrollos urbanísticos', Instituto de Práctica Empresarial

(IPE) presentó en Alicante su programa más veterano y extendido por to-

do el territorio español. Se trata de la 47ª Promoción del Programa Exper-

to en Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios, que se pondrá en marcha el

próximo 28 de febrero con la colaboración académica del Bufete López &

Garrido.

Con motivo de este acto, se contó con la presencia de D. Gerardo Roger,

arquitecto y Técnico Urbanista, que ha sido co-redactor de la Ley del Suelo

Valenciana y Director General de Urbanismo y Suelo en la Comunidad

Autónoma Valenciana y actualmente socio-director de Proyectos de Actua-

ciones Urbanas PAU Urbanismo, que centró su charla en analizar la legisla-

ción urbanística valenciana y en profundizar en los detalles del borrador

de la nueva Ley Estatal del Suelo, de quien es miembro de la comisión de

expertos.

En cuanto al proyecto de la nueva Ley Urbanística Valenciana, se hizo

hincapié en el revulsivo que supone para la RAU el cambio en la regula-

ción de la actividad del agente urbanizador, tanto en las formas como en el

nuevo contrato de asistencia técnica y la aplicación de la ley de contratos a

la adjudicación de las obras de urbanización; es decir ¿una calle es una ca-

rretera? Como consecuencia de esas modificaciones el urbanizador no

puede ser el constructor, y prácticamente todos los proyectos, además de

sus trámites locales, regionales y estatales, tendrán que publicarse en el

diario oficia de la Unión Europea, ya que el límite de inversión en 6 millo-

nes de euros, es fácilmente superable por cualquier promoción a partir de

20 viviendas.

En este sentido, resaltó que esta ley estatal no se basará en el derecho a la

propiedad "sino al derecho a los ciudadanos a tener una vivienda digna".

Partiendo de ello, Roger apuntó que esta nueva norma ni clasificará ni ca-

lificará el suelo, definiendo tan solo si se trata de suelo rústico o urbano.

Por tanto, y según este especialista en la materia, se valorará el suelo por su

situación actual, junto con la inversión que se haga en transformaciones

urbanísticas.

Finalmente, aclaró que estas y otras modificaciones serán aplicables a los

nuevos planes generales que no estén aprobados antes de publicar la nue-

va Ley Estatal del Suelo, "que probablemente se dará a conocer durante el

próximo verano", apuntilló Gerardo.

Por otro lado, intervino en esta conferencia D. Jesús Quesada, arquitecto

municipal del Ayuntamiento de Petrel (Alicante) y redactor de numerosos

PGOU de municipios de Alicante, que derivó su ponencia hacia la reper-

cusión que tendrá la Ley de Ordenación del Territorio del Paisaje en el

Plan General de Ordenación Urbana de Alicante, debido a la dilatación

que se ha producido en la aprobación del mismo, que según Quesada está

previsto que sea en enero, "ya que desde su contratación en el 98, avance

en el 2001 y concierto previo en el 2003, el resto sigue pendiente".

Entre las medidas que se deberán aplicar en el plan, el ponente destacó la

necesidad de no edificar fuera de los núcleos rurales, mayor atención a los

recursos hídricos, al trazado de las infraestructuras, a las nuevas deman-

das de transportes, etc. De cualquier forma, dio importancia a que el Plan

General de Alicante varía la cifra de 5 a 10 metros cuadrados de suelo pa-

ra zona verde por habitante, tanto por red primaria y secundaria. <>

LA LEGISLACIÓN URBANÍSTICA VALENCIANA Y EL PLAN GENERAL DE ALICANTE, A DEBATE ENUN SEMINARIO ORGANIZADO POR IPE

aula 39 vida académica

Los nuevos cambios introducidos en la LOUA con la reciente aprobación

de la 'Ley de Medidas para la Vivienda Protegida y el Suelo de Andalu-

cía' centraron el seminario de presentación del programa Experto en Ur-

banismo y Desarrollos Inmobiliarios de Instituto de Práctica Empresarial

celebrado en la Cámara de Comercio e Industria de Jaén.

Así, el abogado urbanista Cecilio Valverde, pronunció la ponencia titulada

'Análisis de la nueva Ley de Ordenación Urbana de Andalucía', en la que

destacó la controversia que ha producido con la aprobación de esta ley.

En este sentido, respecto a la VPO manifiestó que "se está pasando de no

haber hecho VPO a unos niveles demasiado exigentes". Además, puso de

relieve que se trata "no sólo de un problema urbanístico, sino también so-

ciológico" al referirse al proceso de sorteo público mediante el cual se

otorgan las viviendas de VPO.

Valverde resaltó dos de los aspectos principales del nuevo texto legal: las

modificaciones respecto a la VPO y la distinción entre uso residencial y

turístico del suelo.

En primer lugar, explicó que, en la anterior normativa la obligatoriedad de

reserva del 30% del suelo para este tipo de viviendas no recaía en los mu-

nicipios considerados de relevancia territorial, como por ejemplo, en los

municipios de más de 20.000 habitantes. Sin embargo, la nueva ley modi-

fica este aspecto por lo que la reserva debe hacerse efectiva en todos las lo-

calidades sin excepción, de lo que se deduce que la VPO va a estar presen-

te en más territorios.

Además, anteriormente se reservaba el 30% del aprovechamiento total del

ámbito, mientras que en el nuevo texto el concepto ha cambiado y ahora

este porcentaje debe aplicarse sobre la edificabilidad residencial del ámbi-

to, que, a su jucio, "es un concepto más concreto que el anterior".

Otro aspecto significativo es la definición que se hace de uso residencia y

uso turístico, considerando dentro de éste último sólo a los hoteles y apar-

tamentos, por lo que el resto se considerará de uso residencial con las obli-

gaciones propias de esta tipología. A este respecto, Valverde denuncia el

caso de los campos de glof, a los que van aparejados la construcción de zo-

nas residenciales de alto nivel, "y que con el nuevo texto tienen la obliga-

ción de construir VPO".

Por último, no podía dejar de referirse a la introducción en el nuevo texto

de "un mayor control de la legalidad urbanística", es decir, consagra la po-

sibilidad de que el gobierno autonómico asuma las competencias urbanís-

ticas de un municipio.

Respecto a la ley, D. Manuel Peragón, Teniente de Alcalde del Área de Ur-

banismo, Medio Ambiente, Contratación y Personal del Ayuntamiento de

Jaén, comentó que "parece que la ley se ha hecho pensando en los munici-

pios del litoral, y ahora todos los demás que no tenemos esos patrones de

crecimiento nos tenemos que adaptar". <>

DESTACADOS URBANISTAS SE REÚNEN EN JAÉN PARA ANALIZAR LA LEY DEL SUELO DE ANDALUCIA

62|63

La importancia de la figura del Project Manager en la dirección de los

proyectos de obras fue puesta de manifiesto por Antonio Marín, Project

Manager de la firma Mace Management Service, e Ignacio Menéndez-Pi-

dal, Presidente de EC Harris España, en la presentación del Programa Ex-

perto en Project Management Inmobiliario que el Instituto de Práctica

Empresarial pone en marcha en Málaga a partir del próximo 30 de enero.

Así, Menéndez-Pidal en su ponencia titulada 'Valor y eficiencia en el sec-

tor inmobiliario: project management' definió la figura del Project Mana-

ger como la "modalidad de dirección que conlleva un conjunto de princi-

pios (actividades, técnicas y metodologías) que influyen en el desarrollo

del Proyecto, utilizando todos los recursos disponibles para lograr el obje-

tivo del proyecto, que es, en primera instancia, satisfacer de la forma más

eficiente las necesidades o intereses del propietario".

En este sentido, destacó las principales ventajas de la dirección integrada

de proyecto en la que interviene el Project Manager, frente a otras formas

tradicionales de ejecución de proyectos, entre las que se encuentra el he-

cho de que aquel abarca todo el proceso estableciendo así una relación de

confianza tanto entre los diferentes participantes como en el seno de los

equipos.

Para contextualizar su intervención, Menéndez- Pidal analizó el sector in-

mobiliario, del que afirmó se caracteriza por tener múltiples agentes con

intereses y obligaciones diferentes, además de desarrollarse en entornos

complejos, competitivos y cambiantes. Asimismo, se debe tener en cuen-

ta que la construcción se realiza por personal contratado al efecto y en

ubicaciones siempre diferentes por lo que se modifican las variables de-

pendiente del entorno.

Y es que la tendencia del mercado no hace sino poner más de manifiesto si

cabe la eficacia de esta figura, dada la mayor competitividad de las empre-

sas, el número creciente de requisitos de estandarización internacional, la

mayor complejidad técnica y organizativa, y las nuevas áreas de riesgos de

tipo medioambiental u organizativo. Así, afirmó que el Project Manage-

ment "devuelve a la Propiedad o Promotor el protagonismo en todo el

proceso de búsqueda de excelencia, asegurando costes y calidades".

Para terminar, definió la Dirección Integrada de Proyecto como un Siste-

ma de Dirección cuyo objetivo es optimizar los recursos asignados a un

Proyecto, en el que cada parte desarrolla su papel: la Propiedad recupera el

protagonismo; la Dirección Facultativa de Obra, proyecta; y las empresas

contratistas, construyen pero no deciden. Así, el Project Management per-

sigue obtener los objetivos principales del Proyecto: optimización de cos-

tes, plazos y calidades, sin perder de vista la seguridad y el medioambiente.

Por su parte, Antonio Marín, Project Manager del Parque de Ocio Plaza

Mayor de Málaga, afirmó que el hecho de que hoy Plaza Mayor sea un pro-

yecto consolidado y modelo de iniciativa empresarial a nivel Europeo, se

debe en parte a una adecuada gestión del proyecto.

Así, destacó que "se trataba de un proyecto singular debido a que era el pri-

mer proyecto del promotor fuera de su ámbito de actuación, y además, era

el primer centro de ocio abierto en la provincia, y la primera implantación

de este tipo en un área que en ese momento aún estaba sin desarrollar".

Este seminario fue organizado por la Cátedra Inmobiliaria de IPE, debido

a que en la última década el precio de la vivienda se ha multiplicado por

tres, los costes de construcción por dos y el del suelo por diez, junto a la

bajada de los ritmos de venta y exceso de oferta en determinados produc-

tos inmobiliarios, para los próximos años el asegurar los costes, calidad,

fecha de entrega, seguridad en la ejecución y respeto medioambiental, se-

rán las claves para gestionar el margen actual y seguir manteniendo nive-

les de competitividad que aseguren el largo plazo. <>

LA FIGURA DEL PROJECT MANAGER, CLAVEPARA MARCAR VENTAJAS COMPETITIVAS ENLOS PROYECTOS INMOBILIARIOS

Los objetivos principales del project han de ser mejorar las tres va-riables críticas: plazos, costes, calidades, seguridad y compatibilidadambiental

COMUNICACIÓN

El Project Management devuelve a laPropiedad o Promotor el protagonismo en

todo el proceso de búsqueda de excelencia, asegurando costes y calidades

aula 39 vida académica

COMUNICACIÓN

La empresa tiene que crecer rentablemente, implicando en esta tarea

a todo el personal

El director comercial en España de la multinacional Masterfoods, que fabri-

ca, entre otras marcas, las famosas chocolatinas Mars, Juan Martín, seña-

ló en la lección magistral que ofreció a los alumnos del Programa Superior

de Dirección de Ventas organizado por el Centro de Alto Rendimiento Co-

mercial de IPE, que una de las claves de una buena estrategia empresarial es

"reforzar el sentimiento de pertenencia entre los trabajadores de la empresa".

Así, destacó que es necesario "saber la importancia de tener a la gente reman-

do en el barco o mirando al barco desde fuera". Y añade. "si tienes a la gente

comprometida, tienes un gran camino hecho".

Martín se refirió al profundo cambio que se produjo en la división española

de la multinacional en el año 2003, momento hasta el cual reinaba un clima

de falta de visión en la compañía y una carencia de estrategia. De hecho, ex-

plicó que una de las primeras decisiones que se tomaron fue seleccionar sólo

algunas de las marcas para promocionarlas, discriminando en un principio

el resto. Y se estableció la filosofía de la empresa en la frase "crecer rentable-

mente", implicando en esta tarea a toda la empresa, y teniendo claro que el

consumidor es el que manda.

De esto, se derivaron tres objetivos fundamentales: la excelencia en la ejecu-

ción, que conlleva, señala Martín, una buena visibilidad del producto; la cre-

dibilidad de la empresa en el exterior; y llevar a cabo una organización efi-

ciente. Tres objetivos que se asientan sobre cinco pilares básicos: calidad,

responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad.

La empresa Masterfoods es una multinacional que lleva más de 20 años en

España, y que tiene en nuestro país dos áreas de negocio fundamentales:

snacks dulces y comida para perros. En el primer grupo podemos incluir co-

nocidas marcas de chocolatinas como Mars, Maltesses o Twist; y en el segun-

do, Whiskas y Pedegree.

De las dos áreas fundamentales de negocio que Masterfoods desarrolla en Es-

paña, se derivan tres canales de distribución: centros de alimentación mo-

derna, que son principalmente los grandes hipermercados; áreas que deno-

mina "de impulso" y bajo la cual se engloban cines o estaciones de servicio,

entres otras; y un tercer canal que serían las centros especializados en anima-

les, como clínicas veterinarias, en los que se colocarían los productos para

perros. <>

REFORZAR EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIAENTRE LOS TRABAJADORES, CLAVE EN LAESTRATEGIA EMPRESARIAL

El director comercial en España de la empresa fabricante de, entre otras, las famosas chocolatinas Mars habla de las claves de una buena dirección de ventas

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El Centro de Alto Rendimiento Comercial de Instituto de Práctica Em-

presarial celebró el seminario 'La importancia del E-mail marketing en

el desarrollo de estrategias comerciales: el caso de Telefónica Móviles' im-

partido por la directora de Marketing Directo de Telefónica Móviles Espa-

ña, Aurora Vicente, con motivo de la presentación del programa Marke-

ting en Internet y Comercio Electrónico.

En el seminario de presentación, Aurora Vicente abordó algunas de las

cuestiones que se tratarán con más profundidad en el desarrollo del pro-

grama tales como la manera de poner en marcha una acción de e-mail

Marketing, cómo aprovechar las ventajas para reforzar su estrategia de

MK, así como algunas de las características que Telefónica Móviles emplea

en la realización de campañas de e-mail Marketing.

Así, Aurora Vicente definió el E-mail marketing como "una técnica que

permite establecer un canal de comunicación uno a uno con un grupo de

clientes a través del correo electrónico generando contenidos ajustados a

cada envío", que se incluye en lo que ella define como "toda una filosofía":

el marketing relacional.

De este modo, destacó que una de las claves de esta herramienta es "la po-

sibilidad de segmentar el mercado de potenciales clientes en función de

sus edades, gustos o aficiones, con lo que se consigue enviarles informa-

ción de lo que realmente sabemos que les interesa".

Además, señaló uno de los beneficios más inmediatos que se consigue con

esta herramienta es la fidelización, además la reducción del coste, ya que

"la adquisición de un nuevo cliente es 5 veces más elevado que retener uno

actual", y, además, "un cliente fidelizado está dispuesto a pagar más".

En este sentido, destacó que la relación se basa en las 4 "R": reconocer que

cada cliente es diferente; la relación debe ser relevante; el marketing rela-

cional busca una respuesta individual; y recompensar la lealtad de sus

clientes.

Así, Aurora Vicente afirmó que, entre las ventajas del E-mail marketing se

encuentran los grandes ahorros en costes; la reducción de tiempos; la fle-

xibilidad de formatos; la personalización a un coste más asumido; el he-

cho de que la recepción es personal; no existe límite de información; re-

quiere una mínima inversión; y permite la segmentación, entre otros

muchos.

Por otra parte, la directora de Marketing Directo de Telefónica Móviles su-

brayó que las bases de datos pueden ser externas (empresas de outsourcing)

o propias, pero que, en cualquiera de los casos, deben existir unas "claves

de autorregulación" de esta información. En este sentido, destacó que la lí-

nea del asunto debe ser honesto y que no lleve a engaño; los e-mails co-

merciales deben proveer una opción fácil de encontrar y utilizar para que

los destinatarios puedan eliminarse, de forma electrónica, para no recibir

más envíos.

Además, según mantiene Aurora Vicente, las empresas no pueden conse-

guir las direcciones de las personas de forma subrepticia, mediante meca-

nismos automáticos, sin el consentimiento expreso de los consumidores.

Y, por supuesto, mantiene "las listas de e-mails no pueden, bajo ningún

concepto, ser cedidas ni vendidas a empresas ajenas al negocio".

Para concluir, Aurora Vicente recordó como reglas básicas que hay que

segmentar, invertir tiempo en gestionar el asunto, gestionar rechazos, res-

ponder rápidamente, enviar siempre información valiosa y coordinar las

campañas. <>

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO RESULTAFUNDAMENTAL EN EL MARKETING RELACIONAL

aula 39 cuaderno de bitácora

Marketing en Internet y Comercio ElectrónicoI PPromoción - SSevilla

CRISTINA CHAMORRO DÍAZ | JAVIER CHECA GONZÁLEZ | BELEN CLAVEROAMADOR | MIGUEL ANGEL GALLARDO GARCÍA | CARLOS MARTOS TORRAS |CRISTOBAL MORENO NEWTON | GONZALO ROS LÓPEZ | SANDRA ROSAARAGÓN | FABIOLA VERGARA CANIVELL.

Master en Urbanismo y Gestión del SueloI PPromoción - SSevilla

LUIS FERNANDEZ ARCHE | HERNAN GONZALEZ FERNANDEZ | JUAN IZQUIERDOESCALONA | ANTONIO LIMON FERNANDEZ | SERGIO LOPEZ SUAREZ | JOSEATAULFO ROLDAN JIMENEZ | FRANCISCO JOSE ROMAN HERNANDEZ | JOSEANTONIO SANCHEZ JIMENEZ | JUAN CARLOS TEJADA RUZ | RAFAEL TIRADODIAZ | ALEJANDRO VAZQUEZ GONZALEZ.

Master en Dirección de Empresas InmobiliariasVVIII PPromoción - MMálaga

ANTONIO ACEVEDO AVILES | IVAN ALCOLEA SANTAMARIA | GONZALO ARMEN-TEROS DE DALMASES | JUAN JOSE BELLES ANAYA | RUBEN CASTRO FERNAN-DEZ | MARY PHILOMENA DUNNE | VICENTE GARCIA GUERRERO | RAFAELGUTIERREZ TEJADA | ESPERANZA JAIME SANCHEZ | FRANCISCO MAESTROBARREDA | DAVID MOLINERO ALAMEDA | JESUS OSBORNE ESQUIVIAS |MIGUEL RUZ CASAUS | VICTOR SOLSONA PUERTA | FERNANDO SOTO RODRI-GUEZ | ALBERTO TERNERO CAMPANO | ALVARO FRANCISCO UREÑA ROBLES |ALEJANDRO VEDIA HERMOSO | ENRIQUE VILLAFRANCA ARENAS.

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