AADECA · ABB Asea Brown Boveri S.A. ... En este contexto, el objeto de este Cuaderno Profesional es difundir ... 4.1 Desafíos de los `90

AADECA N° 10 - Vol. 4 (1996)

AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS E INFORMÁTICA: SU INTERRELACION Y SU IMPACTO EN LA INDUSTRIA Y SU GENTE

AADECA ASOCIACIÓN ARGENTINA DE CONTROL AUTOMÁTICO

AUSPICIANTES

ABB Asea Brown Boveri S.A.

AEG Tecnología de Automatización y Plantas S.A.

Foxboro Argentina S.A.

Industrias Epta S.R.L.

Intecva Sudamericana S.R.L.

Válvulas Worcester de Argentina S.A.

Automatización de Procesos e Informática..

Prologo

En la última década el proceso de implementación de automatismos en plantas industriales ha recibido con toda intensidad y éxito el impacto del desarrollo informático. El auge de los sistemas digitales de control no se debe a una moda, sino a los excelentes resultados económicos, de calidad de información y de seguridad que brindan. Adicionalmente, en el último lustro se han desarrollado aplicaciones que integran estos sistemas como parte del sistema informático de una Empresa, aplicaciones que están mostrando importantes beneficios. La automatización de procesos industriales y administrativos fue el paso previo a su integración. Esta se puede lograr a costos cada vez mas bajos, con mejores retornos de inversión. Esta tendencia a unir el Sistema de Control y el Sistema Administrativo busca asegurar un fluido flujo de información entre uno y otro. ¿Por que es importante ligar las funciones de una empresa? "Desde una perspectiva simplificada, en cualquier negocio hay tres funciones principales: fabricar productos, venderlos (proporcionando un servicios de pos venta adecuado), y ver si generan ganancias. Los planificadores de Foxboro reconocieron la necesidad de interfasear estas funciones con ingeniería, producción e ingreso de ordenes de compra. Por ejemplo, sin esta interfase, el procesamiento de una orden de compra podía tomar dos semanas, con un total de 43 pasos manuales. Actualmente toma menos de 24 hs., con 6 pasos electrónicos."' Este proceso necesariamente involucra al personal: "De eso se trata la era informática: tomar mas y mas decisiones en el frente de trabajo, y ser capaces de adaptarse a las necesidades de los clientes con costos mas bajos, gracias a la eliminación de la burocracia y los gastos generales

1 Mike Skelley, Director de Corporate Information Services de The Foxboro Co., citado por Rinaldi, Damiann - Foxboro Co. Transforms Standard Vision to Reality, Software Magazine, January 1993.

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Carlos Behrends - Sergio Szklanny eliminados por las decisiones e iniciativas tomadas en ese frente de traba jo.”2 En este contexto, el objeto de este Cuaderno Profesional es difundir este tipo de aplicaciones,, describir el contexto en que se implementan, señalar sus beneficios y dificultades, y llamar la atención sobre el componente humano del proceso, que a veces es olvidado en un deslumbramiento por la tecnología. Esperamos haberlo logrado.

2 Dent, Harry - Job Shock, St. Martin's Press, 1995.

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Automatización de Procesos e Informática...

Ing. Sergio Szklanny

Es actualmente Gerente de Ingeniería y Servicios de Foxboro Argentina. Fue Profesor de la Cátedra de Instrumentación y Control del Departamento de Ingeniería Química de la UTN, Regional Buenos Aires desde 1978 hasta 1993. Se desempeñó en las áreas de Instrumentación y Control y como Ingeniero de Procesos en' empresas como C.N.E.A., Techint, Ormas, McKee del Plata y Tecna desde 1977. Allí participó en proyectos de la industria petroquímica, química, alimenticia, papelera, etc., en tareas que abarcan desde la ingeniería básica a la puesta en marcha. Ha dictado numerosos cursos en este área, en AADECA y otras instituciones y empresas, a nivel nacional e internacional. Es miembro de la Comisión, Directiva de la Asociación Argentina del Control Automático AADECA.

Ing. Carlos Behrends

Actualmente es Gerente de Ventas de la División Foxboro de Foxboro Argentina. Anteriormente trabajó en los Departamentos de Instrumentos de las firmas Techint y Tecna, realizando tareas con diversos equipos basados en microprocesador, como Sistemas de Control Distribuido, Controladores Lógicos Programables y Controladores Unilazo Programables, efectuando actividades de selección, configuración, capacitación, y puesta en marcha. Por otra parte, desde hace 15 años trabaja en el ámbito de la educación, desempeñándose actualmente en el Departamento de Ingeniería Química de la Facultad de Ingeniería, UBA. Asistió a numerosos cursos de capacitación en este área, en Argentina y los Estados Unidos. Es miembro de la Asociación Argentina del Control Automático AADECA.

Los Ing. Sergio Szklanny y Carlos Behrends son autores del libro Sistemas Digitales de Control de Procesos, de amplia difusión en Argentina y otros

países hispanoparlantes, y Profesores del Curso de Posgrado homónimo en el Dto. de Ingeniería Química de la Universidad de Buenos Aires.

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Carlos Behrends - Sergio Szklanny

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Automatización de Procesos e Informática... Sumario

1. INTRODUCCIÓN 1

2. SISTEMAS INDUSTRIALES ABIERTOS 5

3. MODELOS PARA LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE CONTROL Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 11

3.1 El Modelo de Foxboro ' 13

3.2 El modelo de Gartner Group 16

3.3 El modelo de ARC 18

3.4 Quienes proveerán soluciones de Plant Management / MOM? 21

4. EL CONTEXTO DEL CAMBIO 23

4.1 Desafíos de los `90

23

4.2 HERRAMIENTAS 24

4.3 Fuerzas impulsoras de la automatización de procesos 24

4.4 Tendencias clave de la industria 25

5. EL CAMBIO Y LA GENTE 27

5.1 Introducción 27

5.2 ¿Cual es la situación y cuáles son los elementos claves del trabajador del conocimiento? 28

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5.2.1 Cambio del centro de gravedad de la mano de obra 28

5.2.2 Aprendizaje continuo 29

5.2.3 La información como base para acciones diferentes y efectivas 30

5.2.4 Información + Conocimiento = Poder 31

5.2.5 Lo nuevo y lo viejo se combinan para ser socios perfectos 31

5.2.6 Creatividad 32

5.2.7 La tecnología es una herramienta, no un tirano 32

5.2.8 Generar una red de comunicación con todos 33

5.2.9 No detenerse en atribuir responsabilidades, resolver el problema 33

5.2.10 Integración, flexibilidad, comunicación, organización. 33

5.2.11 Colaborar, no confrontar: Sinergía 34

5.2.12 Cambiar la forma de pensar de la gente 34

5.3 ¿Cómo implementar nuevas tecnologías? 35

5.4 El Trabajador del Conocimiento: ¿una nueva clase de artesanos? 36

6. SEIS PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA INTEGRACIÓN ENTRE SISTEMAS DE CONTROL Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 37 7. UN CASO PRÁCTICO: DUPONT LYCRA MERCEDES 38

7.1 Introducción 38

7.2 Tecnología en Instrumentación y Control 39

7.3 Un Caso Práctico: La Patrulla Automática 41

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Indice de figuras

Fig. 1 - Categorías Tecnológicas de Woodward ................................................................. 3

Fig. 2 - Características de los Procesos Continuos y Discretos .......................................... 3

Fig. 3 - Sistemas Abiertos - Definición .............................................................................. 5

Fig. '4 - La Apertura de los Sistemas Abiertos como una variable analógica ..................... 6

Fig. 5 - Arquitectura de un OIS .......................................................................................... 7

Fig. 6 - Los usuarios del Sistema de Información constituido por el Sistema de

Control y el Sistema Administrativo.........................................................................10

Fig. 7 - Las 4 barreras en la implementación del CIM......................................................12

Fig. 8 - El Modelo de Foxboro - Funcionalidad de un DCS ............................................13

Fig. 9 - La fusión de Sistemas de Control y Sistemas Administrativos, según el

modelo de Foxboro .................................................................................................14

Fig. 10 - El Modelo de Foxboro - Funcionalidad de un OIS ............................................14

Fig. 11 - El colapso de los Sistemas Administrativo y de Control ...................................15

Fig. 12 - Tecnologías habilitadoras y aplicaciones ...........................................................16

Fig. 13 - La brecha del MOM...........................................................................................17

Fig. 14 - Arquitectura jerárquica simplificada de un Sistema Abierto de

Manufactura (OMS).................................................................................................19

Fig. 15 - Bases de datos de un Sistema Abierto de Manufactura .....................................20

Fig. 16 - Proveedores de soluciones de MOM..................................................................21

Fig. 17 - Tendencias clave de la industria ........................................................................26

Fig. 18 - La clave del éxito ...............................................................................................27

Fig. 19 - Cambio del centro de gravedad de la mano de obra ..........................................29

Fig. 20 - Elementos del Empowerment.............................................................................31

Fig. 21 - ¿Como implementar nuevas tecnologías? ..........................................................35

VII


Fig. 22 - Evolución de la artesanía (habilidad en el oficio) .............................................36

Fig. 23 - Seis pasos en la implementación de un Sistema Abierto de Manufactura.........38

Fig. 24 - La Patrulla Automática .....................................................................................42

Fig. 25 - Resultados de la Patrulla Automática ...........................................................43

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1. Introducción

La última década se caracterizó por una importante evolución tecnológica, que se acentuará los próximos años. Actualmente, estamos viviendo el proceso de implementación de nuevas tecnologías en el trabajo. Este tema es objeto de una gran cantidad de artículos y libros, que tratan tanto sobre el progreso técnico en el ambiente del control automático, así como sobre la evolución tecnológica de los sistemas administrativos; abarcando temas tales como el proceso de normalización del bus de comunicaciones para dispositivos de campo (fieldbus), la inclusión de nuevos sistemas operativos para el ambiente del control de procesos, o los beneficios de la arquitectura cliente / servidor, el concepto de escalabilidad, etc..

Sin embargo, este enfoque puramente tecnológico parece insuficiente para enfrentar esta evolución. Creemos que es necesario ampliar la base de discusión, para incluir aspectos organizacionales, y un enfoque que incluya al ser humano como parte del proceso evolutivo. ¿Quien, sino, no ha escuchado acerca de o vivido una o más de las siguientes situaciones?:

• Procesos de resizing, downsizing o reingeniería en las empresas.

• Proveedores que nos recomiendan nuevas tecnologías, con siglas que ni ellos, a veces, parecen entender.

• Nuestros clientes cada vez demandan más cosas: precio, plazos, in-formación...

• Y lo que es peor, algunos de nuestros competidores (incluyendo el Mercosur, la CEE, los países asiáticos, etc.) cumplen y exceden esas expectativas! ! !

No es posible independizar el proceso de evolución tecnológica, con algunas de las situaciones arriba mencionadas. Mas aún, entendemos que la solución a esta problemática surge de la aplicación de la tecnología existente como condición necesaria pero no suficiente. Adicionalmente, es imprescindible considerar el impacto de esta aplicación en la estructura de la empresa y los individuos que la componen, ya que todos veremos afectada nuestra forma de trabajo. Esto ya es evidente hoy, cuando recién estamos en los inicios de esta nueva revolución tecnológica!!!

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Atendiendo a este contexto, es que presentaremos en este Cuaderno Profesional el siguiente temario:

• Sistemas Industriales Abiertos: esta generación de Sistemas de Control incorpora un fuerte componente informático, basado en tecnologías abiertas originadas en el ámbito administrativo.

• Modelos para la Integración de Sistemas de Control y Sistemas Administrativos: Los Sistemas Industriales Abiertos constituyen una plataforma habilitante para la implementación de nuevas aplicaciones, orientadas a obtener beneficios de la integración de los distintos procesos (productivos y administrativos) del negocio.

• El contexto del cambio: La implementación de Sistemas Industriales Abiertos y su integración con Sistemas Administrativos no es un proceso aislado. Por el contrario, acompaña procesos de evolución mundiales, con los que interactúa. Este proceso de evolución global impone nuevos desafíos.

• El cambio v la gente: Estas nuevas aplicaciones facilitan el acceso de la información y afectan el modo de trabajo del personal, con inde-pendencia de su función: operadores, procesistas, supervisores, analistas financieros, gerentes, etc.. ¿Debemos cambiar nuestra forma de trabajo?

Un tema de esta magnitud puede ser presentado desde varios puntos de vista. Nosotros presentaremos nuestra visión, basada en nuestro conocimiento de la industria de procesos continuos. Esto no significa que los conceptos que se viertan no sean aplicables a otras industrias.

Para encuadrar el alcance de este Cuaderno, definiremos que es la industria de procesos continuos. En 1954, Joan Woodward clasificó a la industria manufacturera en 3 grupos (Fig. 1) 3:

• Producción por Unidades: Incluye la producción de lotes pequeños. Los productos son heterogéneos, y la tecnología utilizada en su fabri-cación no es, en general, repetitiva.

3 Scott, William - Mitchell, Terence - Sociología de la Organización, El Ateneo, 1972

2


• Producción por Lotes: En forma intermitente, se fabrican productos intermedios y finales homogéneos y heterogéneos. La gama de productos heterogéneos es amplia, sobre la base del standard del fabricante.

• Producción por Procesos: El producto final es uniforme, y ajustado al standard del fabricante. El proceso tiene un alto grado de automatización.

El grado de flexibilidad, que permite la automatización, y la presión del mercado, han modificado la magnitud del lote. Por ejemplo, Woodward consideró que la producción de automóviles era un caso de producción por lotes. El grado de automatización que alcanzó hoy la industria automotriz la asemeja mas bien a una

industria de procesos. De allí el que hayamos agregado la flecha de la derecha (a la clasificación original de Woodward), que indica no solo un cambio en la filosofía fabricación, sino también la sustitución de fuerza de trabajo por capital.

A su vez, la industria de procesos puede clasificarse según se muestra en la Fig. 2. Puede darse el caso, bastante frecuente, de que una industria sea de procesos continuos en una parte de la manufactura, y de procesos discretos en otra parte. Por ejemplo, la industria alimenticia es, con frecuencia, continua en la fabricación del producto, y discreta en su frag-mentación y packaging.

Algunos ejemplos de procesos continuos son: refinerías (nafta, gasoil, etc.), procesos de polimerización

(Nylon, polietileno, etc.), pasteurización de leche, tratamiento de agua, etc..

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Como último punto de esta Introducción, cabe preguntarse: ¿son realmente importantes las redes de información que integran Sistemas de Control y Sistemas Administrativos? Esta sería una respuesta: `Mientras nos acercamos al Siglo XXI, el poder de las redes será el impulsor tecnológico dominante. No cometa el error de tratar sus computadoras, controladores, PLCs, etc., como a un auto en la selva. ¿En que se parece una computadora a un auto en la selva? Si Usted nunca antes vio ninguno, considerará a un auto en la selva como una asombrosa proeza de la tecnología. Tiene aire acondicionado, bocina, hasta se puede escuchar música... ...lamentablemente, tal vez nunca descubra que su verdadero poder está en las rutas!!!”4

4 George Gilder, citado en el Editorial de Control Engineering titulado We Are All connected... Or Will Be, July 1995.

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2. Sistemas Industriales Abiertos

Los Sistemas Industriales Abiertos (Open Industrial System, OIS5) son el resultado de la combinación de dos. elementos: la adecuación de los Sistemas de Control Distribuido (Distributed Control System, DCS) a la tecnología disponible, y la implementación masiva de tecnologías informáticas (englobadas en las palabras Sistemas Abiertos) a la arquitectura del Sistema de Control. En tal sentido, podemos definir a un OIS como un Sistema de Control e Información. Recordemos que el diseño básico de los DCS surgió a comienzos de los `70, por lo que es necesario su rediseño (aún para mantener su

funcionalidad original), a efectos de incluir nuevas tecnologías de fabricación, como por ejemplo las técnicas de montaje en superficie. Antes de avanzar mas en este concepto, será entonces conveniente definir algunos

conceptos asociados a los Sistemas Abiertos. Una definición formal de Sistemas Abiertos dice que "un Sistema Abierto es un ambiente computacional independiente del proveedor, consistente en productos ampliamente disponibles, que fueron diseñados e implementados de acuerdo a normas aceptadas en la industria". También podría definirse a los Sistemas Abiertos por contraposición a un Sistema Cerrado o Propietario, que es aquel íntegramente controlado por un único proveedor. Este concepto, que tiene origen en la evolución de los Sistemas Informáticos destinados a aplicaciones Administrativas, tiene las siguientes características6:

• Interoperabilidad de los procesos que corren en distintas platafor-mas, brindando una "sensación" de ambiente único.

5 También denominados Sistemas Abiertos de Control, Open Control System, OCS. 6 Para un tratamiento mas completo de estas definiciones, remitirse a Szklanny, Sergio - Behrends, Carlos - Sistemas Digitales de Control de Procesos, Editorial Control, 1995.

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Carlos Behrends - Sergio Szklanny • Portabilidad de las aplicaciones, que permite ejecutar una misma

aplicación en distintas plataformas, con un mínimo trabajo. • Escalabilidad que permita abarcar un amplio rango de aplicaciones,

con una misma plataforma.

• Especificación abierta de la Interfase Para Programas de Aplicación (Application Program Interface, API).

• Uso intensivo de normas de facto y de jure

El diseño de los Sistemas Abiertos está basado en la implementación de distintas tecnologías, que afectan a distintos componentes del Sistema, incluyendo:

• Sistema operativo

• Sistema operativo de red

• Bases de datos relacionales

• Interfase Gráfica para Usuarios (Graphic User Interface, GUI), basada en ambientes de ventanas (X Window, Windows, etc.)

• Tecnología cliente / servidor

• Tecnología de objetos

Con frecuencia, al analizar el concepto de Sistemas Abiertos, existe la tendencia a adoptar actitudes críticas, tendiendo a calificar a los sistemas co-mercialmente disponibles de propietarios, sin tener en cuenta que el concep-

7 Kerstetter, Myron - Open Systems: A Winning or Losing Proposition?, Gartner Group,1993.

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to de Sistema Abierto no es un concepto binario (Sistema Abierto vs. Propietario), sino mas bien un continuo, en el que los mejores resultados se obtienen por la combinación de tecnologías abiertas y propietarias (Fig. 4).

Como mencionamos antes, un OIS reúne las características de un DCS y un Sistema Abierto, mediante un uso intensivo de normas y tecnologías de Sistemas Abiertos, dando como resultado un Sistema de Control con las siguientes características principales:

• Sistema operativo abierto.

• Implementación de la tecnología cliente / servidor.

• Implementación de la tecnología de orientación a objetos.

• Conectividad e interoperatividad en redes.

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Carlos Behrends - Sergio Szklanny • Uso intensivo de normas de jure y de facto: IEEE 802, TCP/IP, SQL,

ODBC, X Window, Microsoft DDE, etc.. • Uso de Bases de Datos Relacionales con soporte SQL.

La Fig. 5 - Arquitectura de un OIS nos permite ver como se integran un Sistema de Control y un Sistema Administrativo desde un punto de vista físico (desde el punto de vista del hardware). Podemos identificar los siguientes elementos:

• Una red administrativa, a la que se integran aquellas computadoras orientadas a aplicaciones administrativas: contabilidad, sueldos, compras, servicios de correo electrónico, etc..

• Una red redundante de procesos, que integra a aquellas estaciones asociadas al control de procesos (estas estaciones conforman el OIS)

• Estaciones conectadas a ambas redes, que permiten su vinculación e integración.

La aparición de estos Sistemas de Control con una alta capacidad de procesamiento de información y de integración a los Sistemas Administrativos responde a una demanda del mercado, buscando satisfacer las siguientes necesidades:

• Potenciar al usuario, suministrándole información que satisfaga sus necesidades. En tal sentido, el Sistema debe estar en habilidad de suministrar al usuario la información que este necesita, en un formato que le resulte adecuado (por ejemplo, mímico de procesos para el operador y hoja de cálculo para el ingeniero de procesos), y en el lugar en el que esté trabajando (sin desplazarse a un sitio específico, como la Sala de Control).

• Aumentar así la productividad y los rendimientos de la unidad de ne-gocios.

El objetivo es invertir la proporción entre el tiempo dedicado a obtener informa-ción, y el tiempo que se dedica a analizarla.

Hoy dedicamos el 80% del tiempo a obtener información, y el 20% del tiempo a analizarla. Si no tenemos tiempo para obtener la información, podemos tender o debemos hacer el análisis con información incompleta.

En cambio, sería deseable dedicar un 20% del tiempo a obtener información, un 65% a analizarla, y un 15% a una capacitación permanente que nos permita ab-

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Automatización de Procesos e informática...

sorber las nuevas tecnologías, revalorizando las actitudes creativas, y dejando de lado las tareas rutinarias.

En este contexto, podemos clasificar a los servicios con que hoy pueden contar los usuarios de la siguiente forma:

1. Desktop integration: Implementación de la capacidad de los OIS para integrar computadoras personales de escritorio (típicamente en ambiente Windows), corriendo aplicaciones directamente orientadas a usuarios finales. Por ejemplo:

a) Uso del soporte X Window para permitir el acceso remoto a pantallas de procesos iguales a las utilizadas por los operado-res, permitiendo, con las claves adecuadas, la visualización y operación de la planta. Permite el acceso a supervisores, inge-nieros de procesos, personal de mantenimiento, etc., a la infor-mación de la planta en el mismo formato en que la ve el opera-dor.

b) Uso de las normas DDE, SQL y ODBC para integrar datos de procesos dinámicos y I o históricos en aplicaciones de escritorio, como hojas de cálculo, generadores de reportes o analizadores estadísticos. Permite a supervisores, ingenieros de procesos, laboratoristas, gerentes, etc., obtener distintas vistas del funcionamiento de la planta, en ambientes a los que están mas habituados a manipular la información, como es una hoja de cálculo.

c) Uso del soporte X Window para permitir la configuración remota de pantallas, alarmas, estrategias de control, etc.. Permite que los responsables del sistema realicen esta actividad desde el mismo puesto de trabajo en el que realizan otras tares.

d) Implementación de servicios básicos de red, tanto desde como hacia el sistema de control. La implementación de estos servicios permite el correo electrónico, la transferencia de archivos, el acceso remoto como terminal virtual, la administración de recursos compartidos como discos rígidos e impresoras, etc.. Estos servicios brindan una amplia gama de beneficios. Por ejemplo, la implementación del correo electrónico facilita el flujo de información entre el personal de la empresa, y puede incluir, por

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ejemplo, reportes generados automáticamente por el Sistema de Control, y enviados por correo electrónico a los Ingenieros de Procesos.

2. Implementación de bases de datos de alta capacidad de almacena-miento y análisis, basadas en bases de datos relacionales de propósito general como Informix, Oracle o Sybase, o en bases de datos industriales como Plant Information de Oil Systems.

3. Implementación de aplicaciones de control avanzado v administra-ción de procesos (Process Management), como los controladores multivariables DMC de Dynamic Matrix Control Co. e IDCOM de SetPoint, o el sistema de blending BOSS de Foxboro.

Los servicios mencionados son básicamente suministrados por elementos físicos,

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incluyendo hardware y software. Los proveedores de OIS están suministrando servicios de aplicación alrededor de estos elementos físicos, que adecuan estos elementos a la función deseada. Resulta particularmente interesante ver que estos servicios de aplicación comprenden dos casos que difieren en mucho de los nor-malmente suministrados por empresas de control de procesos. Hoy, una empresa de control de procesos puede suministrar no solo las estrategias de control, inge-niería de instrumentos, etc., sino también servicios asociados a redes de comuni-caciones, como:

• La planificación, diseño, instalación y soporte de redes en el caso en que estas no existían (situación que se da en muchas plantas industriales, en las que no hay una infraestructura de comunicaciones digitales que alcance a los lugares requeridos por la aplicación).

• La integración con redes existentes, trabajando en conjunto con el Departamento de Sistemas del Usuario, o suministrándole servicios de integración a éste.

Por medio de la integración de los OIS con los Sistemas Administrativos, aparecen una cantidad de nuevos usuarios del Sistema de Control (Fig. 6). Antes de esta situación, toda la información del proceso era concentrada por el operador de planta, al que se le requería (y se le requiere) que complete manualmente planillas de datos de proceso, que luego son volcadas 'a formatos digitales, como es una hoja de cálculo. Este proceso no está exento de errores, por las mas variadas cau-sas. La implementación de los servicios mencionados en esta sección permite al operador concentrarse en su trabajo (operar la planta), y a los demás sectores obtener la información requerida sin esperas o pasos intermedios.

3. Modelos para la Integración de Sistemas de Control y Sistemas Administrativos Hasta aquí hemos presentado aspectos tecnológicos que nos muestran como una nueva generación de Sistemas Administrativos (los Sistemas Abiertos) y de Sis-temas de Control (los Sistemas Industriales Abiertos) facilita su integración. Puede parecer que ya hemos recorrido el camino tecnológico necesario para responder a las presiones internas y externas que soporta una empresa de producción. No es así, y de este tema trata esta sección.

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Resulta necesario comentar que este proceso de automatización de la producción se da en un marco de automatización de otros aspectos del negocio, como la automatización del trabajo de oficina.

Hacia los años `70, en la medida en que se fueron difundiendo los Sistemas Digitales de Control de Procesos, surgió la idea de interconectar los Sistemas Administrativos y de Control. Se esperaba que algo bueno pase, aunque no se definió muy bien qué8. Los proyectos que tenían como objetivo esta interconexión fueron englobados dentro de lo que se conoce como CIM (Computer Integrated Manufacturing, Manufactura Integrada por Computadora).

Inicialmente se consideró que se trataba de salvar un problema de conectividad. Interfases normalizadas como RS-232 resolvieron esta barrera, pero no produjeron los resultados esperados. Pese a las importantes inversiones que se hicieron, en general los resultados fueron pobres.

Hoy se considera que esto se debió a una errónea evaluación de la magnitud del problema. Se pueden identificar 4 barreras a cruzar en la implementación del CIM, de las que la conectividad es solo la primera. Las 4 barreras son:.

1. Conectividad

2. Comunicación

3. Información

4. Aplicación Puede verse que, hasta no haber cruzado la primer barrera, la segunda no parece claramente visible (Fig. 7). Esto llevó a que se realicen importantes esfuerzos por cruzar la primer barrera, solo para encontrarse con una nueva barrera. Solo luego de cruzar las 4 barreras estaremos en condiciones tecnológicas de obtener benefi

8 Martin, Peter, Dynamic Performance Management, Van Nostrand Reinhold, 1993. 9 Martin, Peter, op. cit.

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Automatización de Procesos e Informática... cios de esta implementación, aunque debemos tener en cuenta el proceso de adaptación y capacitación del hombre, como será tratado posteriormente en este Trabajo. El análisis de estas barreras tecnológicas se simplifica si se utilizan Modelos de Automatización, que se centran en aspectos conceptuales de la integración, como son los objetivos de las mismas, o los recursos que exigen. A continuación presentaremos tres de estos modelos. 3.1 El Modelo de Foxboro 10,11

El modelo de Automatización de The Foxboro Co. represen-ta la fusión entre Sistemas Administrativos y Sistemas Industriales Abiertos, desde un punto de vista del hard-ware. Fue desarrollado a mediados de los `80, con el fin de poder transmitir a la industria el concepto de OIS, desarrollado por Foxboro al crear su sistema de control 1/A Series. Básicamente, el modelo in-cluye 2 triángulos (uno de ellas invertido), que representan la relación entre

Sistemas Administrativos y Sistemas de Control de Procesos. El Dominio de Tiempo Real representa a las funciones de fabricación de productos, cuya urgencia de ejecución está asociada al proceso de producción. En este dominio podemos incluir no solo el Control del Proceso, sino también los Sistemas de Paro de Emergencia, actividades de mantenimiento, programación de

10 The Foxboro Co., I/A Series - White Paper Series, 1991. 11 Martin, Peter, op. cit.

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producción, etc.. Este Dominio se divide a su vez en tres áreas: los sensores y actuadores de campo, los sistemas de control, y los sistemas de administración de producción.

El Dominio Transaccional representa a funciones cuya ejecución está asociada a actividades humanas. Este Dominio se divide en dos áreas. El área de administración de operaciones incluye tareas operativas rutinarias, como el pago de sueldos, administración de compras y ventas, etc.. El área de administración del negocio incluye aquellas tareas que permiten definir la orientación del negocio como una unidad, usualmente asociadas a niveles gerenciales. El área grisada muestra la funcionalidad que ofrecen los Sistemas de Control Distribuido (DCS, Distributed Control System). Físicamente, podemos describir esta arquitectura por medio de un DCS cubriendo la funcionalidad mencionada, y un computador central (muchas veces denominado host computer) soportando los requerimientos del área de administración. Hasta

mediados y fines de los `80, ambos sistemas eran esencialmente propietarios. Desde entonces, el modelo evoluciona, básicamente por

14 Automatización de Procesos e Informática...

dos hechos: la aparición de los Sistemas Abiertos en el área administrativa, y el reflejo de este proceso en los Sistemas de Control, por medio de la aparición de los OIS. Esta evolución facilita la fusión de ambos Sistemas en un único Sistema de Información, que permite una visión global del negocio.

Físicamente, podremos identificar

entonces a los Sistemas de Control como un recurso informático mas de la empresa, absolutamente integrado con los Sistemas Administrativos (Fig. 11).

La constante evolución de la tecnología permite prever un paso mas en este modelo. Si observamos la Fig. 10, veremos que ambos Sistemas se integran por medio de una red, pero mantienen cierta independencia, ya que el Sistema de Control tiene una Red de Control de Procesos, que comúnmente es redundante y que garantiza el tiempo real. En el futuro, podemos prever el colapso de ambos Sistemas en un único Sistema Informático, en el que esta distinción no se mantenga, tal como se muestra en la Fig. 11.

En el desarrollo de este modelo, Foxboro identificó tecnologías que serían habili-tadores para obtener estos beneficios, y las aplicaciones que se pueden implemen-tar en las distintas áreas (Fig. 12). Puede verse que las tecnologías habilitadoras son comunes a las distintas áreas, dando una base común de desarrollo para las aplicaciones.

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3.2 El modelo de Gartner Group 12

Gartner Group desarrolló un Modelo en el que divide al CIM en 4 integrantes: • La planificación de los recursos de la Empresa (Enterprise

Resource Planning, ERP).

• La administración del proceso de fabricación en la Planta (Manufacturing Operation Management, MOM).

• El Sistema de Control OIS.

12 Borelli, John - Manufacturing Operation Management (MOM): Life or Death?, Gartner Group, 1993

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• La planificación e ingeniería asistidas por computadora (Computer Assisted Planning and Engineering, CAPE).

El Sistema de Administración de Operaciones de Fabricación MOM es definido como un sistema proactivo utilizado por el personal de la planta para mantener el balance en tiempo real entre los 7 agentes de fabricación:

• Ordenes de fabricación: incluye la administración de recetas, estado de trabajos, etc..

• Operaciones: incluye instrucciones .y avisos para los operadores, no solo alarmas, sino también actividades programadas, como la toma de muestras para laboratorio.

• Materiales: incluyendo la traceabilidad de lotes, e inventarios de material en producción.

• Equipos: comprendiendo el inventario de máquinas y herramientas, y su mantenimiento predictivo y correctivo.

• Mano de Obra: adicionalmente a las actuales tareas de administra-ción de asistencia del personal, se agrega la administración de equipos de trabajo y el inventario de la capacidad del personal que integra la compañía, y sus habilidades.

• Calidad: incluye la predicción de problemas de calidad, la aplicación de técnicas de control estadístico, y la administración de los procesos bajo la norma ISO 9000.

• Medio ambiente, salud y regulaciones: incluyendo el cumplimiento de regulaciones en este sentido, con la emisión de los correspondientes reportes.

Gartner Group identifica como uno de los grandes desafíos en la implementación del MOM a la brecha que presenta con respecto a los otros tres integrantes del CIM (Fig. 13), fundamentalmente en tres aspectos:

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• La falta de interés que su automatización ha despertado. • El escaso o nulo nivel de automatización que actualmente tienen.

• El escaso nivel de conocimientos disponible para su

automatización.

Esta situación se está modificando, por la mayor presión ejercida por los clientes. Antes, era posible decirle a un cliente que llame mas tarde, que ya íbamos a atender su tema (sea una orden de compra, como la entrega de un producto). Hoy los clientes no aceptan esta respuesta, demandando respuestas mas rápidas y acorde a sus exigencias. Para satisfacer esta demanda se necesita un vínculo dinámico e integral entre los distintos sectores del negocio, incluyendo la producción. Es necesario cubrir esta brecha, para lo cual se requiere un "campeón" que genere en la planta un mayor interés en este tema. Su desafío será crear la percepción de que implementar el MOM es imperioso. De otra manera no se contará con la prioridad o la urgencia que es requerida para una implementación exitosa. Un aspecto clave para los gerentes es lograr crear esta necesidad antes de que lo haga la competencia.

3.3 El modelo de ARC13 Automation Research Corporation (ARC) desarrolló un modelo de Manufactura Integrada por Computadora (CM al que denominó Sistema Abierto de Manufactura (OMS, Open Manufacturing System). Este modelo consiste en tres niveles jerárquicos, permitiendo un flujo irrestricto de información entre todas las aplicaciones (Fig. 14).

13 Chatha, Andy - Production Management Systems: The Missing Link Between Business Planning & Control Systems, Automation Research Corporation, 1994.

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El nivel de Planificación del Negocio (Business Planing, BP) cubre aspectos administrativos y estratégicos del negocio, mientras que el Sistema Industrial Abierto (Open Industrial System, OIS) es el responsable de la fabricación del producto.

Ambos tienen necesidad de intercambiar información entre sí. Por ejemplo, la Planificación del Negocio requiere información de proceso para definir estrategias de producción e inventario. Y OIS debe modificar la programación de la producción,

acorde a las demandas de MIS. La distinta naturaleza de los sistemas BP y OIS, y su necesidad de compartir información, han llevado a que se reconozca la existencia de una "tierra de nadie" entre ambos. Este área entre BP y OIS es un nivel necesario que proveerá a operadores y gerentes de una visión actualizada de los recursos de procesamiento, y ARC la denominó Sistemas de Administración de la Producción (Production Management).

¿Por qué implementar un OMS es un desafío técnico? • Muchos Sistemas de Planificación de Negocios y Sistemas de Con-

trol existentes en las Empresas y en el mercado son propietarios.

• Fueron diseñados con objetivos muy distintos, y requieren distintas habilidades para su operación, configuración y mantenimiento.

• La cultura de ingenieros, vendedores y contadores es distinta. El CIM es un choque cultural.

El modelo OMS de ARC detalla la relación entre las diversas Bases de Datos que existen en una Empresa de Producción (Fig. 15). Estas Bases de Datos incluyen, entre otros elementos, los siguientes:

19


• Planificación del Negocio • Planificación Financiera

• Planificación de Recursos Humanos

• Procesamiento de Ordenes de Compra

• Administración de la Ingeniería

• Diseño de Procesos

• Administración de la Documentación

• Administración de la Producción

• Programación de producción

• Control de Producción

• Administración de Calidad

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• Sistema de Control

• OIS

• PLC • Drivers

3.4 Quienes proveerán soluciones de Plant Management / MOM? 14

Si bien MOM y Production Management tienen algunas diferencias en sus defi niciones y alcances, sus similitudes son evidentes. Hoy, la implementación de estas soluciones implica desarrollos específicos para cada cliente, con escasos productos de estantería. Por otra Darte, estos productos cubren una cantidad rela-tivamente pequeña de las funciones requeridas. Por tal motivo, estas soluciones

son, en general, costosas.

"En el futuro se identifican tres proveedores potenciales, cada uno con una probabilidad del 30% de alcanzar una posición exitosa. El primer grupo son los actuales proveedores de las primeras soluciones de MOM, como Consilium, Biles o Set Point. Los otros dos grupos comprenden, respectivamente, a los proveedores de OIS y ERP. Ambos, en busca de nuevas oportunidades de negocios, están mirando con interés la evolución del mercado de MOM. Proveedores de

sistemas ERP como SAP o SSA están incluidos en esta categoría. Del lado de los OIS, tanto Foxboro como ABB mencionaron indirectamente la posibilidad de entrar en este negocio. Para Foxboro, es una continuidad natural de sus actuales planes. " (Fuente: Gartner Group).

14 Borelli, John - op. cit.

21


Un aspecto a considerar es que la implementación de soluciones MOM es diferente en industrias de procesos discretos o en industrias de procesos continuos. Por lo tanto, pueden existir líderes distintos para uno y otro mercado.

22

Automatización de Procesos e Informática... ________________

4. El Contexto del Cambio

4.1 Desafíos de los `90

A partir de la década del 90 se producen importantes cambios en las relaciones entre los hombres, fuertemente vinculados a la evolución tecnológica. Esto obliga a las empresas a enfrentar nuevos desafíos, de los cuales enumeraremos los más importantes:

1. Competencia mundial: Los cambios políticos, la nueva organización mundial, las nuevas herramientas de comunicación, entre otros, amplían el mercado creando nuevas exigencias

2. Condiciones económicas cambiantes 3. Rápida evolución tecnológica en los procesos y en las

herramientas 4. Cambios en la fuerza de trabajo: Surgen nuevos requerimientos

y conceptos: Necesidad de adquirir conocimientos y habilidades, empowerment, tercerización (outsourcing).

5. Énfasis creciente en seguridad y en el medio ambiente

6. Flexibilidad - tiempo de llegada al mercado (Time to Market):

los ritmos de cambio de las necesidades de los clientes crecen en velocidad. Se requiere adaptar el proceso productivo a esas demandas para alcanzar en tiempo y forma lo solicitado. El que llega tarde puede quedar afuera.

7. Exigencia de niveles de calidad: Los niveles de calidad son normalizados y pasan a ser exigidos, asociados al concepto de mejoramiento continuo.

Los puntos mencionados muestran que existe una Complejidad creciente del negocio. Esto obliga a encontrar soluciones que permitan la supervivencia y el éxito de las Empresas. Aparecen nuevas formas de relación entre las mismas, por ejemplo compromisos de largo plazo con consustanciación con la evolución tecnológica y de mercado que pueda surgir (partnership).

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4.2 HERRAMIENTAS Algunas de las herramientas que facilitaran el enfrentar estos nuevos desafíos serán15:

• INFORMACIÓN DIGITAL: El papel, la voz, la imagen, los gráficos podrán ser digitalizados, utilizados y mezclados. Traductores en - línea de textos y voz permitirán romper barreras de comunicación.

• TELEVISIÓN INTERACTIVA: Podrá almacenar, crear y trasmitir información e imágenes facilitando las actividades productivas.

• REDES MUNDIALES: Todos se podrán comunicar con todos, cada vez en forma más sencilla y económica , por ejemplo a través de EDI (Electronic Data Interchange, Intercambio Electrónico de Datos), Vídeo conferencia, etc..

• PC CELULAR: combinará las ventajas de la PC y los teléfonos celulares.

• ALMACENAMIENTO MASIVO DE DATOS: Nuevos medios: Film óptico, cristales holográficos 3-D, permitirán manejar y analizar información en magnitudes crecientes.

• MULTIMEDIA: Se potenciará lo que hoy conocemos.

• INTELIGENCIA ARTIFICIAL: Se extenderán las aplicaciones que incluyan este concepto basados en sistemas expertos, lógica difusa, redes neuronales, etc.

• FIBRA ÓPTICA: Se ampliará el uso de este medio de transmisión.

4.3 Fuerzas impulsoras de la automatización de procesos

Todo lo mencionado hace que las Empresas busquen nuevos mecanismos para enfrentar las nuevas condiciones. La automatización de los procesos tanto administrativos como productivos son impulsados, entre otros por las siguientes necesidades:

15 Burrus, Daniel - Tecnotendencias, Editorial Atlántida, 1993.

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• Calidad Uniforme: El mercado reconoce a aquellas Empresas capaces de garantizar niveles de calidad que perduren en el tiempo. Por otro lado , controlar la calidad implica darle al cliente exactamente lo que necesita , reduciendo gastos al no entregar productos por encima de su especificación (no regalar la calidad).

• Mayor Producción

• Menores Costos

• Mayor Seguridad y Confiabilidad

• Mayor Flexibilidad: A fin de mantenerse en forma competitiva las Empresas deberán ser flexibles en aspectos como las estrategias de control, la adaptabilidad de los procesos y los planes de producción (Por ej.: en función de la demanda en el punto de venta. (Fabricación impulsada por órdenes de Compra)

• Producir diferentes productos

4.4 Tendencias clave de la industria La Fig. 17 presenta las tendencias claves por las que están pasando las industrias en distintos planos: la filosofía de producción y organización del trabajo que ya mencionamos, el tipo de trabajador (tema que abordaremos en próximos capítulos), y distintos aspectos de implementación que son autoexplicativos.

Notas: 1) La producción está aislada del resto de las actividades de la empresa, y del mercado. Fabrico lo que sé fabricar, y luego lo vendo.

2) El contexto debe verse desde dos puntos de vista: • Interno: ¿Qué valor agrega mi actividad a la Empresa? ¿Cómo

me interrelaciono con los demás sectores?

• Externo: ¿Qué espera el Mercado de la Empresa en que me desempeño? ¿Cómo se interrelaciona la Empresa en que me desempeño con otras Empresas? ¿Qué alianzas y relaciones marcan esta interrelación?

25


26

Automatización de Procesos e Informática... 5. El Cambio y la Gente

5.1 Introducción Es posible que en alguna Empresa se dé la siguiente PARADOJA:

Tecnología equivocada + momento oportuno = fracaso Tecnología correcta + momento equivocado = fracaso

Tecnología correcta + momento oportuno = fracaso

¿Cuál es la causa?, ¿cuál es la clave del éxito? (Fig. 18):

Cómo lograr el éxito de las Empresas?: logrando que los objetivos de las

mismas

sean compatibles y tengan en cuenta los objetivos de las personas que las integran.

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Carlos Behrends - Sergio Szklanny Y cuáles son hoy los objetivos que toda persona debe proponerse para ser exitosos en estos tiempos que corren?:

OBJETIVOS PARA LAS PERSONAS16:

• Equiparse para reconocer y dominar los cambios que se

aplicarán en el siglo XXI

• Entender las revoluciones tecnológicas

• Planificar y desarrollar una actividad profesional gratificante

• Eliminar incertidumbres, frustraciones, pasividad y temor

• Comprender y sacar provecho del cambio tecnológico

• Encontrar aplicaciones creativas

La persona que se identifique con estos objetivos podrá considerarse y ser consi derada como un elemento imprescindible de la Empresa del siglo XXI: un TRA-BAJADOR DEL CONOCIMIENTO.

5.2 ¿Cual es la situación y cuáles son los elementos claves del trabajador del conocimiento?

5.2.1 Cambio del centro de gravedad de la mano de obra

La introducción de los sistemas informáticos está produciendo un cambio en la metodología de los trabajos. La automatización de los procesos tanto productivos como administrativos libera al hombre de aquellas tareas rutinarias y tediosas. Esto permite que entendiendo el proceso a realizar, el trabajador se concentre en alcanzar los objetivos buscados y no meramente ejecutar una tarea preestablecida. Esto abre una nueva posibilidad a las personas y a las Empresas de optimizar sus logros, posibilidad que es una verdadera necesidad para las épocas competitivas que corren (Fig. 19).

16 Burrus, Daniel - op. cit.

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5.2.2 Aprendizaje continuo La evolución tecnológica posee una velocidad de cambio que crece día a día. Los cambios "generacionales "que hace 4 ó 5 décadas duraban varios años , en la actualidad se han reducido a algunos meses. Por razones de competitividad las Empresas se ven obligadas a incluir en sus planificaciones este proceso de cambio. Este cambio no puede ser exclusivamente de inversión de capital fijo ya que esto no asegura el éxito de la implementación. El factor humano juega un rol decisivo en alcanzar los objetivos asociados al cambio tecnológico, y la única posibilidad de lograrlo es a través de la capacita-ción permanente del personal. Capacitación que no necesariamente es sólo a tra-vés de cursos tradicionales. El acercamiento al conocimiento también está evolu-cionando: autoentrenamiento, entrenamiento durante la ejecución de las tareas (training on the job), asesoría en el momento de la necesidad de saber (just in time training) son algunas de las alternativas que están surgiendo a fin de poder afrontar el desafío que implica esta avalancha de información que hoy recibimos. Tanto la Empresa como todo el personal que lo forma debe entender esta necesi-dad de aprendizaje continuo para mantenerse en carrera. Existe lo que puede considerarse una espiral "mortal":

• Agregar tecnología de alto costo pero sin capacitar al personal

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• Cuando la tecnología no funcione despedir gente • Si el problema subsiste: echar más gente

• Si la solución no aparece, la tecnología fracasa

El futuro pertenece a los que son capaces de renovar su capacitación En la situación actual casi todos nos sentimos tensionados y abrumados. Es el momento de evaluar la situación y actualizarse. Las alternativas parecen ser: "Reeducarse, reubicarse o retirarse"17

US West considera dos clases de inversiones: • Tecnología que crea conocimiento

• Tecnología de automatización de las funciones

Según la mencionada referencia la rentabilidad de la Tecnología que crea conocimiento es el doble que la de la Tecnología que automatización funciones.

Motorola calcula una rentabilidad de 33 dólares por cada uno gastado en formación de sus empleados.

Esto indica cuan importante es hoy dedicar atención a la capacitación. Pero no a la capacitación en forma anárquica, sino a aquella capacitación que permita a las personas sentirse familiar y cómoda con la tecnologías y los cambios aspectos cuya aplicación redundan directamente en el éxito de las Empresas.

A cada avance tecnológico debe corresponder una capacitación de la misma intensidad.

5.2.3 La información como base para acciones diferentes y efectivas

Los sistemas computacionales ponen hoy a disposición del personal un cúmulo de información como nunca antes se poseía. Al mismo tiempo la de automatización de los procesos industriales y administrativos deja libera tiempo liberado que permite el procesamiento metódico y el análisis de dicha información. Esta conjunción debe ser la base para repensar permanentemente el entorno a fin de producir las modificaciones que permitan alcanzar los objetivos establecidos.

17Burrus, Daniel, op. cit.

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¿Y cuáles son los Incentivos para lograr una buena gestión y obtener resultados? Entre otros se pueden mencionar:

• El Económico

• El Reto Técnico: La posibilidad de enfrentar y dominar los cambios tecnológicos son una fuerte fuerza impulsora para el trabajador del conocimiento

• El compartir un equipo de trabajo técnicamente avanzado produce una motivación altamente positiva

Asociado a todo lo mencionado fue surgiendo un término de difusión relativamente nueva:

Empowerment: La capacidad creciente del Trabajador del Conocimiento que le permite tomar cada vez mayores responsabilidades (Fig. 20)18.

5.2.4 Información + Conocimiento = Poder

Estamos viviendo la era de la información. Aquellas personas o Empresas que combinen ésta con conocimiento y buen criterio tendrán una nueva forma de poder : El poder de alcanzar el Éxito

5.2.5 Lo nuevo y lo viejo se combinan para ser socios perfectos

La experiencia es un Capital que no debe despreciarse. Unir en equipos de trabajo personal experimentado con jóvenes de gran potencial da un resultado que es mejor que la suma de las partes por separado, logrando resultados asombrosos.

18 Drucker, Peter - La Sociedad Postcapitalista, Editorial Sudamericana, 1993

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5.2.6 Creatividad

Las investigaciones indican que la mayoría de los adultos tienen a los cuarenta años el 2% de la creatividad que tenía a los cinco . Acrecentar el uso de la creatividad da resultados que se traducen directamente en éxitos. Ver con nuevos ojos o, mejor dicho, ver con nuestros ojos de maneras y desde lugares distintos, nos dará la posibilidad de diferenciarnos positivamente.

Perfil del creativo: • Optimista en cuanto al futuro

• Abierto a las alternativas

• Curioso, observador y soñador

• Pensador independiente

• Capaz de reconocer y corregir sus errores

• Hábil para trasformar ideas innovadoras en soluciones prácticas • Audaz, dispuesto a correr riesgos a inmovilizarse por los

temores

• Abierto a nuevas ideas

• Actúa y hace que las cosas sucedan

• Se compromete con lo que cree y hace

• No se conforma con la situación actual • Observa, medita, intuye, se apasiona, intercambia ideas

5.2.7 La tecnología es una herramienta, no un tirano La intuición, la inspiración y la creatividad son características humanas irreemplazables, por lo tanto la tecnología no las reemplaza.

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Visualizar a la tecnología como un elemento facilitador, que permite realizar las tareas en forma más sencilla, o realizar otras que parecían imposibles de ejecutar, nos permitirá optimizar su utilización (la computadora ¿ un martillo moderno?).

5.2.8 Generar una red de comunicación con todos

La información que esta almacenada y no puede ser consultada es inútil. Que no pueda ser consultada puede ser debida a dos causas:

• Que no esté adecuadamente ordenada para ser accedida

• Que no sea puesta a disposición del que pueda utilizarla

La primera de las causas se corrige con un adecuado método de almacenamiento y extracción de la información, que con los elementos digitales y los softwares con que hoy se cuentan se ve facilitada su implementación.

La segunda causa es más compleja, ya que tradicionalmente la información se mantuvo entre unos pocos y eso les daba poder. Sin embargo , para el trabajador del conocimiento la información es un elemento básico. Que hoy disponga de ella es sinónimo de "éxito".

5.2.9 No detenerse en atribuir responsabilidades, resolver el problema

En los veloces tiempos que corren, el gasto de energía y recursos en buscar un "chivo expiatorio" es inútil. Esto no significa liberar a las personas de sus responsabilidades ni dejar de aprender de los errores cometidos. Pero lo más importante es centrarse en resolver el problema existente. Por otro lado la causa raíz de un problema puede estar bastante lejos de la persona que a primera vista parecer ser el responsable. Resolver el problema , encontrar la causa raíz y corregir lo que sea necesario para que no vuelva a ocurrir, son los caminos que aseguran alcanzar el buen destino

5.2.10 Integración, flexibilidad, comunicación, organización.

Estos conceptos se pueden aplicar en distintos ámbitos y deben estar presentes en todo momento. Ejemplos de la utilización de estos conceptos son:

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Integración de las distintas áreas de la Empresa. Integración de la in-formación, flexibilidad para la ejecución de las tareas, flexibilidad para adaptarse a las necesidades de mercado, flexibilidad para integrar los cambios tecnológicos, comunicación para entender los objetivos, co-municación para entender las necesidades de los clientes, organización para utilizar adecuadamente la tecnología, comunicación para lograr armonía entre los ejecutantes de las tareas, comunicación para resolver rápida y adecuadamente los problemas.

5.2.11 Colaborar, no confrontar: Sinergía

Se puede definir a la sinergía como aquella situación en que dos o más componentes se unen para lograr un resultado en que el total es mayor que la suma de las partes. La confrontación suele llevar a caminos sin salida. En algún momento puede parecer que desarrolla algún tipo de crecimiento pero el resultado final nunca es comparable con aquel en que se unen los esfuerzos para alcanzar los resultados.

5.2.12 Cambiar la forma de pensar de la gente

Los cambios tecnológicos parecen desarrollarse a una velocidad que parece mayor que lo que la sociedad puede absorber. Sin embargo la clave de la asimilación y dominio del cambio, tiene que ver con la forma en que se realiza la aproximación al tema. Cierta actitud conservadora generalizada (el miedo al cambio) suele inmovilizar a las personas y las Empresas que ellas integran. Cambiar estas ideas es parte del desafío y un escalón que hay que superar para permanecer y alcanzar el éxito y aprovechar al máximo las oportunidades que hoy, como nunca ante-riormente, tenemos disponibles.

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5.3 ¿Cómo implementar nuevas tecnologías?19

"El primer paso en la implementación de nuevas tecnologías debe ser el MARKETING: vender la idea, los conceptos y los beneficios a toda la

organización, generando la oportunidad para retroalimentar el proceso y expresar las preocupaciones. El Marketing es seguido de Educación para toda la or-ganización, de manera de suministrar conceptos detallados sobre la nueva tecnología, y se pueda definir el impacto en

grupos e individuos. Se requerirán Nuevas Descripciones de las Tareas para soportar las nuevas tecnologías, deben estar listas y definidas antes de introducir la tecnología. Finalmente, se debe proveer Entrenamiento en las tecnologías específicas y métodos a aquellos que las usarán (Fig. 21)".

Recuerde:

• Educación es "por si es necesario (just in case)" • Capacitación es "justo en el momento (just in time)"

19 Gartner Group, Migrating to Client Server, 1993

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5.4 El Trabajador del Conocimiento: ¿una nueva clase de artesanos?

Es evidente que las Empresas no pueden seguir funcionando como en décadas anteriores. La presencia del hombre es, como dijimos, clave del éxito. Potenciar este recurso (que no es una carga o un gasto en la estructura de costos) ha generado, a quienes lo han hecho, importantes beneficios.

Antes de la Revolución industrial la Producción estaba reservada a artesanos, generalmente agrupados por familias que iban trasmitiendo sus conocimientos y habilidades de padres a hijos.

La industrialización trajo aparejada un nuevo tipo de demanda de mano de obra: gran cantidad de personal no necesariamente formada en todas las fases del proceso productivo, sino entrenada en alguna tarea específica y rutinaria.

El Taylorismo surgió para dar método científico a la organización del

trabajo. La educación pública surgió como una necesidad de preparación para la actividad industrial lo que a su vez posibilitó mejorar la calidad de vida del trabajador La aparición del las tecnologías digitales a permitido un grado de automatización de los proce-sos que permitieron liberar al hombre de muchas tareas ruti-narias y repetitivas. El trabajador hoy conoce el proceso y tiene la posibilidad de

abarcar mayores áreas de las que tenía históricamente asignadas. Si a este crecimiento le sumamos información y mayores responsabilidades (por ejemplo: controlar los resultados de su actividad), estamos frente a una doble posibilidad: la reaparición del artesano. Pero de un

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nuevo tipo de artesano: El Trabajador del Conocimiento que es a la vez administrador y "Controller" de los resultados de su gestión. El desarrollo de las Empresas que combinen automatización, información y trabajadores del conocimiento crecerán como nunca hicieron antes.

6. Seis pasos para la implementación de la Inte-gración entre Sistemas de Control y Sistemas Administrativos20

ARC recomienda que el proceso de implementación se lleve a cabo considerando tanto factores tecnológicos como humanos, según se muestra en los siguientes pasos (Fig. 23): 1. Fusione diferentes culturas: Empiece fusionando las diferentes culturas

en su compañía, capacitando a ventas, administración e ingeniería sobre sus roles, y los beneficios de trabajar en equipo, en vez de trabajar en forma aislado.

2. Desarrolle una arquitectura de sistema abierto: Una empresa dinámica debe estar basada en una arquitectura tecnológica que promueva (no facilite, sino que promueva) el intercambio de información entre todo el personal

3. Instale una red de información que cubra la Empresa

4. Adopte arquitecturas cliente - servidor

5. Compre solo soluciones abiertas 6. Encuentre su más adecuado "socio" (partner): Las nuevas tecnologías

son demasiado complejas y cambian demasiado rápidamente como para que una compañía de producción intente su implementación por su cuenta. Se recomienda fuertemente integrar a un socio en este proceso,: que entienda sus necesidades y objetivos, y tenga la capacidad y experiencia para ayudarlo a obtener sus objetivos.

20 ARC, op. cit.

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7. Un Caso Práctico: DuPont Lycra Mercedes21

7.1 Introducción

La Planta de Lycra de DuPont Argentina está ubicada en Mercedes, Provincia de Buenos Aires. Fue inagurada en 1977, y desde entonces a recibido gran cantidad de reconocimientos por su nivel de desempeño:

• Son reconocidos como líderes entre las Plantas DuPont a nivel mun-dial, tanto por su rendimiento, como por la participación de su personal.

21 Agradecemos al Ing. Raúl Puga su colaboración en la elaboración y revisión de este material, y al Ing. Héctor Urtizberea, Gerente de Planta de DuPont Lycra Mercedes, por la gestión de la autorización para la difusión de este material.

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Automatización de Procesos e Informática... • Calificaron su Sistema de Calidad bajo normas ISO 9002 en noviembre

de 1992, siendo la segunda planta en Argentina en obtener esta calificación.

• Premio DuPont a la Seguridad.

• Es la primer planta en Sudamérica que recibió el Premio DuPont a la Excelencia en Mantenimiento.

• Premio DuPont al Respeto al Medio Ambiente.

• Premio DuPont a la Simplificación de Manufactura.

Este reconocimiento se basa en numerosos logros de esta Planta, incluyendo: • Exportan el 50% de su producción.

• Aumentaron el 60% la productividad de su personal.

• Redujeron en un 20% las insatisfacciones de clientes.

• Aumentaron un 4% el rendimiento de la Planta.

• Desde su Puesta en Marcha, triplicaron su capacidad instalada.

En 1987, Lycra Mercedes se propuso los siguientes objetivos: • Ser una Planta de Clase Mundial

• Ser competitivos a Nivel Mundial

• Satisfacer a sus clientes, y ser los proveedores preferidos

• Tener gente de planta altamente involucrada y satisfecha

• Utilizar metodologías de trabajo en equipo en todas las secciones.

Este proceso de cambio requirió el involucramiento de todo el personal, que asumió nuevos roles y nuevas tareas, para las cuales debió ser capacitada. Se implementaron esquemas de simplificación de tareas, liberación de la creatividad, ejercicio de búsqueda de la mejora continua, y trabajo en equipo.

7.2 Tecnología en Instrumentación y Control

Hasta 1988, Lycra Mercedes contó con dos salas de control (una para polimerización y otra para hilandería), con un 50% de instrumentación neumática y un

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Carlos Behrends - Sergio Szklanny 50% de instrumentación analógica (una computadora analógica), complementadas por paneles de alarmas y sistemas de seguridad basados en relés. La falta de flexibilidad de esta instrumentación dificultó la implementación de nuevas estrategias de control que mejoraran y simplifican el proceso. Otra dificultad se dio por la desaparición en el mercado de repuestos de la computadora analógica. Por tal motivo, en 1988 se inicio un proceso de migración por etapas a un Sistema Industrial Abierto (un I/A Series de Foxboro). El proceso de migración no afecto la eficiencia de la planta, ni la calidad del producto. Las etapas se llevaron a cabo en los años 1988 a 1992, hasta abarcar la totalidad de la Planta. Posteriormente, se llevaron a cabo proyectos con el fin de maximizar el aprovechamiento del sistema instalado. Algunos beneficios observados de este proceso de migración incluyen: 1. Simplificación del Mantenimiento

a) Disminución brusca en el trabajo de mantenimiento del sistema de

alarmas.

b) Desaparición de registradores en papel, y la correspondiente disminución

de trabajo.

c) Disminución importante en mantenimiento de paneles de relés.

d) Mayor inmunidad frente a ruidos eléctricos.

e) Mayor inmunidad frente a operaciones de mantenimiento (es posible

implementar cambios de estrategias de control en línea).

f) Mayor inmunidad frente a cambios de variables ambientales.

g) Reemplazo de transmisores de temperatura por RTD.

h) Automatización en la calibración de termocuplas.

2. Simplificación en Producción

a) Menor tiempo y expertise, necesarios para puesta en marcha de las

unidades de prepolímero y polímero.

b) Eliminación del trabajo de reposición de cartas y tinteros de registradores.

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c) Automatización de cambios de productividad (ritmo de producción) en prepolimerización y polimerización.

d) Automatización de cambio de denier (diámetro del hilado) en Hilandería. e) Posibilidad de monitorear variables cruzadas entre polímero e

hilandería. f) Automatización de fusiones. g) Control de inventario On Line.

3. Simplificación del Proceso a) Mejoras en el análisis de problemas, al usar gráficos de tendencias

basados en software, en lugar de registro en papel.

b) Mejoras en la investigación de incidentes con la ayuda de alarmas históricas, almacenadas en medios magnéticos.

c) Datos históricos de proceso disponibles en un ambiente común a los datos de laboratorio y de programación de la producción

d) Automatización en la medición de la eficiencia de hilandería. e) Automatización del patrullaje de variables de proceso (Hilandería y

Polímero).

7.3 Un Caso Práctico: La Patrulla Automática

El patrullaje de variables de proceso, tiene por objeto tomar variables de proceso, procesarlas, compararlas contra los valores standard, informar al operador de la cantidad de puntos fuera de control estadístico, y recomendarle acciones correctivas. Manualmente, el proceso implicaba la toma manual de datos de proceso por parte del operador, que completaba una planilla con los datos leídos. Estos datos eran cargados por otra persona en un software, que se ejecutaba en una computadora VAX, produciendo un reporte indicando la cantidad de puntos fuera de control estadístico, y las acciones recomendadas.

Con el objetivo de agilizar el proceso, disminuyendo el tiempo entre la toma de datos y la acción correctiva, se decidió automatizar el proceso de patrullaje, eliminando las acciones manuales de toma de datos de proceso y su carga en un software. Estas dos etapas se cumplirían por medio de un programa de aplicación ejecutado en el Sistema de Control. Esta aplicación se llamó Patrulla Automática.

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El Proceso de Patrulla Auto-mática tiene los siguientes pasos22:

1. Una planilla Lotus 123 corriendo bajo UNIX en el Sistema I/A recolecta datos de las variables de proceso, las procesa, y envía los re-sultados a un archivo AS-CII. Las variables medidas en laboratorio, y los pará-metros de producción que no se encuentran en el Sis-tema de Control son ingre- sados manualmente desde una PC.

2. El archivo ASCII es transferido a una computadora VAX localizada en Cape Fear, USA, utilizando la red TCP/IP corporativa.

3. Siguiendo normas corporativas, esta VAX compara los valores enviados contra los standards, generando un reporte de puntos fuera de control y recomendaciones para el operador..

4. Este reporte es impreso en la Sala de Control de Lycra Mercedes. El proceso completo insume unos 3 minutos, con lo que la implementación de esta aplicación no solo disminuyó el trabajo asociado a la recolección manual de los datos y su posterior transcripción manual a un software, sino que también disminuyó drásticamente el tiempo requerido para contar con los resultados. Se cumple así con el objetivo de reducir drásticamente el tiempo entre la toma de datos y la acción correctiva.

Resulta interesante destacar en esta aplicación la diferencia entre la distancia física de las personas y la de los equipos. Excepto el personal de mantenimiento

22 Nota de los Autores: Esta aplicación podría haberse desarrollado enteramente dentro del Sistema de Control. La implementación realizada responde a normas de DuPont y a características particulares del negocio de Lycra en el mundo.

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Automatización de Procesos e Informática... de la VAX, el restante personal involucrado con esta aplicación está en Mercedes: los operarios, el ingeniero de procesos, el desarrollador de la

aplicación, etc..Ciertamente, la ausencia de distancia entre las personas facilitó el desarrollo de la aplicación, mientras que la enorme distancia entre los equipos resulta irrelevante.

Posteriormente a esta implementación, fue necesario familiarizar a los operadores en el uso de la nueva infor-mación disponible, y de como implementar acciones correctivas

que mejoren en el futuro la evolución del indicador. Así vemos como las mejoras se obtienen no con la implementación tecnológica, sino solo después de familiarizar al operador con las nuevas herramientas (Fig. 25).

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