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5/11/2018 - Caso Cleopatra (5) - slidepdf.com

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Caso Colgate Palmolive

El lanzamiento canadiense de Extravaganza en 1986, comenzó con cocktailsservidos por meseras vestidas como Cleopatra, la antigua reina de Egipto. Luegode la cena de gala con una presentación multimedia de la marca, finalizando con

el premio ganado por el comercial.Hoy las memorias se hacen realidad,una nueva forma de alzar, una nueva textura,un nuevo estándar en belleza,Hoy los recuerdos congelados en las ancianas piedras traen a la vida.... Cleopatra.

Cada uno de los Distribuidores había recibido una pirámide tridimensional de orocomo invitación, con esto las expectativas eran muy altas. Ellos estaban enfermosde marcas de descuento, todas básicamente iguales, y estaban buscando algodiferente y excitante. Finalmente, el nuevo jabón Cleopatra fue revelado a una

audiencia de 1,000 personas, un evento gigante para el estándar Canadiense, y larespuesta fue extremadamente positiva.

Tan entusiastas fueron, que al final de la noche el equipo de ventas de Colgate-Palmolive había recibido 2,000 ordenes, Bill Graham, el VP Divisional deMarketing para Canadá y Steve Boyd, Gerente de Grupo de Productos, estabande acuerdo con que la noche había sido un gran éxito y que el futuro de Cleopatrase veía rosa.

La experiencia Francesa con Cleopatra

El jabón Cleopatra fue primero introducido en Francia en Noviembre de 1984. EnMayo del año siguiente la marca había alcanzado una participación de Mercadoincreíble del 10% a pesar del 23% de sobreprecio en comparación con otrasmarcas. De hecho, el mayor problema de Colgate-Palmolive fue mantener arriba lademanda. A fines del año 1985, la participación de mercado llegó a un 15%.Cleopatra había llegado a ser la marca número uno de Francia.

El éxito en Francia recibió gran publicidad dentro de la organización. Orgullosos deesta experiencia, el Grupo de Marketing Global situado en Nueva York se puso abuscar nuevos mercados para este producto. Ellos pensaron que si esto habíafuncionado en Francia, podría gustar en otros lugares del mundo.

Canada, especialmente Quebec de habla francesa, vista como una elección obviapara ellos. En la reunión anual en Nueva York, este grupo fuertemente lerecomendó a la gerencia de Canadiense que hiciera la prueba en Canadá para ver si Cleopatra era una propuesta para ellos.

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La reacción de la subsidiaria canadiense a Cleopatra.

La idea de un mercado de prueba para Cleopatra fue recibido con una mezcla desentimientos por los Canadienses. Algunos gerentes, como el Gerente Asistentede Producto Stan House, fue entusiasta, especialmente porque ellos sabían que

Steve Boyd, Gerente de Grupo de Producto para Canadá, fue convencido ytrabajaría en ello. Según Steve, Canadá le mostraría a la gente de Nueva Yorkque a la misma fórmula le iría tan bien o mejor que en Francia.

Otros gerentes, como Ken Johnson, fue más escéptico. Ken creía que lo queCanadá realmente necesitaba era una marca fuerte, y dudaba que Cleopatra lofuese.

Sin embrago, la decisión fue tomada para proceder y realizar el test en elmercado. Una pregunta fundamental que había que responder: Era razonablepensar que los consumidores de Quebec aceptarían a Cleopatra?

Se realizaron dos tipos de investigación, ambas conducidas por Toronto, trataron ycontestaron la pregunta. La primera encuesta fue dirigida a un grupo de mujeresprofesionales, especialmente escogidas y traídas para el evento. Ellas fueronintroducidas al producto, su precio y su publicidad y luego se les preguntó susgustos y disgustos. Haciendo un balance, los resultados fueron positivos, ellosmostraban que tanto el jabón como el concepto gustarían.

El Segundo estudio usando un consumidor promedio, ellas fueron expuestas a lapropaganda propuesta para Cleopatra y luego se les preguntó si lo comprarían.50% contestó que si. A ellas se les regaló una barra de jabón para probarla en

casa y fueron llamadas una semana después para saber sus reacciones. 64% delas que usaron el jabón comprarían Cleopatra tan pronto como estuviera a laventa.

La investigación confirmó las creencias de Steve Boyd y de la mayoría del equipode Marketing en Toronto que pensaban que Cleopatra podría ser una ganadora.Inmediatamente, fueron hechos planes para realizar un rápido lanzamiento para elaño siguiente.

El equipo de Marketing Canadiense determinó que Cleopatra no iría a competir con las otras marcas. Ellos pensaron que esto serviría para revertir la tendencianegativa de rentabilidad que amenazaba a la industria en ese momento. Esta erauna oportunidad idílica. Ellos posicionarían a Cleopatra como una marcaPremimum en calidad y precio diferenciándola de sus demás marcas. Ellos noquerían tener una guerra de precios en todos los costos.

Algunos Antecedentes sobre Colgate-Palmolive en Canadá.

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Colgate-Palmolive, una corporación multinacional de productos de consumo conoperación en 58 países, que vendía una variedad de productos de cuidadopersonal y productos para el cuidado del hogar mundialmente. Con ventas anualesde 5,7 billones de dólares, muchas de sus marcas eran líderes mundiales. Por

ejemplo, La pasta de dientes Colgate fue # 1, y el jabón Palmolive fue # 2 en elmundo en sus respectivos mercados.

La subsidiaria canadiense abrió sus puertas en 1912 y desde entonces habíacrecido a una corporación de 250 millones de dólares por año. En conjunto consus dos competidores, Procter & Gamble y Lever, ambos con 1 billón de dólaresen sus subsidiarias, ambas competían en el mercado agresivo e innovador delcuidado personal y cuidado del hogar en el mercado canadiense.

Colgate-Palmolive de Canadá manufacturaba y vendían una amplia gama deproductos dentro de Canadá y también proveían marcas para Puerto Rico y

Estados Unidos. Los mayores productos vendidos en Canadá fueron:Cuidado Personal: Pasta de Dientes Cepillos de dientes, Enjuague Bucal,Shampoo Halo, Jabón Irish Spring, Jabón Palmolive, Cashmere Bouquet y JabónCleopatra

Cuidado del Hogar: Palmolive líquido, Palmolive Automático, Detergente ABC,Detergente Poder del Ártico, Detergente Fab, Baggies envoltura para comida,Limpiador Ajax y Líquido multiuso Ajax.

La oficina principal y productora fue ubicada en un edificio en Toronto, las oficinas

de venta fueron localizadas en las seis regiones a través de Canadá: Maritines,Quebec, The Prairies, Alberta y Columbia británica.

Marketing fue organizado en la oficina principal bajo el sistema de manejo deproducto, donde cada persona era responsable por una marca o bien grupo demarcas, reportando a un gerente de grupo de productos quien era responsableante el VP de marketing. Los gerentes de marca tomaban decisiones sobre todoslos aspectos de marketing, planeación y ejecución, desde investigaciones demercado hasta promociones. El gerente de producto debía estar seguro de quesus marcas recibieran los recursos necesarios de la oficina principal.

Estado del mercado del Jabón en Canadá.

En 1986, el mercado del jabón en Canadá le entregaba 105 millones de dólares asus productores. Estas utilidades eran proyectadas con un crecimiento del 4-5% inlos últimos años. Este mercado fue probablemente uno de los más competitivos en

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el cual Colgate-Palmolive pudo competir, de hecho el consumidor promedio podíaver la pelea por su atención a cada momento en Televisión y en las revistas.

La competencia continuaba a nivel de la tienda, donde se les limitaba el espacioen un premium. Porque de la competición interna, distribuidores eran poderosos.

Ellos podían escoger con quien hacer negocio. Al interior de la tienda, el destinode la marca estaba en sus manos; ellos decidían cual promover, cuales precioscortar y la posición dentro del anaquel.

Había algunas buenas razones por qué la competencia era tan feroz:1. El crecimiento de volumen en el mercado había sido lento y coincidía con el

crecimiento de la población canadiense (1.0%-1.5% anual). Esto no ayuda a larápida expansión esperada.

2. Había muchas marcas nuevas y nuevas variedades de marcas existentes, laúnica forma de sobrevivir era quitarle participación de mercado a otrosproductos del mercado.

3. Había crecido la competencia de productos con marcas privadas y sin nombre.4. Los avances tecnológicos eran lentos y los relanzamientos estaban creciendoen el segmento de "cosméticos" en natural (nuevos colores, nuevas fragancias,etc.)

5. Los consumidores tenían un grupo de marcas "aceptables" que ellos estabandispuestos a comprar (usualmente 3 o 4).

6. La tendencia hacia unir paquetes había desarrollado (más de una barra de jabón empaquetado y vendido como una unidad), lo que había reducido elnúmero de compras de cada consumidor durante el año. Por ejemplo, en elsegmento de cuidado de piel, paquetes dobles, (2 barras vendidas juntas) erala norma, en el segmento de refresco fue dominado por paquetes de 3 y 4, y la

utilidad del segmento por 4, 5 y 6 packs.7. La competencia se basaba en precio, dado que no habían ventajascompetitivas reales o diferencias significativas en la mayoría de las marcas, ypor la presión incrementada por los distribuidores de tener acuerdos y precioscompetitivos.

8. Los jabones líquidos habían entrado al mercado y alcanzado un 8% departicipación. Basado en la reacción actual del consumidor, el máximo departicipación que se esperaba que no llegara más allá de 10%.

Para la mayoría de los consumidores, "un jabón es un jabón" con pocasdiferencias percibibles entre las marcas. Bombardeados por publicidad a través detodos los medios posibles, los consumidores compraban las "marcas aceptables"en precio. Por eso, llegan y se mantienen como marcas aceptables donde labatalla competitiva entre las marcas se desarrollaba.

El mercado fue dividido en tres distintos grupos: el segmento de cuidado de la piel,el segmento de refresco y el segmento de utilidad (referencia a Cuadro 2). El

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mercado de cuidado de la piel era el más grande de los tres mercados, el cualestaba dividido como sigue:

1985 1986 1987

Cuidado de la piel 37.3% 38.4% 38.8%

Refresco 34.9% 33.4% 32.3%Utilidad (Precio) 27.8% 28.2% 28.9%

(detalles de participación de mercado para cada uno de los tres segmentos de lascompañías más grandes y sus competidores es exhibido en el Cuadro 3).

Aunque había unas 15 marcas principales perfiladas (Recuadro 3) sólo 4 de ellashabían podido desarrollar un nicho distintivo.

En el segmento del cuidado de la piel, Dove había estado publicitándose por añoscomo un jabón facial. Teniendo una base de consumidores leales, principalmente

porque su formulación única y sus capacidades humectantes. Bajo en aditivos yperfume, era visto como el "Cadillac" del segmento y con un precio acorde.

Ivory era una "institución" en el mercado del jabón en Canadá, con una herenciade 100 años y siempre poderoso " Yo uso este jabón, porque mi mamá lo usaba"posicionamiento de jabón puro. Líder del mercado y competía exitosamente en lostres segmentos del mercado.

Irish Spring hecho especialmente para hombres, con buen rendimiento en elmercado masculino como un jabón refrescante, aunque las mujeres lo usabantambién. Su fuerte perfume y su alta capacidad espumosa eran asociados con

gran limpieza por los consumidores.

Zest esta posicionado también el segmento de refresco. Visto como una "marcafamiliar que te da limpieza", bajo en aditivos y perfume. Especialmente atraía a lagente de áreas de agua impura. La formulación del detergente le permití protestar frente a otras marcas que se jactaban por "lavar y dejar limpio sin tener restos de

jabón".

El Mercado de Quebec

Quebec es la segunda provincia más grande de Canadá en población y la más

grande en territorio. 6.7 millones de personas (26% del total de Canadá) eracompuesto por la porción sur de esta inmensa región, la cual es 2 veces y 1/2 eltamaño de Francia.

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Distinto de las otras 9 provincias, antiguamente británicas, la mayoría de lapoblación de Quebec era de origen francés. De hecho, sobre el 80% de los 2.3millones de los hogares de Quebec tienen el francés como primera lengua. Sinnecesidad de decir que para esta cultura única, utilizaban estrategias demarketing que diferían de las usadas en el resto del país.

Quebec concentraba el 28% del volumen de mercado del jabón y era levementesuperdesarrollado en proporción al total de población. La marca principal y susposiciones en el mercado de Quebec eran similares a las del resto de Canadá.Las excepciones eran Zest, el cual tenía una participación pobre por el agua suavede QUebec, y Lux el cual tenía un buen resultado y una imagen tremendamenteeuropea.

La estrategia canadiense de Marketing de Cleopatra.

Cleopatra se mostraba como un excelente prospecto para Canadá. No sólo era

una marca premium, de calidad en todos los aspectos, pero era complementadapor una línea de productos Candienses de Colgate-Palmolive y la acompañabauna historia de éxitos anteriores. Si era lanzada, la línea de productos podíaincluir: Irish spring, bien posicionada y con un nicho fuerte en el segmento derefresco; Cashmere Bouquet, teniendo un buen desempeño en el segmento deutilidad; el jabón Palmolive, posicionado como un jabón para el cuidado de la pielde toda la familia; y Cleopatra, el jabón de calidad premium para el cuidado de lapiel digno de competir con el líder del mercado, Dove.

Luego de considerar tanto estos aspectos como el resultado de los dos estudiosde mercado, la decisión fue lanzar Cleopatra como un "Jabón de belleza de

calidad Premium y precio premium". Sin embargo, el equipo de marketing decidióque no sería financieramente factible de lanzar Cleopatra como cualquier otro jabón, en el cual el éxito estaría en su habilidad de competir por precio.

Adicionalmente conocían los riesgos, ellos querían evitar el tener que confiar enlos distribuidores y ser forzado a ofrecer una gran cantidad de concesiones ydescuentos. Ellos querían manejar directamente la demanda , generando interésen Cleopatra a través de fuerte publicidad y promociones en los medios.

Este acercamiento fue muy distinto a la norma de la industria, donde losmanufactureros normalmente, tenían que pagar grandes sumas de dinero a losdistribuidores para lograr que su producto fuese incluido en su "libro de cuentas".Luego, ellos tendrían que pagar en descuentos y concesiones para obtener unamuestra de sus productos por los distribuidores, volantes con publicidad semanal.Habiendo decidido renunciar a estos pagos, sería crítico para Colgate-Palmoliverealizar la mejor programación para la promoción en medios y propaganda para ellanzamiento.

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El objetivo planteado era ambicioso: un 4.5% de participación para 1986; 100% dedistribución del producto a través de distribuidores por cuentas, máxima presenciaen anaqueles, definida como el mismo número de caras que poseía Dove, el líder del segmento; posicionamiento adecuado en anaqueles, estando al lado de Dove

y , finalmente, mantener la estrategia de precio premium de Cleopatra.Hacer que esta estrategia funcionara, especialmente con objetivos basados enaños de 11 meses para el primer año, ellos sabían que tenían que obtener tantoconsumidores y vendedores entusiastas con la marca. Por lo cual era esencialgenerar expectativas desde el primer día. Su promoción tenía que ser potente. Dehecho, tenía que ser tan buena que los consumidores demandaran la marca y asíforzar a los distribuidores a mantenerlo en stock.

Esto significaba poner énfasis en la publicidad. La televisión fue escogida como laforma más obvia para focalizar los recursos y crear un impacto y reconocimiento

del grupo objetivo, mujeres entre 18 y 49 años. La campaña, que el equipo demarketing quería que fuese “un evento”, comenzaba la primera semana de Mayo.

El presupuesto asignado a Cleopatra era el más alto del mercado de jabón. Elobjetivo fue claro para todos: asegurar que Cleopatra obtuviera la mayor “Participación de Voz”, en su categoría, dentro de Quebec, con una cantidad de15%. En otras palabras, por cada 100 minutos de publicidad de jabón, 15 minutosirían destinados a Cleopatra.

El comercial de TV en Quebec (Cuadro 4) era el mismo que el usado en Franciacon dos modificaciones, una pequeña y una grande. Este comercial había sido

uno de los más memorables partes de la estrategia de marketing de Francia.Lanzado en Roma en una forma elaborada, el resultado del estudio de mercadoen Francia había sido particularmente positivo, y había ganado un númeroimportante de reconocimientos.

Igualmente importante que la estrategia de marketing era la promoción de ventas,siempre popular para el consumidor promedio canadiense. El estudio habíaestablecido que el 64% del mercado compraría Cleopatra luego de probarlo encasa, la primera vez y el primero que tendría en mente para probarlo.

De este modo, la campaña promocional, fijada en una ronda de Mayo a Octubre,se centraría en la prueba del producto. “Cupones por barras de jabón gratis”entregados a 250,000 dueñas de casa en Quebec, podrían ser cobrados por un

jabón gratis en la tienda más cercana. Todas las tiendas estaban totalmenteinformadas.

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Estaba también “ La colección dorada de Cleopatra y el sorteo promocional” através de los cuales ofrecían un amplio rango de joyas de moda a preciosrazonables. Por ejemplo, un collar y un par de aros ambos a sólo 12,99 dólares.Los consumidores que compraban joyas recibían un cupón que era ingresado algrupo de posibles ganadores de un collar Cleopatra de oro avaluado en 3,500

dólares. Los estudios de las marcas actuales mostraban que ofertas vía correo ysorteos eran muy exitosos con los consumidores, y lograban altas expectativas enestimular el interés en la marca.

Como Cleopatra se había posicionado como una marca de calidad premium,descuentos no eran ofrecidos. 48 paquetes individuales eran puestos en una solacaja que se vendía a 41,71 dólares. La estrategia de precio de Cleopatra era ser más alto que el de Dove, históricamente la marca más cara. (Precios comparativosse pueden ver en el cuadro 5)

El producto en sí mismo había sido desarrollado en Francia, no se le habían hecho

modificaciones para su ingreso en el mercado Canadiense. Cleopatra era el jabónde más alta calidad de la Compañía en Canadá. Su formulación única contenía losmejores ingredientes, incluyendo el equivalente a un 15% de crema de belleza,que otorga una rica espuma cremosa que deja la piel notablemente más suave.

El perfume, mezcla Francesa, fue descrito como “producir una fraganciainolvidable”. La forma del jabón era especialmente grabada, para hacerlo diferentefácil de tomar y de usar. El logo de Cleopatra era estampado en un color marfil,otro rasgo diferenciador, intentando comunicar calidad, lujo y prestigio. El tamañode la barra era levemente grande que el producto francés, conforme a las demásmarcas.

Cada barra de jabón venía envuelto en una lámina de papel dorada, a diferenciade Francia donde se le envolvía un papel simple. El material laminado era único,no sólo reflejaba la luz y hacía que permaneciera fuera de los productos de lacompetencia, sino que a la vez prevenía el escape del perfume.

Los resultados del lanzamiento en Canadá.

Debido al lanzamiento, las ventas han comenzado a crecer de golpe. Sólo en lanoche del lanzamiento el 67% de los objetivos del primer mes habían sidologrados. Pero, desde entonces la marca comenzó a perder su blanco.

Steve Boyd había advertido a su equipo que no esperaran ni por un instante unmilagro. Después de todo, el mercado de jabón de Quebec era uno de los máscompetitivos, y tomaba tiempo el establecer una marca. Como los canales dedistribución habían sido positivos al lanzamiento, él se sentía seguro que las cosascambiarían positivamente.

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Sin embargo, los resultados continuaron siendo desalentadores dentro del primer año. Cleopatra simplemente no se vendía y al no venderse no podría alcanzar esecrecimiento explosivo que todos habían anticipado y esperaban que estuviese “ala vuelta de la esquina”.

Luego de 13 semanas, la publicidad había creado un 63% de reconocimiento, elmás alto en el segmento de cuidado de la piel. Camay tenía un 49%, Dove un 24%y Aloe y Lanolin un 13%. A fines del año 1986, Cleopatra había logrado su objetivoen “participacíón de voz” (propaganda). Tenía la posición número uno en Quebec.

A fines de la promoción, el cupón de barra gratis había sido distribuidos a travésde todas las dueñas de casa de Quebec, y un 21% de los cupones habían sidocobrados. El sorteo, sin embargo, había sido un chasco ya que sólo 1,500personas habían participado a fines de Diciembre.

La participación de mercado alcanzada era sólo de un 0.9%, llegando a un alza de1.8% en Octubre/Noviembre comparada con el objetivo de 4.5%. Las ventasesperadas de sólo $3,775,000 fueron tan sólo $755,000. Se esperaba unacontribución de $389.000 y se obtuvo, muy por el contrario una contribuciónnegativa de -442,000. (El desempeño para el año 1986 y los primeros tres mesesdel año 1987 son exhibidos en el cuadro 6)

(las pérdidas financieras de 1986 y la primera parte de 1987 son exhibidas en elcuadro 7)La distribución también fue menor a las expectativas, y presentó una presencia enlos anaqueles gradualmente deteriorada (Ver cuadro 8) Sin embargo, la fuerza de

ventas hizo un manejo restringido de los descuentos de la marca.Pasado el primer año, estudios a pequeña escala habían sido hechos en tiendaspara determinar la reacción del consumidor. Pero nada de eso se habíadesarrollado. En Enero de 1987 era claro que se necesitaban estudios serios demarketing y fue desarrollado un estudio fue requerido.

Dos paneles fueron escogidos en Quebec:

• Una muestra al azar de 204 consumidores• Una muestra de 99 consumidores que probaron Cleopatra.

90preguntas fueron realizadas en oren de obtener la información necesaria:“Reconocimiento de marca”, “uso”, “calificación de la marca”, “gustos y disgustos”,“Publicidad que recuerdas” e “información acerca de la prueba”

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El dilema.

Stev Boyd, Gerente del Grupo de Producto, manoseaba sus papeles y hacía comosi escuchara a Bill Graham, V.P: de Marketing en Canadá, cuando decía “Nopuedo entenderlo. Este producto fue estrella en Francia. Francia la amaba, y

Quebec es totalmente, parte de la cultura francesa”. ¿Por qué ocurrió este fiascotan grande?

Steve estaba pensando profundamente en que para que Cleopatra tuviera éxitocomo la mejor marca en Quebec y quizás en todo Canadá, como el Grupo deMarketing Global había sugerido, debían reaccionar rápido para rectificar lasituación. Pero ¿Cómo?

Los resultados del estudio estaban en la mesa. Ken Johnson Gerente de Productoy Stan House Gernte asistente de Producto, habían estado a cargo del estudiopara tratar de resolver el enigma de Cleopatra. Pero, ellos no habían llegado a un

acuerdo sobre qué debían hacer.Ken quería desechar la marca la marca. Él decía que Cleopatra era sólo un error para Canadá y que no debería haberse lanzado nunca en este lugar. No habíauna forma peor para obtener un perdedor.

Stan era inflexible en la idea de que la marca necesitaba más tiempo. ÉL acusabaa Ken por ser miope e inpaciente. Por ello era totalmente irrealista si esperaba queuna marca tuviese éxito de la noche a la mañana, si Cleopatra había estado en elmercado algo más que un año. Con una inversión bastante cuantiosa y un poco depaciencia él confiaba que Cleopatra podría obtener su objetivo de 4.5% de

participación de mercado.El “Grupo de Marketing Global” en Nueva York sentía fuertemente que no habíaalgo equivocado en la marca, pero que la implementación había sido pobre. Ellosproponían re-pensar l estrategia base; ellos sugirieron que quizas Cleopatr nodebía ser posicionada del todo, como un producto de cuidado de la pielcompitiendo a la par con Dove. Un pequeño nicho sería más sensible:

Steve Boyd sabía que él tenía tres opciones:

1. Admitir su derrota y discontinuar la marca.2. Continuar la estrategia con modificaciones menores, si era necesario, y tratar

de obtener el 4.5% de participación de mercado dándole más tiempo y soporte.3. Alterar la estrategia o dejar el producto tal como era.

Él no ayudaría si sentía que él trataría de encontrar una forma de hacer queCleopatra trabajara. Siendo que la estrategia sería casi igual. Más aún con

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distribuidores que hoy literalmente echaban la marca fuera de los anaqueles,tendría él realmente alguna elección?

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