Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas

Melissa LuceroAna Limón

Marco OrtegaOrlando Torres

Estándares de desempeño cuantitativos y cualitativos

• Estándares cuantitativos del desempeño tales como la cantidad de visitas de venta que se hacen afectan directamente a los gastos en forma directa y se pueden medir con objetividad.

• Los cualitativos.- tales como el conocimiento del producto etc., tienen un impacto más a largo plazo sobre las ventas y los gastos.

• Los estándares deben ser:1. Relevantes para el desempeño en el trabajo2. Estables y consistentes sin importar el evaluador3. Capaces de identificar un desempeño sobresaliente,

promedio o deficiente.

Estándares Cuantitativos

Cuotas de ventas: son estimaciones que se derivan de los pronósticos de ventas y se perciben como objetivos motivacionales, y como estándares de desempeño para la organización de ventas, se les expresa en cuotas o en unidades, o dinero y son los más incisivos de todos los estándares cuantitativos.

Razones de margen bruto o de utilidad neta: El gerente de ventas puede fijar una razón de margen bruto meta para la fuerza de ventas. Pero se pasa por alto los cálculos finales de las ganancias y los gastos en los que se incurren para obtener y llenar pedidos.

Las razones de utilidad neta hacen que los representantes se preocupen por los gastos de ventas y las utilidades brutas. Razón de gastos de venta: Gastos de venta como porcentaje del

volumen de ventas en dólares constituyen una proporción que se utiliza generalmente

Participación en el mercado: las ventas de la empresa como porcentaje de las ventas de la industria en un territorio son medida de la eficacia de la fuerza de ventas o del vendedor para alcanzar una participación en el mercado.

Rendimiento sobre los activos administrados: la fuerza de ventas requiere diversos activos de capital, tales como los inventarios, cuentas por cobrar y equipo de oficina. Al sustraer el total de gastos de venta de las ventas se obtiene el rendimiento sobre estos activos

Razón de frecuencia de las visitas: este estándar se calcula al dividir el número de visitas de ventas que se hace en una clase de clientes entre la cantidad de clientes en esa clase

Razón de visitas por pedido: “promedio de bateo” se obtiene al dividir la cantidad de pedidos que se reciben entre la cantidad de visitas de venta que se realizan.

Visitas de venta por día: el gerente puede mantener un registro entre las visitas de venta planeadas y no planeadas, y utilizarlo como indicador de la capacidad de administración territorial.

Actividades que no se relacionan con las ventas: se pueden establecer cuotas de desempeño para el porcentaje de devoluciones, para servicio a los clientes, la cantidad de clientes perdidos por periodo, las visitas de ventas a nuevas cuentas potenciales

Otras variables para el control de las ventas: el tamaño promedio de los pedidos, los gastos promedio por visitas, el tiempo promedio de visita, etc.

Estándares Cualitativos

Cada organización de ventas tiene que desarrollar sus propios criterios subjetivos para evaluar las actividades relacionadas con las ventas, capacidades personales y las cualidades de los representantes individuales de ventas.

Queda sobre el gerente desarrollar un sistema organizacional que identifique las metas y los estándares de la fuerza de ventas y aliente a los vendedores a desempeñarse en la forma deseada.

Comportamiento real vs comportamiento deseado.

Organización chica:informal y basado en observaciones.

Organización creciente:Menos observación y sistema mas formal.

3 puntos esenciales que debe hacer el SMED para el gerente de ventas y vendedores:

1. Proporcionar retroalimentación a cada vendedor sobre su desempeño individual en el trabajo.

2. Ayudar a los vendedores a modificar su comportamiento hacia el logro de hábitos de trabajos mas eficaces.

3. Suministrar información a los gerentes de ventas sobre la cual basar las decisiones sobre las promociones, las transferencias y las compensaciones de los vendedores.

Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

Etapas para la instrumentación eficaz de un SMED:

1. Planeación del desempeño. Establece objetivos y metas.2. Evaluación del desempeño. Minivaloraciones cotidianas sobre desempeños específicos.3. Revisión del desempeño. Constituye un resumen periódico de estas valoraciones diarias de tal manera que el vendedor pueda ver donde se encuentra.

Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

Tres cuartos de las empresas utilizan tanto las calificaciones como las descriptivas como técnicas de valoración.

Afirmaciones descriptivas:-Se prefieren para la planeación y revisión del trabajo, así como para la documentación de incidentes críticos de los desempeños tanto negativos como positivos. - Pueden redactarse e interpretarse en forma subjetiva.

Calificaciones:-Son críticas para administrar programas de compensación y para defender a una organización contra los cargos de discriminación en las compensaciones y promociones.

Técnicas para la evaluación del desempeño.

Tendencias de empresas nacionales e internacionales:

* Uso de descripciones y calificaciones del comportamiento del empleado en el mismo sistema de evaluación. En las posiciones de mayor nivel se tiende a confiar mas en las evaluaciones descriptivas.

* Relacionar las compensaciones mas de cerca con el desempeño, en tanto que los aumentos de sueldo se basan mas en los méritos que en los incrementos en el costo de la vida.

* Cambios constantes en los sistemas de evaluación como respuesta a los nuevos tipos de trabajos, a la composición mas compleja de los empelados y la preocupación por la igualdad de oportunidades para todos los empelados en los procesos de compensación y promoción.

Técnicas para la evaluación del desempeño.

Tipos de revisión

Se debe exigir que los gerentes resuman el desempeño de cada vendedor en un registro permanente, ayudando así a la revisión de otros gerentes de ventas y marketing, para eso se utilizan 3 tipos de formas de calificación:

Comentarios descriptivosSe utiliza junto con alguna escala de

calificación grafica.En los vendedores, pueden ser respuestas

cortas de criterios específicos como: conocimiento del trabajo, administración territorial, relaciones con los clientes, cualidades personales o resultados de ventas.

Una desventaja, es que existe la subjetividad al redactar e interpretar, por lo tanto la evaluación puede no estar bien equilibrada.

Escalas de calificación graficaEl gerente de ventas debe asignar a un

individuo un valor de escala sobre diversas características, habilidades o resultados relacionados con las ventas.

Tiene una amplia variación en la comparación de grupos de vendedores por la interpretación subjetiva.

Algunas limitaciones que tienen los sistemas tradicionales de evaluación son:

Efecto halo Los gerentes permiten que un “factor clave”

influya en todos los demás factores de las calificaciones del vendedor.

Miedo a las represaliasTienen miedo a “discriminar” a los empleados

y tienen mucho cuidado al calificar negativamente a cualquiera que tome acciones legales.

Estándares variables de evaluaciónAlgunos gerentes tienen diferentes

estándares, unos pueden tenerlos muy elevados y ser duros para calificar.

Escalas de calificación de segmentos conductuales

Para construir BARS se usan los siguientes pasos básicos:1. Identificación de incidentes críticos.- Se le

pide a algunos gerentes, clientes y vendedores que describan algunos incidentes críticos específicos del comportamiento eficaz e ineficaz en el desempeño de las ventas.

2. Refinar los incidentes críticos en dimensiones del desempeño.- Se analiza el conjunto de incidentes y se refinan a un conjunto mas pequeño que se defina en términos generales.

3. Calificar la eficacia de los comportamientos descritos.- Se pide al segundo grupo de ventas que califique el comportamiento que se describe en los incidentes para ver que tanto representa un nivel de desempeño en la dimensión.

4. Selección de un conjunto de incidentes como anclas conductuales para la dimensión de desempeño.- En gral. se selecciona de 6-8 incidentes para usarlas como anclas conductuales para cada dimensión del desempeño.

La BARS final consiste en escalas verticales, una para cada dimensión a evaluar anclada con los incidentes.

Desempeño general de la fuerza de ventas.

Peligros de los sistemas de evaluación del desempeño, los gerentes de ventas se pueden preocupar tanto por la aplicación adecuada de las técnicas que descuidan una evaluación completa de la fuerza de ventas compuesta.

La auditoria de ventas

La auditoria de ventas, es un dispositivo de uso frecuente para evaluar a profundidad y con objetividad la organización de marketing, las oportunidades y los retos ambientales, las metas, los objetivos, las políticas, las estrategias y los resultados de una organización.

Una auditoria de ventas busca responder 2

preguntas críticas: ¿Estamos haciendo las cosas correctamente? y, ¿Estamos haciendo lo correcto?

Al realizar auditoria de ventas existen 2 planteamientos básicos: vertical y horizontal.

La auditoria Horizontal de ventas tiene orientación hacia los sistemas en cuanto que constituye una examinación de todo el esfuerzo de ventas.

Auditoria vertical es un estudio profundo de uno de los principales componentes de los esfuerzos de ventas, tales como el plan de compensaciones o la eficacia y la eficiencia de las asignaciones territoriales de la fuerza de ventas.

Auditoria del ámbito de ventas. Este es un análisis de las tendencias emergentes en el ambiente de ventas (preferencias de los clientes, estrategias de los competidores, regulaciones gubernamentales, etc.) que pueden crear oportunidades o retos especiales para la organización de ventas.

Auditoria de las metas y los objetivos de ventas. Evalúa las metas y los objetivos de la organización de ventas

Auditoria de políticas de ventas. Periódicamente deben revisarse las políticas de venta personal para ver que coincidan con las metas de venta.

Auditoria de las estrategias y las tácticas de ventas. Consta de una evaluación critica de la manera que las estrategias y las técnicas aprovechan las oportunidades del mercado y se enfrentan a retos.

Auditoria de la organización de ventas. Es una evaluación de la capacidad de la organización de ventas para instrumentar la táctica y la estrategia de ventas.

Auditoria de la productividad de ventas. Analiza las utilidades que pueden obtener diferentes unidades de la fuerza de ventas y el costo beneficio de diversos gastos de venta.