Redalyc.Desarrollo de una organización sistémica en la

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 17. Nº 59, 2012, 436 - 465

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Desarrollo de una organización sistémicaen la banca colombiana, 1990-2009*

López Pino, Carmen Marina**Seco Martín, Enrique***

ResumenLa organización sistémica es una configuración socio-técnica desarrollada por la banca a ni-

vel global durante las últimas décadas, cuyos componentes fundamentales son: por un lado, la orga-nización en red lo que implica procesos de informatización, sistematización interna y entrelazamientopermanente entre redes de proveedores y clientes, con diversos grados de interconexión, en am-bientes sumamente competitivos; y, por otro lado, la flexibilidad organizativa tanto interna como ex-terna (Ibarra, 2003; Nohria y Eccles, 1992; Weiss, 2008, Weiss et al., 2010). El objetivo de la investi-gación fue indagar en qué medida la banca colombiana se configura como una organización sistémi-ca. Se concluye que a pesar de la heterogeneidad en el uso de tecnologías de información y comuni-cación (TIC´s), la banca tiende a consolidarse como un tipo de organización sistémica, transforman-do de manera significativa la relación con los clientes, los proveedores, la organización del trabajo,los perfiles de los trabajadores y las relaciones laborales. Desde la perspectiva metodológica de latriangulación, se integran técnicas cualitativas (entrevistas y grupos de discusión) y cuantitativas (en-cuesta), en un sentido de complementariedad de los dos métodos.

Palabras clave: Tecnologías de Información y Comunicación (TIC´s), organización sistémica,banca, flexibilización, relaciones laborales, Colombia.

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Recibido: 20-02-11. Aceptado: 26-06-12

* Este artículo es resultado de dos proyectos de investigación: “Cambios organizativos y nuevasformas de trabajo con la utilización de tecnologías de la información y comunicación (TICs) enempresas colombianas”, financiado por Colciencias y adelantado por la Universidad Nacionalde Colombia, y la investigación “Las relaciones laborales en el sector de la banca Colombiana:dos décadas de transformaciones”, adelantada por la Universidad del Rosario.

** Dra. en Sociología por la Universidad Complutense, socióloga y economista, docente-investi-gadora del programa de Sociología de la Escuela de Ciencias Humanas, Universidad del Rosa-rio, Bogotá. e-mail: [email protected], [email protected].

*** Sociólogo, especialista en sociología del consumo, investigador Universidad Nacional, Bogo-tá. e-mail: [email protected].

Development of Systemic Organizationin Colombian Banking, 1990-2009

AbstractThe systemic organization is a socio-technical configuration developed by banking on a global

level during the last decades, whose fundamental components are: on the one hand, the online organiza-tion, which implies processes of informatization, internal systematization and permanent interlinking be-tween networks of suppliers and clients with diverse degrees of interconnection, in extremely competitiveenvironments; on the other hand, internal and external organizational flexibility (Ibarra, 2003; Nohria andEccles, 1992; Weiss, 2008, Weiss et al., 2010). The objective of this research was to find out to what de-gree the Colombian banking system is configured as a systemic organization. Conclusions were that, de-spite heterogeneity in the use of information and communication technologies, (ICTs), the bank tends toconsolidate itself as a systemic type of organization, transforming significantly its relationship with clients,suppliers, labor organization, worker profiles and labor relations. From the methodological perspective oftriangulation, qualitative techniques (interviews and group discussions) and quantitative techniques (sur-veys) were integrated, using the two in a complementary manner.

Key words: Information and communication technologies (ICTs), systemic organization, bank,flexibilization, labor relations, Colombia.

1. Introducción

A partir de la década del ochenta, larevolución tecnológica es decisiva para lareestructuración del sistema capitalista,hasta tal punto que Castells (1999:45) locaracteriza como capitalismo informacio-

nal, para indicar que los cambios organi-zativos y la introducción de TIC´S hansido cruciales para determinar la veloci-dad y eficiencia de dicha reestructura-ción, cristalizada en la empresa red. Ensimilar línea de análisis, Carrillo y Novick(2006) proponen el concepto de “tramaproductiva” o red productiva, asociandoflexibilidad e introducción de TIC´S; mien-tras Veltz (1999) construye el conceptode “economía archipiélago”. Dichos con-ceptos se articulan al análisis de los enca-denamientos productivos, la flexibilidadlaboral, la inversión en tecnologías, la cul-tura como dispositivo para orientar la pro-ductividad y la transformación de las rela-

ciones de poder en las empresas. Estosentrelazamientos inter-empresariales di-ficultan reconocer quién hace qué, quiéndiseña, fabrica o construye un determina-do bien o servicio. Al relocalizarse los pro-cesos productivos, estos se disuelven yse extienden en el territorio, entre regio-nes y naciones, haciéndose invisible eltrabajo colectivo, el trabajo vivo, cada vezmás segmentado de los procesos de tra-bajo (Celis, 2008).

En el marco de esta discusión, esteartículo presenta el concepto de organi-

zación sistémica cuyos componentesfundamentales son la informatización y laflexibilidad. La primera se basa en la digi-tación y procesamiento de la informacióny la posibilidad de reproducción de proce-sos y relaciones a un nivel “virtual”, me-diante lo que algunos autores han deno-minado la reconstrucción del “mundoreflejado”, en el cual los datos pueden sersometidos a cálculos, simulación y mode-

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 59, 2012

lación, con el fin de crear sistemas que asu vez sirven de base para el conocimien-to y la acción (Boes, 2005, citado porWeiss et al., 2010).

El estudio de Regini et al. (1999) so-bre la transformación de las relaciones la-borales en la banca en los principales paí-ses desarrollados, señala la competitividaddel mercado bancario y los cambios tecno-lógicos como los mayores determinantesde dichos cambios, concluyendo que labanca tradicional está muerta. El sector dela banca, es uno de los sectores que con laglobalización y la introducción de TIC´stiende a homogeneizarse a nivel mundial,en cuanto a los tipos de productos/serviciosofertados y a las estrategias empresaria-les, mas no necesariamente en sus efectossobre los trabajadores (OIT, 2001).

El segundo componente es la fle-xibilidad, cuyas formas-externa e inter-na-se han venido adelantando desde ladécada del ochenta en el país. Dadoque, actualmente, el sector de la bancacolombiana es el que incorpora más tec-nología a sus procesos e introduceprácticas de flexibilización, el presenteartículo indaga en qué medida en la

banca se configura una organización sis-

témica. Se parte de la siguiente premi-sa: las nuevas tecnologías han contri-buido a la cristalización de una organi-

zación sistémica como respuesta a unaestrategia de rentabilidad y competitivi-dad, basada en diversidad, flexibilidad yreducción de costos; en el marco de unaeconomía informacional y global1. Di-chos cambios han sido favorecidos porla transformación del marco institucio-nal financiero y laboral y la centraliza-ción del capital en el sector, tal comoconcluye Regini et al. (1999) para elcaso de los países europeos.

El artículo busca esclarecer loscomponentes de la organización sistémi-ca en la banca e indagar sobre el disposi-tivo tecnológico y organizativo que la sus-tenta. Desde la perspectiva de la comple-mentariedad de los métodos, por un lado,se realizó la encuesta “Cambios organi-zativos y nuevas tecnologías en la em-presa colombiana” (CONTEC), adelanta-da por la Universidad Nacional y elDane2, que incluyó la totalidad de las en-tidades bancarias e indagó sobre loscambios tecnológicos y organizativos

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Desarrollo de una organización sistémica en la banca colombiana, 1990-2009López Pino, Carmen Marina y Seco Martín, Enrique ___________________________

1 Aunque la economía colombiana no puede ser conceptualizada como informacional y global, labanca sí está expuesta a las formas de competitividad propias de esta economía en el contextointernacional. En términos de Castells (1999:93) “es informacional porque la productividad ycompetitividad de las unidades o agentes de esta economía (ya sean empresas, regiones o na-ciones) depende fundamentalmente de su capacidad para generar, procesar y aplicar con efi-cacia la información basada en el conocimiento. Es global porque la producción, el consumo yla circulación, así como sus componentes (capital, mano de obra, materias primas, gestión, in-formación, tecnología, mercados), están organizados a escala global, bien de forma directa,bien mediante una red de vínculos entre los agentes económicos”.

2 La encuesta fue realizada conjuntamente con el DANE (Departamento Nacional de Estadísti-ca). Además, se adelantaron 40 entrevistas semiestructuradas a directivos empresariales, re-presentantes sindicales y trabajadores; y tres grupos de discusión, dos con dirigentes sindica-les y uno con trabajadores.

acaecidos en el sector. Por otro lado, seutilizaron técnicas cualitativas (entrevis-tas y grupos de discusión) orientadas arecabar información sobre los cambiosen el sector, desde la mirada de directivosempresariales, empleado/as y dirigentessindicales. Esta fase cualitativa permitióahondar sobre las implicaciones de lastransformaciones técnico-organizativasen las relaciones laborales y en el ordensocial empresarial.

2. Características ytransformación del sectorbancario en Colombia

En los últimos veinte años el sectorde la banca colombiana ha sufrido trans-formaciones estructurales, explicadas porla crisis económica del sector y por cam-bios en el marco regulatorio institucional y

en los dispositivos tecnológicos que so-portan la estructura funcional del sector.

ANIF (2006) plantea que entre 1990y 2006 el sistema financiero colombianoexperimenta una alta volatilidad y atravie-sa por todo un ciclo de recuperación - ex-pansión - sobredimensionamiento - crisis -recuperación. Este ciclo se puede obser-var a través del Gráfico 1 que muestra larentabilidad sobre el activo de los bancoscomerciales durante el período que va deSeptiembre de 1997 (inicio de la crisis) aSeptiembre de 2005 (etapa de recupera-ción). Esta última etapa se extiende hastala actualidad, sin que hasta el momentohaya indicios claros de crisis.

A partir de 2007 se observa unamoderada caída de los índices de renta-bilidad del sector, sin que éstos presen-ten la gravedad observada en el contextointernacional; tanto los informes de Esta-

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-20%

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1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

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��

Nota: Datos corresponden a Diciembre de cada año hasta 2009.Incluye las sociedades administradoras.

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Rentabilidad delPatrimonio (ROE)

Rentabilidaddel activo (ROA)

Rentabilidadde Inversiones (ROI)

RO

Ey

RO

I

RO

A

Fuente: Superintendencia financiera (2012).

Gráfico 1Rentabilidad del sistema financiero (entidades vigiladas)

(1995-2009)

bilidad Financiera (2006-2009) del Bancode la República como los de la Superin-tendencia Financiera de Colombia(2007-2012) muestran un panorama defluctuación del sector mas no propiamen-te de crisis. Si la crisis de finales de los no-venta estuvo acompañada de cambiosestructurales en el sector, las expectati-vas de la crisis financiera internacionalreafirman dichas tendencias.

A principios de los noventa el go-bierno del presidente Gaviria adelantauna serie de políticas asociadas a desre-gularizar el sistema financiero, a ahondaren las privatizaciones y a flexibilizar elmercado de trabajo. La desregulación delsector desencadenó cuatro fenómenos:a) generó un marco legal que permitióuna mayor entrada del capital extranjeroen la banca; b) transformó la estructuradel sistema financiero y de la banca;c) propició una mayor concentración ycentralización del capital al impulsar losprocesos de fusiones y adquisiciones enel sector; y d) configuró un marco institu-

cional que posibilitó la configuración deuna “banca universal” al ampliar el abani-co de actividades realizadas por ésta.

Si bien la crisis económica de fina-les del siglo pasado contribuyó a transfor-mar la estructura del sector, las diversasreformas financieras adelantadas a partirde 1990 acentuaron los cambios. La Ley45/90 redujo los requisitos para la confor-mación de entidades financieras, tantonacionales como extranjeras, lo que setradujo en su proliferación. Entre 1991 y1998 el número de bancos pasa de 24 a33, lo que supone un crecimiento del or-den del 38%. Con la crisis de 1998-2000,manifestada en la caída de las utilida-des/patrimonio de la banca, el número deempresas se reduce a 26 a finales de1999. No obstante la recuperación delsector, el número de bancos disminuye a17, como resultado de una estrategia defusión y absorción adelantada por losprincipales grupos económicos (Tabla 1).Ello se orienta a ganar fortaleza paraaprovechar las sinergias resultado de la

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Tabla 1Número de entidades del sector financiero colombiano (1995–2006)

1995 1999 2004 2005 2006

Bancos 32 26 21 19 17

CAVs-BECHs 10 5 7 1 1

CFs 24 10 4 2 2

CFCs 74 40 25 25 24

Generales 31 21 15 15 15

Leasing 43 19 10 10 9

Otras entidades 61 45 36 34 33

AFPs 14 8 6 6 6

Fiduciarias 47 37 30 28 27

Total 201 126 93 81 77CAVs-BECHs: entidades hipotecarias. Cfs: corporaciones financieras. CFC: Compañías de financiamientocomercial. AFPs: administradoras de fondos de pensiones.Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia (2007) y cálculos ANIF, 2006b:1.

integración, en el marco de un mercadocon un mayor grado de competitividad yexigencia (Clavijo, 2006; ANIF, 2006b;Salazar y Salamanca, 2006; Silva-Col-menares, 2004)3.

En todo este proceso las entidadesbancarias del Estado prácticamente desa-parecen, situación que venía de tiempoatrás, después de la crisis de los 80, cuan-do el Estado jugó un papel muy importanteen el saneamiento de las finanzas del sec-tor bancario4, a través de una política denacionalización de entidades bancarias yreprivatización de las mismas después desu recuperación económica. Es así comodespués de representar el 66% de todoslos activos bancarios, actualmente el sec-tor público cuenta con una sola entidad, elBanco Agrario, antigua Caja Agraria.

Las estrategias de fusión y absorcióntraen como consecuencia la mayor centra-lización del capital, asociada a una mayorpresencia de los grupos financieros nacio-nales e internacionales en el sector.

La pertenencia a grupos económi-cos es una de las características del sec-tor, acentuada en la última década (ver Ta-bla 2). La encuesta CONTEC, realizadapor la Universidad Nacional y el Dane, se-ñala que 14 de los 21 bancos (66,7%) per-tenecen a grupos colombianos. La pre-sencia de capital extranjero se refleja enque otros 5 de los 21 bancos (23,8%) sonfiliales de multinacionales extranjeras.Sólo 2 bancos (el 9,5%) no pertenecen agrupos colombianos ni extranjeros.

Otra característica es el bajo núme-ro de empresas y la alta tasa de ocupados

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Tabla 2Número de bancos colombianos, según pertenencia a grupos, 2006

Nº % FrecuenciaAcumulada

PorcentajeAcumulado

Filiales de multinacionales extranjeras 5 23.81 5 23.81

Pertenecientes a grupos colombianos 14 66.67 19 90.48

Resto de empresas 2 9.52 21 100.00Fuente: Encuesta “Cambios organizativos y nuevas tecnologías en la empresa colombiana” (CONTEC), adelan-tada por la Universidad Nacional y Dane, 2007.

3 Según Clavijo (2000:10), a marzo del 2000 dos grupos económicos poseían el 37% del negociofinanciero colombiano y la agregación de dos grupos más llevaba a explicar cerca del 47% delos activos del sistema”.

4 No sobra señalar que el Estado, al igual que en la crisis de 1982, jugó un papel estratégico en di-cha recuperación. Según Campos y Duque (2005), “se estima que el costo incurrido para salirde la crisis bancaria en Colombia alcanzó los 12,1 billones de pesos, de los cuales el 95% sedestinó a atender la capitalización y liquidación de la banca pública, a ofrecer créditos a la ban-ca cooperativa y en alivios a los deudores hipotecarios”. Según ANIF (2006b:4), los apoyosotorgados por Fogafin ascendieron a $15 billones durante 1998-2003 (2006b:4). Después desaneadas tanto las entidades públicas como las cooperativas, éstas fueron adquiridas por elsector privado.

por empresa. 15 de los 21 bancos(71,4%) sobrepasan la cifra de 2000 ocu-pados. De ahí que los procesos de absor-ción y fusión, sustentado en importantescambios tecnológicos, tenga consecuen-cias muy importantes, directas o indirec-tas, sobre la mano de obra, como semuestra más adelante.

Otro aspecto a destacar es el de laconfiguración de una banca universal omultibanca, que ha generado cambios enla estructura del sector. La Ley 35 de1993 y el Decreto 2423 de 1993 afinaronel esquema de consolidación gradual dela multibanca al definir la ampliación deservicios de algunas entidades que sehabían caracterizado por un alto grado deespecialización5. El caso de Corporacio-nes de Ahorro y Vivienda (CAVs) es ilus-trativo, pues se les permitió ampliar susoperaciones de cartera hacia créditos deconsumo y a operaciones en dólares,convirtiéndose finalmente en Bancos y enEstablecimientos de Crédito Hipotecario,los cuales a su vez fueron absorbidos porla banca comercial, que es hoy la institu-ción más representativa del sector finan-ciero, y adelanta operaciones cuasi-uni-versales (excepto por lo relacionado connegocios fiduciarios, leasing, banca deinversión y seguros) (ANIF, 2006:5; Cla-vijo, 2000).

Las diversas reformas financierasestablecieron el marco legal para avan-zar en torno a este propósito, aunque node manera decidida al apoyarse en el

concepto de conglomerado financiero,“cuya base operativa de expansión des-cansó sobre las filiales, pero mantenien-do una cierta separación del principio deintermediación respecto de la prestacióndirecta de los servicios financieros aso-ciados” (Clavijo, 2000: 22). Es decir, sibien existen menos restricciones operati-vas para las entidades bancarias, los gru-pos económicos, a los cuales están arti-culados la casi totalidad de los bancos,adelantan todo tipo de actividades a tra-vés de sus filiales bien sea de índole ban-caria o financiera. En esta medida, losgrupos económicos sí configuran, con suconjunto de empresas, una institucióncercana a la multibanca, teniendo comocentro de operaciones financieras la ban-ca comercial (ANIF, 2006: 10-11).

Para resumir este primer apartado,se puede señalar, primero, que el sectorde la banca colombiana se ha caracteri-zado en los últimos quince años por unperíodo de fluctuaciones económicas,acompañado de una crisis profunda delsector (1997-2001), que junto con la des-regulación del sistema financiero, provo-có un cambio en su estructura caracteri-zado por la liberalización del sistema,configuración de la multibanca y por unamayor centralización del capital, acordecon las tendencias a nivel mundial (Regi-ni et al., 1999, OIT, 2001, González et al.,2007). Segundo, la actual crisis financie-ra internacional no ha tenido un impactosignificativo en el sector, cuyos indicado-

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5 Antes de la Reforma Financiera (Ley 45/90), las entidades bancarias tenían restricciones encuanto a sus actividades (por ejemplo, prestación de créditos hipotecarios y de consumo, y acti-vidades cambiarias, entre otras).

res de rentabilidad eran moderadamentepositivos (Banco de la República, 2010).Tercero, el perfil típico de las entidadesbancarias del país estaría constituido porun banco que supera los 2.000 ocupados(el 71,4% de los bancos alcanza esa ci-fra), pertenece a algún grupo económico–nacional o extranjero– (90,5%), consti-tuido antes de 1991 (80,96%), y tiene sucasa principal en el área metropolitana deBogotá (90,48%) (Encuesta CONTEC,2007).

3. Uso de TIC´s en la banca,condición para unaorganización sistémica

La crisis económica de los añosochenta evidenció el atraso tecnológico,la ineficiencia de los procesos producti-vos, la pesadez de la carga burocrática yla conflictividad en las relaciones labora-les en las empresas colombianas, situa-ción de la que no fue ajena la banca. Lacrisis estuvo acompañada de la llegadade algunas herramientas de gestión, queposteriormente se conocerían comocomponentes de la Gestión de la CalidadTotal-JAT, que se mezclarían con pro-puestas de reingeniería (López, 2002;Puig, 2007; Celis, 2008). Es así comopara los noventa, fecha en que la bancaadelanta una estrategia decidida de em-pleo de TIC´s, buena parte de los empre-sarios han transformado su representa-ción de la empresa. Ésta es concebida ensentido holístico, sistémico, en esa medi-da las estructuras funcionales comparti-mentadas y cerradas, son cuestionadas;la empresa fue situada en un contextocambiante, caracterizado por una altacompetencia e incertidumbre, que la pre-

siona a desplegar estrategias cada vezmás globales en las que juegan un papelimportante la planeación, el mercado, latecnología, la relación con los proveedo-res y clientes, y las ingenierías del pro-ducto, del proceso e industrial, como untodo interrelacionado que obliga a loscomponentes funcionales a relacionarse,a compartir información y a negociarla(López, 2002). Simultáneamente se in-tenta vincular más estrechamente a losempleados con los procesos organizati-vos, su experiencia laboral se utiliza a tra-vés de planes de sugerencias y de círcu-los de calidad, grupos primarios y de me-joramiento (Puig, 2007). Si bien, muchasde estas prácticas no logran una plenamaterialización o continuidad en las orga-nizaciones, para los noventa la introduc-ción de las TIC´s, conjuntamente con di-chas propuestas organizativas, posibilitaun salto cualitativo que cristaliza en laconfiguración de una organización sisté-mica en la banca, la cual no puede ser in-terpretada sin considerar los cambios ins-titucionales (desregulación del mercadode capitales y laboral) y el acrecenta-miento de la competitividad del capital fi-nanciero. Weiss (2008: 213) señala, reto-mando a Weiner (1969), que:

“... la organización sistémica se carac-

teriza por su conformación de acuerdo

con un nuevo principio organizativo: el

cibernético, que concibe la organiza-

ción como un todo manejado como un

sistema en el cual cada una de las par-

tes debe contribuir al funcionamiento

del conjunto a través de la retroalimen-

tación de la información generada en di-

ferentes puntos y niveles. Por medio de

esta retroalimentación cada uno de los

integrantes del sistema debe contribuir

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creativamente, a distintos niveles, al

cumplimiento de los objetivos de los di-

versos procesos”.

Actualmente, el intercambio y nego-ciación de información lleva a plantear lasTIC´s como un componente fundamentalpara la organización sistémica, que con-templa elementos de orden organizativo,que en el caso de la banca le antecedie-ron, en parte. La organización sistémicaes una configuración socio-técnica cuyoscomponentes fundamentales son, por unlado, organización en red lo que implicaprocesos de informatización, sistematiza-ción interna y entrelazamiento permanen-te entre redes de proveedores y clientes,con diversos grados de interconexión, enambientes sumamente competitivos; y,por otro lado, flexibilidad organizativa tan-to interna como externa (Ibarra, 2003;Nohria y Eccles, 1992; Weiss, 2008;Weiss et al., 2010; Castells, 1999).

La crisis financiera 1998-1999, laapertura del mercado de capitales y lasfusiones, aceleraron los cambios tecno-lógicos que desde la década del ochentalas empresas bancarias, aunque de ma-nera lenta y desigual, venían adelantan-do. Todo este proceso de informatiza-ción y sistematización asociado a estra-tegias de diversidad de la oferta, flexibili-dad y reducción de costos, ha tenidoconsecuencias directas o indirectas enlos productos/servicios ofertados, en larelación con los clientes, en la estructurade las empresas, en los recursos huma-nos –tanto en términos cuantitativoscomo cualitativos–, en las formas y con-tenidos del trabajo, así como en las rela-ciones laborales.

La estrategia de diversidad de laoferta corresponde a una estrategia de

ampliación de los productos y serviciosofertados; asociada a la segmentación delos clientes, según medios financieros,necesidades prácticas y expectativassimbólicas. El cliente es la figura central,ya que proviene del campo del consumo,de ahí que el mercado se erige como uncampo que demanda ser conocido e in-tervenido. La estrategia de flexibilidad seorienta a ajustar el trabajo al volumen deservicios. Mientras la estrategia de reduc-ción permanente de costos privilegia losahorros en recursos financieros, materia-les y humanos; ésta se basa, como seña-lan Boyer y Freyssenet (2003:113), en laconvicción de que no hay nunca nada se-guro y estable.

A continuación se expone, en pri-mer lugar, la incorporación de TIC´s en labanca colombiana; en segundo lugar, lasformas organizativas asociadas a éstas;y, por último, la transformación de las re-laciones laborales.

3.1. Procesos de informatizacióny sistematización interna: miradapanorámica

En la década del noventa, los prin-cipales grupos financieros del mundo in-troducen de manera sistemática TIC´s enlos procesos (OIT, 2001; Regini et al.,1999); mientras en Colombia su imple-mentación es paulatina y desigual. Losbancos ligados a multinacionales marcanla pauta, seguidos por grupos financierosnacionales, mientras la banca estatalqueda rezagada.

Si asumimos la clasificación reali-zada por Genelot (2001), la cual vinculala utilización de TIC´s a los siguientes ni-veles de informatización y sistematiza-

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ción: operativo, de control, de gestión, de

estrategia y prospectiva; podemos seña-lar que el camino no ha sido ni lineal ni ho-mogéneo en todas las entidades; si bien,según los datos de la encuesta, en el100% de los bancos las TIC´s cumplen unpapel operativo y de control en un númeroimportante de procesos, un reducido gru-po de bancos –que concentran buenaparte del capital financiero del país– lasemplean en la gestión y en la formulaciónde estrategias y prospecciones.

En la actualidad, la totalidad de losbancos cuentan con procesos informati-zados de digitación y procesamiento de lainformación. Además, disponen de unared interna y externa de información, quepermite –tanto a empleados como a clien-tes– consultar datos en tiempo real, y co-ordinar actividades entre las dependen-cias. Dispositivos como plataformas inte-gradas que se apoyan en Data Warehou-

se (almacenes centralizados de datos),kioskos de aparatos, banca u oficinas vir-tuales, Homebanking o transaccionesdesde casa y banca móvil (operacionespor celulares, PDA, agendas electróni-cas, etc.), cuentan con un gran desarrollofuturo (Puig, 2007: 49).

El uso de bases de datos de clientesestuvo asociado, en un importante núme-ro de entidades bancarias, a la gestión delriesgo a través del Sistema de Administra-ción del Riesgo Crediticio (SARC) y a lacoordinación de actividades entre clientesposibilitada por CRM (Consumer Rela-

tionship Management), además del usode ERP (Enterprise Resource Planning),BI (Business Intelligence) y control esta-dístico de procesos.

La crisis de 1998-1999 develó la fra-gilidad del sistema financiero, razón por la

cual en 1999 Asobancaria trató de con-cienciar a sus afiliados de la necesidad demantener una adecuada administracióndel crédito, para lo cual deberían desarro-llar un Sistema de Administración delRiesgo Crediticio (SARC). Se señalandos aspectos claves: el primero demandael montaje de la base de datos. Una basede datos completa, con suficiente infor-mación de los deudores, versátil, fácil deconsultar y de complementar; con soft-ware integrable y aplicable a otros soft-ware, entre otros; y el segundo, la familia-rización de la directiva del banco con la in-formación que se diseñe para presentarel comportamiento del riesgo de créditopor tipo de deudor y que tengan claro unmenú decisorio para mitigarlo y trabajarlorentablemente (Bermúdez, 2003).

En la línea de sistematización inter-na se encuentra la herramienta Enterpri-

se Resource Planning (ERP), denomina-ción genérica de los software que tratande integrar todas las funciones de unaempresa en una única aplicación infor-mática, que permite a los diversos depar-tamentos compartir entre ellos la informa-ción sobre sus procesos particulares. Losdatos de la encuesta nos muestran que el76,2% de los bancos cuentan con un soft-

ware de este tipo (ver Gráfico 2).Igualmente, la sistematización de la

información acerca de los clientes ha con-tribuido a la gestión y el diseño de estrate-gias y de prospecciones, es el caso de laherramienta CRM (Consumer Rela-

tionship Management) que se utiliza paraadministrar la relación comercial con losclientes y permite generar conocimiento apartir de los datos generados (Olivera,2007:8). Según la encuesta realizada eneste estudio, CRM es una herramienta es-

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pecialmente utilizada en el trabajo de labanca: 66,7% de los bancos encuestadosseñaló utilizarla, tasa proporcionalmentealta en comparación con otros sectoresanalizados en el estudio (ver Gráfico 3).Como señala Álvarez (2007:12), la imple-mentación de esta herramienta en algu-nos bancos establece perfiles de clientesde cara a la segmentación de los mismospor niveles de vinculación y rentabilidad.De esta manera, posibilitan estrategiasde diversidad para lograr la optimizaciónde procesos y reducción de costos, reten-ción y lealtad del cliente, el diseño deofertas adecuadas de acuerdo con susnecesidades, políticas de calidad del ser-vicio (considerando la atención preferen-cial), rentabilización de clientes con unamayor vinculación y uso de productos, ta-rifas preferenciales, venta cruzada y re-cuperación de cartera. Según Castells(1998:183), la política de flexibilidad delproducto establece una diversidad deperfiles de clientes, que permite adaptar

los productos/servicios a sus necesida-des.

Ligado a la implementación de CRMy ERP, el concepto de Business Intelligen-

ce (BI) o inteligencia de negocios es unacategoría amplia que incluye distintas he-rramientas y tecnologías para recolectar yanalizar información, que le permiten a lasempresas generar conocimiento y tomardecisiones. También, según la encuesta,71,4% de los bancos señalaron utilizar BI.En torno a esta herramienta se están im-plementando otras como Data Warehou-

se (bodegas de datos), almacenes de da-tos útiles para las compañías que acumu-lan crecientes cantidades de información,construyendo bodegas de datos gigantes-cas organizadas para permitir el acceso alos usuarios finales.

La sistematización de la informaciónha potenciado las relaciones en red comolo señala la Tabla 3. Si bien no hay homo-geneidad en el sector, algunos grupos ban-carios sí han adelantado estrategias (57%)en torno a elevar la conectividad entre lasempresas del mismo grupo, sin que existanmayores diferencias entre empresas co-lombianas y extranjeras; la coordinación y

446


0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%

ERP BI Control estadísticode procesosHerramientas

Banca Comercio Industria Informática Telecomunicaciones

%d

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tiliz

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ón

Gráfico 2Herramientas de sistematizacióninterna, según grandes sectores

ERP: Enterprise Resource Planning; BI: Business In-

telligence.

Fuente: Encuesta “Cambios organizativos y nuevastecnologías en la empresa colombiana” (EncuestaCONTEC), 2007, adelantada por la Universidad Na-cional y Dane, Bogotá, cálculos propios.

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%

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Gráfico 3Utilización de CRM, según

grandes sectores

Fuente: Encuesta CONTEC, 2007, cálculos propios.

el ajuste de actividades con clientes pre-senta el mayor desarrollo (86%), juntocon las relaciones establecidas en losprocesos de terciarización (100%).

A pesar de que predomina una es-trategia hacia el mercado, hacia los clien-tes, en la actualidad –favorecida por la in-troducción de TIC´s– la integración cor-porativa se plasma en nuevas formas derelación entre las distintas empresas per-tenecientes a un grupo: desde la defini-ción de metas estratégicas comunes, elseguimiento y el control financiero desdela casa matriz, hasta la negociación con-junta con proveedores o clientes.

En esta línea de análisis, se elabo-raron unos niveles de coordinación segúnempresa: 1) Nivel 0: no utilizan la informa-ción digitalizada y procesada para la coor-dinación y ajuste de actividades con clien-tes. 2) Nivel 1: sí utilizan dicha informaciónpara la coordinación y ajuste de activida-des con clientes, pero no utilizan CRM nidisponen de un call center interno ni exter-no. 3) Nivel 2: utilizan también la informa-ción digitalizada y procesada para la coor-dinación y ajuste de actividades con clien-tes y, además, disponen de un call centerinterno o externo y/o utilizan CRM.

La Tabla 4 muestra que la banca esel sector con mayor coordinación e inter-conexión con los clientes a través deTIC’S: el 81% de las entidades se en-cuentran en el nivel 2, superando con dis-tancia, a los demás sectores. Sólo un14% se encuentra en el nivel 0, en el quela información digitalizada y procesadano se utiliza para la coordinación con losclientes. El tamaño, medido según esca-las de producción/ingresos/ventas y se-gún escalas de ocupados también nosmuestra una significativa tendencia haciala mayor ubicación en el nivel superior.Cuanto mayor es el tamaño de la empre-sa, mayor es la probabilidad de que seaclasificada en el nivel más alto.

En conclusión, a pesar de la hete-rogeneidad, importantes grupos banca-rios configuran una organización sistémi-ca por el entrelazamiento entre sus filia-les, redes con clientes y proveedores.Los nuevos dispositivos tecnológicos y lasistematización de la información ubicana la banca como el sector económico conmayor incorporación de TIC´s en el país.SARC ha fomentado la integración de lainformación de la que disponen los ban-cos en grandes bases de datos; a través

447


Tabla 3Interconectividad entre las empresas: la disposición en red

de la información permite

Sí No

- La coordinación de actividades en red con la casa matriz?(empresas extranjeras)

60% 40%

- La división y coordinación de tareas entre distintas empresasdel mismo grupo económico?

57% 43%

- La coordinación y ajuste de actividades con clientes? 86% 14%

% de funciones contratadas con las que se establece comunicaciónpermanente, coordinación y ajuste de actividades en red

100% 100%

Fuente: Encuesta CONTEC, 2007, cálculos propios.

de ellas, CRM ha facilitado la sistematiza-ción de la información acerca de los clien-tes, ERP ha integrado la información delas diversas áreas, que se recoge en lasbodegas de datos y es operacionalizadaen forma de indicadores que se analizancon BI; y todo ello ha facilitado procesosde sistematización interna y externa enlos bancos. Es de destacar que su em-pleo no ha sido homogéneo, aunque paraentidades con baja incorporación deTIC’s, la entrada en grupos las ha llevadoa un salto cualitativo a corto plazo.

3.2. La paradoja del cliente

El servicio al cliente es una estrate-gia de competitividad en el sector. Cabríaesperar que la integración sistémica delas empresas con los clientes llevara auna despersonalización de las relacio-nes, haciendo innecesaria la atenciónpersonalizada en las relaciones comer-ciales y de prestación de servicios. Noobstante, varios indicios apuntan hacia locontrario. En primer lugar, pese al augedel comercio electrónico, la figura del

448


Tabla 4Niveles de coordinación de actividades con clientes,

según grandes sectores

Nivel Sector Total

Banca Comercio Industria Informática Telecomuni-caciones

Nivel 0: La información digita-lizada y procesada no se utili-za para la coordinación yajuste de actividades conclientes

314.3%

6432.2%

35331.3%

3823.3%

1919.6%

47729.7%

Nivel 1: La información digita-lizada y procesada se utilizapara la coordinación y ajustede actividades con clientes,pero no se utiliza CRM ni sedispone de call center internoni externo

14.8%

6733.7%

45039.9%

4527.6%

1212.4%

57535.8%

Nivel 2: La información digitali-zada y procesada se utilizapara la coordinación y ajustede actividades con clientes, y/odispone de un call center inter-no o externo y/o se utiliza CRM

1780.9%

6834.2%

32428.8%

8049.1%

6668.0%

55534.5%

Total 21100%

199100.%

1127100%

163100%

97100%

1607100%

Fuente: Encuesta CONTEC, 2007.

vendedor no desaparece, ahora atiendea un segmento de la población de maneraintegral. El auge de los departamentoscomerciales ha representado, en los últi-mos años, una inversión encaminada aldesarrollo de redes interpersonales quetratan de mantener y aumentar una carte-ra de clientes. Pese a los cambios, losasesores comerciales cada vez salenmás en busca de los clientes. La integra-ción “remota” de los asesores vendedo-res prueba que los bancos están incorpo-rando tecnología al trabajo del vendedor,sin que ésta haya cambiado el papel fun-damental de éste. En segundo lugar,como hemos señalado, con ayuda de lasnuevas tecnologías de la información y lacomunicación, el nuevo mercadeo buscapersonalizar los productos/servicios y laspromociones, adaptándolos a las necesi-dades particulares de cada cliente: estra-tegia de diversidad, de segmentación delmercado potencial.

No obstante, el fomento de los ca-nales electrónicos plantea un riesgo dedespersonalización: la paradoja del clien-

te, como advierte un alto directivo de tec-nología de uno de los bancos analizados:

Ah sí, realmente el Citibank, por ejemplo,

y Bank of América, que son los innovado-

res a nivel americano ¿qué estaban ha-

ciendo? Tratando de sacar a los clientes

de las oficinas, viendo a ver cómo los

mandaban hacia los canales electrónicos

por medio de tecnología. Entonces “¡va-

yan a los cajeros automáticos! Les pongo

quioscos de Internet, usen el teléfono”.

“¡No los queremos ver por aquí!” era el

mensaje subliminal. De pronto se empe-

zaron a dar cuenta que ¿cómo hacían ne-

gocios, cómo conocían al cliente, cómo

sabían qué necesitaba, cómo le pode-

mos ampliar, hacer un crosel, o sea em-

pezar a vender distintos tipos de pro-

ducto, la venta cruzada: que tiene una

tarjeta de crédito, una de ahorro, cuenta

corriente. ¿Cómo le vendo más cosas si

no lo tengo conmigo, si él es simple-

mente un número, un bit que entra, una

llamada que entra, una dirección IP que

consulta, un registro electrónico? En-

tonces, empiezan a hacer cosas como

volver a llamar a los clientes a las ofici-

nas, entonces empiezan a hacer que

venga a la oficina a actualizar los datos

o que venga a reclamar la tarjeta; antes

se la mandaban por correo pero ahora:

“¡Venga hasta acá!”. Incluso Bank of

America logró poner venta de helados,

dulces y libros para que la gente viniera

a la oficina a hacer otras cosas y de una

vez esté en la banca; incluso metieron

la banca en los supermercados, la ofici-

na bancaria metida en el supermercado

(...) O sea, completamente innovador

en ese aspecto, con el ánimo de que

vuelva a revertirse el tema de que el

cliente regrese a la oficina bancaria por-

que lo sacaron definitivamente con la

tecnología (...) [Directivo área de tecno-

logía] (Weiss et al., 2010).

Con esta reflexión no estamos sugi-riendo que los canales electrónicos o el co-mercio electrónico vayan a desaparecer.Lo que la definición de esta paradoja plan-tea es cuestiones relativas al futuro, encuanto al uso de las diversas formas de in-tegración sistémica con clientes: ¿de quémanera resolverán los bancos los dilemasque plantea la paradoja del cliente? ¿Cómoreorientará la banca el papel de los canaleselectrónicos: reorganizará nuevamentesus plantillas, o restringirá los canales alámbito operativo? ¿Prevalecerán las po-

449


tencialidades de uso efectivo de la técni-ca o la necesidad de mantener relacionesbasadas en la proximidad?

4. Estrategia de flexibilización

La diversidad de formas de organiza-ción del trabajo apoyadas en estrategias deflexibilización y reducción permanente decostos son parte consustancial a la formacomo se cristaliza actualmente la organiza-ción sistémica en la banca. La flexibilizacióntiene diversas manifestaciones: externa, in-terna, salarial, horaria, entre otros.

4.1. Flexibilidad externa: Lean Firm

Si por un lado, la desregulación delsector, sumado a las fusiones, posibilitóla orientación hacia la multibanca, lo quesupuso la venta de productos/serviciosbancarios y financieros, y ampliación dela estructura organizativa. Por otro lado,la estrategia de flexibilización y reducciónde costos lleva a su adelgazamiento (lean

firm). El permanente esfuerzo por “cen-trarse en el corazón del negocio”, se tra-duce en una continua terciarización defunciones y procesos, sin que la organi-

zación pierda total control sobre los mis-mos, debido a las relaciones de red esta-blecidas con las empresas contratistas.

El adelgazamiento de la estructurafuncional de la empresa matriz o centro esuna de las características de la organiza-ción sistémica, para lo cual las empresasrefuerzan las políticas de reducción depersonal: flexibilidad externa6 o contrac-tual vía contratos temporales, subcontra-tación, externalización y relocalización defunciones o procesos empresariales7.

En un primer momento, las fusio-nes, privatizaciones y liquidaciones de labanca contribuyen significativamente a lareducción de personal. “Según el diariode la República entre 1990 y 2004 desa-parecieron 45.420 empleos en el sector”(Celis, 2008: 114). Por ejemplo, la entra-da del BBVA a Colombia causó cambiosen el tamaño de la plantilla del personaldel antiguo Banco Ganadero, disminu-yéndola de 6.600 empleados directos en1998 a 3.200 en 2004, una reducción demás del 50%. Después de la compra deGranahorrar por BBVA en 2005, la plantade personal ascendió a 5.200 empleadosdirectos (2.100 del antiguo Granahorrar,

450


6 Flexibilidad externa: adecuación de la mano de obra a las necesidades del mercado ligada auna estrategia de reducción de costos laborales y, por ende, al abandono de compromisos conlos trabajadores.

7 Se entenderá por tercerización el encargo, por parte de una empresa (contratante) a otra em-presa o a un individuo (contratista) de la prestación de una función, proceso o subproceso em-presarial. Por externalización o outsourcing cuando se produce la terciarización de una funciónque, con anterioridad, la empresa contratante desarrollaba internamente; por subcontratación,cuando dicha función no era desarrollaba internamente por la empresa contratante; y por relo-

calización, cuando la externalización ha supuesto desplazamiento espacial del trabajo: la fun-ción, proceso o subproceso se presta desde un lugar diferente a las instalaciones de la empresacontratante. Por último, se entenderá por off-shoring o relocalización a distancia cuando la relo-calización se sitúa en otro país diferente.

y 3.100 del BBVA), cifra que se redujopaulatinamente (Silverman, 2006: 4). Si-milar situación ilustra el caso uno de losbancos estudiados, el cual pasó de 4500trabajadores a 1100.

Este proceso de reducción de per-sonal fue acompañado de despidos y lla-madas a negociar retiros voluntarios oprejubilaciones, sin que estas últimas es-tuvieran exentas de prácticas de acosolaboral, independientemente de que losmontos ofertados fueron consideradosimportantes por los trabajadores y regis-trados como “negociaciones voluntarias”(López et al., 2011). Este cambio cuanti-tativo estuvo asociado a cambios cualita-tivos de la mano de obra. Una parte de lostrabajadores antiguos fueron sustituidospor trabajadores jóvenes, con formaciónprofesional o en proceso de formaciónuniversitaria, con habilidades comercia-les y conocimiento o sensibilidad para elmanejo de TIC´s. Casi la totalidad de enti-dades desestimó la recalificación de losantiguos empleados, quienes en muchoscasos, se sintieron abrumados por loscambios tecnológicos y decidieron preju-bilarse. Un caso excepcional fue el delBanco Popular cuyo sindicato contó concapacidad para movilizar los empleados,limitando la reducción de trabajadoresantiguos y promoviendo su recalificación.

La duplicación de sucursales y detareas de las entidades fusionadas, su-mada a la incorporación de TIC´S contri-buyeron a la eliminación de tareas opera-tivas y reducción de mano de obra, buenaparte de ella sindicalizada. Aunque esmuy difícil medir el efecto de las TIC´S, esindudable que su introducción asociada aprácticas de terciarización y centraliza-ción de funciones ha tenido un impacto

muy importante. Por ejemplo, un emplea-do bancario señalaba:

“Esa oficina hasta el 97 era una oficina

de 120 trabajadores, hoy es una oficina

de 12, 13 trabajadores, porque la plata-

forma informática que introdujeron pues

suprimió una serie de procesos y de

procedimientos, otros los centralizó

–contabilidad, análisis crediticio–; redu-

jo las operaciones al punto que les per-

mitió reducir la planta, e incrementaron

la productividad en el trabajo, (…) pero

se deterioraron las condiciones del tra-

bajo”.

Situaciones similares se presenta-ron con la tercerización que llevó a lapráctica desaparición de departamentosenteros, como el de desarrollo y las activi-dades de call center, lo cual se traduce enadelgazamiento de las estructuras.

A partir de los datos recogidos en laencuesta, se creó una variable llamada“situación ante la subcontratación y eloutsourcing”. Dicha variable contempla,para cada una de las ocho funciones pro-puestas, cuatro categorías, que son:a) No se realiza la función internamente nise contrata; b) Se realiza outsourcing (ex-ternalización) en la función; c) Se realizasubcontratación en la función; y d) Todala función se realiza internamente.

Como muestra la Tabla 5 las fun-ciones informáticas (desarrollo de soft-ware o de páginas web y Mantenimientode redes y de equipos informáticos) des-tacan por los altos porcentajes deoutsourcing y de subcontratación (70%).En un nivel intermedio se situarían lasfunciones de procesamiento de datos-in-greso de información, Ventas-Telemer-cadeo y ventas móviles, e Investigación ydesarrollo, con tasas de outsourcing y de

451


452


Tab

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subcontratación relativamente menores.Por último, en un nivel de contrataciónaún más bajo colocaríamos las funcionesde servicio al cliente y administración derecursos humanos, en las que predominala realización interna con tasas que supe-ran el 90%; mientras contabilidad y otrosservicios financieros son realizadas inter-namente en todos los bancos.

En algunas de las empresas estu-diadas pertenecientes a grupos, se hancreado centros de servicios o actividades

compartidas. Por ejemplo, los bancos concapital extranjero reducen su planta depersonal del área de tecnología y relocali-zan esta función hacia el exterior (off-sho-

ring) a una de las empresas del grupo en-cargada de prestar este servicio a todaslas empresas del grupo en América. Encomparación con otros sectores en losque se aplicó la misma encuesta, la bancaes el que registra un mayor promedio deterciarización de funciones. Se terciarizan,incluso, actividades comerciales, tradicio-nalmente consideradas como el “corazóndel negocio”, vía fuerzas de ventas exter-nas o corresponsales no bancarios.

Las razones aducidas por los direc-tivos para la terciarización no se distan-cian de las señaladas por Abraham(1990) y por Bergara y Libonatti (2000),para el caso de la banca uruguaya. La ter-ciarización implica economizar en loscostos de transacción: (i) mejorar la capa-cidad de la organización para adaptarse acambios de circunstancias; (ii) el aprove-chamiento de los salarios más bajos paralas tareas que no involucran activos es-pecíficos, y (iii) permitir la realización demayores economías de escala y ámbitode aplicación en la prestación de estosservicios. Se podría añadir una razón po-

lítica no formulada abiertamente por la di-rección empresarial, pero sí un efecto ob-servado: el desmantelamiento de las or-ganizaciones sindicales, como analizare-mos más adelante.

El problema es cómo conciliar losfines de la empresa con el bienestar delos trabajadores, cuando éstos se susten-tan en el desconocimiento de la estabili-dad laboral y en la heterogeneidad decondiciones de trabajo.

Por ejemplo, los corresponsales nobancarios son comercios e institucionesque establecen relaciones de negociocon un banco con el objetivo de ofrecer, anombre y por cuenta de éste, actividadesbásicas de la banca (transacciones de in-gresos, egresos y pagos de servicios, en-tre otros). No son sucursales y el personalvinculado no es empleado del banco,pero sí asume los costos y los riesgos porlas transacciones. El gobierno los creócon la finalidad de ampliar las opcionesde productos/servicios bancarios a terri-torios distantes y disminuir los costos delas instituciones de crédito. Sin embargo,en 2007, 55,8% del total de corresponsa-les no bancarios se encontraban en lasciudades de Bogotá, Medellín, Cali y Ba-rranquilla. Esta es una forma de outsour-

cing de servicios financieros, el cual en unfuturo se extenderá cada vez más, de-construyendo la banca tradicional.

Otro, es el call center o centro dellamadas definido como una configura-ción organizativa basada en la centraliza-ción del proceso de atención telefónica alcliente; entendiendo por centralización laconcentración en una planta física el tra-bajo de un proceso completo. Este proce-so puede ser externalizado. Existen dife-rentes clases de centros de llamadas

453


pero, en general, su utilización requiereun proceso previo de digitalización de lainformación sobre los clientes, se apoyaen el uso de tecnologías de la informacióna través de bodega de datos (Data-

warehouse) o análisis de la informaciónmediante Business Intelligence, suponeuna configuración organizativa particular,y puede ser resultado del cambio de unaorganización por funciones a una organi-zación por procesos.

La banca y las telecomunicacio-nes son los sectores con mayor tasa deutilización de call center (61,9 y 56,7%,respectivamente), seguidos de informá-tica (27,6%) y comercio (25,6%); siendola industria el sector con menor tasa(19,3%). Según la encuesta, el 28,5% delos bancos contrataban con call centersexternos dos de las funciones propues-tas en el cuestionario: ventas-telemerca-deo-ventas móviles y/o servicio al clien-te. En la actualidad este proceso se ex-ternaliza cada vez más y es realizado portrabajadores con alta movilidad laboral ycon contratos de prestación de servicios.

Por último, la contratación de tem-porales es una práctica de flexibilizaciónexterna cada vez más extendida en elsector. Por ejemplo, la fábrica de créditoes una planta física donde se concentrantodas las áreas de trabajo que intervienenen la concesión de un crédito. El modelose maneja como una cadena de produc-ción –tipo taylorista– en la que un soft-

ware asigna expedientes y emite indica-dores en tiempo real de las diversas fasesy procesos del trabajo que se va realizan-do. Esta configuración organizativa surgeen torno al control estadístico de proce-

sos y responde a una estrategia de cen-tralización de funciones. Confluyen en unmismo espacio físico trabajadores conuna serie de garantías prestacionales yotros desprovistos de éstas, pues algu-nas contrataciones se realizan a travésde Agencias de Empleo Temporal y Coo-perativas de Trabajo Asociado, que estánpor fuera del marco regulatorio del dere-cho laboral (no pago de vacaciones, pres-taciones, horas extras ni dominicales, en-tre otros). Algunos bancos han centraliza-do este proceso con miras a externalizar-lo en un futuro.

Si bien, aún subsiste un importantegrupo de trabajadores protegidos por losderechos históricamente conquistados através de la organización colectiva, esta-bles y con prestaciones sociales extralega-les –especialmente en materia educativa yde préstamos para vivienda– y con ciertoprestigio social; en su gran mayoría jóve-nes con cierta expectativa de hacer carrerabancaria, convencidos de sus competen-cias y proyección individual y sin mayor dis-posición a adelantar acciones colectivas;existen a la par temporales vinculados conla empresa –menores en el sector–; pero elgrueso de trabajadores se encuentran enlas empresas periféricas de la red, realizan-do actividades bancarias directas o indirec-tas, sin mayores prestaciones laborales niorganizados sindicalmente. Por eso, talcomo Iranzo y Leite (2006) señalan la des-regulación de la economía y del mercadode trabajo, van de la mano con políticas an-tisindicales, que se escudriñan bajo el telónde los cambios tecnológicos, la flexibilidadlaboral y una estrategia de reducción decostos laborales.

454


4.2. Cambios organizativos:flexibilidad interna, controle intensificación del trabajo

Otro componente de la organiza-ción sistémica es la flexibilización interna,centrada en los cambios organizativos yadministrativos, que supone giros en el di-seño organizativo, con implicaciones en ladivisión horizontal y vertical del trabajo, enla distribución de puestos y cargas de tra-bajo, en el control de los procesos y en laresponsabilidad de los empleados.

La multifuncionalidad es uno de losprincipios de la flexibilidad interna, por lacual se rigen buena parte de los emplea-dos, que asumen más funciones a la vezque responden por la atención de una di-versidad de productos/servicios resultadode la estrategia de diversidad. Para elcaso de los empleados de las sucursales,desaparecen importantes labores operati-vas -vía introducción de TIC´S, centraliza-ción de procesos y outsourcing-; se privile-gian las competencias informáticas, lashabilidades comerciales, es el caso de losasesores que asumen un segmento declientes, demandándoles un conocimientointegral de todos los productos/serviciosbancarios. Los cajeros tampoco escapande la comercialización de los mismos a tra-vés de la referenciación o venta cruzada.Es decir, además de las múltiples y varia-das tareas operativas que su puesto entra-ña, éstos deben orientar a los clientes ha-cia la adquisición de diversos productosbancarios. Mientras en las oficinas centra-les, las competencias informáticas se ele-van en especial para los analistas, quie-nes deben moverse en escenarios virtua-les para la toma de decisiones de portafo-lios bancarios.

La centralización de algunos pro-cesos, caso la fábrica de crédito, restópoder a los gerentes o subgerentes deoficina, que vieron cómo el otorgamientode los créditos pasa a otras instancias aldepender éste del Sistema de Adminis-tración de Riesgo Crediticio (SARC).

El aumento de los sistemas de con-trol es otro elemento de la organizaciónsistémica, favorecido por el soporte tec-nológico. Por ejemplo, el sistema infor-mático utilizado para registrar las tran-sacciones ofrece estadísticas de tiempoinvertido por operación y número de ope-raciones realizadas por los cajeros y tra-bajadores de las fábricas de crédito. Igualsucede en el caso de los asesores quedeben contar con un portafolio de clientespor los cuales son evaluados. Las TIC´Sposibilitan sistemas de control y evalua-ción permanente de los empleados, loscuales están sometidos a presionesconstantes a través de indicadores como:orientación al cliente, trabajo en equipo,orientación a resultados, flexibilidad, au-tocontrol, escuchar y atender; además,de indicadores de productividad.

La obtención de indicadores permi-te el establecimiento de objetivos y laevaluación de su cumplimiento, que enalgunos casos se tradujeron en políticasde flexibilización salarial a través del usoherramientas como EVA (Valor Económi-co Agregado), que calcula y evalúa la ri-queza generada por la empresa teniendoen cuenta el nivel de riesgo con el queopera (Amat, 1999). En esta dimensión,la remuneración variable puede llegar aser negativa, descontando a la cuantíadel salario fijo.

Otra de las características de la for-ma como se cristaliza la organización sis-

455


témica en la banca es el aumento en losritmos de trabajo, ligados a la multifuncio-nalidad, al mayor número de produc-tos/servicios bancarios ofertados y a ma-yores sistemas de control sobre el traba-jo. Los cuales también suelen estar aso-ciados al alargamiento de las jornadas la-borales (por fuera del horario de atencióna los clientes surge una serie de tareas decontrol y seguimiento cuyo cumplimientose hace imprescindible antes de la sali-da). Esta percepción fue recogida de ma-nera reiterada en las entrevistas y consta-tada por los estudios de Celis (2008) yPuig (2007), sin que las organizacionessindicales o los trabajadores hayan podi-do contrarrestar estos efectos técnico-or-ganizativos.

Por último, la búsqueda de una cul-tura organizativa orientada a construirsentido de pertenencia y de compromisode los empleados para con la empresa esotra de las características de este tipo deorganizaciones (Coller y Garvía, 2004).Se concibe la cultura como algo que tie-nen las organizaciones, la cual puede serutilizada y administrada como un sistemade control asociado a aspectos como:lealtad, compromiso y cohesión tanto in-dividual como grupal. Se propugna por eltrabajo en grupo, lo cual entra en contra-dicción con el concepto de salario flexi-ble, cuya retribución se orienta al rendi-miento y compensación individual másque en torno a salarios colectivos. El dis-positivo en torno a símbolos y valoresdesplegado por las entidades en torno ala construcción de sentido de pertenenciadel trabajador para con la empresa fue unproceso posterior a las fusiones, últimafase de los procesos de reestructuración.Se hizo sobre la base de la existencia de

diversas culturas empresariales, situa-ción compleja pero mitigada por el ingre-so de nueva mano de obra, carente deimaginarios colectivos de relaciones detrabajo, con mayor disposición a la asun-ción de los nuevos principios y estrate-gias empresariales, sin mayor cuestiona-miento ni crítica.

Como se observa, la forma comose está empleando TIC´S en la banca–asociada a estrategias organizativas–ha transformado el orden social de la em-presa, con mejoras sustanciales en la re-ducción de costos, la productividad deltrabajo y el servicio al cliente, pero no ne-cesariamente en las condiciones de tra-bajo de los empleados bancarios. Estatendencia se inscribe en lo comprobadopor otros estudios a nivel mundial (Mörtti-nen, 2002; Melvill et al., 2004; Madueme,2010).

5. Transformación de lasrelaciones laborales

La reestructuración de la bancacristalizada en una organización sistémi-ca, replanteó el orden laboral: la “carrerabancaria” y las relaciones de poder.

La fortaleza de los sindicatos ban-carios se remonta a principios de la déca-da del sesenta y setenta, signada por lasmovilizaciones de empleados de la bancaprivada y pública, que a través de sindica-tos de industria configuraron la carrerabancaria, institucionalizada en conven-ciones colectivas; en una carrera laboralde por vida, vía escalafón; en cláusulasde estabilidad; en primas de antigüedad,de vacaciones y semestrales; en présta-mos para vivienda; en auxilios de educa-ción, alimentación, transporte, salud, fú-

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nebres, matrimoniales y para el naci-miento y educación de los hijos. Eran de-rechos que se articulaban a proyeccionessubjetivas de los empleados quienes for-jaban su vida laboral en la empresa; puessu permanencia les permitía movilidadsocial al distanciarse en términos de con-diciones laborales de la gran mayoría detrabajadores de los servicios.

La reestructuración de la banca víafusiones, flexibilización e introducción deTIC´S se tradujo en despidos y prejubila-ciones, contribuyendo, primero, a cam-biar el perfil del trabajador bancario; se-gundo, a debilitar la capacidad de nego-ciación de las organizaciones sindicales;y, tercero, a aumentar la segmentaciónde los trabajadores.

De un trabajador bachiller, buenaparte proveniente de sectores populares,sin mayor trayectoria universitaria, queproyecta su vida y parte de su identidaden torno a la empresa; se pasa a jóvenesuniversitarios o profesionales que se vin-culan a la banca en busca de una expe-riencia laboral relacionada con su forma-ción (administración, economía, derecho,finanzas, entre otros) y de garantías pres-tacionales como el auxilio educativo; sinque el salario sea la principal fuente demotivación, sumado a una perspectiva detransitoriedad en la empresa.

La reducción de los niveles de es-calafón disminuye las probabilidades deascenso, que sumado a la pérdida de po-der de las gerencias de sucursal, a la pre-sión en cuanto a indicadores de producti-vidad, aumento en los ritmos de trabajo y

potencialidad del despido sin mayor pro-tección, desestimulan al joven profesio-nal para permanecer de por vida en labanca. Su percepción del tiempo es la fu-gacidad: a los treinta se sabe acabado sino ha escalado cierto nivel dirección; de-trás de él vienen nuevas generacionesdispuestas a “comerse el mundo”, a en-trar en la lógica de la competitividad. Sibien despliega todas sus competencias yse integra al nuevo orden empresarial sinmayor cuestionamiento ni crítica, estáabierto a la búsqueda de nuevas oportu-nidades laborales, con salarios másatractivos y mayor posibilidad de ascen-so. Ilustra esta situación el comentario deun jefe: “estos muchachos ya tienen otraconcepción, otra filosofía de vida, noquieren venir acá a empantanarse ni aquedarse acá los próximos cuarentaaños” (Auxiliar relaciones laborales, en-trevista 2010).

En segundo lugar, las fusiones y re-estructuraciones se adelantan sin que lossindicatos sean considerados actores vá-lidos para negociar los cambios. En algu-nas entidades, las movilizaciones colecti-vas colocaron talanqueras al crecimientodesmesurado de la contratación temporaly a la eliminación de las 44 horas sema-nales8; mientras en otras, los sindicatosse opusieron a la creación de correspon-sales no bancarios. Los procesos de ex-ternalización fueron campos no negocia-dos por las empresas, bajo la figura rotun-da de la no coadministración. En algunoscasos, a lo máximo que llegó la direcciónempresarial fue a informar, pero las deci-

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8 En el país por Ley son 48 horas semanales de trabajo.

siones ya estaban tomadas. Cualquier lu-cha por conservar la cultura anterior fuetachada de barreras a la reestructura-ción. Para evadirlas, la banca elevó peti-ciones ante el Estado de reducción depersonal, situación que aceleró las nego-ciaciones de prejubilación por el temor delos trabajadores a no recibir las ofertas deindemnización planteadas.

Tras estos procesos los sindicatosquedaron debilitados pues la base socialque soportaba su capacidad de negocia-ción se jubiló o adelantó su jubilación. Sibien, algunos vieron las indemnizacionescomo atractivas para abandonar el mun-do asalariado, un número importante es-taba cansado de sentirse poco útil, des-mejorado en su puesto y condiciones detrabajo, sumado a la tensión del aprendi-zaje de las nuevas tecnologías de lascuales fueron descartados para su recon-versión. Para los que aguantaron, dispo-sitivos como la “banca calentativa” –ubi-carlos en un espacio sin asignarles ningu-na tarea– terminaría por minar su autoes-tima y resistencia.

Es de destacar que la tasa de sindi-calización en el país es inferior al 5%9,mientras el sector bancario contaba contasas relativamente altas. Como hemosseñalado, éstas se han reducido de ma-nera significativa. En uno de los casos es-tudiados, las tasas de sindicalización pa-san del 80% al 30% de afiliados. Por suparte, Silverman (2006:4) ilustra el casode un banco con capital multinacionalcuya tasa de sindicalización pasa del36,5% al 21,8% de la plantilla total, lo cual

propició la constitución de un Pacto Co-lectivo (Escuela Nacional Sindical, 2005)al que se afilió el 60% de los empleados,reduciendo la acción sindical a la protec-ción de una minoría. Igualmente, otrasentidades han aprovechado la debilidadsindical para presentar un Pacto Colecti-vo. Los Pactos parten de la no existenciade sindicato, la empresa propone a lostrabajadores un “Estatuto de Beneficios”,cuyas cláusulas pueden ser desconoci-das bajo el argumento de la necesidad degarantizar la supervivencia de la empre-sa, sin que los empleados cuenten conmayor poder para oponerse.

Otro elemento que contribuyó a ladebilidad sindical, pero en menor medida,fue la atomización de sindicatos en unamisma entidad bancaria y las luchas depoder al interior de los mismos. Los pro-cesos de burocratización no les fueronajenos, dificultando aún más la acción co-lectiva ramal. Pero como bien señalaPuig: “En las adquisiciones y fusiones, lasempresas encontraron las mejores oca-siones para alcanzar sus objetivos anti-sindicales” (Puig, 2007:83).

Además, las nuevas generacionesque arriban a las entidades no tienen elmayor interés por sindicalizarse. Primero,la representación social en torno a que“los sindicatos acaban con las empresas”(López, 2002) ha hecho mella en el imagi-nario de la sociedad colombiana. No sereconoce que su presencia, a pesar desus problemas internos, ha contribuido amejoras sustanciales en las condicioneslaborales; esto es evidente en el caso de

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9 Escuela Sindical, 2005, Censo Sindical, 2005, Medellín.

la banca. Más aún, el sólo temor a contarcon su presencia, ha llevado a los empre-sarios bancarios a otorgar condiciones la-borales similares a las del sector vía Pac-to Colectivo. Segundo, el despliegue dela dirección empresarial de dispositivossutiles orientados a persuadir a los em-pleados a su no sindicalización. Tercero,la creencia de los jóvenes en un proyectomeritocrático, individual, basado en laconfianza en sus competencias y desliga-do de habitus de luchas colectivas. La si-guiente frase ilustra este fenómeno:“Creo que es mejor no pertenecer al sindi-cato de la empresa si se quiere hacer ca-rrera y progresar, así, en mi caso el creci-miento profesional depende de los resul-tados y el perfil, más que de la asocia-ción” (Asesor bancario, entrevista 2010).

Lo anterior, sumado a la crecientetercerización de los procesos ha llevado adebilitar aún más las organizaciones sin-dicales y acrecentar la heterogeneidaden las condiciones laborales entre los tra-bajadores al interior de las entidades ban-carias pero fundamentalmente entre lasempresas de la red, las cuales suelen ca-recer de sindicato.

6. Conclusiones

Al igual que la banca internacionalde países desarrollados, en los últimosveinte años, la banca colombiana ha su-frido cambios estructurales, explicadospor una creciente competitividad a nivelglobal, la desregulación del sector, la cri-sis económica (1997-1998), las privatiza-ciones y fusiones, además de la inversiónen TIC´S, que han favorecido la cristaliza-ción de una organización sistémica en los

conglomerados financieros en que estáninsertos los bancos.

La alta competitividad del sector anivel global, sumado a la desregulacióndel sector bancario, creó nuevas condi-ciones institucionales que desencadena-ron en estrategias de centralización delcapital, modernización del sector y reduc-ción permanente de costos, no distantede las transformaciones del sector a nivelglobal (Regin et al., 1999; OIT, 2001; Bra-cho et al., 2005; González et al., 2007; Ló-pez, 2008). Las fusiones disminuyeron elnúmero de entidades bancaria, favorecióla multibanca y la reconfiguraron el ordenlaboral de las empresas fusionadas, queen medio del conflicto expreso o tácito, in-dividual o colectivo, desencadenó en unareducción dramática de mano de obra, enespecial de trabajadores antiguos, conpocas calificaciones formales y sindicali-zados. La modernización se expresó enla introducción de TIC´S y en la asunciónde estrategias ligadas a herramientas dela gestión de la calidad, orientadas a cen-trarse en el “corazón del negocio”, en elservicio al cliente y en la flexiblización ex-terna e interna.

La introducción de TIC´s junto conla prácticas de flexibilización externaaceleraron la salida de antiguos trabaja-dores que fueron sustituidos por perso-nal joven con nuevas calificaciones,además, posibilitaron desmantelar de-partamentos enteros, que llevó al adel-gazamiento de las estructuras empre-sariales –lean firm–, vía outsourcing osubcontrataciones. Mientras la flexibili-zación interna supuso adelantar estra-tegias en torno a la multifuncionalidadde los empleados, potenciar sus com-

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petencias, con un enfoque orientado alseguimiento y a la productividad, asocia-do a la flexibilidad salarial. La estrategiade reducción de costos fue transversal aeste proceso, el cual elevó la productivi-dad del trabajo, mejoró el servicio al clien-te, diversificó los productos/servicios, sinque las fines empresariales fueran nece-sariamente a la par con en el bienestar delos empleados, quienes vivenciaroncómo desechaban trabajadores, cómo sediversificaban e intensificaban las tareas,el seguimiento y el control de las mismas,situación que elevó el stress, en especialal ligar el salario a la productividad.

La banca se configura como el sec-tor con mayor incorporación de TIC´S enel país, tendencia que se acentúa en me-dio de la crisis internacional, homogenei-zando la oferta de productos y servicios anivel global. No obstante, la heterogenei-dad del sector, importantes grupos ban-carios configuran una organización sisté-mica por el entrelazamiento entre sus fi-liales, redes con clientes y proveedores.SARC fomenta la integración de la infor-mación de la que disponen los bancos engrandes bases de datos; a través deellas, CRM facilita la sistematización de lainformación acerca de los clientes; ERPintegra la información de las diversasáreas, que almacena en bodegas de da-tos y es operacionalizada en forma de in-dicadores que se analizan con BI. Todofacilita procesos de sistematización inter-na y externa en los bancos.

Por un lado, el trabajo en red facili-ta la definición y gestión de metas estra-tégicas comunes, el seguimiento de losdiversos tipos de servicios y el control fi-nanciero, además de crear centros deservicios compartidos, entre las empre-

sas del mismo grupo. Por otro lado, la co-nectividad trasciende a las relacionescon los contratistas y con los clientes. Elacceso y sistematización de la informa-ción permite a la banca no perder el con-trol total de los procesos terciarizados,en cuanto a calidad y servicio. Igualmen-te, posibilita llevar a cabo en toda su di-mensión una estrategia de diversidad uorientación hacia el mercado, de la cualsurge un nuevo mercadeo que persiguela profundización y la segmentación delproducto o de los servicios, mediantecampañas adaptadas para cada seg-mento de clientes.

En este sentido, como señala Iba-rra (Ibarra, 2003: 262), las organizacio-nes no son ya, por fuerza, entidades per-fectamente acotadas, como tampoco loes el contexto; se constituyen cada vezmás como flujos que transitan por redesinformáticas, con lo que su identificaciónse vuelve más problemática.

Es de destacar el componente or-ganizativo existente previamente a la in-corporación de de TIC´S en la banca, quese entrelaza con la configuración de unaorganización sistémica. Desde la décadade los ochenta, los empresarios colom-bianos, incluidos algunos de la banca,empezaron a concebir la empresa ensentido holístico, como unidades abier-tas, sometidas a las incertidumbres delentorno, lo que demandaba una orienta-ción al mercado y flexibilidad tanto internacomo externa. Estos elementos cogniti-vos, que algunos adelantaron, sirvieronde base para la configuración de la orga-nización sistémica que cristaliza con la in-corporación de TIC´S. Es decir, el compo-nente cognitivo organizacional favorecióla organización en red.

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Otro componente de la organiza-ción sistémica es la flexibilidad, tanto in-terna como externa, que responde auna estrategia de reducción de costos yadecuación de los servicios a los perfi-les de los clientes y a las fluctuacionesdel mercado. En este nuevo contexto laestabilidad como principio regulador delas relaciones de trabajo es cuestiona-da. Cada vez más, los contratos tempo-rales segmentan internamente la manode obra. Sin embargo, el mayor impactode la flexibilidad externa proviene de lacontratación o terciarización de funcio-nes o procesos. Por un lado, lleva al va-ciamiento o adelgazamiento de la es-tructura empresarial, que se articula auna red de empresas cuya conectividades funcional más no laboral; y, por otrolado, acentúa la heterogeneidad organi-zativa y de condiciones de trabajo entrelos sujetos vinculados directa o indirec-tamente a la red.

La flexibilización interna se apoya enla multifuncionalidad, en un mayor controlde los procesos y actividades realizadaspor los trabajadores, en la intensificacióndel trabajo y en jornadas y salarios flexi-bles. Todo ello –en buena parte de los ca-sos– en desmedro de las condiciones detrabajo, sin que existan mayores espaciosde negociación por parte de los trabajado-res, pues el campo de la organización si-gue siendo un espacio “poco o nada nego-ciado”.

Igualmente, la organización sisté-mica se apoya no sólo en un alto compo-nente de racionalidad formal sino mate-rial (Weber, 1977). Se acude a la motiva-ción, participación, compromiso e inte-gración de los trabajadores a la empresa,en procura de configurar una cultura ges-

tionada por la dirección empresarial,orientada a elevar la productividad, redu-cir costos y distensionar las relaciones detrabajo, además, de disputar poder a lasorganizaciones sindicales. En esta medi-da, la construcción de cultura avanza enmedio de contradicciones e intereses di-versos, tejiéndose cotidianamente un en-tramado de relaciones informales que lossilencian. La cultura empresarial se ci-mienta en un ambiente en donde conflu-yen trabajadores antiguos –los menos–,que suelen mirar con ojos críticos el nue-vo orden social instaurado; y jóvenes em-pleados que se suman como sujetoscompetitivos, en permanente evaluacióny control, que ven poco atractiva una tra-yectoria laboral de por vida en la banca.La “carrera bancaria” parece desvane-cerse, pues la competencia entre profe-sionales es alta, los cargos en las sucur-sales no son muy atractivos en términosde poder, autonomía y compensación sa-larial. En parte, los retienen las prestacio-nes sociales y derechos convencionales–auxilios educativos, de vivienda, entreotros– resultados de luchas pasadas, y lainestabilidad laboral instaurada en elmercado laboral.

La organización sistémica repre-senta una flexibilidad no sólo en sentidoobjetivo sino cognitivo, es una forma depensar y gestionar las empresas en lacual no hay modelos compactos organi-zativos a seguir. La gestión se diseñabajo la premisa de procesos y transaccio-nes seguras, extrayendo de “la caja deherramientas” diversas propuestas orga-nizativas que en relaciones sociales yprocesos específicos muestran eficacia.En este sentido es difícil plantear que laorganización sistémica supone la centra-

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lización de funciones o procesos, en unoscasos sí como ocurre con la fábrica decrédito cuya organización y alta divisióndel trabajo recuerda una organizacióntaylorista; pero a la par conviven proce-sos en donde la flexibilidad funcional omultifuncionalidad rigen la organización.Igualmente, se observa la centralizacióncomo un proceso transitorio, consideradoindispensable para su paso a la terciari-zación. Confluyen la especialización –fá-bricas de crédito–, la multifuncionalidad yla segmentación –que supone un dominioamplio de una diversidad de produc-tos/servicios acordes a un determinadocliente–. Si pensamos en principios, elmás importante es la flexibilidad, en elsentido de no existir procesos uniformesy de no contar con una regulación laboralhomogénea: el trabajo se torna flexible,su duración debe ser ajustable al merca-do; por tanto, las condiciones y las rela-ciones laborales pierden homogeneidad,siendo excluidos algunos segmentos ocolectivos de la regulación colectiva deltrabajo o, incluso, laboral –caso el de lascooperativas–. Diversidad de situacionesde trabajo en donde confluyen sujetos al-tamente cualificados con no cualificados,que se integran a la empresa red, sin visi-bilidad social ni laboral.

La forma como se ha configuradoen el sector la organización sistémica, hadesencadenado en el debilitamiento delas organizaciones sindicales, que vieroncómo –en la mayoría de los casos estu-diados– el orden laboral se reestructura-ba sin que pudieran adelantar accionescolectivas eficaces para conjugar flexibili-dad/productividad con estabilidad/dere-chos laborales.

Por último, es un “tipo” de organiza-ción sistémica porque está articulada aestrategias históricamente construidasen un sector determinado, relativamentehomogéneo en cuánto a tipo de produc-tos/servicios y condiciones de trabajo. Eluso que se le dé a la tecnología depende-rá del marco institucional existente, de lasestrategias empresariales y de la correla-ción de fuerzas de los actores involucra-dos. Estrategias como diversidad, flexibi-lidad y reducción de costos permanentesle han dado un carácter específico a estetipo de organización sistémica y hancontribuido a transformar el orden laboralen la banca colombiana. Por ello, a pesarde la similitud en las estrategias a nivelglobal, la transformación del orden socialempresarial presenta su particularidad,debido a las prácticas de relaciones labo-rales existentes y a la capacidad de lostrabajadores para incidir en los cambios.

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