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da Vinci editoresTiburcio Gómez 1330 - tercer piso, Montevideo, UruguaydaVinci.lat/contacto

© 2015 Sergio Delgado Cotosergio@davinci.lat

Fundadores.uy ebook978-9974-99-778-3

[editor] Teófanis Zitto[diseño y diagramación] Patricia Greciet[corrección] María Cristina Dutto[traducción] Carla Rapetti, con participación de Graciana Albertoni[fotografía] Carlos Pazos[ilustraciones] Nelson Bocha García

Agradecimientos: Alejandro Caper, Martín Centurión, Sebastián González, Lucía Méndez, Gustavo Salvini, Pablo Vallone.

Los iconos asociados a los entrevistados fueron obtenidos de thenounproject.com, “Document” diseñado por Jamison Wieser, “Computer” por Luis Prado, “Coupon” por Scott Lewis, “Mascara” por Alma Hoffmann, “Megaphone” por Christopher Reyes, “Train” por Stephen McKamey, “New Window” por Garrett Knoll y “Web Search” por Alexandria Eddings. Los demás se encuentran bajo licencia Creative Commons, etiqueta de dominio público 1.0. Por otra parte, como fuente para las wikinotas se utilizó es.wikipedia.org

a LourdesSergio Delgado Coto (1980, Montevideo) es Psicólogo. Licenciado en Recursos Humanos. Actualmente cursa la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Universidad Católica del Uruguay y también la Maestría en Ética en la Universidad de Deusto (España). Se desempeña como consultor independiente en marketing de afiliación online, asesorando a compañías internacionales en sistemas de scoring y prevención de fraude. Desde 2010 acompaña como mentor a emprendedores en etapas tempranas vinculados con negocios de base TICs. Alumnus de Singularity University. Fundador del movimiento Montevideo Valley (2008-2013), coorganizador de Open Coffee Club Montevideo (2010-2012), promotor del concurso regional TR35 del Massachusetts Institute of Technology. Fundador del Observatorio sobre flujo de contenidos de pornografía infantil online para América Latina y el Caribe, cofundador y director ejecutivo de Fundación da Vinci. Director de la Incubadora da Vinci labs. Criador en Namaskar Sacred Birmans Breeding Cattery. Como profesor e investigador de la Cátedra de Ética de la Universidad Católica del Uruguay, tiene a su cargo cursos de Ética Profesional en distintas carreras del centro universitario; además es profesor en Consultoría Social Empresarial, una propuesta dirigida a estudiantes de la Facultad de Ciencias Empresariales. Promotor del capítulo Hackers & Founders en Montevideo y de la aceleradora con base en Silicon Valley. Columnista invitado en el periódico El Observador, donde escribe sobre emprendedorismo y tecnologías de la información. Mentor en Lean Startup Machine Montevideo.

ÍNDICE

Prólogo - Pablo Brenner 07

Introducción - Sergio Delgado Coto 09

Martín Alcalá Rubí [AngelClub, Startup Weekend MVD, Tryolabs] 12

Martín Alurralde [Conexur] 38

Álvaro Azofra [Ironhide Game Studio] 70

Pablo Buela [AdSocia, Graffiteo, PIMOD, PROP] 110

Paula Gallotti [DVelop Software Solutions] 136

Álvaro García [PedidosYa] 164

Martín Larre [AngelClub, KidBox, Startup Weekend MVD, TEDx MVD, woOw] 194

Gabriel López [SouthLabs] 218

Santiago Pastorino [Ruby on Rails Core Team, WyeWorks] 246

Santiago Pehar [AngelClub, Crovat, fundación da Vinci] 268 Agustina Sartori [GlamST] 293

Conrado Viña [Feng Office, Moove-iT, OpenCoffee Club MVD] 321

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En los años noventa tuve la suerte de vivenciar personalmente la creación de un eco-sistema emprendedor que hoy es referencia mundial, a tal punto que a Israel hoy se lo conoce como Startup Nation.

Llegado aquí a Uruguay, cuando la gente me consultaba qué podíamos hacer en el país para replicar el modelo, yo creía que el factor limitante era el acceso a capital. La falta de capital de riesgo parecía ser la traba para que Uruguay, ya reconocido por la pujante industria de software local, pudiera convertirse en el Silicon Valley de la región.Es así como surgió Prospéritas Capital Partners, entonces el primer fondo de venture

PRÓLOGO

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capital de la región, buscando inyectarle el combustible necesario a la industria para que despegara.

Al poco tiempo de empezar a evaluar inversiones, y como pasa muchas veces cuando uno libera un cuello de botella (en nuestro caso el acceso a capital), en-contramos que había un cuello de botella más grande y más difícil de remediar: la falta de emprendedores, y más que nada de emprendedores jóvenes.

Hoy, 10 años más tarde, leyendo las historias de este libro, uno puede percibir cuánto ha cambiado esta realidad. Hoy en el Uruguay (y la región) la palabra emprendedor dejó de ser desconocida para pasar a figurar en los programas de estudio, planes de gobierno, diarios, etcétera, pero más importante es que existe hoy un ecosistema de apoyo y promoción del emprendedorismo que era inimagi-nable años atrás. Un ecosistema formado por organizaciones gubernamentales, privados, la academia, la sociedad civil, multilaterales, trabajando coordinada-mente (o por lo menos intentándolo) para fomentar, capacitar y apoyar a los em-prendedores.

Leyendo el libro, uno puede ver el impacto que tuvo, directa o indirectamente, este ecosistema en cada uno de los emprendimientos. Y lo bueno es que esto es solo el comienzo. En el ambiente emprendedor es muy usual la cultura del pay-forward, es decir: si a mí, cuando empecé, me ayudó fulano, yo siento la obligación futura de retribuir, pero no recíprocamente a quien me ayudó, sino mirando para adelante, ayudando y apoyando a quienes vienen detrás de mí.

Estamos generando un crecimiento exponencial. El emprendedor de ayer apoyó a cinco emprendedores; si estos cinco apoyan a otros cinco cada uno, ya serán 25 los nuevos emprendedores apoyados, y estos apoyarán a otros 125, que apoyarán a 625, y así sucesivamente.

Más allá de todos los programas e incentivos, el saber que esta nueva generación de emprendedores adoptó esta filosofía de la retribución hacia adelante es el mejor indicador de que nos espera un futuro auspicioso.

Pablo Brenner

Intro

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Así como me sorprendí y entusiasmé con cada encuentro, relato y relectura del material a lo largo de un año de trabajo, confío en que ustedes también ahora puedan hacerlo al recorrer las historias en movimiento de estos 12 jóvenes emprendedores uruguayos, gestadas en la era de la revolución de las tecnologías de la información.

Agradezco la generosidad de los entrevistados al aceptar ser parte de una iniciativa cuyo resultado hoy felizmente tenemos en nuestras manos. Con seguridad, serán muchos los que se inspiren al contactar con sus sueños, fracasos, logros y lecciones.

INTRODUCCIÓN

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¿Por qué ellos? La respuesta no se vincula ni con el nivel de exposición mediática, ni con los estados contables de sus empresas, ni siquiera con sus perfiles técnicos. Invité a estos fundadores por el denominador común que comparten. Cada uno, a lo largo del tiempo, ha demostrado una inquietud por ir más allá. Más allá de construir un negocio rentable, de ofrecer productos con valor agregado, de generar puestos de trabajo o de cumplir con las responsabilidades fiscales.

Como sociedad es importante que continuemos preguntándonos acerca del perfil em-prendedor que pretendemos incentivar y reconocer. ¿Todo aquel que se presenta con esta ambigua etiqueta debe ser aplaudido? ¿Cuáles son los elementos que deberíamos valorar? ¿Un patrimonio abultado o proyecciones financieras atractivas? ¿Un compo-nente innovador en sus unidades de negocio? ¿Una impecable retórica? ¿La cantidad de puestos de trabajo que genera o el ambiente laboral que estimula? Créanme que podría haber incluido en este proyecto a muchos otros jóvenes uruguayos que han cambiado radicalmente sus circunstancias materiales al aprovechar las oportunidades de nego-cios que brindó y brinda Internet y las tecnologías de la información en general.

Sin embargo, estos 12 fundadores, además de integrar una nueva ola de emprendedores tecnológicos globales, comprendieron el valor de devolver, interactuar y comprome-terse con la sociedad más allá de sus responsabilidades comerciales esenciales. Así, cada cual, a su manera, está encontrando alternativas para concretar ese ir a más tanto cuanti- como cualitativamente. Lo están logrando, por ejemplo, al recibir, acompañar y asesorar a emprendedores que dan sus primeros pasos, al crear y apoyar iniciativas que buscan sostener y expandir la cultura emprendedora en Uruguay, al involucrarse en la promoción de temas desafiantes como la equidad de género o la educación apli-cada, al apuntalar equipos de trabajo que están atravesando procesos de maduración y al interactuar activamente con actores provenientes del sector público, privado y de la sociedad civil que integran el ecosistema emprendedor local. Suficiente. Disfrutemos de las historias.

Sergio Delgado Coto

¿Buscas llevar a tu negocio y equipo al próximo nivel? Conoce la propuesta de la incubadora da Vinci labs en daVinci.lat/labs

Fundación da Vinci tiene como propósito MOVER la cultura emprendedora. Con sede en Montevideo (Uruguay), desarrolla distintas iniciativas de sensibilización y capacitación a lo largo del año. A su vez, a través de la incubadora da Vinci labs, acompaña a emprendedores en etapas tempranas que buscan potenciar sus equipos y negocios. El antecedente de la Fundación se remonta al año 2008 con la creación del movimiento Montevideo Valley.

Esta edición es posible gracias al apoyo de:

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Estuvo a punto de nacer en un fitito 600, un día de verano, rumbo a Atlántida. Creció en una familia de músicos y científicos emprendedores. Reconoce que les debe mucho a sus abuelos, sobre todo a la abuela Pecha, que jugó un papel muy importante en su crianza y la de su hermano. A los ocho años, su primer emprendimiento le dejó una tortícolis y literalmente dos pesos en el bolsillo. Después vendió computadoras usadas, cinturones de cuero en Villa Biarritz y dio clases particulares de física, matemáticas y también guitarra. Muy joven entró a una multinacional y participó de un proceso de selección regional de jóvenes talentos para realizar un MBA en Europa becado por la compañía. Luego de un proceso de 8 meses, en la instancia final no fue seleccionado. Renunció y se fue a armar su propio emprendimiento: Tryolabs. Hoy su empresa de alta tecnología es reconocida en el mundo y les vende productos y servicios a las principales startups de Silicon Valley y Nueva York. Estas son algunas de las lecciones aprendidas en la historia de Martín Alcalá Rubí.

Martín Alcalá Rubí (1980)

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—¿Cuándo naciste?—El 28 de diciembre de 1980. Mis padres, Óscar y Ana María, me tuvieron cuan-do tenían cerca de treinta años. Luego a los tres años nació mi hermano Andrés. En nuestra crianza participaron mucho mis abuelos paternos. Mi bisabuelo por parte de padre era cantante de tango. Conoció a Gardel, incluso cantó con él. Ac-tuaron juntos en Argentina, Francia y otros países de Europa. En ambas ramas de la familia hay historias de emprendedores, científicos y músicos. Mi primer apellido, Alcalá Rubí, es compuesto, vasco-francés, pero no se pudo rastrear más allá de un par generaciones atrás. El padre de mi abuelo paterno falleció cuan-do sus hijos tenían 19 y 17 años. Su madre era ama de casa y mi abuelo tuvo que comenzar a trabajar para mantener a su familia. Su primer emprendimiento fue vender canillas de bronce en el Cerro, en bicicleta [se emociona]. Es una historia que me mueve bastante.

—La forma en que lo contás transmite la importancia de esa persona en tu vida.—Me llega y me emociona de verdad. Mi abuelo de día trabajaba y de noche es-tudiaba Ciencias Económicas. Empezó desde abajo y terminó siendo gerente del Banco de Previsión Social. Era un empleado público modelo. Una vez, a un direc-tivo le llegó el cuento de un empleado que iba a trabajar los domingos. Como no lo podía creer, fue hasta la sucursal y encontró a mi abuelo trabajando, ¡en pleno domingo! Él me transmitió los valores de estudiar, prepararme y trabajar. Fue él quien me regaló mi primera PC. “Para que aprendas jugando”, me dijo. Hoy vivo de eso, de los ceros y unos.

Tryolabs es una empresa de alta tecnología dedicada al desarrollo de productos y servi-

cios de software con componentes de inteligencia artificial para la industria de Internet.

Entre sus clientes principales se encuentran destacadas compañías de Silicon Valley y

Nueva York. Los algoritmos de inteligencia artificial de Tryolabs permiten que un software

pueda aprender información y comportamientos nuevos sin necesidad de que un operario

los configure. Ejemplos de aplicación de estas tecnologías de software son los sistemas

de recomendación de Amazon (usuarios que compraron este producto también compra-

ron aquel otro) y los detectores de spam de Gmail, entre otros.

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—Ellos se encargaron de tu crianza.—Colaboraron mucho. Yo vivía con mis padres, pero, por algunos temas de salud de mi madre y dado que los dos trabajaban, mis abuelos estuvieron muy presen-tes. Mi abuela Pecha era una leona. De ella aprendí la constancia, el cuidar a la fa-milia, y también me inculcó la importancia de recibirme y estudiar. Ella fue muy importante en mi crianza y me enseñó muchos valores que me acompañarían el resto de mi vida. Me salvó de varias trompadas y peleas en la adolescencia [risas]. Se hizo cargo de mucho. Sacaba adelante lo que fuera. La abuela Pecha era de fie-rro, estuvo siempre para nosotros. Mis padres fueron estudiantes universitarios, ambos brillantes. Mi madre tenía un promedio excelente en todo. Cuando vino la dictadura mi padre estaba estudiando para procurador y mi madre para docto-ra. Tuvieron que abandonar. Luego se casaron, comenzaron a trabajar y dejaron truncas sus carreras.

—¿Y tus otros abuelos?—El abuelo de mi madre era inmigrante. Tenía 15 años cuando se fue de Rusia, en plena Guerra Mundial. Se subió de polizón a un barco pesquero y apareció en las costas de Uruguay. Llegó sin nada, arrancó a laburar, conoció a mi bisabuela, se casaron y al mes le dijo que se iba a Europa a hacer negocios. Le prometió que iba a regresar. Pasó un año y no tenían noticias; dos años y nada. Pasados casi tres años volvió con una representación de baldosas y construyó un imperio. Fue uno de los fundadores de BAO, entre otras empresas. Mis abuelos maternos tam-bién colaboraron ayudándonos económicamente para que pudiéramos estudiar en colegios privados. Siempre ambas familias hicieron mucho énfasis en nuestra formación.

Una gran lección

—Por tu sangre entonces corre emprendedorismo, artes y ciencias...—Así es [risas]. Cuando tenía alrededor de 22 años le pedí a una de mis tías, que siempre nos ayudó mucho, un préstamo de 5000 dólares, con la idea de comen-zar una empresa relacionada con la importación de hardware informático. Ella en ese momento no disponía del capital, pero me dijo, “Si vas a empezar una em-presa, es mejor que lo hagas vos con el dinero que vayas generando”. Fue difícil

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para mí comprenderlo en su momento, pero hoy lo vivo como una gran lección. Estoy convencido de que para muchas cosas no existen los atajos y la mejor for-mación es recorrer uno mismo todo el camino. Te hace más duro y te prepara.

—Por el contexto del país, tus padres se vieron obligados a abandonar sus ca-rreras. ¿A qué se dedicaron?—Mi padre hizo de todo. Puso un comercio de artículos de cuero, fue distribui-dor de galletas, trabajó en Antel, en una importadora y en una recauchutadora industrial de neumáticos. Hoy es profesor de tenis y vive de eso. Trabaja en el Círculo de Tenis de Montevideo. Mi madre siempre fue una estudiante brillante, cursó Facultad de Medicina, pero por problemas de salud tuvo que abandonar la carrera. Fue adscripta de liceo y trabajó como preparadora de biología en el liceo Bauzá. Por su salud tuvo que resignar algunas opciones. Ella me transmitió una gran lección de humildad, dignidad y aceptación... Hay que seguir haciendo, aceptando tus límites, pero sin bajar la cabeza.

—¿Cómo fue tu infancia?—Fui al colegio salesiano Maturana. En un momento quise ser cura. Hice la es-cuela y el liceo ahí. Me llegó mucho la religión. El problema con la vocación de cura fue que me empezaron a gustar cada vez más las nenas [risas]. Luego fui al liceo Mariano y al colegio San Pablo, que está en la zona del Prado. Ahí forjé gran-des amistades, mis hermanos para toda la vida. Tuve una profesora que me marcó mucho, Silvia, hincha a muerte de Ingeniería. Yo programo desde los nueve años, hice mi primer curso a los trece y después otro a los dieciséis. Siempre tuve este interés.

—¿Por qué te decidiste por Ingeniería?—Siempre me sentí atraído. En un momento estaba entre dos carreras: médico, donde veía una buena opción para ayudar, curar y aliviar a otros, o ingeniero. Descarté la medicina un día que fuimos a pescar con mi padre. Él abrió un pesca-do al medio y se me dio vuelta el estómago. Por otro lado, la tecnología siempre me pegó mucho. Mi primera computadora fue una Spectrum, de esas que eran como una minicalculadora. Me la regalaron a los nueve años mis padres. Al poco tiempo estaba programando. Cuando mis padres se daban una vuelta para ver en

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que andaba, estaba escribiendo rutinas para hacer dibujos en pantalla. Jugando aprendí a hackear todos los juegos. A los trece años contraté un profesor particu-lar y estudié el lenguaje de programación Clipper.

El pato Donald

—¿Vos mismo contrataste al profesor?—Sí, en esa época no era fácil. Fui al local donde alquilaba videojuegos y lo con-traté. Le dije que quería aprender y fue él quien me sugirió el lenguaje. Después de tres meses, cambió de trabajo y no pudo enseñarme más. Mi actitud siempre fue autodidacta, por eso, sin el profesor, seguí metiendo mano. A los quince me devoraba los sistemas operativos, conocía los más mínimos detalles de las ver-siones Windows. Me encantaba. En tercero de liceo, durante las vacaciones de julio, conseguí el Windows 95 y estuve las dos semanas, cada día, estudiándolo de arriba abajo. Era un demonio. Obviamente, me llamaban para arreglar todas las computadoras de la cuadra. Pero un día me aburrí. Tené en cuenta que había comenzado a los nueve años. Mi abuelo me aconsejó que dejara la informática, que ya había visto pasar varias burbujas con otras carreras y las computadoras iban por el mismo camino. Ahí arranqué con actividades alternativas. Fui punk, andaba con cadenas, en skate, anarquista, antiimperealista y toda esa onda. Era un poco loco pero bueno. Con decirte que hasta los 18 años nunca tomé alcohol... Después, en el Colegio Mariano, retomé el gusto por la Ingeniería; además me acompañó Gabriel, un gran amigo de la generación, que también era un verdade-ro copado por los números y demás. Con él salvamos todos los exámenes en di-ciembre y nos plantamos en la puerta de la facultad, un 2 de febrero. El primer día que habilitaron las inscripciones, fuimos los primeros en anotarnos en la UdelaR.

—Te recibiste como ingeniero en Telecomunicaciones y Electrónica. ¿Por qué esas ramas?—En mi historia hay una herencia científica, además de la atracción por las com-putadoras. Las telecomunicaciones eran algo nuevo, una mezcla con informática y electrónica. Finalmente en el 2005, a los 24 años me recibí de ambas: Teleco-municaciones y Electrónica. Comparten muchísimo. Al final de la carrera hice tres o cuatro materias más de Electrónica y un proyecto final que contempló las

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dos opciones: hicimos un brazo robótico comandado a través de TCP/IP, uno de los protocolos fundamentales de Internet. Después el 95 % de mi trabajo estuvo vinculado con la informática.

—¿Cuál fue tu primer trabajo vinculado con la carrera?—Fue en Ericsson. Estuve casi todo el tiempo arriba de una camioneta trabajando en la red GSM para Uruguay. Hice siete meses drive testing de la red, midiendo la cobertura, en todo Montevideo, calle por calle, y varias ciudades del interior del país. Entré como pasante; me pagaban 4000 pesos por ocho horas. En la pri-mera semana de trabajo me hice amigo del gerente y me ofrecí para ayudarlo a preparar una argumentación técnica para una licitación que tenían entre manos. Le pedí que me diera acceso el fin de semana, que iba y lo hacía. Así preparé un te-rrible informe. Tuve que traducir artículos de internet que solo estaban en chino, toda una aventura para aquel momento.

—¿Fue tu primer empleo?—Sí, como empleado. Antes había tenido algunos emprendimientos.

—Contame sobre eso.—El primero fue a los ocho años. De chico siempre tuve gran atracción por el di-nero; no por el dinero en sí mismo, sino como recompensa por el trabajo. Me re-sultaba un fenómeno interesante. Con ese incentivo emprendí con el pato Donald.

—¿El de Disney?—Ese mismo [risas]. Tenía ocho años y me propuse hacer plata con lo que sabía hacer. Aunque no nos faltó nada, el dinero en casa siempre fue un problema, en-tonces se convirtió en un tema que me marcó. Te podría decir que empecé a ver modelos de negocio en todas las cosas que me gustaba hacer. Mi padre era un apasionado por el dibujo. Entonces, cuando con mi hermano embromábamos mucho, nos ponía a calcar. Yo era superprolijo, cuidaba todos los detalles. Así llegué a tener el cuaderno repleto de dibujos. La mayoría eran de personajes de Disney. Un día lo llevé a la escuela. Como fue muy bien recibido, vi una oportu-nidad de negocio. El cuaderno servía de catálogo y me iban encargando copias de los dibujos. Valían dos pesos. El primer día vendí quince. Como siempre fui extremadamente responsable, quise llegar con todo pronto al otro día. Estuve

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toda una tarde calcando y terminé con una tortícolis tremenda. Acá aprendí dos lecciones importantes. La primera es dosificar y planear el trabajo. La segunda es que, si bien es importante que a la gente le guste lo que hacés, hay que venderle al que te pueda pagar, porque de los quince compradores solo me pagó uno [risas].

—Lecciones importantes ya en el primer emprendimiento...—Exacto. El otro emprendimiento fue de venta de computadoras y lo arranqué cuando terminé el liceo, a los 18. Mi abuela materna me había regalado 1000 dó-lares y en vez de gastarlos los invertí. Y recibí otra lección. Un conocido quería comprar un equipo; era un buen candidato para ser mi primer cliente. Al otro día abrí el diario y vi que un fulano vendía la misma placa madre “nueva”, que necesitaba para armar la máquina para este conocido. La ofrecía a un cuarto del precio del mayorista. “Es un gran negocio”, pensé. El tipo del aviso aseguraba que era nueva. Yo creí que era medio salame, que no sabía lo que estaba vendiendo. La compré, armé la computadora y listo, ¡gran negocio! El cliente me llamó en menos de 24 horas: la computadora no funcionaba. No sé si fue mala suerte o mala intención del que me vendió la placa. El hecho es que estuve horas y horas desmenuzando la máquina, pero estaba maldita. Tenía un problema en la me-moria de video que trancaba todo. Entonces preferí comprar una computadora nueva y solucionar el tema. Le dije al cliente que estaba en garantía, pero perdí todo mi capital. Nueva lección: hay que hacer las cosas lo más transparentes posi-ble y tener cuidado con los atajos. A los uruguayos nos gustan los caminos cortos, y muchas veces generan malos resultados.

—¿Llegaste a reclamarle al vendedor de la placa madre?—No. Soy muy duro para autojuzgarme, pero no tanto para juzgar a los demás. Asumí que fue mi error; no lo confronté ni lo contacté más. Así fundé y fundí la empresa. Adiós al regalo de la abuela. Después fui artesano.

Talabartería Alcalá

—¿Cómo fue eso?—Mi viejo tenía un comercio donde hacía zapatos. Yo empecé a hacer cinturones de cuero y de otros materiales. Tenía 19 años y me puse como objetivo hacer 300

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dólares en tres meses, una locura para aquella época. Vi un negocio en los cintu-rones de cuero con tiento, que mi viejo ya hacía. Compré un molde gigante, hice un modelo, estuve toda una noche laburando y al final corté 40 cinturones. ¿Qué hacía con eso? Podía ir a la feria, porque tenía una noviecita que tenía un puesto en la feria de Villa Biarritz, pero no me veía parado como columna con todos los cinturones colgados en una tabla; esperar me supera. Me pregunté cómo vender aquello sin esperar y cómo conseguir buen dinero. Se me ocurrió lo siguiente: hice una T de madera, colgué los cinturones y caminé por la feria conversando y ofreciéndole el producto a la gente. En un ratito vendí dos, pero los feriantes me advirtieron que se necesitaba un permiso para hacer eso y que iba a tener problemas. Entonces descarté la opción de la feria y me puse a buscar locales in-teresados en comprar los cintos. Me di cuenta de que podía escalar mucho más acercándome a un intermediario en vez de venderle al consumidor final. Enton-ces pensé: un lugar que reúna varios locales, con un público objetivo que pague... ¿Qué se te ocurre?

—Shopping centers...—Exacto. Me fui al de Portones. Entré en uno de los locales y le expliqué a un en- cargado que éramos una empresa familiar, expertos en cinturones de moda. “¿A cuánto los vendés?”, me preguntó. “Tanto”, le dije. “Bueno, quiero cincuenta”, remató. Después de tragar saliva, porque ¡no me esperaba un primer pedido de esa cantidad!, fijamos la fecha de entrega. Vendí, los hice, me pagaron. Al contado todo. Primer gran venta.

—¿Cuánto le ganabas?—Era impresionante el margen. Los vendía a 120 pesos y me costaban 30. Vendía 20 y tenía en mi bolsillo 100 dólares. Vendí unos 300 cinturones, pero me aburrí. Duró dos meses.

—¿A este le siguió algún otro emprendimiento?—Sí, di clases de física, de matemáticas y hasta de guitarra, todo en mi casa. Pero te voy a contar sobre la primera compañía. Ya estudiaba en la Universidad, tenía unos 20 años y mi hermano Andrés estaba por tener un hijo. Yo no quería pedir-les ni un peso a mis padres, por la situación económica y porque teníamos que

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priorizar la ayuda a mi hermano. Con Agustín, un compañero de la facultad y gran amigo de la vida, nos juntamos para fundar la primera compañía [risas]. Se llamó Computer Solution. La idea era vender equipos y dar soluciones a medida. La primera preocupación fue el marketing; teníamos que darnos a conocer. Yo me comprometí a diseñar el logo y otro agarró el tema de los volantes. Como era un genio del marketing [risas], busqué entre los dibujos que venían por defecto en el programa Word de Microsoft. Finalmente me quedé con un pato dándole martillazos a una computadora.

—¡Martillazos!—En retrospectiva, no fue el mejor logo [risas]. La gente nos preguntaba: “Che, ¿ustedes arreglan las computadoras o las rompen?”. Igual con este emprendi-miento me financié tres años de facultad. Le ganábamos mucho a la reparación. Después abandoné.

—¿Cómo tomaron tus socios la salida?—Ellos tenían claro que mi objetivo era terminar la carrera y trabajar en el área más técnica. Llegado el momento, les dejé mi parte de la empresa. Repartimos mis clientes y listo.

—¿Cómo continuó tu historia luego de trabajar en Ericsson?—Dejé Ericsson porque me aburrió estar haciendo drive testing todo el tiempo, sin mayores perspectivas de cambio en un futuro cercano, y quería rendir los exámenes para terminar rápido la carrera. Después necesité trabajar y mandé currículums. Surgió una oportunidad en Security Advisor, una empresa uruguaya vinculada con seguridad informática. Me llamaron para coordinar una entrevista, la agendé y, a pesar de que ese día terminó siendo el velorio de mi abuelo paterno, como mi abuelo siempre me impulsó a avanzar y a buscar mi avance profesional, decidí ir haciendo honor a sus enseñanzas [ver el siguiente apartado]. Me entre-vistó el director, Leonardo Berro, quien terminó siendo gran amigo y una figura superimportante en mi carrera profesional. Éramos cuatro en la startup. Allí tra-bajé cerca de tres años y aprendí muchísimo.

—¿Qué recordás de esa entrevista?—Haber aprendido otra lección. Mientras le explicaba mis títulos y estudios, Leonardo me interrumpió para decirme que una persona podía reunir todos los

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títulos del mundo, ser egresado del MIT, pero en su empresa, si no sabía tratar con los clientes, no servía. Entré en soporte técnico junior y llegué a ser el jefe del departamento técnico (CTO) y encargado de preventa. En esa etapa aprendí muchísimo, en especial sobre lo comercial. Me convertí en la mano derecha de Leonardo. Él era un ex-IBM que había hecho una carrera meteórica allí. Me en-señó sobre administración, prioridad y urgencia, ventas, proyecciones, gestión de proyectos, cómo presentarte a una licitación, etcétera. Con él ganamos cuentas grandes, muchas del Estado. Llegó un día en que me vi a los 26 años, con gente a cargo y estresado hasta la manija. Leonardo se había ido a Venezuela para ce-rrar un negocio, yo estaba en medio de una capacitación para Antel y, a la vez, manejando varios clientes y la operativa de la empresa. Mucho aprendizaje, pero mucho estrés también. La parte económica no era un disparate; acordate que era una startup. Entonces me llamaron para trabajar en Movistar.

Hacé que suceda

—Momento de cambiar.—Exactamente. Me fui a Movistar y me quedé por tres años. Me atrapó el hecho de ser parte de una multinacional y aprender de una empresa grande. Allí tuve el gusto de trabajar con un gran grupo humano, de amigos que conservo hasta el día de hoy. Y conocí a otro de mis grandes referentes, Ricardo Ribeiro, que me

UNA ENTREVISTA DOLOROSA“El mismo día que tenía la entrevista en Security Advisor, falleció mi abuelo. El velorio era casi a la misma hora que la entrevista, así que no sabía si ir o no. Él había sido un pilar en mi vida y sabía que, si me iba bien y le metía para adelante, iba a estar feliz. Entonces resolví ir a los dos lados. Después del velatorio en Martinelli me lavé la cara y fui caminando a la oficina de la empresa, en la Torre El Gaucho. Ahí conocí a Leonardo Berro, una persona que también iba a ser muy importante para mí.”

“Leonardo Berro me dijo en una entrevista que, más allá de los títulos, si no sabía tratar con los clientes, en su empresa no servía.”

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marcó profundamente como complemento de mucho de lo que había aprendido en Security Advisor con Leo. El primer año trabajé muchas veces casi sin dormir. Tanto que el mismo director de Ingeniería me hizo una carta, reconociendo ese año de esfuerzo excepcional. En un mes, por ejemplo, hice 180 horas extras.

—¿En esa época también viajaste?—Sí, fui a España a hacer capacitaciones y conocer la sede de Telefónica, una de las grandes oportunidades que me dio Movistar. En un momento se abrió la posi-bilidad de aplicar a un MBA. Nadie desde Uruguay había accedido a ese beneficio. Estaba dirigido a jóvenes de alto potencial, menores de 30 años, con título tercia-rio y destacados en la empresa. Había un listado de universidades para escoger. Si aplicaba, quería ir a la mejor: el IE Business School de España. Todo pago. Convencí a un compañero para aplicar juntos. Dimos el examen de inglés TOEFL en Buenos Aires y nos aceptaron la aplicación en IE. En Movistar quedaron diez candidatos seleccionados en toda Latinoamérica. Entonces me llamaron de Re-cursos Humanos y me confirmaron que era uno de los dos mejores en Latam, en conjunto con mi compañero. A continuación, en una entrevista me hicieron una pregunta clave: “¿Cómo te ves de acá a cinco años?”. Es un tipo de planteo que no me gusta. Si no sé lo que puede pasar el mes que viene, imaginate dentro de cinco años. Decir algo así es, o limitarte, o tirarle fruta al que te pregunta. Yo contesté que, si la empresa me daba el lugar que merecía y había oportunidades de cre-cimiento acordes a mis capacidades, con mucho gusto me quedaba y la peleaba, pero si no, iba a buscar esas oportunidades en otro lado. Ir a cursar un máster y regresar al mismo lugar, con las mismas condiciones y al mismo cargo, me resul-taba un poco frustrante. Al final mi amigo ganó el concurso. Siempre me quedó la espina de que tal vez no fui seleccionado porque me detectaron perfil empren-dedor y lo vieron como un riesgo. La situación me dejó un poco decepcionado. Quedé en el aire. En esa época me crucé con Santiago Pastorino.

—Fundador de WyeWorks—Ese mismo. Me lo encontré en el ascensor de mi edificio, lo saludé, charlamos unos minutos y me dijo que tenía una empresita de informática. “¿Tenés gerente comercial?”, le pregunté. Me contestó que no. “Bueno, paso a visitarte y conver-samos.” Así me convertí en el director de ventas de WyeWorks, por seis meses. Con ellos viví la movida de Silicon Valley, programación dinámica y contactos con

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startups de Estados Unidos. Llegado el momento, les dije que quería dejar Mo-vistar para trabajar full-time con ellos. Les pedí participación como socio, pero no llegamos a un acuerdo. Perfecto. Gracias por todo.

—¿Y al otro día?—Al otro día, un 24 de agosto de 2009, con todo el desencanto de las multina-cionales a cuestas y tras el intento sin éxito de participar en la empresa de otros, compré el dominio Tryolabs.com. Esa semana le pedí al vocalista de una de mis bandas para hacer el logo. Se lo canjeé por unas clases de guitarra. Mandé impri- mir las primeras tarjetas, que decían: “Martín Alcalá, CEO. Tryolabs”, y el lema “Make it happen”, “Hacé que suceda”. Creo que esta frase en cierta manera me re-sume. Busco la vuelta para que las cosas sucedan. Así que la empresa era yo, una tarjeta, un logo y una página web. Me acuerdo de que mi supervisor en Movistar me decía que tenía que hacer las cosas paso a paso, sin saltearme escalones. Traté con todas mis energías de avanzar en una multinacional y no sucedió. También de hacerme camino como director de negocios en una startup de otros, y tampo-co. La solución entonces fue comenzar de cero con mi empresa, otorgándome el 100% de las acciones y siendo el CEO.

—¿Por qué Tryolabs?—Sentía que tenía un montón de talento sin utilizar, que en todas las empresas donde había estado no había podido ponerlo en práctica al 100 %. Lo que me fal-taba era sentirme completo, integral. Entonces elegí el número tres como símbolo de lo completo, es el ser-hacer-tener, alma-mente-cuerpo, Padre-Hijo-Espíritu Santo. Quería algo integral y no solo para mí, sino para todos esos compañeros que eran supertalentosos y estaban las ocho horas llenando planillas. Quería de-sarrollar mi veta de negocios; sentía que mi fuerte estaba en generar nuevos pro-yectos, buscar clientes y traer oportunidades de desarrollo al medio. Como base estaban todas las lecciones aprendidas en mi carrera, tanto de estudios como de trabajo: no buscar a todos los clientes, sino a los mejores; armar un equipo de calidad, servicio de primera. Tryo fue entonces por el número tres y labs porque el propósito era armar un laboratorio de última tecnología. Entonces compré el dominio. Había arrancado una empresa por diez dólares.

—¿Cuál fue el siguiente paso?—Comencé a entrevistar gente para que se encargara de la parte técnica.

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Finalmente, un 11 de noviembre de 2009, con una presentación de Sebastián González de por medio, me reuní en un bar de Malvín con Raúl Garreta y Ernes-to Rodríguez, mis socios actuales. Así empezó la historia con ellos. Les propuse hacer una matriz de negocios para evaluar oportunidades y empezar a trabajar juntos, para evaluarnos como equipo. La primera “oficina” fue la barbacoa de mi edificio. Así que, en vez de arrancar en un garaje, al estilo Silicon Valley, arranca-mos en un parrillero, al estilo uruguayo. Con el dinero de la salida de WyeWorks compré un pizarrón, el dominio y los primeros insumos. Después de dos meses de trabajar y reunirnos, decidimos continuar en conjunto y acá estamos. Ellos tam-bién habían comenzado hacía unos meses por su cuenta y buscaban a alguien que se enfocara en la parte empresarial y de negocios. Años después, en confianza, le pregunté a Raúl qué impresión le había causado aquel primer encuentro y esa tarjeta, que todavía guardo como un recuerdo. Me dijo que le encantó ¡el logo! y la forma en que contaba la propuesta. A veces uno piensa que lo que hace puede ser insignificante, pero nunca sabe el impacto positivo que puede causar en otros.

—¿Qué te convenció de Raúl y Ernesto?—Mi preocupación era avanzar con la mejor gente. Tenía que convencerlos de que había un negocio atractivo, que se podía vivir de esto. Ellos son excelentes inge-nieros de sistemas que venían trabajando juntos en algunos proyectos. Habían ganado un concurso de prototipos con la Fundación Julio Ricaldoni. Raúl era profesor en la facultad, con una maestría entre manos, un perfil muy atractivo. Es difícil conocer a una persona en dos meses y poder generar todas las garantías para asociarte, pero, ¿cuánto es el tiempo necesario? Hay un efecto de enamora-miento y de piel con los socios y con el proyecto. Es un momento muy especial que te empuja hacia adelante. La gente se conoce interactuando y nosotros, des-pués de esos meses, sentimos mucha sintonía. El hecho es que repartimos todo en tres, todos cofundadores. El desafío ahora era generar ingresos. No había grandes ahorros, ni familia con gran poder adquisitivo a quien recurrir. Pero sí contamos con todo el aliento y el apoyo anímico y emocional de la familia, que al final del día es lo que más importa. Mis padres, mi novia, familiares y amigos siempre me apoyaron e incentivaron a perseguir mis sueños y nunca dudaron de mis capaci-dades. Inclusive si eso implicaba dejar un trabajo en una multinacional que me había llevado seis años de carrera profesional obtener.

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Ansguru: la paliza terrible

—No debe ser sencillo repartir energías entre un empleo y el emprendimiento propio.—Para nada. El primer producto lo sacamos reuniéndonos una vez por semana. Se llamaba Ansguru. Era una red social basada en inteligencia artificial inspirada en otra que se estaba armando en Silicon Valley. Para llegar a esa idea hicimos un miniestudio de mercado, viendo las oportunidades para machine learning del momento: desde sitios de ecommerce hasta de dating; todo en una matriz grá-fica. Tengo fotos de eso y las actas de cada una de las reuniones. En la red social Ansguru participabas y establecías tus gustos. Cuando alguien introducía una pregunta, el sistema la categorizaba automáticamente. Luego se la mandaba a un usuario que no conocías y era experto o afín en esas categorías. Finalmente se conectaban para dar recomendaciones, consejos. Por ejemplo, ¿dónde cenar en San Francisco el próximo viernes? Algo parecido a lo que hoy está surgiendo con Jelly, pero antes de la era del mobile.

—¿Cuántas horas le dedicaban?—Estábamos muertos. Nos reuníamos a las ocho de la noche y algunas veces terminábamos a las cinco o seis de la mañana. Así comenzamos a trabajar en el lenguaje Python.

—¿Cuándo se largaron con todo?—No fue sencillo. Había muchas ganas, pero también dudas. Por un lado, la emo-ción de avanzar con fuerza y, por otro, la realidad de no tener ingresos. Enton-ces desarrollamos un modelo que llamamos de subsidio cruzado. Armamos un calendario donde la mitad del tiempo iba a estar destinada al desarrollo de pro-ductos y la otra mitad a la prestación de servicios. La parte más complicada a veces es saber cuándo renunciar al trabajo para largarse con la empresa propia, ¿cuál sería el hito que definiera esto? Ernesto es bastante lanzado y estaba más animado para largarse, Raúl por tener un perfil más analítico dudaba un poco más. Propuse que, si yo conseguía un negocio de desarrollo de inteligencia ar-tificial, nos largábamos con todo. Listo, aceptaron. Fue todo un desafío, porque hoy inteligencia artificial es algo que más o menos suena, pero en el 2010 era un área que estaba solo en libros. Además, nosotros no teníamos ni oficina ni

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grandes equipos. Comencé a rastrillar Internet hasta que nos contactamos con un importante estudio de abogados, gracias a un amigo que trabajaba allí. Ellos estaban desarrollando un sistema de seguimiento de marcas y necesitaban un algoritmo que detectara si alguien registraba un nombre de marca similar o pa-recido. Acordamos hacer entonces un prototipo, fijamos un precio si había éxito y listo. “Raúl”, le dije, “¡acá está el negocio de inteligencia artificial prometido! ¿Nos largamos?”. Dejé Movistar el 11 de agosto de 2010 y al otro día Ernesto dejó su trabajo. Raúl demoró un poco más y comenzó a mediados de setiembre. En-tonces evaluamos presentarnos a Ingenio. Mis socios ya conocían la incubadora. Fuimos con el pecho inflado, orgullosos de ser expertos en inteligencia artificial, tener a “clientes” como el importante estudio de abogados (en realidad, estába-mos armando un prototipo casi pro bono) y manejar lenguajes de programación de vanguardia. Hasta que nos agarró Pablo Salomón y nos mató.

—¿Quién más integraba ese comité de evaluación?—Estaban Leticia Gómez, Rafael García, Pablo Salomón, un par más y el que según cuenta nos salvó: Javier Figueroa, de Locomotion. Nos dieron una paliza terrible, seguramente merecida.

—¿Por dónde venía el palo?—Por varios lados: éramos tres pibes que nos proponíamos hacer un producto de inteligencia artificial; en Silicon Valley ya se estaba desarrollando un producto similar con inversiones de dos millones de dólares; no teníamos un modelo de monetización claro y, además, queríamos vender servicios en los tiempos libres para hacer caja. En aquellos días no había muchas empresas del estilo. Ojo, yo hoy, así como estábamos, no me hubiera dejado entrar [risas]. Javier nos contó que nos dio para adelante y generó la duda entre los miembros del comité por el buen perfil que teníamos más allá de que la idea que estábamos presentando tenía mucho para trabajar. Así entramos a Ingenio, nuestras primeras oficinas forma-les. Yo tenía ahorros para vivir por seis meses; ya habían pasado más o menos dos desde que había dejado Movistar. Por ahí dicen que solo tenés que largarte si con-tás con ahorros para mantenerte por dos años. Entramos a buscar clientes, con gente local y de afuera. Yo, superatrevido, me presenté en IPcom y los convencí de que podíamos trabajar juntos. Viajé a Argentina y vendí una consultoría a una empresa para productos de telefonía celular. Después ellos pasaron por un mal

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momento financiero y tuvimos que enterrar el negocio. Luego salió una minicon-sultoría y un proyecto con PayTrue para la detección de fraude. Acá tomamos una decisión clave. Podíamos comenzar a trabajar con clientes en Uruguay y después ir por clientes regionales para finalmente llegar a Estados Unidos. Ese lo veíamos como un camino de diez años. O podíamos arrancar directamente por el lugar del mundo más dinámico. Ahí volvimos a discutir las bases de la empresa, lo que está detrás del Tryo, la filosofía. ¿Realmente queríamos terminar siendo un eslabón en un ambiente corporativo? No. Entonces fuimos por Silicon Valley.

—¿Cómo lo lograron?—No teníamos un mango partido al medio. En ese momento, nos presentamos con Ansguru al concurso de negocios OpenCoffee Club en Montevideo y nos fue muy mal. Era una presentación muy volada, sin un modelo de negocio razona- ble. Los evaluadores nos mataron. No fuimos los peores, pero me sentí como si lo hubiéramos sido. Y la historia tiene un remate aún más trágico. Cuando arrancás un emprendimiento en el que ponés todo de vos, las críticas duras pueden ser percibidas como personales, por el gran involucramiento y esfuerzo que tenés puesto en la idea. Después de estar años incubado y recorrer camino, comenzás a diferenciar y a aprender a recibir feedback, pero en los inicios el ambiente es muy sensible, por todo lo que estás invirtiendo y apostando. Cuando estábamos saliendo del concurso en el Club de Golf, luego de que nos habían bombardeado el producto que era nuestra esperanza de generar buenos ingresos, nos cruzamos con uno de los jurados, que justo estaba saliendo del edificio. Esta persona era un referente muy influyente y respetado en la industria y en el ambiente del empren-dedorismo. Se acercó y nos dijo que cómo se nos había ocurrido presentarnos de esa forma. “¿Qué se les pasó por la cabeza?” Nunca me voy a olvidar del momen-to. Delante de mis dos socios me miró a la cara y me dijo: “Vos, pibe, dedicate a otra cosa, no hagas más esto”.

—Categórico y duro...—Ahí quedamos: heridos de muerte en el Club de Golf en un hermoso día solea-do. Evaluadores de primer nivel nos habían criticado y descartado del concurso,

“Hay que seguir haciendo, aceptando tus límites, pero sin bajar la cabeza.”

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y delante de mis socios me había desacreditado un referente. La peor pesadilla para un starter. Mis competencias como encargado de negocios estaban muy en duda. Se acabó. Nos saludamos y me fui para mi casa. Entonces comenzamos a tener problemas entre nosotros, roces por trabajo y fricciones personales. Un día paré con lo cotidiano y me puse a pensar que había dos opciones: buscaba empleo o dejaba todo en la cancha de nuevo por esta empresa, mi empresa. Ahí es cuan-do el Gallito Luis te seduce [risas]. Fui por la segunda. Hicimos varias reuniones para volver a plantear todo. Como resultado, enterramos Ansguru. Reconocimos que se cerraba, sin éxito, un año y medio de trabajo. Decidimos convertirnos en una empresa que facturara ofreciendo servicios a terceros, con la firme promesa de que, cuando generáramos ganancias suficientes, volveríamos a apostar por los productos.

—¿Cumplieron esa promesa?—Sí, con DayWatch. Y ahora continuamos con productos de inteligencia artificial con los que serán los primeros módulos de la plataforma de Inteligencia Artificial MonkeyLearn.

Hola, mundo

—¿Cómo lograron cerrar con los primeros clientes?—Foros en Internet y TechCrunch. Pasaba 12 o 14 horas por día en los foros de trabajo y de proyectos en Internet, poniendo foco en empresas o iniciativas en Silicon Valley. Mandé millones de propuestas. Así me di cuenta de los riesgos de esta forma de contacto. La mayoría quiere hacer un Google por 500 dólares. Quieren todo por nada, con el agregado de que existen 32 mil empresas en India que cobran nada. ¿Cómo se superaba eso? Yo era fanático de TechCrunch, mira-ba todos los videos, los artículos, seguía cada noticia. Entonces me di cuenta del nicho que había en las startups. Utilicé el propio TechCrunch como plataforma de captación comercial. Leía sobre emprendimientos, estudiaba el modelo de ne-gocio, qué decían en las redes sociales, buscaba el perfil y el correo del fundador y lo contactaba. Un email bien cortito y personalizado: “Hola, sé que estás con esto, ¿no te servirá tal cosa para este componente que veo estás desarrollando?”. Así muchos me respondían, aunque fuera para agradecer. Era diciembre y yo tenía

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dinero para mantenerme hasta marzo de 2010. Cada correo era una oportunidad invaluable. Como dicen, la necesidad empuja y es la madre de la innovación. Un día me encuentro con una startup en Palo Alto llamada LikeALittle. Consistía en una red social de flirting o piropos. Le escribí al fundador y le comenté que de-bería preocuparse por editar los piropos groseros. Me respondió que necesitaba ayuda con eso. Le propuse trabajar en un algoritmo de inteligencia artificial que filtrara ese tipo de mensaje. Además, me comprometí a no cobrarle si no lo resol-víamos. A los 10 minutos tenía 50 gigas de piropos en mi computadora. Por ese entonces, mi socio experto en inteligencia artificial comenzó con problemas de estrés y salud. Mientras cerramos este negocio cayó internado por dos semanas, con graves problemas de salud.

—Una situación delicada en medio del primer lead prometedor de Silicon Valley.—Desesperante. Raúl estaba realmente mal, no podíamos ni visitarlo. ¿Qué hacía? Tenía dos opciones: o le hacía caso al destino que me estaba diciendo, de nuevo, que me dedicara a otra cosa, o le daba para adelante. ¿Qué te parece que hice?

—¿Te pusiste a estudiar inteligencia artificial?—Exacto. Un 30 de diciembre de 2010 comencé a trabajar no menos de 14 o 16 horas por día, sin un mango, mientras todos mis amigos estaban de vacaciones. Ernesto había conseguido un proyecto pequeño y estaba dedicado a eso. Tenía-mos que dividir esfuerzos, así que agarré los libros y me puse a estudiar. Debía entregar el prototipo a la semana. Una semana extrema. Lo entregué y el 5 de enero me avisó que el prototipo no funcionaba. Luego otra iteración de desarrollo de una semana. No podíamos embromar a Raúl, así que estiré la situación hasta que salió de la internación. Como pudo, a su retorno hizo unas pruebas rápidas

“Traté con todas mis energías de avanzar en una mul-tinacional y no sucedió. También de hacerme camino como director de negocios en una startup de otros, y tampoco. La solución entonces fue comenzar de cero con mi empresa, otorgándome el 100 % de las accio-nes y siendo el CEO.”

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y me dijo que los métodos de filtrado no funcionaban porque había demasiado lunfardo en los piropos. Llamé al cliente y le expliqué. Me dijo que no me preo-cupara, porque había contratado a otra empresa en paralelo que también había llegado a la misma conclusión. ¡Un grande! Era un 15 de enero, yo estaba dema-crado y a mes y medio de fundirme. Volvió la tentación de buscar empleo, pero traté de cambiar la pisada.

Bienvenidos al Valle

—¿Qué hiciste?—Tenía que generar opciones a como diera lugar, y luego de mucho pensar se me ocurrió una idea. Le pedí una nueva reunión online al cliente. En ese momento la conectividad de Internet de Ingenio era mala. A las cinco de la tarde te apagaban el aire y hacía un calor tremendo; pleno enero. Además, teníamos la peor oficina, la 16: sin ventanas, abrías la puerta y quedabas frente al baño; todo en contra. Igual nos arreglamos e hicimos la reunión. Si bien no pudimos cumplir la tarea con éxito porque resultó no ser técnicamente posible, sabía que estaba conforme con el trabajo; entonces se me ocurrió preguntarle si podíamos incluirlo como caso de éxito en la página de Tryolabs. “Por supuesto, Martín”, me dijo, “ustedes trabajaron muchísimo en el proyecto”. Listo, ese fue nuestro primer caso de éxito en el Silicon Valley. A los 40 minutos cerramos con un nuevo cliente que había escuchado hablar de ellos. A esa altura ya tenía todo aceitado. Me ayudaba con un sistema de feeds, programado por mí mismo, que tiraba las publicaciones de trabajo más recientes. Después levantamos vuelo poco a poco, con más clientes y casos de éxito de Silicon Valley, y al año pudimos viajar a Estados Unidos por primera vez.

—Seguramente llegar a realizar ese viaje fue muy significativo para ustedes tres.—Por supuesto. En 2011 fuimos a una conferencia en Portland e hicimos un mon-tón de contactos más. Si surge la posibilidad, hay que viajar. El contacto cara a cara y conocer el contexto donde se mueven tus clientes y colaboradores es estra-tégico. En el camino conocí a John Matthesen, nuestro actual consejero y repre-sentante en Estados Unidos. También comenzamos a tener más leads. Nos dimos cuenta de que estábamos cobrando barato y nos arriesgamos a cambiar la política

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de precios; los duplicamos. Fue una de las mejores decisiones que tomamos. Al duplicar los precios empezamos a posicionarnos mejor entre los oferentes más pesados. Esto nos permitió crecer más rápido, concentrar mejor los recursos y optimizar las prestaciones.

—¿Cuándo comenzaron a vivir de lo generado por la empresa?—Con los sueldos de abril del 2011; un mes más de lo que había planificado. Mi novia, Eliana, me ayudó a sostener la economía en casa. Ella siempre me apoyó en todo, hasta en las ideas más locas. El apoyo de mi novia, familia y amigos fue realmente invaluable. Eso es algo que hay que cuidar mucho, sobre todo con el ritmo de trabajo y esfuerzo tan vertiginoso que tienen las startups. En marzo, cuando la caja pasó a positivo, decidimos, de inmediato, montar nuevamente el área de productos.

La momia inmobiliaria

—Respondieron a la promesa que habían hecho.—Sí, aunque podríamos haber esperado un poco más. Fueron jornadas exten-sas. Yo terminaba el trabajo comercial y administrativo a las seis de la tarde y arrancaba a programar. Seguía hasta las diez o las once de la noche. Eran horas de trabajo que necesitábamos. Estuvimos doce meses con la tensión de llegar al mes siguiente. Tuve picos de estrés. Mis socios me apoyaron sin dudar. Me tomé un mes entero en 2012 para descansar y renovar energías. Mientras estaba de va-caciones me caí haciendo snowboard y me fracturé la columna. Me pusieron un yeso enorme en toda la parte media, no podía estar sentado. ¿Y ahora? Me armé una mesa para usar parado y trabajaba así, con yeso incluido, paradito. También aprendí a tocar el otro teclado, el musical [risas]. Yo soy guitarrista, pero en aquel momento con el yeso no podía tocar, así que busqué opciones para seguir hacien-do música.

—Por esas fechas comenzaron a buscar una nueva oficina fuera de Ingenio.—Así es. Como en fisioterapia me mandaron caminar, me recorrí Pocitos, Buceo y Punta Carretas buscando oficina. Imaginate la cara de los que trabajaban en las inmobiliarias cuando caía con todo el tronco enyesado, diciendo que tenía una empresa en dos países y con quince personas. Hacía tres meses que no me

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bañaba, se me caía la grasa del pelo, solo podía usar pantalones deportivos, ¡tenía toda la pinta! Trillé la ciudad caminando porque no podía manejar. Me movía en ómnibus. Al final conseguimos la oficina actual de la rambla. Un piso entero, hermoso y con vista al mar. Una bendición y un cambio importante para haber empezado en una oficina sin ventanas en frente al baño en Ingenio. Tuvimos que convencer al dueño de poner una empresa, porque tradicionalmente alquilaba el apartamento a diplomáticos. En la primera reunión fracasé. A la segunda reunión fuimos con Ernesto y le aclaramos al dueño que no éramos un tipo de empre-sa que recibiera gente en forma permanente, como puede ser un comercio con venta al público. Al final me dijo: “En la medida en que usted no haga ruido, no hay problema, porque no quiero tener lío con las personas que viven en el edifi-cio”. Perfecto, incluimos la cláusula non-ruido en el contrato y cerramos. Hoy el dueño nos quiere un montón…, espero [risas], y jamás tuvimos un problema por ruidos molestos.

—¿Cuántas personas trabajan en Tryolabs?—Hoy somos veintiuno en tres países. Tenemos a John, que está en Silicon Valley, apoyándonos en desarrollos de negocios, nexo y representación. Javier Couto, PhD, en Francia, con un perfil similar al de John; sabe mucho sobre machine learning y fue profesor de Raúl. ¡Al final, se sacó las ganas de contratar a un pro-fesor [risas]!

—¿Las startups de Silicon Valley siguen siendo los principales clientes?—Nuestro foco sigue siendo Silicon Valley y ahora Nueva York. Buscamos em-prendedores profesionales que al menos hayan levantado una o dos rondas de inversión y que tengan como foco y preocupación la calidad. Nuestro fuerte es la construcción de plataformas con componentes de inteligencia artificial. Clientes de Uruguay casi nada, solo a pedido de amigos. Estamos abriendo un área de comercialización exclusiva de productos. Nuestro objetivo es posicionarnos en machine learning.

Un par de golpes certeros

—Me gustaría conocer tu opinión sobre la experiencia de incubación en Ingenio. Si no me equivoco, son uno de los graduados de mayor éxito del programa.

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—En Ingenio nos incubaron por dos años. La experiencia fue muy buena. Somos defensores de Ingenio; me considero parte de ese ecosistema. Si existen fallas o aciertos, también me hago cargo. Para nuestro nicho de inteligencia artificial e interacción con Silicon Valley, no había gente especializada para apoyarte. Pero cuidado: es un problema que se extiende más allá de la incubadora. Lo que más rescato es la posibilidad de encontrarte con otros emprendedores en los corre-dores y el apoyo continuo de todos los colaboradores de la institución. Ingenio nos apoyó en elementos estructurales: temas de contratos, impositivos, seguri-dad social o qué hacer con clientes que no pagan. Estamos superagradecidos con Ingenio y por todo el apoyo que nos dieron instituciones como la Fundación Julio Ricaldoni, para nuestro primer prototipo, y la ANII, para el financiamiento de DayWatch. Sin el apoyo de ellos, en conjunto con Ingenio, habría sido mucho más difícil. Hoy como egresados estamos trabajando en apoyar a los incubados.

—¿Qué le aconsejarías a un emprendedor que quiere poner un pie en Estados Unidos?—Hoy es un excelente momento para clavar la bandera donde quieras. Con Inter-net, todo está cerca. Tenemos una ventaja puntual con Estados Unidos, que es la zona horaria. Estamos a miles de kilómetros, pero con solo tres horas de diferen-cia. Es una fortaleza en comparación con India, por ejemplo. Si el emprendedor está con productos y servicios, le recomendaría armar un equipo de base con roles diferenciados. Por ejemplo, uno que se encargue de traer el dinero, de conseguir clientes. A veces los ingenieros descuidamos la esfera comercial; suponemos que los clientes van a surgir por generación espontánea y no es así. Los equipos deben ser multidisciplinarios. Otro elemento es contar con muy buen manejo del inglés. Apenas puedas, hay que comprar un pasaje y volar hasta allá. Hacer una base de contactos y venderles allá. Eso es lo ideal. Si aún no está el dinero, tenés que ser mucho más hábil que las empresas que sí pueden viajar o directamente están ra-dicadas en la zona.

Otro consejo es no ser generalista, preocuparse por buscar y buscar el nicho. Si es posible, ir y estar tres meses en San Francisco, hacer networking, tomar cerve-za, conversar con todo el mundo y luego afinar la puntería. Yo uso la plataforma meetup.com, busco eventos o charlas y participo. Los clientes tienen que sentir que sos el anillo perfecto para su dedo. Nosotros ofrecemos desarrollo Python, para negocios en Internet, con componentes de machine learning, y por el lado

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de los clientes trabajamos principalmente con starters profesionales que estén en Silicon Valley. Varios niveles de especialización. No es simplemente desarrollo de software. Por otro lado, hay que estudiar mucho. Tenés que saber más que ellos. Hay que generar el respeto. Tenés que llegar al momento en que un cliente te pida consejos, en que te perciba como un verdadero aliado.

También es muy bueno tener una persona allá. Si vas a registrar propiedad in-telectual o buscar inversión, tenés que constituirte en Estados Unidos. Tener un interlocutor nativo te suma muchos puntos. No solo por el manejo del idioma, sino en cuestiones humanas y de empatía básica, como arrancar una reunión y comentar el último partido de fútbol americano o lo que tal o cual senador está haciendo. Sobre todo, mi humilde consejo es que hay que definir y comprender tu propuesta de valor para conocer en qué te puede necesitar el cliente. Cada uno de tus golpes debe ser preciso.

Management charrúa

—Eduardo Mangarelli, director de tecnología de Microsoft para Latam, es parte de la empresa. ¿Cómo llegó a involucrarse?—Eduardo estuvo trabajando con nosotros por un año a través del Fondo Em-prender, manejado por Prospéritas Capital Partners. Le gustó mucho acompañar-nos, tanto como a nosotros, lo que hizo que finalmente invirtiera en la empresa y se convirtiera en advisor. Es excelente como persona y un profesional extrema-damente competente, que suma un montón. Es el único a quien le abrimos las puertas por el momento. El valor que representa Edu para nosotros, más allá de su inversión, está en que podemos contar con su experiencia, contactos, consejos, visión. Agrega valor a la empresa ya al integrarse, como carta de presentación; lo que llaman smart money. ¿Cómo gestionar una empresa de productos y de servicios? ¿Cómo avanzar desde un management a lo charrúa a uno profesional? Eduardo nos ayuda a buscar respuestas a este tipo de planteos.

—¿Cómo valuaste la empresa para saber qué o cuánto pedirle a un inversor?—Dos elementos. El primero es que no necesitábamos capital extensivo. Enton-ces, si le errábamos, lo hacíamos por poco. Segundo, como siempre la lucha-mos nosotros, no estábamos dispuestos a vender el alma. Si queremos poner un

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macaco con cara de mono y un tridente rojo en el balcón de la oficina, podemos hacerlo, y de hecho lo hacemos [risas]. Sobre la valuación hay dos criterios, que se pueden usar o descartar, según se trate de productos o servicios. Para servicios, lo que dicen en el ambiente es considerar multiplicar desde 0,8 hasta 1,8 la factura-ción anual. Productos, entre 4 y 15 (en líneas generales, pero está claro que puede llegar a mucho más). Esta es la regla de almacenero. Nosotros somos un híbrido. La facturación de Tryolabs al momento es 90 % servicios, 10 % productos. Esta-mos en una ola larga donde creemos que hay una gran oportunidad: inteligencia artificial aplicada a productos y servicios de Internet. Llegamos a un múltiplo in- termedio, entre los dos criterios. En nuestro caso fue fácil: ya teníamos revenue y éramos súper profitable. Ahora, lo difícil es cuando sos una startup de producto que estás pre-revenues.

La calesita de la inversión

—Nombraste al Fondo Emprender porque les brindó orientación y mentoría. ¿En Uruguay recibieron otro apoyo concreto?—En los inicios, de Ingenio y previamente de la Fundación Ricaldoni. ANII tam-bién; allí aplicamos con DayWatch en la ventanilla de prototipos de alto impacto innovador y recibimos apoyo para un proyecto de 60.000 dólares.

—¿Cómo evaluás el estado del ecosistema emprendedor en Uruguay?—El sector hoy está en un momento excelente. ¿Qué falta? Uruguay es un país in-creíble. Hay que agilizar los procesos de inversión. Precisamos más smart money y más proyectos. Hay que buscar inversores en Silicon Valley y traerlos poco a poco, coinvertir con ellos. Un dinamizador para esto es traer profesionales con trayectoria. Nutrir el ecosistema. Hay que buscar el desarrollo de empresas con base en el país y que el dinero se quede acá. Que haya menos filiales de corpo-raciones y más made in Uruguay. Tenemos que continuar trabajando la marca país, potenciando los casos de éxito. Precisamos empresas que salgan reitera-damente en TechCrunch y medios de alto renombre para las diferentes indus-trias. Todo esto se convierte en llamadores de atención internacional. En Silicon Valley, muchas veces, se compran entre amigos. “Poneme guita acá, apoyame allá.” Hay que generar ese tipo de dinámica. Necesitamos un Wences Casares uruguayo, que conozca a todo el mundo en Silicon Valley y que pueda mover

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los acuerdos de inversión y adquisición con los grandes de la industria. Alguien que haya metido unos buenos goles y que traiga gente, que aceite la calesi-ta de la inversión, ejecución y exit. De eso se trata el próximo paso: continuar promoviendo en el mundo los casos de éxito local y potenciando el ecosistema para que cada vez los emprendimientos uruguayos podamos llegar más amplio y más lejos. Esto recién comienza…

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CEO Director ejecutivo.

CTO Director de tecnología.

drive testing Recorrido en un vehículo con equipo especializado para analizar el estado de las redes de comunicación móvil en un área determinada.

exitProceso que termina con la venta de la empresa.

GSM Estándar global para sistemas de comunicaciones móviles.

revenue Facturación.

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“Soy un emprendedor indie…” Esa frase describe a Martín de manera perfecta. Ha sido inventor, vendedor de alarmas, técnico, diseñador web, programador, ferretero de supermercado, experto en SEO y webmaster, entre otras cosas. Un largo camino que empezó con la primera alarma de motos que vendió a Moto-ciclo, se definió una noche desarmando una Pentium usada y sigue adelante con más de 2000 sitios web propios en línea. Dicen que cuando emprender se con-vierte en un hábito, no hay imposibles. Hoy, el pibe de barrio que construyó una FM en la piecita del abuelo sigue haciendo de las suyas, y su taller es el mundo.

Martín Alurralde (1979)

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—Debido a la separación de tus padres te criaste con tu bisabuela, que había vivido buena parte de su vida en el campo. ¿Qué recordás de ella?—Tenía una sabiduría muy particular, popular, diría. Recuerdo muchos dichos y frases de ella que me sirvieron y sirven ahora. Están muy buenos.

—¿Por ejemplo?—El clásico “no hay mal que por bien no venga”, “a mal camino andarlo pronto”... Tenía muchos más. Mi bisabuela era de Paso de los Toros y me transmitió valo-res fundamentales que hasta hoy me sirven mucho. Se radicó en Montevideo ya mayor y cuando nací se encargó de criarme, porque mi madre tenía que trabajar. La herencia más importante fue ese conocimiento práctico que te comentaba. Ella no había hecho ni la escuela. Aprendió a leer mirando paquetes de galletitas, anuncios en revistas y ese tipo de cosas. María Orifela se llamaba.

—Contame sobre tus padres.—Mi madre trabajó en hotelería, también como telefonista en Radio Llamada Del Plata, en la época de los beepers o localizadores. Es una persona muy luchadora y no tuvo problemas en hacerse cargo de su difícil situación como madre solte-ra. En cuanto a mi padre, trabajó con mi abuelo; ambos técnicos en electrónica. Después, cuando en la adolescencia comencé a acercarme a la casa paterna (y tengo que decirte que me costó bastante porque había mucha distancia), aprendí mucho. Mi abuelo quería que mi padre fuera ingeniero, pero no siguió la carrera, y yo era como una carta bajo la manga para mi abuelo, como la esperanza de ver realizado su sueño de tener un ingeniero en la familia. En una época me había ilusionado mucho con ese tema. Él tenía un cuarto enorme lleno de libros técni-cos sobre electrónica, y así fui tomándole el gusto. Tendría unos 13 años cuando hice mis primeros circuitos. Comencé a inventar, a probar. Hice una radio FM, primero una chica, después una más grande; me copé [risas]. Hice una radio que

Desde 1998, Martín trabaja con proyectos web de forma independiente. A través de su empresa Conexur ha desarrollado diversos negocios con base en Internet, como sitios de juegos casuales, aplicaciones para redes sociales, productos financieros y de comercio electrónico. En la actualidad trabaja junto con dos socios en proyectos web y móvil.

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llegaba a un par de cuadras. Lo interesante era que escuchaba en la calle mi pro-pia radio. En aquella época tenía un discman que reproducía la música desde la radio y así iba por el barrio sintonizando mi propia FM. Por ahí también arrancó mi primer trabajo como mandadero en una farmacia. Te imaginás que llamaba la atención esto de escuchar mi propia programación.

—La relación con tu padre era distante.—Sí, era distante. Es más: vivía a cuadras de casa pero no nos visitábamos mucho. Él ahora vive en Israel. Intenté integrarlo a mis negocios en una época. Trabajó un año, pero no funcionó como esperábamos. Siempre fue una persona extre-madamente inteligente, pero nunca pudo encontrar su fortaleza o focalizar su energía...

El espía del barrio

—Entonces, tu abuelo fue quien despertó tu gusto por la mecánica, por lo técnico.—Sí, mi abuelo paterno sí. De esta relación también saqué una parte más com-petitiva, también la autodidacta. Me leí libros y más libros sobre electrónica. Yo mismo los agarraba y con naturalidad los iba devorando. Además, experimentaba en su pequeño taller, un lugar lleno de circuitos, cables, placas, lamparillas, mo-tores, transistores. Fue una época de mucha exploración; realmente me divertía y lo hacía por placer.

—¿Laboralmente estaba activo en ese momento?—Ya estaba jubilado. Trabajó en Canal 4 de Montevideo, en el equipo técnico. Te estoy hablando de cuando todo funcionaba a válvulas. Ahí me empecé a interesar. Lo acompañaba a los comercios del centro de la ciudad a comprar los repuestos, allí en la calle Rondeau. Ahora no es lo mismo: ya viene todo hecho, todo em-paquetado de China. Antes vos mismo armabas las placas, variabas los diseños, creabas más. En esa época hice muchas cosas. Un micrófono espía, amplificado-res para bailes, luces audiorrítmicas...

—¡Micrófono espía!—En la revista Saber Electrónica había un kit básico que se llamaba Scorpion. En

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la placa tenía una antena integrada. Era con un circuito integrado y un alcance óptimo de 15 a 20 metros. Lo ponías debajo de una mesa y transmitía en FM. Ahora es fácil armar o conseguir uno, pero en aquel momento con eso eras un rey, tenías para divertirte. Yo le agregué algunas cosas. Funcionaba y lo hacía muy bien. De una habitación a otra transmitía con claridad. Como segundo paso, armé uno más potente. Cada vez quería uno con más potencia y calidad de sonido.

Inventor desde chiquito

—¿El trabajo en la farmacia fue tu primer empleo?—Sí, mi primer trabajo. Tenía 13 años y era el que llevaba los pedidos y me en-cargaba de los trámites. En los ratos libre mi hobby era inventar cosas. Recuerdo que por aquellos tiempos estaba el problema de los billetes falsos. Esto me llevó a inventar un detector, pero era así [extiende los brazos], enorme [risas]. Medía casi un metro. Trabajaba con luz negra. Era así de grande porque no había lám-paras más chicas. Todo el mundo se mataba de risa del tremendo armatoste, pero lo bueno era que funcionaba. Intenté venderlo por el barrio, pero no tuve mucha suerte. Inventé un sellador de bolsas, que no era nada común en aquel entonces. También probé a venderlo y no tuve mucha suerte, nada de suerte quizás [risas]. Estaba muy bueno; era para comercios como panaderías o almacenes que ven-dían fraccionado. Consistía en un alambre que calentaba y sellaba. Ahora es muy común. Después hice un aparato, ya un poco más sofisticado, que se instalaba en los tapones de la electricidad. Se llamaba simulador de presencia. El aparato aleatoriamente prendía y apagaba luces y artefactos de la casa o el comercio. Era toda una novedad. Simulaba que alguien estaba viviendo o utilizando los dis-tintos espacios, de ahí el nombre. Trabajaba hasta cierta hora; por ejemplo, se fijaba hasta la medianoche o determinada hora de la madrugada y ahí paraba. Arrancaba automáticamente porque tenía una fotorresistencia. Entonces, si esta-bas de viaje o esa noche salías, lo activabas y los extraños que pasaran por la casa observaban siempre esa simulación de actividad. Lo bueno es que tenía un patrón aleatorio. Se encendían las luces de un cuarto, se apagaban, se encendían luego otras, más tarde la radio.

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—¿Cuántos años tenías?—Tendría 15 o 16 años. Lo mejor es que salí a venderlo. Me pareció que podría ser un éxito en barrios de buen poder adquisitivo, como Pocitos o Punta Carretas. Fui puerta a puerta y no lo pude vender. Además, estaba el gran inconveniente de ser joven, o sea, nadie te da mucho crédito. Finalmente coloqué uno de prueba en la casa de mi tía y andaba bárbaro. La idea era fabricarlo en grandes cantidades. Claro, en aquel momento, de comerciante no tenía nada. La parte técnica estaba cubierta, pero más allá de eso no podía dar nada. Hubiera funcionado muy bien porque no existía nada de nada en el mercado. Hoy es un sector que se mueve lento. Se habla un poco más de domótica y uno ve algún proyecto o negocio con base en estos sistemas. El mercado local está muy verde todavía. En definitiva, este fue otro producto que quedó trancado.

—¿De esos inventos llegaste a comercializar alguno?—Sí, acá viene la historia de éxito que salva la de los fracasos. Cuando tenía unos 17 años, conocí al que después fue un gran amigo, Javier Freda. Era corredor de motos y tenía un comercio de venta de caños de escape. Él me ayudó a ver una necesidad en el mercado, porque un día me dijo que tenía miedo de que le roba-ran la moto (él andaba en una cara, de alta gama). Como yo andaba metido con inventos raros, debía solucionar eso. Entonces inventé una alarma para moto. En aquel momento no había nada parecido y tuve que inventar el sensor. Tomé la parte de atrás de metal que sirve para conectar la televisión por cable, desarmé una pila AA para quedarme solo con la chapita de un extremo. Puse esta chapita que tiene un pequeño hueco, donde está el positivo, y ahí le puse pegamento; lue-go arriba el metal, adentro una gotita de mercurio (que lo conseguía rompiendo termómetros, por supuesto) [risas], luego le soldé un cable arriba y otro abajo. Cuando se movía el sensor casero, el mercurio hacía contacto entre las dos partes de metal y disparaba la alarma. Una vez que tuvimos el sensor armado, compra-mos cajas pequeñas, colocamos dos baterías de 9 voltios, un circuito, llave, cable y la sirena. Todo esto iba escondido en el asiento de la moto o directamente en la parte de abajo de algunos modelos. Cuando alguien movía o empujaba la moto, el mercurio hacía contacto y la alarma se activaba. No se apagaba con nada, solo con la llave. Comenzamos a venderla en casas de motos. Llegamos a construir exhibidores hechos de acrílico y el texto lo armábamos con planchas de letras transferibles.

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Súbete a mi moto

—¿Llegaron a ofrecerlo a alguna empresa?—Terminamos en Motociclo, uno de los comercios más importantes de venta de motocicletas. Nos presentamos en la casa principal, de la avenida Uruguay, en pleno centro de Montevideo. Imaginate: mi amigo era petiso, los dos con 16 o 17 años… El gerente nos miró de arriba abajo y la cara no era otra que de desconfian-za. “¿Qué querrán estos pibes?”, se habrá preguntado. Nosotros fuimos directo al grano y le dijimos que teníamos una alarma para motos. La colocamos en el centro de una mesa, di un golpe en el extremo y la alarma se disparó. La cara del gerente se transformó. Así cerramos el primer pedido: unas 60 unidades.

—Todo un logro.—Sin duda. Fue una época de mucha presión, de mucha locura. Tené en cuenta que comprábamos los termómetros en la farmacia para sacarles el mercurio, el pegamento, las pilas para desarmar y quedarnos con la chapita, y después armar todo.

—¿Cuánto te llevaba armar una?—Más o menos una hora. Siempre las armábamos nosotros. Pasamos trabajando varias noches para terminar los pedidos. No dábamos abasto. Después tuvimos pedidos más chicos, de 20, 30 unidades. El boca a boca funcionaba muy bien. Habremos vendido cerca de 250 en total. Se empezó a vender muy bien.

—Hasta que...—El sistema falló. Como el mercurio se quemaba, generaba restos y afectaba la sensibilidad. Comenzaron a llamarnos por reclamos, para cambiar el sensor. Ahí nos desbordamos; nos saturó. También creamos una versión con control remoto, adaptando una alarma convencional de auto. Los que tenían motos de gran porte la compraban sin dudarlo. En la tercera etapa hicimos una bien pro, que cortaba la corriente en la bujía. Ya no te podías llevar la moto andando. Lamentablemente un cliente que venía rápido a la altura del Palacio Legislativo agarró un desnivel de la calle y se le activó la alarma. Imaginate…, se le paró en el acto la moto. No pasó nada grave, por suerte. Vino bastante caliente a reclamar. Pero, bueno, fue una aventura. Éramos muy jóvenes y nos arriesgamos con todo.

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—¿Cuánto le ganaban a cada alarma?—Aproximadamente un 200 %. Los costos en materiales eran bajos: una cajita de plástico, un tiristor, pilas, sirena, baterías, el mercurio de los termómetros... Ganamos buen dinero para lo que estábamos acostumbrados en aquella época. Las vendíamos a unos 600 pesos cada una. Los comerciantes las vendían mínimo a 1000 pesos, y era buen precio. Los clientes compraban seguridad. Acá aprendí una lección importante sobre precios: que para fijarlos hay un componente sub-jetivo, perceptivo, que no es nada menor.

Aparentás menos

—¿Qué otras lecciones te dejó esta etapa?—Que podés hacer las cosas, no depender de otros, desarrollar tu propio negocio. La satisfacción de crear algo que estás viendo cómo cambia, funciona, es real, no un ejercicio o simulación. Además, considero que siempre fui arriesgado en el tema comercial. Me daba el rostro para ir a comercios, hablar con un gerente, vender un producto que no existía en el mercado, en forma particular, sin una empresa conformada. Lo que vas aprendiendo con el tiempo es a ser más organi-zado, planificar con tiempo, aprovechar los recursos.

—Ser joven fue un obstáculo para vender.—Sí. Ahora en lo que son negocios online las reglas de juego son otras y pesa menos la edad. En aquella época enrarecía la relación. Entraba en los comercios de la calle Rondeau y me miraban en forma despectiva. Quizás en esos días yo sabía más que la mayoría de los vendedores, pero la edad jugaba en contra, sin duda, restaba muchos créditos. Incluso después, como parte de Urudata, cuando visitaba a la empresa de un cliente y me presentaba como el que iba a reparar o a investigar los problemas de un servidor, me miraban de la misma manera. Es más, una vez me preguntó un encargado si realmente estaba seguro de poder ha-cer mi trabajo o si iba a llamar al verdadero técnico...

“¿Quién tiene asegurado su empleo? Un día no ne-cesitan más de vos y te despiden, viene una crisis y te despiden. No te salvan los títulos.”

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—¡Traigan al que sabe!—Algo así... ¿Dónde está el ingeniero? ¿Dónde está el técnico? Lo interesante es que esos mismos que te subestimaban, después de ver tus resultados, se acerca-ban y te agradecían. Pero sin duda la edad pesaba. Además, por mi físico aparento menos edad. A veces me mataba de risa y a veces me daba fastidio ese tipo de situaciones. Al final entendí que era una regla de juego y había que asumirla.

El fin de una era

—Hoy se habla de probar, fracasar y aprender rápido, de no dormirse en salir al mercado, con metodologías de moda como lean startup. En 1996 vos ya esta-bas aplicando esta forma de encarar los negocios.—Es posible que sin saberlo. Era una sensación de estar apresurado. Con los inventos ocurre algo especial: sentís un mayor compromiso con tus creaciones y además no sabés lo que puede pasar después, porque al ser algo que no está en el mercado, no hay antecedentes, puede funcionar o no. Es una mentalidad distinta. Querés hacerlo, venderlo y solucionar el problema. Yo me sentía feliz de dar una solución concreta allí donde no había nada. Por ejemplo, con las alarmas de motos era una época en que estaban creciendo las ventas y también los robos en la calle, entonces era una necesidad real de los motociclistas; no era vender humo. Ganaba buen dinero, los clientes quedaban contentos, el producto era aceptado. Más no podía pedir.

—¿Eras de leer revistas de electrónica o estar en alguna asociación o club?—La experiencia con mi abuelo fue fundamental. También recuerdo a un amigo del Liceo 41, del barrio Cerrito de la Victoria, Pablo Canales. Lamentablemente falleció. Él había estudiado electrónica en la universidad ORT. Lo admiraba por-que sabía mucho de electrónica ya cuando apenas tenía 15 años. Era brillante. Tenía un taller con su hermano y siempre se dedicó a reparar todo tipo de cosas. Bueno, lo que comenzó a preocuparme en esa época era ver que mi abuelo había sido técnico y tenía que seguir trabajando. A mi padre, también técnico, no le es-taba yendo muy bien en CX 42, la radio donde trabajaba. El mercado de aparatos

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estaba cambiando. Ya no se hacían televisores o radios carísimos que duraban años, pilares que mantenían el rubro reparación. En esa época todo estaba sien-do cada vez más barato; el ciclo de vida de los televisores llegaba a cinco años o menos; los productos chinos de baja calidad no paraban de entrar al país y en el proceso fueron cerrando varias industrias en Uruguay. Entonces comprendí que mi futuro no podía pasar por la reparación. La gente optaba por regalar o direc-tamente tirar las cosas cuando se descomponían. En ese momento comencé a reparar solo computadoras, de forma totalmente autodidacta.

Una noche trascendente

—¿Qué te llamó la atención de las computadoras?—Había algo en estos nuevos aparatos que era diferente. Me atraía la interacción con la interfaz gráfica. Mi padre venía reparando algunas y yo le tomé el gusto. Así establecimos un pequeño taller. Era la época del Windows 3.11 y luego la versión 95. Las armaba, reparaba, configuraba. Había una explosión en la venta de PC de uso doméstico. Era un excelente negocio y la década del noventa fue el mejor momento. Al poco tiempo, sería 1998, hice un curso en el Taller de Informática y me recibí de técnico en Reparación y Redes. Una noche estaba medio indeciso y agarré una computadora que trajo mi padre. Sería una Pentium vieja. La desarmé toda y me propuse rearmarla. Si lograba hacerla funcionar, seguía con eso; si no, me dedicaba a otra cosa.

—¿Sobre qué estabas indeciso esa noche?—Me sentía inquieto. Era una indecisión sobre el futuro laboral. Buscaba una actividad que realmente me convenciera para dedicarme con todo. Cursaba apro-ximadamente la mitad de la tecnicatura y fue un momento entre el hastío y las ganas de seguir. El hecho es que la armé aquella noche; me llevó varias horas pero logré que funcionara. Me puso muy contento y seguí adelante: terminé el curso y continué con el pequeño comercio. Buscando luego un ingreso estable, comencé a trabajar en el supermercado Devoto del barrio Sayago.

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—Por bulevar José Batlle y Ordóñez...—Ahí mismo. Por mi perfil y experiencia entré a la sección de ferretería. En aquel entonces había vendedores en las diferentes áreas. Era una época en la que estaba decidiendo si tenía que continuar con el liceo. En el camino deseché la electró-nica como profesión y comenzó a surgir el interés por la informática. Consideré bastante también iniciar una carrera de las largas, o una de las cortas. Todo esto en una situación poco sencilla en materia económica. Yo venía trabajando desde los 13 años, lo que me hizo responsabilizarme de mis cosas, contar con un sueldo propio, tener una visión práctica de la vida. Por otro lado, me desalentaba iniciar una carrera para terminar cuando cumpliera 25 o 30 años. Mi primer jefe, el dueño de la farmacia, Gregorio Chorbadjian, fue un verdadero mentor. Me dejó enseñanzas sobre la vida. Era una persona con muy buenos valores.

CLAVES PARA CONSEGUIR UN FREELANCER DE CALIDAD

La confianza es lo primero. A pesar de las distancias, sigue siendo una relación entre personas de carne y hueso. Comprobá que sea bueno en lo que dice ser. Para eso visitá sitios de referencia como findablogger.net, freelancer.com, fiverr.com y muchos otros.

Conocé valoraciones de sus trabajos, historial de reputación. En la mayoría de los portales existe un sistema de puntuaciones como en MercadoLibre.

Solicitá, si es posible, el portfolio de trabajos y aplicá pequeñas pruebas persona-lizadas para evaluarlos.

En el caso de redacciones, existen herramientas para verificar si fueron copiadas o no, como plagium.com.

Todo esto, más las entrevistas o conversaciones previas, debería alcanzar para eva-luar si la persona se ajusta al proyecto. ¡Buena suerte!

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—¿Cuáles destacarías?—El valor del trabajo. Era un armenio muy trabajador. Lo contagiaba sin darte charlas ni explicaciones. Era ordenado en el trabajo y honrado; lo vi evitar cami-nos cortos o fáciles, por donde habría ganado más dinero pero con otros costos... También era muy, muy estricto. Murió de una enfermedad complicada, pobre, que afecta a los músculos. Recuerdo que investigué en Internet y en libros para tratar de ayudarlo, pero no hubo caso: se agravó y murió. Lo tomé como figura de referencia en cierto sentido. Me ayudó mucho.

El gringo

—Retomando la línea de tus primeros empleos, ¿cómo pasaste de la ferretería del supermercado a trabajar en Urudata?—En el supermercado estuve cerca de un año. Un buen día llega un cliente un poco extraño, con aspecto de gringo. Vestía un sobretodo con un prendedor que decía Microsoft. Lo atendí y antes de que se fuera le pregunté si tenía algo que ver con esa empresa. Me dijo que no directamente. Agregó que trabajaba en una empresa que se llamaba Urudata y era uno de los principales socios para Uruguay de Microsoft. Ahí comenzó una linda relación. A la tercera vez que vino a la sec-ción, me dijo que fuera el lunes siguiente a una entrevista en la empresa. Estaban tomando personal.

—¿Quién era el gringo?—Resultó ser una excelente persona. Le debo mucho por su ayuda. Era el jefe del taller de Urudata. Tenía mucha experiencia. Era neozelandés. Finalmente aproveché el dato, me hicieron la entrevista y entré a la empresa. El clima estaba muy bueno. Tomaban personas con ambición, con ganas de superarse, de querer trabajar. Se respiraba un buen ambiente. La empresa contaba con la división de hardware y de software. La de hardware era, prácticamente, la que mantenía todo. Yo entré en lo más básico, que es el taller; luego está soporte y así otras sec-ciones. Fui directo a limpiar computadoras. Recién me había recibido de técnico y me tiraron con un equipo 286. Era un verdadero clavo. Estuve tres días rom-piéndome la cabeza para ver cómo podía hacerlo andar. Después, recapitulando, seguro que lo hicieron para ver cómo me desenvolvía. Ahí comencé a reparar máquinas, luego a armarlas.

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Urudata School

—¿Cuál fue el paso siguiente?—Después aprendí y armé servidores, que en aquel entonces eran aparatos enor-mes y muy caros. Urudata era representante de Compaq, una marca bien posicio-nada. Yo tenía unos 19 años y estaba aprendiendo muchísimo. La empresa tenía una propuesta de capacitación muy atractiva. Como eran socios de Microsoft, habían obtenido licencias para la parte de estudios; entonces incentivaban a es-tudiar y rendir los exámenes de los productos Microsoft, pruebas internacionales. El dueño le puso una academia a la pareja; creo que aún existe: se llamaba La Academia de Computación y después pasó a Empower U. Eran los únicos que ofrecían los cursos oficiales de Microsoft. Los conseguían a precios de costo y los exámenes eran en línea. Entonces capacitaban a toda su gente y cuando se presentaban a una licitación eran la única empresa en Uruguay con 20 ingenieros Microsoft, algún ingeniero Compaq, otro Novell. Algo impresionante. Le seguía Infocorp, con menos, y eran tan pocos porque tenían otra estrategia de capacita-ción. Les cobraban a los empleados los exámenes; si los perdían, se los cobraban igual. Era un sistema de capacitación e incentivo totalmente diferente. En Uru-data te pagaban todo. No solo te pagaban, sino que podían canjearse horas de es-tudio por trabajo. Por ejemplo, si destinabas una hora por día de lunes a viernes, el sábado no ibas. Todo el mundo lo aprovechaba. Era la carrera de ingeniero Microsoft, nada menor en aquellos tiempos. No fue fácil; el nivel de exigencia era muy alto. Consistía en más o menos cinco exámenes, con los libros y materiales todos en inglés. Para la empresa y los empleados era un ganar-ganar: servía para las licitaciones, para la imagen, para la carrera profesional de la gente y el acceso a mejores sueldos. Tengo que reconocer que uno de los grandes mentores fue Pa-blo García, que actualmente trabaja en Microsoft; si no me equivoco, ahora está como gerente en Chile. Él es una persona extremadamente capaz, muy inteligen-te, abierta y siempre adelantada a su época.

—¿Pablo era el nexo entre las empresas y Microsoft?—En cierta forma. Era uno de mis profesores también. Con él aprendí mucho sobre metodología de trabajo. Bueno, así fui capacitándome y aprendiendo in-glés de forma autodidacta... Leía, con un diccionario a mano, y volvía a leer. Los

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compañeros siempre estaban dispuestos a ayudarte cuando no entendías algo; era un ambiente 100 % colaborativo. Luego me abrí de la carrera de ingeniero porque comenzaron a ofrecerse cursos más vinculados a Internet y ese tema me encantaba. Había un curso de desarrollador web, otro de servidores. Dentro de Urudata escalé, a base de estudio y trabajo. Pasé por la bonanza del año 2000. Se trabajó como nunca; había que cambiar sistemas y computadoras por el cambio de milenio.

Casi despedido

—¿Y cómo te vinculaste con el diseño web?—Pasó el tiempo y, como en uno de los clientes de Urudata estaba instalado el programa de armado de páginas web FrontPage 98, empecé a probarlo y me atra-pó. Era un programa muy intuitivo, gráfico, sencillo. Como en Urudata disponían de los CD con licencia y te daban la posibilidad de llevarlos para explorar y apren-der, aproveché la oportunidad. Lo instalé en casa, donde tenía un Windows NT, con un information server corriendo. Armaba las páginas, las subía a mi propio servidor y a Internet. La curiosidad o diversión dio paso al negocio. Ya le estaba viendo la veta comercial al tema. Comencé a aprender HTML. Un buen día creé una página desde cero y la llevé en un disquete a Urudata. Primero la mostré en-tre los compañeros de trabajo y la noticia se esparció rápidamente hasta que llegó a oídos de los dueños. Uno de ellos me llamó a su oficina y me habló de la cláusula de exclusividad que había firmado en el contrato de trabajo. Yo no entendía nada. A continuación, me reprochó el estar haciendo páginas web. Yo me defendí di-ciendo que lo hacía como hobby y que realmente me estaba gustando. Además, le puntualicé que Urudata como empresa líder de informática debería tener un área para esto, que era la nueva ola. “Internet no tiene futuro”, sentenció sin pensarlo mucho. Ahí poco menos que se acabó la conversación y hasta quizás mi empleo.

—En aquella época muchos auguraban una corta vida a Internet.—Totalmente. Incluso Microsoft lo veía como algo secundario. Hoy las compa-

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ñías que supieron ser gigantes informáticos, como IBM o Microsoft, están pagan-do la falta de visión que tuvieron en ese momento. Eso permitió el crecimiento de compañías como Google. Empresas atadas al hardware, metidas y paralizadas en ese mundo. Volviendo al mano a mano con mi jefe, al tiempo se dio un giro ines-perado y me propuso hacer la página web de Urudata. La que tenían era bastante anticuada. Si a él le gustaba el resultado, automáticamente me pasaba a Urudata Software; de lo contrario, me despedía porque no tenía que hacer esas cosas…

—Un mensaje claro.—Más claro imposible [risas]. Trabajar en la parte de software de la empresa era integrar el grupo de privilegiados. Siempre había roces sanos, y no tan sanos, con los de hardware. En las reuniones anuales, donde estábamos todos, esa pica se veía y sentía mucho. Era algo anecdótico y hasta motivador. Por ejemplo, en esas reuniones, cuando los dueños hablaban, yo les hacía preguntas incisivas; por eso me tenían fichado. Lo hacía porque me interesaban las temáticas y también para no pasar desapercibido. El hecho es que el desafío de hacer el sitio institucional me encantó. A los pocos días llevé el prototipo y le gustó, tanto a él como a la per-sona encargada de marketing que recién habían contratado. Me dio rienda suelta para avanzar y ahí mismo armó el área web de la empresa.

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—Entonces podés considerarte el fundador del área.—Digamos que sí. Poco a poco todo comenzó a cambiar porque se trataba de lle-var los productos a interfaces HTML. Aprovecharon la cartera de clientes, que era enorme, y les ofrecieron los servicios web. Se cobraba muy bien por ese trabajo. Paralelamente, en mi casa seguía con mis propias páginas y registré mis prime-ros dominios. Buscando en Internet encontré distintos programas de afiliados que ofrecían la colocación de banners publicitarios en tus sitios web y a cambio

“Descubrí que con la publicidad en los sitios web se podía hacer tanto dinero como en un buen empleo, e incluso más.”

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pagaban según los clics de los visitantes. En ese entonces Google AdSense no era la primera opción como hoy.

—De esa manera encontraste la forma de rentabilizar las visitas de tus páginas.—Así es. Eso fue lo que me interesó y no tanto el hecho de armar y vender pági-nas web para empresas, que, como te decía, fue un negocio muy lucrativo para empresas como en la que que yo trabajaba. Descubrí que con la publicidad en los sitios se podía hacer tanto dinero como en lo otro, e incluso más. Comencé con los sistemas de afiliación. En una época que se pagaban hasta 20 centavos de dólar por cada clic. El día que jamás olvidaré fue cuando me llegó el primer cheque a mi casa. Era un pago de 80 dólares. Recuerdo que me recorrí toda la casa con ese cheque. Era increíble. Lo dejaba sobre la mesa, lo miraba, lo llevaba de un lado para otro… Sentía una emoción enorme al comprobar que el sistema funcionaba. Era un negocio. Recibía un cheque a mi nombre, en mi buzón, de una empresa de Hong Kong. Era trabajar con el mundo. Estamos hablando de 1999. Era de locos. Nadie podía entender cómo me había llegado ese cheque por mi trabajo en una página web, que era intangible, estaba en Internet. ¡Te pagaban desde Asia, con clientes de todas partes del mundo! Era irreal.

Decisión china

—¿Llegaste a cobrar el cheque?—Me costó mucho cobrarlo. Nadie me lo quería cambiar. Estuve casi un año para hacerlo efectivo. Un día recorrí las casas de cambio de la avenida 18 de Julio des-de el Obelisco hasta la plaza Independencia. Me decían que no podían cambiarlo, que no conocían al emisor, que la única manera era depositarlo en una cuenta de banco y esperar unos 60 días para la acreditación. El problema es que yo aún no tenía cuenta en el banco. Después de caminar y caminar descubrí cambio Monex; ellos me lo aceptaron y allí fui a cobrar los siguientes cheques. Hasta hoy en día soy cliente. En verdad, me abrieron una puerta enorme. La primera vez cobré una serie de cheques acumulados. Era bastante dinero.

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—¿Cómo continúa tu historia con Urudata?—Trabajaba como desarrollador web. El puesto me abría muchas puertas. Via-jaba mucho a Buenos Aires, donde Urudata había abierto su primera sucursal internacional. Armé la interfaz del software estrella de la empresa, en ese mo-mento Q-flow, en el que estuvo involucrado Pablo García de Microsoft. Él estaba fascinado conmigo porque pasaron de una interfaz no tan bonita a algo un poco más elaborado estéticamente. Si bien no soy diseñador, le había dado toques de diseño, de usabilidad que fueron recibidos muy bien. En un momento dado, aun-que ganaba bien (unos 800 dólares en pleno año 2000), decidí tirarme al agua con mi propio negocio.

—¿Por qué abandonar un empleo con un buen sueldo, con oportunidades de ca-pacitación, conectado con referentes de otras empresas, bien conceptuado por tus superiores y con posibilidad de viajar?—Llegué a la conclusión de que tenía un techo; que las ganancias iban a ser las mismas y siempre estaría en una relación de dependencia. Sentir eso fue lo que siempre me incomodó, me hacía ruido. Cuando se tiene un límite prefijado, se cortan las alas de antemano. No me sirve saber que voy a ganar tanto y que pue-do llegar a ganar otro tanto. No me siento cómodo con ese camino, no lo quiero. Cuando no existe un techo, ni de ingresos, ni jerárquico, ni de lo que podés hacer o no hacer, la perspectiva cambia para mejor. Podés llegar al infinito. Tomé con-ciencia de cómo un chico sentado con una computadora, trabajando con ceros y unos en su propio negocio, podía generar lo que ninguna empresa le ofrecía. Fue verdaderamente excitante descubrir cómo con mis páginas web podía competir e incluso ganarle a una empresa enorme, con base en Estados Unidos y quizás con un equipo de trabajo de varias personas. La base es el esfuerzo, aplicar lo apren-dido, buenas ideas y creatividad.

—Eso te abrió la cabeza.—Comprobé que el mercado uruguayo tradicional no me ofrecía una experien-cia similar. Por ejemplo, salir a la calle y comenzar a competir con una empresa establecida. No tenía el capital, los contactos, los padrinos... Sin embargo, por Internet un completo extraño puede amasar una fortuna; le puede ir muy bien, generar un ingreso suficiente para mantener a su familia. Todo esto se reforzó a nivel social porque se comenzaba a hablar de los primeros casos de éxito. Yo

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desde Uruguay tengo las mismas oportunidades que una empresa o una perso-na en el mejor de los países, con el mejor entorno. Con inteligencia y trabajo se le puede ganar en determinado nicho. En Urudata sentía que iba a trabajar en lo que me dijeran, iba a llegar hasta ciertos escalones y listo. Incluso llegaron a desarrollar algunas ideas de productos web con las que yo no estaba del todo de acuerdo. Entonces, un día llegué y presenté la renuncia. Fue a comienzos del año 2001. Les expliqué la metáfora del techo, se recalentaron y me aseguraron que iba a volver. Esa fue la última vez que trabajé ocho horas para otro. Nunca más trabajé en relación de dependencia, pero me fui con un poco de lástima porque era un gran trabajo.

Cursos cortos

—¿Seguía presente el deseo de tu abuelo de verte ingeniero?—Más o menos. No me inquietaba. Para mí era el hecho de tener un título y colgar una chapa en la puerta, con todo respeto a los profesionales. A medida que iba creciendo, le encontraba cada vez menos motivos a estudiar una carrera tradicional. En plena crisis vi profesionales manejando taxis o que estuvieron desempleados por meses o incluso emigraron para lavar platos. Yo necesitaba practicidad, aplicar rápido, ir haciendo cursos según la necesidad. Por ejemplo, estudié comercio electrónico en BIOS. El profesor era gerente de Terra, lo cual me dio contactos y experiencias. Seguí estudiando. Compré libros por Amazon, aprendí a programar en PHP, que en aquel momento en Uruguay no había nada de nada. Fue fundamental conocer el programa con el que se hacen otros peque-ños programas para los sitios web. Me cambiaron los ingresos, me cambió todo. Antes había programado en Perl, pero era complejo y PHP estaba desplazándolo y ocupando el mercado. Aprender a programar sitios dinámicos es un camino solo de ida. Luego profundicé más sobre servidores, realicé talleres sobre Linux; por otro lado, ventas, marketing, negociación, administración de pequeñas em-presas...

—¿Qué ventajas encontraste en este tipo de cursos cortos?—Es más sano hacer carreras y cursos cortos que acompañen una vocación y una verdadera profesión que meterte en una carrera de cuatro u ocho años para expe-

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rimentar luego de recibido. ¿Vale la pena estudiar mínimo cinco años y después ingresar en un sistema de techos? Es respetable, por supuesto, para aquellos que buscan estabilidad, pero igual el riesgo es tan alto como el de emprender. ¿Quién tiene asegurado su empleo? Un día no necesitan más de vos y te despiden, viene una crisis y te despiden. No te salvan los títulos. Aquel que tiene vocación por em-prender le va a encontrar la vuelta a todo, igual vendiendo caramelos. No espera por los demás. Hará negocios en este país o en otro. Saber salir adelante y saber hacer un negocio es fundamental. La vida recompensa a los que crean, a quienes salen y hacen, a los que generan valor allí donde no existía. Hay personas que saben demasiado pero son conservadoras; años y años con el mismo sueldo, con las mismas tareas..., se adormecen. A veces los etiqueto de conformistas, pero los respeto. Años atrás era más radical; ahora reconozco que pueden existir condicio-nes o caminos distintos para ser feliz.

—Vas ganando en tolerancia...—Algo así. No comprendía cómo existen personas que no pelean por lo suyo, que persiguen lo mediocre, que no luchan por avanzar. Yo no soy feliz trabajando las ocho horas para otro, sin poder intervenir. Cuando intervengo, me gusta recibir los beneficios. Esto me pasó en las empresas donde trabajé: mejoré muchos pro-cesos, cambié para bien situaciones y seguía recibiendo a fin de mes el mismo sueldo. Por todo esto decidí recorrer mi propio camino. No me ha ido nada mal...

El secreto para ganar la lotería

—Tu historia hasta ahora refleja un espíritu proactivo y una preocupación por liderar tu propio destino.—Puede ser. En una época trabajé el tema de la suerte. En ese momento me sentía incómodo con lo que estaba viviendo; pensaba que otras personas se podían me-recer lo mismo. La cuestión de base era: ¿por qué a mí? Trabajé entonces lo que te comentaba: forjar un destino, hacerse la propia suerte. Si uno no busca que pasen las cosas, con seguridad no van a pasar. Hay un dicho de Artigas que a veces se subestima o se pasa por alto por trillado, pero que resume en buena medida todo esto: “Nada debemos esperar más que de nosotros mismos”. Es un pensamiento

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muy potente. Uno no puede andar por la vida y esperar ganar la lotería sin jugar a la lotería. Para ganarla, hay que jugar. O sea, esperar las oportunidades sin ge-nerarlas no funciona. Esto se lo digo siempre a la gente que está arrancando en cualquier área: hay que salir y buscar. Steve Jobs, por ejemplo, es un referente en el sector tecnológico muy conocido. Él insistía, insistía e insistía en concretar una idea cuando estaba convencido de que valía la pena. Se trata de eso: de ser cons-tante, de perseverar, ser proactivo, buscar las oportunidades. A veces los logros o los títulos pueden llevarte a una chatura existencial y a dormirte en los laureles. En esto de Internet hay que estar muy activo. Lo que funciona hoy con seguridad no funcione mañana. Esto representa un gran desafío en este trabajo, que mucha gente no entiende y que, como paradoja, le da movimiento. No hay que parar de leer, estar actualizado de los lenguajes de programación, explorar los nichos ren-tables, conocer las plataformas.

El hombre orquesta

—¿Cómo definirías tu profesión?—Soy un emprendedor indie de Internet. En las charlas que he dado me presento como un tipo que vive y trabaja de la web, sin vueltas. Esa es mi profesión. Eso significa ser un hombre orquesta. Hay que conocer desde programación, diseño y posicionamiento en buscadores hasta marketing. Decidí no especializarme en una actividad para tener un abanico más amplio de oportunidades. Si me hubiese especializado, seguramente me habría ido muy bien, pero estaba limitando las posibilidades. Hoy puedo inventar, comprender todo el proceso de un producto, contactar a los colaboradores necesarios, gestionar un proyecto complejo. Lo que me costó mucho fue delegar, pero llega un momento en que una persona no pue-de hacer todo.

—¿Cuántas personas trabajan contigo?—Son unas diez personas estables, todas freelancers y de diferentes países. A me-dida que voy buscando y trabajando con cada una, me voy quedando con las que mejor responden, aquellas con quienes empatizo y genero confianza. Cada uno es especialista en un área, como programación, redacción de contenido, posiciona-miento, diseño gráfico.

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—¿Cómo se gestiona el pago a un freelancer?—Generalmente hay un pago inicial que se deposita en la plataforma donde se haya contratado al freelancer. Ese dinero queda trancado, por así decirlo, hasta cumplir el indicador pautado por ambas partes; por ejemplo, cierto resultado o avance. Allí se libera el dinero y se activa la siguiente meta. Esto brinda garantías para ambas partes. Frente a un caso grave de disputa, existe un centro de resolu-ción de conflictos e incluso la propia plataforma puede llegar a actuar como árbi-tro. No he tenido problemas con esto. Solo una vez la persona reclamó el pago por algo que no había terminado y la plataforma no tomó en cuenta el reclamo porque estaba clara la situación de incumplimiento por su parte. Es un sistema confiable.

—¿Utilizás alguna herramienta de gestión, como un Project Manager o Google Apps para empresas?—No, en ese sentido sigo siendo artesanal. Tampoco hago un control del trabajo diario. Como te decía, generalmente pago por trabajo o meta realizada. Si el freelancer no trabaja, pierdo tiempo, pero no cobra. Si entrega lo pautado, cobra. En mis sitios tengo un sistema de gestión de contenido o CMS que programé yo y me funciona muy bien. Últimamente, gracias a la recomendación de un amigo, comencé a usar Asana, para organizarme mejor con las tareas.

—¿Qué te llevó a desarrollar este CMS personalizado?—En parte, la sugerencia de un gran amigo y socio, Damián Pedroso. Además, los que había en el mercado, como Wordpress, Joomla o Drupal, no me convencían. Me propuse destacarme sobre la competencia con una herramienta que no tu-vieran los demás. Entonces, hace unos años, desarrollé este gestor de contenidos que está optimizado en varias prestaciones, como el posicionamiento orgánico en los motores de búsqueda y la usabilidad. Me llevó meses de trabajo, pero, al tenerlo y aplicarlo, generó un diferencial. Funcionó muy bien.

La oficina propia

—En el sueño de montar el negocio propio es frecuente que aparezca el deseo de tener la oficina propia.—Hay varias formas de ver este tema. Hace poco hablé de esto con un amigo. Él,

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por ejemplo, llevó adelante varias empresas y llegó a manejar más de cien perso-nas en forma directa. Me aseguró que los dolores de cabeza eran tan grandes y fue tanto, pero tanto el estrés que llegó a cerrar todo para dedicarse a tiempo com-pleto a los negocios online. Lo hace desde una oficina en su casa, cuando quiere y como quiere. Está muy conforme. Quizás gana un poco menos o quizás un poco más, no lo sé exactamente, pero lo que me asegura es que ganó en tranquilidad, en calidad de vida. En mi caso, hice pruebas. Llegué a tener dos oficinas en este tiempo y luego de aproximadamente un año las terminaba cerrando porque no me sentía a gusto. Mi actividad, como lo decía en el evento Show Me The Money, es un tema de cash flow; nunca encaré un proyecto que apostara a ganar recién a largo plazo. Existen empresas o startups con años de funcionamiento que aún no han llegado al punto de equilibrio o a poder pagar los sueldos de los directores. Son formas distintas de trabajar.

Poner menos, ganar más

—¿Cuál es tu experiencia?—Yo suelo desarrollar negocios que comienzan a ser rentables en no más de seis meses. Funcionan, se optimizan y luego se busca otro nicho de mercado. En paralelo, desde hace pocos meses comencé a trabajar en un proyecto según el otro modelo, que estoy haciendo tranquilo. Es un sitio que presenté en el even-to anual MontevideoValley de 2013. Hay contratado un equipo de freelancers, todos de Uruguay. En este proyecto hasta ahora ha sido todo inversión, pero cualquiera de las dos formas es válida. Por ejemplo, el caso de Santiago Pehar: estuvo varios períodos sin cobrar, depurando la empresa, manejando toda una estructura con mucha tensión, y al final recibió el gran premio de ser comprado por otra empresa.

En ese mismo tiempo, yo preferí seguir generando cash flow, mantener mi ni-vel de vida sin estresarme demasiado. Así como me ves hoy en mi casa estoy la mayor parte del tiempo: cómodo, vestido como quiero, con mis tiempos; trabajo a la hora que quiero, cuando quiero, sin reportarle nada a nadie. Cuando el día está lindo me voy a dar una vuelta. El otro día leía un artículo que hablaba sobre los nómades digitales, o sea, esa persona que cierra la computadora, la pone en

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un bolso y se va a cualquier parte del mundo a seguir trabajando. La ansiedad de tener la oficina viene de un modelo tradicional, de tener gente a cargo y, claro, también podés apostar a vender toda esa estructura, hacer el exit. A mí, por ejem-plo, una vez me quisieron comprar la empresa...

—¿No querías venderla?—No pudieron valuarla y el negocio no se cerró. Cuando me preguntaron sobre la estructura de la empresa, les dije que era yo con el equipo de trabajo a distancia. Tenía sitios web de alto tráfico, que generaban mucho dinero. Hay empresas que generan 100 por mes, pero ponen 95 y se quedan con 5. Mi caso es otro: quizás gano 100 y pongo solo 20. La contracara es estar atento a los nichos rentables, investigar, ser flexible para cambiar. Son dos caminos. También los costos son bajos y, cuando aumentan, se pagan solos. Por ejemplo, si estás gastando más en servidores quiere decir que estás recibiendo más tráfico, ganando al final un poco más. Esto es una rareza. Son pocos los negocios que funcionan así, desde el día cero. Seguramente lo mío está más en el hoy, lo otro puede ser una apuesta al mañana. Comencé así y la vida misma me fue llevando; la economía no me per-mitió salir. Tengo otros compromisos con la vida. Me casé joven, tengo un hijo pequeño; necesito un ingreso, mantener mi casa. No puedo esperar a cobrar un sueldo cuando concrete la primera o segunda ronda de inversión.

—¿Cómo llegaron a proponerte la compra?—Fue en la mejor época. Querían comprar la red de sitios. Tenía un millón de im-presiones de páginas en forma diaria; serían aproximadamente 280.000 visitas únicas. Fue un logro importante. Eran unos 200 sitios web de temática casual games, de entretenimiento.

—¿La red estaba bajo alguna marca?—No. Justamente, como nunca tuve la intención de trabajar una marca paraguas, tampoco trabajé la red como negocio en sí mismo. Cada sitio por su lado, traba-jando en red, por supuesto, pero con independencia. No estaban agrupados bajo una marca, no estaban comercializados a fondo. Si bien tengo una figura legal como empresa, con la que facturo la publicidad y demás, no es exclusiva para la red. La forma de trabajo era la que te comenté. El hecho de que no hubiera

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una empresa o equipo tradicional para esto dificultó mucho la negociación. La compra se cayó por no poder justificar una estructura vendible. Mucho dependía de mi gestión. El tráfico era fluctuante, dependiente de las estrategias de posicio-namiento orgánicas en los buscadores. No existía inversión directa en captar las visitas; era tráfico orgánico, resultado del buen trabajo en posicionamiento. La red generaba mucho a costos mínimos y la única base de valuación era la factu-ración mensual multiplicada luego por una cantidad determinada de meses, por ejemplo, seis o más.

—¿Cómo te contactaron?—Me mandaron un correo. Es una empresa seria, establecida. Se dedica a la com-pra y venta de sitios y redes. La compañía es de un domainer muy famoso, Rick Latona. Les mostré todos los datos de facturación y les propuse un multiplicador de los meses para negociar la compra. En pocos días llegamos a la conclusión de que ni a ellos les convenía comprar, porque difícilmente podrían sacar una ganancia, por la fluctuación del tráfico orgánico, ni a mí vender una red que ge-neraba muy bien. Fue el intento de adquisición más concreto que tuve. Ahí me di cuenta de que, si pretendía vender un tipo de negocio como este, debía trabajar una marca en los sitios y en la red en sí misma, hacer un camino institucional, fidelizar a la comunidad de visitantes. Pero, como te decía, son dos modelos de trabajo distintos. Por ejemplo, Gonzalo Arzuaga con killerstartups.com trabajó el modelo de cash flow, generó un volumen muy importante de ingresos a lo largo de un buen período, pero le bajó el tráfico y ahora el sitio no es ni la sombre de lo que era. Ya en 2008 Martin Varsavsky le dedica una nota en su blog y habla de un ingreso de 3000 dólares por día.

Dónde está el piloto

—Trabajar así tiene sus pros y sus contras.—A muchos les funciona y a otros no. Así como te decía que puedo cortar todo y dar un paseo en medio de la semana o ahora mismo, o levantarme de la cama al mediodía, es un tiempo que debe recuperarse y eso requiere mucha autodisci-plina. La responsabilidad es contigo mismo. Hay personas que necesitan que el

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ritmo se lo marquen desde afuera: un extraño, un cargo, un jefe. También en mi casa hay ruidos y dinámicas normales de una casa de familia; suena el teléfono y es un familiar o un amiguito de la escuela de mi hijo. Si voy abandonando todo, sé que por dos o tres meses muchas cosas pueden seguir en piloto automático, pero luego voy a pagar las consecuencias. En mi trabajo, lo que hacés bien o mal comienza a observarse de tres meses en adelante. Hay que ser perseverante y tener paciencia. No fue fácil acostumbrarme a esta dinámica. Si desaparezco un tiempo, mis ganancias van a bajar.

Los mareados

—¿Por qué no te atraen los negocios que reciben inversión?—Es un camino respetable, pero para mí es como un atajo. Tengo mis reservas con el sistema de inyectar dinero. Al día de hoy, lo miro desde fuera y no logro entenderlo por completo. Incluso en Uruguay hay casos de éxito con este modelo. Armo un negocio que no está acabado, consigo una inversión, lo hago caminar un poco, vuelvo a conseguir una inversión, camina un poco más... y así se ter-mina en un exit. Es un modo raro de funcionar y quizás se crea una burbuja, un poco de humo. Yo creo en el proyecto o negocio que comienza a generar ingresos rápidamente, que no necesita que le estén aportando dinero como combustible. Además, como emprendedor le vas vendiendo tu alma al diablo en cuotas. Hacés participar en tu negocio a un extraño que te ofrece dinero. Luego te va a pedir ex-plicaciones, a marcar exigencias, a esperar ganancias, porque obviamente espera dinero. Termina afectando tu libertad. Igual no descarto tomar ese camino; ahora mismo estoy desarrollando un producto que se alinea en este modelo. Lo siento como un debe. Ya dejé pasar muchas oportunidades. Vi nacer MercadoLibre y a todos los grandes. Son también dos mundos: hay gente que amasa fortunas de callado en Uruguay con los negocios online y nadie se entera; otros salen en los medios y se convierten en personajes. Vos conocés a la mayoría de las dos reali-dades. No sé por dónde va la felicidad. Son dos mundos que te pueden marear si tus prioridades no están claras.

—¿Cómo fue el período de las dos oficinas?—En esa época me preocupaba organizarme, contar con un horario de referencia,

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ir a un lugar y trabajar ocho horas. En tu casa, a veces también podés sobretraba-jar, doce horas o más, porque te levantás y te encontrás con la computadora. Así fue que alquilé un lugar.

—¿En qué año fue?—En el 2002. Alquilamos una oficina pequeña en la Ciudad Vieja, por la calle Ciu-dadela. Para compartir los gastos invité a un amigo, Damián, y contratamos a tres personas. El error fue que eran amigos con poca experiencia, con conocimientos casi nulos. Las cosas no funcionaron bien. Los empleados no estaban capacita-dos. Como había mucha intimidad fue difícil configurar un clima laboral. Termi-né trabajando fuera de horario, en mi casa, cuando volvía. Llegó el momento en que me rendía más una hora sentado en mi casa que ocho en la oficina. Cuando se terminó el contrato decidimos cerrar; eso fue al año de que ingresamos. Hicimos todas las cosas como se debían hacer: formalizamos todo, abrimos ahí la SRL. Por el año 2004 fue la segunda experiencia, con una oficina en las calles 18 de Julio y Gaboto. Esa vez la ocupé yo solo, sin compartirla.

—¿Qué te llevó a tomar la decisión esta segunda vez?—El mismo estado de ánimo. Quería probar con un lugar dedicado al trabajo, diferenciarlo de la casa. Pero justo fue un año de grandes bajadas; bajó todo y me tuve que ir. Ahí me reconvertí, cambié de negocio, de nichos. En ese momento comencé a explorar los productos financieros. Nunca más me atrajo la idea de una oficina. Ahora, después de hablar con dos amigos, con dos socios que la tie-nen muy clara en este tipo de negocios, estamos abriendo una oficina en Aguada Park, donde seguramente contratemos personas. Vamos a trabajar con modelos de negocios online rentables, en plataformas web y especialmente mobile. Yo me voy a dedicar a la parte técnica; los otros socios van a llevar la gestión de la oficina y demás.

Traficante de clics

—Para quien desconoce la actividad, ¿cuáles le dirías que son las opciones para rentabilizar el tráfico online?—En primer lugar, existen distintos tipos de tráfico. Hay uno general y los llama-

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dos nicheados. Cada cual tiene sus particularidades, y lleva mucha investigación y testeo conocerlas. Como paso previo a todo, hay que definir para quién trabajar. Yo no lo hago para terceros; o sea, ofrecer el servicio de creación o mantenimien-to de una web, página de Facebook o aplicación móvil. Tiene un ciclo muy corto; es un servicio que no me atrae. Mi modelo es más arriesgado: construyo para mí mismo los recursos que van a captar y fidelizar a los visitantes. Este trabajo es acumulativo, es como disponer de propiedades para alquilar. A veces alquilás todas, a veces alguna no se ocupa por un tiempo, pero vas generando un ingreso permanente. No se pierde. Las ganancias no son tan exponenciales, pero si sumás sitios web, aplicaciones que trabajan, hay cierto efecto acumulativo. Quizás ganás 10 dólares por mes con uno, 80 con otro, y cuando querés acordar disponés de una cifra global mensual importante. Aunque hay variabilidad en el mercado, caídas y bajadas, por lo general la dinámica es acumulativa y el trabajo actual se recompensa a futuro. Entonces, me dedico a hacer sitios web para mí mismo, en nichos de mercado atractivos y rentabilizables con publicidad. En cuanto al tráfico masivo, se paga muy poco y se necesita mucho volumen de visitas para que valga la pena. En lo nicheado se paga mejor, como es el caso de los productos financieros, donde con poco tráfico se puede llegar a ganar muy bien. Es laborioso y no es terreno virgen; hay mucha competencia. Las temáticas de alto tráfico son las que la mayoría de las personas gustan consumir. Para darte una idea, es sufi-ciente con explorar las secciones de un periódico online.

—¿Por ejemplo?—Todo lo vinculado a life style, recetas de cocina y ese tipo de temáticas. Es lo que a la mayoría le interesa. Uno investiga un poco, se fija en la competencia, explora qué es lo que funciona, qué es lo que aparentemente hace falta e intenta hacer algo similar o mejorarlo. En la masividad de ese tráfico, con la publicidad, se pue-de generar algo de dinero. En lo nicheado se va a contenidos específicos, quizás temáticas poco exploradas. Por ejemplo, rutas o viajes para recorrer en motos de alta cilindrada o de determinada marca, por decirte algo. Requiere un constante monitoreo de preferencias, movimientos, comportamiento y tendencias de bús-queda en los navegadores. Claro, como en toda profesión, hay un buen porcentaje del éxito que depende del olfato o la percepción de la persona. Quizás varios están analizando los mismos datos y solo a uno se le ocurre una forma innovadora de rentabilizar o desarrollar un producto.

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—Las opciones de publicidad son diversas, desde la venta de un espacio fijo o rotativo, el pago por clic, por cada mil visitas, por registro, por compra efectiva de un producto. ¿Qué funciona mejor en tu red?—En general depende del tráfico. En el nicheado conviene la venta de productos a través de un partner que sea verdaderamente socio; el contacto del producto con el visitante es más claro. Por ejemplo, en la página de rutas en moto, se po-dría ofrecer un paquete turístico según el destino que le interese al visitante. Si se trabaja bien, se podrían generar muchos más ingresos que a través de un modelo clásico de clics. Cada caso merece una evaluación detallada para maximizar las ganancias. Una opción relativamente sencilla y muy extendida, en la que se dele-ga y unifica la publicidad personalizada a través del modelo de clics e impresio-nes, es Google AdSense. Es un sistema que funciona muy bien.

Lord Googlemort

—En tu blog talu.me publicaste un post titulado “Google AdSense: el peor socio comercial que puedas tener”. ¿Qué pasó?—Google es quizás el mejor socio que se pueda conseguir. Es la primera opción de la mayoría. Pero, como dicen, Google es solo un buen lugar para comenzar, no para terminar. Lo que sucede es que existe una enorme arbitrariedad por parte de ellos en penalizarte o cortar la relación comercial. No es fácil lidiar con un socio así. Un día deciden suspender o eliminar tu cuenta y punto. Es muy poco lo que podés hacer para revertirlo. Aparentemente son las reglas de juego, pero las escriben, aplican y juzgan ellos.

—¿Google es tu principal socio?—Sí, desde hace unos años comencé con ellos y se convirtieron en el principal so-cio. Al inicio estuve reacio, pero te endulzan todas las facilidades que te comenta-ba. Es un sistema que está muy bien pensado y funciona. Claro que mucho dulce puede picarte los dientes... Google es el que paga más, paga siempre en fecha, pero es una relación despersonalizada y automatizada. Los pagos llegan y punto. No hay una persona real, física, para contactar. Cuando deciden escribirte, lo ha-cen desde una vía para que no puedas responder. Te van a hablar solo si ellos lo

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consideran pertinente. Me han llamado un par de veces, en los horarios que ellos quieren, y solo para hacer optimización de las campañas. Después te piden que no les hables porque no te van a responder.

—¿Desde dónde te han llamado?—Principalmente de la sede en Buenos Aires. Es una cosa extraña, es como en-frentarte a un imperio anónimo. Genera impotencia. Se ha escrito mucho sobre el tema y sobre Google en sí mismo. Ahora estoy leyendo el libro La googliza-ción de todo. Cada vez la situación es más compleja. No sé si Google llegará a do-minar al mundo, pero tendrá el poder, si ya no lo tiene, para quebrar sistemas. Ya uno de los fundadores dijo que le gustaría tener su propio país para tener sus propias reglas. Hace unos días compraron una empresa de robots militares. Es un tema complicado. No hay que caer en el fatalismo, pero tampoco en la inge-nuidad. El arma del presente y del futuro es la información. Miremos el caso de Edward Snowden. Hoy Google es el dueño de la información de la gente, junto con Facebook.

—¿Cuánto representaba Google en tu facturación?—Más del 80 %. Llegar a eso fue un error, lo asumo. Sabía que podía llegar a su-ceder lo que pasó: la suspensión de la cuenta. No es posible resolverlo. Hay que volver a empezar con otra cuenta. Es un socio muy difícil de descartar en este momento, porque provee alternativas de publicidad tan diversas que lo hacen el adecuado para la mayoría de las campañas. Nadie te obliga a trabajar con ellos, pero el modelo de negocio es rentable justamente con ellos. No es la primera vez que me pasa. Es una situación que te incomoda. Google tiene el poder en todos lados: de enviarte el tráfico desde el buscador, de pagarte o no pagarte, de su red de anuncios con AdWords, con Android, que es una de la mayores plataformas para dispositivos móviles, en los mapas, en los calendarios, en los emails, en los videos con YouTube. Alcanzó un nivel en el que ya nadie le puede hacer sombra. Microsoft, Yahoo, nadie se le puede arrimar. Eso es perjudicial para este negocio. Todo monopolio es malo para un negocio. En la sociedad de la información las reglas deberían ser otras. El espíritu de Internet original quedó por el camino.

—¿Cuál fue la razón de la suspensión?—No dieron ninguna razón específica. Es más, detallan que su sistema paten-

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tado no puede dar motivos específicos. Es una comunicación que frustra. Es-toy convencido de que no hubo ninguna acción de mi parte que fuera desleal o faltara al contrato con Google. Lo que sucede es que hay acciones que escapan de tu alcance. Por ejemplo, en el caso de clics inválidos, si un tercero decide direccionarte tráfico basura o enlazar masivamente tus sitios en su propia red de spam, te perjudica y no podés hacer mucho. Google es arbitrario e injusto en este sentido, pero lamentablemente no queda otra. Los otros socios disponibles no llegan a pagar ni la mitad de lo que paga Google. Ahora no puedo hacer in-ventos; como estrategia a mediano plazo está la diversificación, pero alcanzarla no es nada sencillo.

Gremio webmaster

—En Uruguay existen personas que desarrollan tu misma actividad. ¿Se puede hablar de comunidad?—Hay una buena comunidad. Hay mucha más gente que trabaja y vive de todo esto de lo que uno se imaginaría. Estoy convencido de que somos un montón. Hay compañerismo. Siempre me preocupé por estar relacionado con mucha gente del medio. Los considero compañeros de trabajo. En una actividad tan solitaria como esta, necesitás redes. En una época, desde mediados de 1990 al 2010, hubo una gran actividad en foros locales, muy visitados por extranjeros también, donde se intercambiaban opiniones, consejos, la gente se daba a conocer, se organizaban encuentros. Mantengo muchos de esos vínculos. La mayoría son personas dis-puestas a aprender, compartir, contar en lo que están trabajando. Yo siempre es-tuve abierto a dar una mano, a conversar. Por experiencia, la gente que se guarda sus cosas y tiene recelos en contar sus negocios termina aislada y fracasa. En un tiempo hubo una intención de generar una asociación, una especie de gremio de webmasters, pero no funcionó.

—Tu opción desde hace tiempo fue formalizar la actividad y establecer una em-presa. ¿Qué te llevó a hacerlo?—Lo que sucede es que uno tiene que regular la situación si desea hacer las cosas de manera correcta. Existen exoneraciones y beneficios en el sector informático

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que son muy importantes. Si uno en verdad trabaja y vive de esto, no hay nada que te impida formalizar tu situación. Sería una tontería no hacerlo, por un tema de tranquilidad personal y responsabilidad social. La publicidad online aún está en una nebulosa legal, entra dentro de soportes lógicos. Se han especificado va-rios rubros como hosting o programación, pero hasta ahora no hay un pronun-ciamiento sobre el tema de la publicidad online, que en mi caso involucra progra-mación y generación de contenidos, para darle soporte.

Mitad Jobs, mitad Copani

—En un momento mencionaste a Steve Jobs. ¿Tenés algún referente, alguien que te inspire?—Generalmente me gustan los que son un poco más chicos y cercanos geográfi-camente, los que salieron de un lugar parecido al que uno vive. Las historias de Silicon Valley son fabulosas, pero son historias de Silicon Valley; están lejos de nuestra realidad. Cuando recién comenzaba en esto, leí la historia de los funda-dores de elsitio.com. Eran argentinos. Si bien ellos no lo iniciaron de cero, porque contaban con recursos, hablaban de la realidad de emprender desde Sudamérica y de los diferenciales que tenemos. Uno que me quedó marcado hasta hoy es el de atar con alambre. Los latinoamericanos tenemos la habilidad de atar con alambre todo tipo de problemas, desde los chicos hasta grandes. El emprendedor web tiene que meter mano a un servidor que se cae, monitorear una campaña de posicionamiento, estudiar la analítica de un portal. Estamos más predispues-tos a ser polivalentes. Es una manera de trabajar y funciona. Según el libro, esta característica compensa la falta de organización que otros países tienen, donde hay especialización y estructura específica. La moraleja es que no hay que quedar paralizado frente a un inconveniente, aunque sea de un tema que no manejamos. Me gustan las historias que arrancan desde cero, que ni piden ni consiguen in-versión, que la luchan frente a todos los problemas. Tienen el mérito de construir algo de la nada. Hoy en día, en los libros a esto lo llaman bootstrapping.

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Ferretero tecnológico

—Construir algo de la nada… como tu propia historia.—Sobrevivo, no he pegado grandes sal-tos. He logrado construir de la nada un medio de vida, mi propio trabajo. Me siento muy orgulloso. Vivo del trabajo que yo mismo armé, no vino de nadie. Es el mismo mérito del ferretero que abre su negocio, pero en mi caso con el condimento de estar en una edad nue-va, en la edad de la información y la tecnología.

—¿Uruguay está preparado para generar empresas de millones de dólares?—Sí, los uruguayos tienen la capacidad y la inteligencia. Hay gente que anda muy bien, con muchas ganas y fuer-za para salir adelante. Sería un logro que el país no solo fuera reconocido por los futbolistas sino también por los emprendedores de éxito. Cuando participás en las ediciones de eventos internacionales y ves a uruguayos de-jando todo, realmente te inspira, sen-tís orgullo. Hay presente y hay futuro. Uruguay es una cuna de emprendedo-res. La gente se está animando a hacer y esto recién empieza...

wikinotas

freelancer Trabajador independiente o por cuentapropia.

FrontPage Programa para crear páginas web de manera sencilla, muy popular en la década del noventa. Integraba el paquete de programas de Microsoft Office.

HTML Lenguaje informático básico que permite la construcción de páginas web y la publicación de diversos contenidos en la World Wide Web. Fue creado por Tim Berners-Lee.

servidor Equipo que integra una red y provee servicios a otros equipos, denominados clientes.

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Confieso que la primera vez que jugué Kingdom Rush (KR) fui derecho a tratar de cortar madera con la idea de conseguir recursos. No se lo dije a Álvaro cuan-do comentó la situación en la entrevista. Seguro fue un hábito que me quedó de la época del Age of Empires, cuando la deforestación era una misión obligada. Probé KR en un iPad. ¡Flor de juego! Eso sí, jamás me habría imaginado que era uruguayo. La calidad de los gráficos, la jugabilidad y la frescura en general se contradicen un poco con nuestra creatividad nacional en slowmotion. Pare-ce que somos mucho más que fútbol, cine de plano largo, tamboril y carnaval. Cuando vi la charla sobre Ironhide en TEDx entendí un poco mejor. Álvaro y Pablo se conocieron como jugando. Armaron el principal foro de videojuegos del país en una de las tantas noches en que se encontraban para jugar al Call of Duty o al Warcraft. Más tarde organizaron el encuentro Lanparty, que en sus últimas ediciones llegó a reunir a más de 200 gamers. Tipos raros. Después, socios ya con Gonzalo, con pocos recursos y mínima experiencia empezaron a crear videojuegos que revolucionaron la industria, y todo desde Uruguay. Tipos muy, muy raros. Todo eso que al principio parecía una locura se consolidó y, luego de un par de golpes, acomodaron el cuerpo y lanzaron KR. En pocos me-ses el juego se posicionó entre los más vendidos en el AppStore. Hoy su empresa es famosa en todo el mundo y los invitan, de aquí y de allá, para contar sus historias y proyectos. Atrás quedó el pasado oscuro —literalmente— en una ha-bitación sin bombita y con sillas de cardo. Mientras terminaba de escribir esto me distraje unos minutos y olvidé mejorar mis torres de arqueros. ¡Maldición!, se vienen los orcos y me quedé sin recursos… Daremos batalla con lo que haya. For honor and glory!

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—¿Siempre quisiste hacer videojuegos?—Siempre. Cuando estudiaba programación en la ORT les preguntaba a los pro-fesores cuándo íbamos a programar juegos y me decían que no estaba en la pro-puesta del curso. Eso me mató [risas]. Medio desmoralizado con la carrera me di cuenta de que no quería pasar toda la vida haciendo sistemas, entonces me cambié a la parte gráfica, de arte. Comencé con cursos 3D hasta que conseguí un trabajo. Fue una época en que quizás perdí el rumbo académico, pero siempre mantuve mi espíritu autodidacta y nunca dejé de explorar nuevas herramientas. En ese trabajo hice y mantuve la página web corporativa. Aprendí HTML, un poco de diseño y programación básica. Eso me llevó a meterme en esas áreas de a poco y me fui convirtiendo en diseñador web. Arranqué con proyectos como freelancer y después conseguí trabajo en Intermedia, donde se puede decir que me recibí de diseñador. Agarré mucha cancha y formé parte de un equipo muy bueno, pero llegó un momento en el que supongo que quería algo más. Quería construir algo propio, algo mío. Renuncié con la liquidación del salario y 500 dólares en el banco. Mi madre me preguntó qué iba a hacer; le dije que buscar clientes y golpear puertas, y en definitiva eso hice. Comencé a armar sitios web, a relacionarme y extender los contactos con diseñadores y con programadores.

—Confirmame el dato. ¿Tu padre trabajaba en una fábrica de pastas fundada por tus abuelos?—Sí, era de mi abuelo. Él la trabajó y participaba toda la familia. La fábrica se lla-maba Yema de Oro. Tenían un local y también les vendían a varios supermerca-

Ironhide es un estudio de desarrollo de videojuegos. Entre sus productos se destacan Kingdom Rush y Kingdom Rush Frontiers, dos juegos de estrategia que llegaron a estar entre las aplicaciones más descargadas en Estados Unidos. Otros videojuegos del estu-dio son Clash of the Olympians y Soccer Challenge World Cup edition 2010.

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dos. Nunca me involucré en el negocio directamente; era muy chico. Mi hermana, que es mayor que yo, llegó a trabajar en la fábrica. Igual toda la familia colabora-ba aunque no trabajara. Recuerdo cuando se juntaban todos a hacer capeletis; se hacían a mano, no había máquinas para la pasta.

—¿Qué destacarías de tu madre?—Mil cosas. Es una luchadora; para mí, un referente, un ejemplo de vida y obvia-mente la mejor madre del mundo [risas]. Algo que siempre me transmitió, o me quedó, es el espíritu de intentar salir adelante y superarse. Siempre me contaba cómo con 15 años ella se fue a trabajar de protocolista en una escribanía por-que quería tener dinero para sus cosas y que con su primer sueldo de 100 pesos se compró un par de zapatos. Aprendió luego a dibujar en un curso por corres-pondencia y también en diversas instituciones de arte; luego hizo el Instituto de Profesores Artigas (IPA), fue profesora de dibujo, adscripta y directora de varios liceos de la enseñanza pública y privada. Trabajaba doble turno, diurno y noc-turno, para darnos a mi hermana y a mí una calidad de vida muy superior y con mejores oportunidades que las que ella tuvo.

Born to be wild

—¿Tus padres aspiraban a que estudiaras o trabajaras en algo particular?—Nunca me marcaron una carrera o trabajo en forma específica y siempre me apoyaron en todo lo que me proponía. Yo era muy rebelde, no me gustaba que me dijeran lo que tenía que hacer. Era muy introvertido también y prefería hacer las cosas a mi manera, encontrarles la vuelta solo. Me costaba expresarme en públi-co; aún hoy en día cargo un poco con eso. Con seguridad, esa fue una característi-ca que me acercó al mundo de la informática. Allí encontré un lugar de expresión, me sentí cómodo, podía explorar ese mundo con tranquilidad. Hablar en público todavía me cuesta; cuando preparo una presentación me pongo muy nervioso, como cuando en el liceo te hacían pasar al pizarrón... Detrás de mí estuvo más mi madre que mi padre; siendo ella docente, supongo que fue natural. Siempre me estimularon a que me animara a hacer cosas. Recuerdo conversaciones sobre lo importante que es manejarte por tu cuenta, y que con trabajo y esfuerzo es

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que se sale adelante. Mi padre siempre me hacía el cuento sobre cómo aprendió a manejar. Mi abuelo no le quería prestar el auto, entonces nunca le enseñaba, y mi padre, mirando cómo manejaba el abuelo, fue aprendiendo y después le sa-caba el auto sin permiso. Él fue siempre más de enseñarme de manera práctica, mostrándome cómo se hacían las cosas y no tanto con consejos teóricos. Por otro lado, mi hermana fue como una segunda madre; ella me cuidaba mientras mis padres trabajaban, y al mismo tiempo estudiaba y daba clases de inglés. Terminó su carrera universitaria en tiempo récord, estudiando a más no poder... Siempre admiré su empuje para hacer las cosas.

—¿Alguna experiencia que quieras destacar del colegio o el liceo?—Me fui de intercambio estudiantil a Estados Unidos en quinto de liceo. El viaje duró un mes, con tres semanas viviendo con una familia y una cuarta en que se hacían recorridas. Fui a Cheshire, Boston, Washington y Nueva York. Tenía muchas expectativas de conocer el ambiente norteamericano, para ver en directo lo que te muestran las películas y toda la cultura que conocemos a través de los medios. El inglés también me gustaba mucho; era una de las materias en que mejor me iba, y el viaje era una oportunidad para perfeccionarlo. El contacto del inglés con la informática es estrecho y eso también influyó para que me atrapara. Era la primera vez que viajaba tan lejos y además sin mi familia. Sumado a esto, te quedabas en la casa de una familia americana y solo podías hablar en inglés. Ellos fueron bárbaros. La experiencia resultó increíble y, como todo viaje, te abre la cabeza, te cambia.

—¿De dónde surge tu pasión por los juegos?—Fue mi sueño desde chico. Me acuerdo de que en primero de liceo armaba jue-gos en papel, estilo los libros de Elige tu propia aventura, que usaba de inspira-ción para escribir mis propias historias donde se desplegaban varias opciones y se los llevaba a mis compañeros. Me acuerdo de uno que empezaba en un cam-

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pamento; se lo mostraba y, apuntando con el dedo, les decía: “Estás acá, ¿adónde vas ahora? Podés ir por acá o por allá”, como si fuera un iPad de papel. Algunos compañeros se enganchaban con esos juegos y pasábamos el rato. Siempre quise hacer juegos. Ya en la adolescencia, buscaba en Internet los sitios de desarrolla-dores de los videojuegos que me gustaban para saber qué hacían o cómo había que hacer para trabajar con ellos. Llegué a fantasear con enviarles mi currículum, pero todos te pedían dos años mínimo en la industria o un título relacionado con videojuegos. En Uruguay no existían cursos ni espacios para aprender.

—¿Programabas de chico?—Más que programar, era copiar y pegar los comandos que encontraba sobre algún tema o función específica. Era algo que el uso normal de la computadora te llevaba a hacer. Recordá que si prendías unas PC en los noventa te aparecía una pantalla en negro con un c: y un cursor para ingresar códigos. Había que apren-der a dialogar con la computadora. Hacer que un juego funcionara era todo un desafío. Eso incentivaba mucho la curiosidad. ¿Por qué no anda el sonido? ¿La tarjeta de video estará bien configurada? ¿Hay alguna falla en algún otro lado? No estaba Google para preguntarle. Para resolver los problemas le consultabas a un amigo, después a otro, desarmabas la computadora y descubrías cosas nuevas por tu propia cuenta.

Los juegos de Cacho

—¿Cómo siguió en tu juventud aquella pasión por los videojuegos?—Bueno, allá por el 2000 apareció la herramienta Flash de Macromedia. Era un programa que permitía generar contenido interactivo para navegadores de Inter-net y traía un tutorial muy sencillo para hacer un juego que consistía en aplastar un mosquito. Me atrapó enseguida. Aprendí a usarlo y luego ya empecé a hacer juegos simples, como un minigolf y un bowling. El mercado para este tipo de productos era casi inexistente. La gente subía sus juegos a Internet, pero no ha-bía sistemas de monetización ni nada parecido. Tampoco se me ocurría que eso fuera viable como negocio; simplemente les mostraba lo que hacía a mis ami-gos por ICQ. Eran juegos muy básicos. Quedaron como un experimento de un

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momento de la vida. Años después, trabajando como diseñador web, apareció la oportunidad de hacer juegos nuevamente, pero en un sentido más comercial. Nicolás Fernández, dueño de Scincro, se acordaba de aquellos juegos y me llamó para trabajar con ellos en el desarrollo de algunos para la tele; en este caso, para el programa de televisión de Cacho de la Cruz en canal 12, el famoso Show del mediodía, y también para otros tipos de promociones como loterías, slots, tres en línea, para stands en free shops, supermercados y demás. Si bien eran juegos simples, me divertía y me gustaba trabajar en ellos. Me atrapaba mucho más que trabajar en otros proyectos que quizás tenían mayor impacto comercial.

A las maquinitas, no

—¿Cuándo llegó la primera computadora a tu casa?—Me llegó tarde. Primero tuve un Atari 2600 y después un Nintendo. Mi madre debió haber invertido en esta última consola para que dejara de ir al salón de maquinitas del barrio [risas]. Después, con 12 años, pasé a una Commodore 64, que para la época era tener algo ya viejo. También tuve una TK-90 de mi primo, por muy poco tiempo. Con la Commodore comenzó ese diálogo con la computa-dora, básicamente para entender cómo hacer andar los juegos. Al final dejé de usarla porque era muy limitada o difícil, no sé... Cuando estaba en tercero de liceo llegó finalmente la PC. Ahí cambió todo. Recuerdo que, antes de que explotara Internet, existían lo que se llamaban las bulletin board system (BBS) por dial-up. Discabas a un número con el módem, te conectabas a otra computadora y te

LOS AZOFRA ROSSINIÁlvaro nació en Montevideo. Su madre es Ana María Rossini, profesora de dibujo, vin-culada a la educación tanto pública como privada y exdirectora del Instituto Crandon. Su padre, Jorge Azofra, falleció hace unos años. Era el dueño de una fábrica de pastas perteneciente a la familia. Álvaro tiene una hermana mayor, escribana de profesión. Ambos fueron al Crandon. Él estudió programación en la ORT y la dejó por el camino cuando se dio cuenta de que no era lo suyo.

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integrabas a lo que era como una mini-Internet. Yo me conectaba a una que se llamaba Network BBS. Ahí podías jugar a algún juego básico con gráficos ASCII, que eran hechos a partir de caracteres informáticos; también se podía chatear, participar de foros y compartir archivos. Era una red social bien chica. Cada dos o tres meses se organizaban “reuniones de la BBS” y te encontrabas cara a cara con gente de diferentes edades, compartías un momento y listo. De la Network me quedaron varias amistades que mantengo hasta el día de hoy. Con las BBS era como ir por un camino de tierra, hasta que con la llegada de Internet se pasó a una autopista.

—En Internet usás el apodo Vanzen. ¿De dónde viene?—La historia es larga… Mi hermana de adolescente estaba copada con el inglés y un día me quiso poner un apodo. Eligió Billy y lo empezó a usar todo el tiempo. Parece que pegó, porque todo el mundo me empezó a decir así. Es más, hasta hoy ella y mis amigos del colegio me siguen llamando de esa manera; incluso mi so-brina me dice tío Billy. Estaba tan acostumbrado al apodo que comencé a usarlo en las cuentas de mensajería instantánea y otros sitios de Internet, así como en juegos. Pero llegó un momento en la adolescencia en que lo sentí un poco como infantil y, para peor, cuando quería registrarme en un sitio o lo que fuera que precisara un apodo, ya estaba tomado. Así que en un momento decidí cambiarlo, no sé, por algo nuevo, diferente. En aquella época era superfanático de la serie de ciencia ficción Space: Above and Beyond, que tenía un personaje de apellido Vansen... Listo, cambié a Vanzen, con zeta. Sonaba muy bien y quedó. Lo man-tengo hasta el día de hoy para cuando me registro en sitios o en algún juego. Hay gente que me conoce de esas épocas y me sigue diciendo Vanzen.

Todos los caminos...

—¿Por qué los videojuegos atrapan tanto la atención de las personas?—Los juegos disparan muchas sensaciones. Según el estilo, el juego tiene su con-dimento o foco. Por ejemplo, uno de aventura sería como una película, pero el jugador es quien toma las decisiones y hace avanzar la historia a su ritmo. En vez de ser un espectador, se involucra más con la escena, la trama y los personajes.

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También es un medio muy poderoso para comunicar, sensibilizar a la gente sobre determinados temas. El hecho de ganar o vencer obstáculos genera un sentimien-to de superación que puede llegar a ser muy estimulante. Un juego es un medio de entretenimiento y para entretener busca generar una experiencia a medida. Las teorías dicen que, cuando un jugador se dispone a jugar un videojuego, acepta que el juego lo juzgue, que lo ponga a prueba. Te juzga mal cuando perdés, game over, no sos tan buen jugador. Si avanzás, implícitamente sos bueno, y eso te hace sentir bien. Por eso, y más en los juegos casuales, lo que se busca es crear ese sentimiento de bienestar. Se crea una dificultad que el jugador pueda superar o aprender a superar fácilmente. También hay un efecto de salirse del tiempo y el espacio; la realidad se quiebra. El jugador por un momento ingresa en otro mun-do, donde hay otras reglas y otros objetivos. La vida cotidiana pasa a un segundo plano; por un rato sos, por ejemplo, un detective privado o un general romano. Todo esto junto los hace muy atrapantes si están bien logrados. Ofrecen una ex-periencia de entretenimiento única.

—¿Cuál es tu videojuego preferido?—Hay muchísimos. Los que jugaba de chico tienen un lugar especial, como el Larry, el Mario, el Lemmings, Zelda... Son un montón. Si tuviera que destacar uno más moderno, que me enganchó durante mucho tiempo, sería Rome Total War, de Creative Assembly, un juego para PC. Soy aficionado a la historia y sobre todo la del Imperio Romano, y este juego, supongo, me llegó porque iba acompañado de notas históricas y datos muy interesantes. Es un excelente ejemplo de cómo se puede enseñar o comunicar de manera divertida a través de un videojuego. En esto creo que los juegos tienen un potencial difícil de alcanzar por otros medios.

—¿Hasta dónde llegaste en la carrera de analista en la ORT?—Segundo año. Cuando perdí una materia de un semestre, fue la señal para con-vencerme de que debía abandonar. No iba con ganas suficientes para terminar y me fui. Mi madre puso el grito en el cielo, así que me puse a trabajar. Mi primer trabajo fue como técnico de PC en Feoli & Asociados, usando lo que sabía de arre-glar mi propia máquina. Sinceramente no me veía programando sistemas comer-ciales, no encontraba la pasión en eso. Reconozco que no era buen estudiante en general; ni en el colegio, ni en el liceo, ni en la universidad. Mi modo de aprender

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siempre fue impulsado por la curiosidad. Las clases dictadas me costaban, me distraía muy fácilmente. Habiendo abandonado programación, decidí pasarme a la parte gráfica, que también me atraía. Así que cursé una propuesta experimen-tal sobre 3D en la misma ORT. Era algo que recién aparecía. El curso duraba un año. En general, te enseñaban modelado y animaciones con 3D. Entré porque era algo nuevo, copado y podía tener salida en el área de la publicidad o quizás, quién sabe, en hacer arte para videojuegos. Un amigo, Humberto Calixto, Bart para los amigos, que ya trabajaba con 3D, me tiraba varios piques y también me pasaba algunos trabajos freelance en 3D como para hacer las primeras armas. Tiempo después me metí en Bellas Artes para artista plástico. Tenía 22 años. Quería aprender a pintar, desarrollar lo expresivo, conectarme con el arte, no sé, locura del momento quizás. Fue una época de buscarme a mí mismo también. De día trabajaba en una empresa que se llama Eventos & Promociones (E&P) y de noche Bellas Artes.

Recurso honesto

—Contame un poco más sobre la etapa en Eventos & Promociones.—E&P daba soluciones gráficas, armado de stands para eventos y demás servicios para sus clientes. Puntualmente, entré para encargarme de hacer la página web de la empresa. A la entrevista fui recomendado por un amigo, Martín Escardó. La entrevista fue con el dueño de la empresa, Daniel Miodownik. Le aclaré que sabía programar, también que manejaba Photoshop y 3D, pero nada sobre sitios web, aunque podía aprender lo necesario. Parece que a Daniel le gustó, vio algo en mí, o simplemente le caí bien, y decidió darme la oportunidad. Me tiré al agua y fui aprendiendo sobre la marcha. Con el paso del tiempo el 3D dio sus frutos y empezamos a hacer los stands en 3D para mostrárselos a los potenciales clientes. E&P fue como mi entrada seria al mundo laboral, y mis primeros pasos como di-

“Como freelance trabajé varios años, conseguí clien-tes en Canadá y Estados Unidos.”

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señador web. Fue excelente trabajar con ellos y mantengo muy buenos recuerdos de esa época.

—Te vendiste con mucha honestidad en la entrevista.—Siempre prefiero poner todas las cartas sobre la mesa, así está todo claro desde el principio.—¿Cuánto tiempo cursaste en Bellas Artes?—Seis meses. Me encantó la experiencia y me encantaría retomar, pero en aque-lla época estaba desbordado. El trabajo, más las horas de clase y la exigencia de las tareas domiciliarias, era insostenible. Luego trabajé un poco más de un año en E&P, pero aspiraba a trabajar en un medio más tecnológico, y ellos estaban muy orientados al diseño gráfico para cartelería y stands. El proveedor que tenían para desarrollo web se enteró de mi renuncia a través de Martín y me contactaron

LA EXPERIENCIA LANPARTYA mediados del 2000, Álvaro junto con Pablo Realini, Miguel Rossi y Sebastián Cas-tro crearon el primer foro de videojuegos en Uruguay y lo bautizaron Lanparty. A par-tir de allí comenzaron a organizar eventos, también relacionados con ese foro, donde se reunía a todos los fanáticos de los videojuegos para divertirse en red durante uno, dos y hasta tres días sin parar. “Pablo era parte del grupo Lanparty, que nació con el objetivo de juntarse para jugar. Por la relación previa con él y por mi perfil gamer, me invitaron al grupo de fundadores de Lanparty. Era una iniciativa más ambiciosa que implicaba organizar eventos masivos para jugar”, cuenta Álvaro. El primer Lanparty fue en el Círculo Informático, luego pasaron a la Torre de los Profesionales y la última edición se realizó en 2011 en el LATU. “Fueron años superdivertidos. De la nada ar-mamos un espacio y eventos a los que asistían decenas de personas, todas unidas por la pasión del juego. En esos días yo no usaba la palabra emprendedor, pero vivimos mucho de lo que se le atribuye al perfil: ejecutar la idea, superar obstáculos, crear. Siempre todo fue honorario y con mucho compromiso. Solo buscábamos empatar los gastos.” En la primera edición perdieron 10.000 pesos en total, una cifra importante para aquellos años. El Lanparty uruguayo llegó a reunir a unas 200 personas. “El tema logístico era un verdadero dolor de cabeza. Recuerdo que tuvimos que contratar a un electricista; si no, volábamos los tapones de las instalaciones [risas]. En casi to-das las áreas nos las arreglábamos solos. Todo estaba hecho a pulmón y era siempre de primera.”

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para una entrevista. Buscaban a alguien para el rol de diseñador web y les había gustado el trabajo que había hecho en E&P. Les aclaré que de HTML tenía conoci-mientos básicos, pero que las herramientas de arte las manejaba bien aunque no tenía formación. Mario Val, el dueño, me dijo que me olvidara, que iba a aprender sobre la marcha, que en ese momento precisaban una mano en la parte artística. Así que con mucho entusiasmo empecé a trabajar con ellos, que eran una empre-sa de tecnología. En ese momento se llamaba Internet Consulting y luego pasó al nombre definitivo de Intermedia.

—Por esa época fue que decidiste irte a vivir solo.—Claro, ya era hora de irme de la casa de mis padres. No porque no estuviera có-modo; estaba supercómodo, pero a su vez tenía mucha curiosidad por aprender a valerme por mí mismo. En Intermedia estuve unos tres años y ahí me recibí como diseñador web, siempre de manera autodidacta. Aprendí mucho sobre sitios web, HTML, Flash, tecnologías de la información, usabilidad y diseño. Solo hacíamos sitios, software, sistemas para bancos, empresas y alguna promoción para clien-tes puntuales. Después llegó un momento en el que quería más, necesitaba hacer proyectos diferentes. Ya hacía bastante tiempo que estaba en la empresa y, si bien ganaba un muy buen sueldo y estaba bien cómodo, no me sentía motivado. Em-pecé con algunos trabajos freelance de fin de semana y rápidamente me di cuenta de que haciendo dos o tres proyectos chicos por mes podía llegar a empatar el sueldo. ¿Qué podía pasar si me dedicara exclusivamente a eso? Fui alimentando la idea y un día di el salto y me largué solo. Como freelance trabajé varios años, conseguí clientes en Canadá y Estados Unidos. Con el tiempo, la cosa se multipli-có y llegué a derivar trabajo a mis contactos porque no me daba el tiempo. Todo desde casa.

Juegos de rol

—¿Cómo siguió el espíritu gamer en tu vida?—El aspecto lúdico nunca lo dejé de lado. Fue una constante probar y disfrutar jugando, buscando información del sector. En una época me atraparon los juegos de rol, de lápiz y papel. Me pasaba horas y noches jugando con mis amigos; ese

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hobby lo seguí durante varios años. Los juegos de rol algunos los ven como una actividad nerd, pero son básicamente juegos de caja, muy sociales, donde se desa-rrolla la imaginación. El hobby me sirvió mucho para entender la creación de las reglas de un juego y cómo se aplican. Los juegos de rol tienden a tener muchas re-glas muy complejas, que se aplican constantemente; reglas que intentan simular de manera lúdica aspectos de la vida real, como puede ser conducir un vehículo o trepar un muro. Es un conocimiento que se conecta muy bien con la creación de reglas y sistemas en el diseño de videojuegos, ya que en ambos se generan simu-laciones con reglas complejas para casi todo lo que sucede.

—Gracias a los videojuegos conociste a Pablo, tu socio. Contame cómo se dio.—Es una historia vinculada con mi ser gamer…, algo que nunca abandoné. Juego videojuegos con frecuencia hasta el día de hoy. Tiempo atrás, y cada tanto, con varios amigos juntábamos las computadoras en la casa de alguno y nos dábamos el gusto de jugar juegos multiplayer, como el Quake, Call of Duty, Warcraft y otros, en lo que llamábamos lanparties. Era muy común en el Uruguay de aquella época sufrir con la transmisión de datos desde los servidores de Internet. Había un retraso importante y eso afectaba terriblemente la jugabilidad. Eran juegos muy competitivos y no podías estar desfasado. Este fenómeno de las lanparties fue creciendo. En esas juntadas conocí a Pablo Realini, luego a Sebastián Castro y Miguel Rossi, y juntos fundamos Lanparty Uruguay, una iniciativa en la que organizábamos eventos Lanparty multitudinarios. Empezó como un foro y redes casuales, pero enseguida nos propusimos apuntar a más, a hacer eventos como los que se hacían en Estados Unidos, con cientos de gamers en un mismo lugar. En la Torre de los Profesionales llegamos a hacer lanparties de más de 200 par-ticipantes, con stands, espónsors y premios. Nunca se había hecho algo así en Uruguay; incluso salimos en varios medios y hasta en la tele. Todo era por amor al arte, no era con fines de lucro; reinvertíamos todas las ganancias para hacer mejores eventos y a veces quedábamos en rojo. Lo hacíamos porque nos gustaba, pero también nos consumía muchísimo tiempo. Justo cuando me pasé al trabajo freelance, ya no podía mantener la dedicación necesaria y me separé; tenía que priorizar otras cosas. Ellos siguieron un tiempo más, con eventos aún más impor-tantes en los pabellones del LATU, pero después supongo que les pasó lo mismo que a mí: empezaron a alejarse y finalmente dejaron.

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—Hablemos de la época de los juegos de rol. ¿Cuál fue tu preferido?—Me gustan muchos. Si tuviera que elegir uno sería Shadowrun. Es una ficción sobre un futuro distópico que se conoce como género cyberpunk, similar a las fic-ciones de William Gibson o la película Blade Runner. Hace poco, algunos de sus creadores recaudaron cerca de dos millones de dólares en Kickstarter para hacer un videojuego en esa franquicia. Colaboré con 30 dólares [risas]. Después, en se-gundo lugar, estaría Dungeons & Dragons, que es un clásico en el mundo del rol.—¿Cómo te vinculaste con ese mundo?—Tenía 17 años, un amigo me invitó a una partida de rol y me resultó muy en-tretenido. Empecé a jugar con amigos y con otros aficionados. Incluso en un mo-mento otro amigo, Gerson, fundó Botch! Creo que fue el primer club de rol local, que duró varios años. En su mejor momento llenaban el club, un apartamento enorme por la zona de Mercedes esquina Rondeau. Estaba bueno; daba lugar a jugar varios juegos, tanto de rol como de mesa, y el ambiente era de primera.

—¡Qué chico es todo! Llegué a conocer el lugar y a jugar por ahí también.—Bueno, mirá cómo son las cosas, que Gerson trabaja con nosotros en Ironhide como game designer. Eran dos socios. Funcionó un tiempo y lamentablemente tuvieron que cerrar. En Uruguay es muy difícil sostener un negocio del estilo.

Con la camiseta puesta

—Retomando el trabajo freelance, ¿cuándo dejó de ser tu principal actividad?—Cuando me di cuenta de que ya no tenía más horas para vender. No me en-tusiasmaba para nada seguir con ese modelo, aunque podría haber aspirado a doblar el precio de la hora. Me di cuenta de que estaba alcanzando un techo y también me estaba cansando. Pensé en empezar a delegar trabajos o poner una empresa de servicios e intentar crecer, pero no era una idea que me apasionara mucho para hacerla solo; tampoco tenía clientes muy fuertes, sino que iban y ve-nían. No me cerraba; lo veía como un modelo un poco inestable. Fue una etapa en la que lo que generaba me permitía pagar las cuentas, vivir con comodidad y dar-me mis gustos. También en esa época me mudé a Punta del Este durante un año.

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—¿Qué hacés hoy para que las personas en tu equipo no lleguen a experimentar ese aburrimiento que vos mismo viviste?—Lo principal es crear un ambiente genuino de equipo y no una relación marca-da de empleado y empleador. En un equipo está bueno que todos se pongan la camiseta, que tiren para adelante en pro de lo que se está haciendo y que no sea ir a cumplir un horario. A veces, ciertos entornos no promueven esta actitud y la gente se va quedando en los mínimos. Conozco empresas que continuamente te recuerdan la escala salarial. Mis socios y yo siempre nos propusimos armar una empresa en la que todos los que trabajáramos en ella nos sintiéramos cómodos y también cuidar que las perspectivas de crecimiento estuvieran claras. Desde los inicios buscamos transmitir que, si nos iba bien como empresa, nos iría bien a todos. Suena quizás un poco naïf, pero es la máxima que manejamos.

—¿Qué acciones concretas realizan en ese sentido?—Hoy estamos trabajando en alimentar el espíritu de equipo, con actividades para unir al grupo, como salir a festejar los éxitos u otras más cotidianas, como armar campeonatos de arcade en la oficina. También que el ambiente de trabajo sea ameno, divertido y no muy estructurado. Además, una vez al año vamos a la Game Developers Conference (GDC) en San Francisco; la empresa corre con todos los gastos de viaje y alojamiento, así como la entrada al evento. Es un viaje de negocios y con fines académicos, pero también es de integración y diversión. La GDC es uno de los eventos más importantes del mundo en la industria de los videojuegos. También en cierto momento dimos un bono extraordinario por el rendimiento de la empresa. Son pequeñas acciones que fortalecen la cultura que queremos generar.

—¿El bono fue igual para todos o con diferenciales según el puesto o resultados de una evaluación?—Decidimos que fuera igual para todos. Lo veníamos hablando desde un buen tiempo atrás, porque nos parecía bueno dar una recompensa al alcanzar determi-nadas metas. Claro, como en todos lados, hay diferentes roles y el compromiso no

“Me di cuenta de que estaba alcanzado un techo como freelance y también me estaba cansando.”

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es uniforme. Creímos que el bono debía ser el mismo ya que se logró a través de una meta de equipo, donde todos tiramos para el mismo lado. En un futuro nos gustaría avanzar en una gestión específica que contemple la motivación y demás elementos. Pero tampoco se debe minimizar que, al final del día, el dinero te da cintura en la vida. No es la única forma de tener a un equipo motivado; creo que pasa más por otro lado, pero lo económico es un aspecto a cuidar como base.

Vení a jugar a casa

—En un momento te mudaste a Punta del Este. ¿Cómo llegaste a decidirlo?—Fui un fin de semana de paseo y me gustó la idea de vivir ahí. No había razones para no hacerlo, porque se me estaba por vencer el alquiler en Montevideo y, con la computadora, trabajaba desde cualquier lado. Como mi madre tenía un aparta-mento, aproveché y se lo pedí por un tiempo. Lo tomé como una etapa personal, de contemplación. Al tiempo regresé a Montevideo y me junté con Bart, que me propuso hacer un proyecto de ecommerce para vender canastas de regalo a todo el mundo, parecido a lo que es hoy SendStar. Se llamó Gifts Addict y nuestra startup sería Linking Design. La propuesta me gustó y nos convertimos en socios por partes iguales. Ya estaba un poco cansado del mundo freelance y este proyec-to parecía interesante y desafiante. Trabajamos un año y medio, mano a mano, desarrollando el sitio. En ese período nos empezamos a quedar sin financiación, así que nos pusimos a trabajar part-time en otros proyectos, pero con la regla de que solo haríamos cosas cool, y en eso apareció la oportunidad de trabajar en un videojuego. Fue junto con la gente de Kalio, con los que ya habíamos hecho otros proyectos en conjunto. Desarrollamos TriDefense para el primer iPhone. Ellos se encargaron de la programación y nosotros de la parte gráfica, que era en 3D. Fue una buena experiencia. Me gustó muchísimo involucrarme en ese proyecto, aunque costó bastante trabajo. Alimentó la pasión y las ganas de entrar en la in-dustria de los videojuegos.

—¿Y qué pasó con el negocio de las canastas?—No estaba funcionando. Teníamos muchos problemas para cobrar en otros paí-ses. Ese fue un error garrafal: hicimos toda la estructura sin saber si íbamos a

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poder cobrar; como que dimos por sentado el hecho de las tarjetas de crédito y no era tan así. Teníamos el sitio, distribuidores, listas de productos, pero no aceptá-bamos tarjetas de crédito. Nunca pudo despegar y perdió el impulso.

—¿Por esa época comenzaste a trabajar en desarrollos puntuales con tus socios actuales?—Algo así. Por esos días juntamos fuerzas con Pablo Realini y su socio, Daniel Cancela, que también hacían colaboraciones freelance con su startup LemonDev. Ellos hicieron el desarrollo del sitio de las canastas, con el que empezamos una relación laboral, aunque vale aclararte que ya éramos amigos entre todos. Noso-tros, por otro lado, ayudamos con el diseño de algunos sitios de ellos, y también trabajamos juntos en el proyecto de la red social Futbolea.com. A partir de este último trabajo surgió la idea de poner una empresa de desarrollo de software y ofrecer servicios IT en general. En el medio de todo esto, durante un verano en Punta del Diablo, estaba hablando con Gonzalo Sande, amigo de mi novia en aquel momento, sobre hacer videojuegos. Él ya había trabajado en el rubro y es-taba haciendo un juego de un duende, con un programador. A fines de ese verano cayó un día Gonzalo en casa y me dijo: “Dale, vamos a hacer un juego”. Así em-pezamos el desarrollo de Clash of the Olympians. Al mismo tiempo, se armó el equipo para la empresa de desarrollo IT, pero Bart recibió la noticia de que iba a ser padre y Daniel, por otros motivos, tampoco pudo sumarse, así que quedamos Pablo y yo. Igual lo intentamos. Entre una cosa y la otra se fusionó todo: la empre-sa IT y la idea de hacer videojuegos. Un día nos juntamos los tres, Gonzalo, Pablo y yo, en un cuartito de casa, puse unos escritorios y arrancamos.

Insert coin

—¿Cuál fue el primer proyecto que desarrollaron juntos?—Oficialmente, el primer juego de Ironhide fue Clash of the Olympians. Nos llevó unos tres meses. Antes había hecho un experimento con Soccer Dribble, un juego que no está publicado por Ironhide porque se desarrolló en Linking Design junto con Bart. Hoy está discontinuado. Usamos el código de un juego que había hecho Víctor Salmador, un amigo de Bart, con su permiso, obvio, y le pusimos gráficos,

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un sistema de puntajes y le mejoramos la jugabilidad. Fue exclusivamente para probar cómo era el proceso de publicación de un videojuego en Flash. En un año no llegó a hacer ni 100 dólares, pero el valor estuvo en el aprendizaje, que me dejó ver muy de cerca cómo funcionaba el mercado. Lo que rescato es la satisfacción enorme de ver tu juego publicado en Internet; me imagino que la sensación debe ser parecida a cuando hacés la primera venta con tu negocio.

—¿Qué destacarías como grandes aprendizajes?—Controlar la ansiedad. Quería publicar el juego cuanto antes y lo hice direc-to en Internet, sin contactar a los espónsors de las plataformas que ofician de brokers. Entonces, cuando lográs que un espónsor se interese, se da cuenta de que está por todos lados y, por supuesto, ya no quiere esponsorear el juego. Para el espónsor no tiene valor pues no puede monetizar sobre el tráfico. Otro tema: si no alcanzás a generar miles y miles de bajadas por día, solo con publicidad, el juego no genera casi nada. Además, la comunidad vinculada a los juegos Flash es muy crítica. Entre desarrolladores se apoyan mucho y al momento de criticar un juego difícilmente hagan una crítica objetiva; se centran mucho en el aliento y en dar para adelante; pero el jugador sí es muy crítico. No tiene reparos a la hora de criticarte. Desde que es un juego aburrido hasta que está bueno pero es corto. Lo que pasa que cuando destinás 15 minutos de tu tiempo para jugar, vas a querer lo mejor. El usuario busca la calificación de 5 en 5 estrellas; a un juego con 3 no le hace clic, salvo que le guste puntualmente el tema, o el nombre o ícono de pre-sentación. Esto último es una herramienta de promoción importante; no se debe descuidar, así como una buena descripción y todos los elementos que piden los sistemas de distribución al momento de cargar tu juego. Esa es la vidriera de tu juego, lo primero que ve el potencial jugador.

“El primer acercamiento importante fue de Lucas Film. Ellos buscaban hacer un Kingdom Rush de Star Wars, una propuesta increíble.”

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Por ejemplo, Clash tiene un ícono que llama la atención y eso lleva a optimizar la captación de tráfico. La mayoría de las plataformas de publicación guían en el proceso de cargar la información esencial. Al ejercitarte en completar estos formularios, más lo que puedas explorar por iniciativa propia, te vas entrenando en las mejores prácticas para presentar el producto, de cara a la distribución y al jugador. Existen cientos de sistemas de distribución, desde los más artesanales, donde hay un contacto con el distribuidor, hasta los automatizados, donde cargás directamente todo en un sitio o le enviás un archivo .txt con la información.

—Me comentabas sobre el sistema de licencias entre los espónsors y los desa-rrolladores. Con seguridad, en el contexto de Internet, todo se mantiene por la buena fe de las partes.—Sin duda. Legalmente es una situación muy vulnerable; es como si fuera tierra de nadie. El esfuerzo de emprender acciones legales es tan costoso que se inician muy pocas. El tema está lleno de lagunas. El mercado Flash es limitado, entonces es raro que existan destaques comerciales importantes. Existen muchos acuerdos entre partes. Generalmente las licencias se acompañan de la firma de un contra-to; depende de la empresa y del desarrollador. Si un juego te llevó dos semanas, lo que buscás es distribuirlo rápido y no vas a dedicar esfuerzos al tema legal, aunque no es mala idea hacerlo. Por ejemplo, cuando publicamos Clash con la empresa Spil Games, una network enorme con portales de juegos por todos la-dos, nos enviaron un contrato y nos dijeron que ahí estaba todo lo necesario, todo estipulado. Nos asesoramos, lo leímos y eso nos dio garantías. En Flash Game Licenses (FGL) tienen algunos modelos de referencia para los distintos tipos de licencias donde se detallan los términos básicos de un acuerdo y, bien especifica-do, lo que cada uno significa. Ahora estamos firmando contratos muy complejos, pero estos del comienzo eran de más o menos de una o dos páginas. Si un portal para Japón te copia y publica los juegos, y tiene los servidores en India y la repre-sentación comercial en Chipre, ¿vas a contratar a un estudio de abogados para que haga todo el seguimiento y comience instancias que quizás lleven años? Los márgenes que dejan esos juegos generalmente no lo justifican.

Sacando lo legal, hay fuerzas que igual actúan para bien, como son la reputación y la comunidad. Si Armor Games, que está muy bien conceptuado, tiene un pro-blema grueso por mala fe con un desarrollador, el negocio se les ensucia, pierden

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reputación, y con eso su capacidad de hacer negocios se va a ver limitada. Como en muchas otras áreas, la confianza es la moneda. Entonces, este aspecto viene a compensar naturalmente los vacíos legales. La comunidad mundial es muy sensi-ble a los conflictos y, en general, si está bien justificado, se defiende a la víctima. La plataforma de FGL es un buen medio para conocer los mejores acuerdos y la reputación de los espónsors. De todos modos, hoy por hoy la industria de juegos casuales en Flash no es lo que era; ya los márgenes no son tan buenos. El mercado fuerte son los dispositivos móviles, pero en 2010 Flash todavía era un mercado fuerte y de fácil acceso para desarrolladores indie que daban sus primeros pasos.

Testeando

—Las comunidades de jugadores parecen ser espacios valiosos de testing para los desarrolladores.—Claro. Te revisan y comentan aspectos técnicos del juego, como que en tal parte se cuelga o falla algo. También aspectos más subjetivos; por ejemplo, si es diver-tido o diferente. Lo bueno es que podés contactar directamente a la gente que comenta y profundizar algún punto interesante que hayan presentado. Y se da en tiempo real. En el momento en que lanzás el juego el feedback es inmediato; te agarra como una adicción a leer comentarios, refrescar la página, ver más co-mentarios y así.

—Llegó el momento de publicar Clash. ¿Fue el juego que lo cambió todo?—Desde el punto de vista comercial y para ser el primer juego, sí, fue nuestro primer éxito y también el que llevó el logo de Ironhide. Lo esponsoreamos por mucho más de lo que esperábamos. En las plataformas de espónsors vas reci-biendo ofertas, entonces, a las horas de ponerlo a la venta recibimos una oferta de 500 dólares, al rato 1000, luego 1500. Ese primer día llegamos a la cifra que nos habíamos establecido como mínimo: unos 3500 dólares. Al otro día revisé y el precio se había disparado porque dos espónsors comenzaron a disputar la mejor oferta. Al final, la mejor oferta alcanzó unos 14.000 dólares y ahí comenzamos a negociar entre los mejores postores, por así decirlo. En ese momento comparti-mos con Pablo y Gonzalo la emoción de que sí podíamos dedicarnos a esto. De un

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experimento pasó a ser algo real. Era posible montar un negocio y los márgenes eran muy superiores a los de ofrecer servicios IT; además, mucho más divertido [risas]. Cuando lo publicamos estábamos con toda la alegría, pero nos cayó un balde de agua fría encima.

A los amigos que habían probado el juego les gustaba. Sin embargo, lo publica-mos en Kongregate y la comunidad lo mató; dejaron en evidencia todas las falen-cias del juego, principalmente problemas de diseño. El espónsor era Spil y había-mos cerrado un performance deal por el cual nos aseguraban un bono si el juego les enviaba un número de visitas únicas a su portal. Si enviábamos unos 100.000 usuarios a su sitio en tres meses, cobrábamos un dinero extra. La cifra represen-taba casi el doble de lo que nos habían pagado inicialmente por la licencia. Estaba seguro de lograrlo. Como en el juego podías jugar con tres héroes, decidimos que en todos los demás portales se podría jugar solo con dos y el tercero en el del es-pónsor. A la gente no le gusta mucho esto, pero termina visitándolo aunque sea por curiosidad. Al final funcionó, y en la primera semana ya habíamos cumplido la meta. Cuando terminó el acuerdo con Spil el juego permaneció online, y sigue al día de hoy. Nos quedamos con los ingresos por publicidad dentro del juego a través de pagos por clic (CPC) e impresiones (CPM), que son las modalidades de monetización más populares. Representó un ingreso pequeño que siempre se estaba generando, mes a mes.

Los verdaderos tigres de Asia

—Clash pasó de ser 100 % Flash a iOS. ¿Cómo dieron este paso?—Fue toda una aventura. Como el juego funcionaba más o menos bien en Flash, decidimos llevarlo a los market places de móviles. Nos focalizamos en iOS porque es el mercado más atractivo. Le propusimos a otra empresa uruguaya desarro-llarlo para esta plataforma e ir a porcentajes. Ya estaba la parte gráfica y todo lo demás, por lo que no era muy complejo pasarlo a iOS, pero demoraron una eternidad. Cuando llegamos a los seis meses sin novedades, lo cancelamos. En el medio, ¡desde Asia nos robaron el juego! El día de mi cumpleaños, un 28 de abril, me llegó una felicitación de un conocido porque había encontrado Clash en el AppStore. ¡¿Cómo?!... Me quedé helado. Miré, busqué y encontré un cal-

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co de nuestro juego, pero lo habían renombrado. Se llamaba Achilles Defense. Nos robaron todo. De Flash lo pasaron a móvil y lo publicaron el 18 de abril. Lo interesante es que se había destacado como uno de los juegos más populares en el segundo nivel que tiene Apple. Comenzamos la lucha para bajarlo y fue un proceso largo, en el que mandamos evidencias, surgieron sitios que comentaban la estafa y una comunidad global que nos apoyaba. Les llegamos a mandar un co-rreo a los asiáticos detrás de la maniobra; enseguida se disculparon, pero con una respuesta rara, porque decían que no entendían mucho sobre copyright [risas]. ¡Seguro!, de ingenuos esos chicos no tenían nada... Al final era una empresa con base en Vietnam con cinco juegos en total, tres robados. Hay muchas empresas que se dedican al copiazo. En los comienzos del AppStore se multiplicaban como moscas. Hoy existen ciertos mecanismos de prevención. Por ejemplo, Canabalt fue un juego muy popular en Flash y, por inocencia o por estar contentos porque les estaba yendo bien, los desarrolladores liberaron el código fuente con gráficos y todo. Al tiempo estaba vendiéndose en las plataformas móviles; obviamente, desarrollado por empresas piratas que no se sabe cómo superaron todo el proceso de aprobación de las plataformas.

Clash estaba en el mercado desde 2010 y eso fue una ventaja: contaba con historia. La empresa que contratamos como proveedora de sonido, al ver que le copiaron las pistas y demás, también denunció en foros y redes sociales por su lado. Conseguimos que medios de prensa tomaran la noticia y denunciaran las fallas del proceso de aprobación de Apple. Pasaron cuatro semanas y finalmente lo bajaron. En su momento, enviamos correos y completamos todos los formu-larios oficiales, pero desde Apple no nos respondían. El diferencial fue el lobby de la comunidad. Dejamos enfriar esto, ya solucionado, y nos concentramos en el siguiente juego: Kingdom Rush. Como anécdota, después en la escena local y también en Internet, nos conocían más por el copiazo de los asiáticos que por los posibles méritos del estudio. Como prensa quizás no fue lo ideal, pero sirvió; recibimos mucha atención y exposición. Al menos nos conocían por algo [risas].Retomando la historia de la migración desde Flash a iOS, después de dos años, volvimos a intentarlo con otro equipo de desarrollo, Gemserk. Ellos rehicieron todo el juego para Android e iOS y ajustamos el gameplay para la plataforma mejorando las carencias del original en Flash. Quedó muy bien y, si bien no fue un gran hit, anduvo bien en ambas tiendas.

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Guía de juego

—¿Qué consejos le darías al que busca publicar un juego en Internet?—Primero, aprender sobre la plataforma de publicación, como Flash, iOS, An-droid, Consola, PC. ¿Cómo es? ¿Qué tipo de público consume en esta platafor-ma? ¿Cómo se monetiza ahí? Otro paso sería estudiar los juegos con mejores resultados y sacar conclusiones sobre lo que le gusta a la gente. Quizás hay que desprenderse un poco, pero no del todo, de las preferencias personales, porque de pronto te apasiona determinado género pero tiene distintos comportamientos según la plataforma o directamente no funciona a la que apuntás. Como primer paso, buscar dónde funciona mejor.

Mi proceso de conocer el mercado Flash fue natural. Ya cuando trabajaba en Gift Addicts miraba los juegos en Flash en clave de negocios. Jugaba mucho como usuario, pero tenía la curiosidad de aprender cómo se rentabilizaban y el sistema que estaba por detrás. Fue una investigación que comenzó en Google escribiendo en el buscador “cómo ganar dinero con juegos en Flash”. Encontré algunos blogs muy interesantes y me tiré al agua con pruebas. Nadie te habla sobre montos, sobre ganancias, pero juntando información por aquí y por allá es posible orien-tarse muy bien. En aquel momento no había nada. Encontré el portal Flash Game Licenses, un MercadoLibre de los videojuegos. Ellos retienen una comisión del 10 % por los servicios que prestan como intermediarios. Como desarrollador, vos subías tu juego para darlo a conocer y negociar con los espónsors. Si cerrabas un acuerdo, el espónsor agregaba su logo en el juego, lo distribuía y los usuarios co-menzaban a jugarlo. Entonces, si al público le gustaba, asumían que el espónsor tenía otros muy buenos en su portal, hacían clic en el logo y el tráfico migraba hacia sus páginas, y ahí ofrecían distintos tipos de publicidad. Es más, algunas veces los usuarios sin experiencia llegaban a pensar que era el espónsor quien desarrollaba los juegos.

Así era el negocio de ellos antes de la revolución móvil. El espónsor siempre

“La situación más conflictiva y estresante que vivimos se generó en el proceso de negociación con una re-conocida empresa europea del sector.”

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estaba buscando juegos, no necesariamente de calidad, y el desarrollador lograba difundir su trabajo ante millones de jugadores diarios. Los márgenes eran chi-cos pero buenos, sobre todo para desarrolladores particulares o equipos chicos independientes. Incluso, si se daban las condiciones necesarias, el juego podía explotar y disparar las ganancias.

—¿El espónsor siempre compra el juego?—Depende. Era una negociación. Por lo general lo que se recomendaba era lle-gar a un único pago por una licencia primaria y después vender licencias no ex-clusivas al 10 % de la primaria. Si el juego era bueno, podrías vender cuatro o cinco de estas y quizás sacar 50 % más de ganancias. Para el desarrollador esto no representaba costos extras, solo era cambiar logos más algún ajuste. No era común vender varias licencias. También estaba el modelo de colocar publicidad dentro del juego, y ahí podía ir todo para el desarrollador o lo que se negociara con el espónsor. Mucho se jugaba en las habilidades para cerrar el acuerdo más conveniente, como sucede en cualquier otro rubro. Hoy en día, el mercado Flash es diferente, con márgenes más chicos. En móvil es otra historia: no se esponso-rean, se consiguen publishers o uno mismo publica los juegos. Si bien hay varios puntos de contacto, las negociaciones son mucho más específicas y estrictas.

Uno a cero abajo

—Antes de Kingdom Rush intentaron meter un gol en las redes sociales con un juego para el mundial 2010. ¿Cómo salió ese partido?—No salió muy bien [risas]. Con el éxito de Clash veníamos muy motivados y un poco confiados. Como estaba por comenzar el Mundial de Sudáfrica, pensamos en hacer un juego para las redes sociales que se basara en el fútbol. Estábamos convencidos de que se iba a viralizar enseguida y lo jugarían millones. Hicimos una trivia en portugués, español e inglés, pero nos atrasamos un poco con el lan-zamiento. Lo liberamos dos o tres días después de iniciar el Mundial. Se llamó Soccer Challenge World Cup Edition. Originalmente la idea era quedarnos solo con World Cup o World Cup Trivia; después lo descartamos porque, como está-bamos tan convencidos de su éxito, pensamos en un nombre más abarcador para

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avanzar después con contenidos de la Champions League y demás…, pero nunca llegamos. Cuando fuimos a FGL, la idea era venderlo rápido porque no podía-mos perder más tiempo. Le enviamos un correo a la gente de Spil, con quienes ya teníamos una buena relación. Sin muchas vueltas nos dijeron que ya no tenía valor porque el Mundial estaba en marcha. Ahí nos cayó la ficha... Pocos están dispuestos a jugar con un producto que trate sobre el Mundial cuando ya comen-zó. ¡La gente lo que quería en ese momento era verlo! Además, las preguntas de la trivia fueron armadas con material previo al inicio del campeonato.

Otra contra era que, para los mercados más rentables, no era un juego atractivo por la temática. Fallamos al no aplicar las lecciones que ya habíamos aprendido; por ejemplo, no estudiamos Facebook como plataforma, ni cómo se distribuía en ella. Lo habrán jugado un millón de veces, pero, aunque parezca una cifra enorme, a efectos de la rentabilización generó muy poco. Lo tendrían que haber jugado 30 o 40 millones para comenzar a hablar de cierto éxito. Como no pudi-mos patrocinarlo, no recibimos dinero por esta fuente. Para probar, invertimos unos 200 dólares en una campaña de publicidad en Facebook. Buscamos anun-ciarlo solo en Inglaterra (¡en la meca del fútbol no nos podía ir mal!), pero no viralizó. Captamos algún jugador, pero comenzaron a quejarse por alguna falta de ortografía... Otra falla, porque, por presupuesto, no llegamos a contratar a un traductor profesional y terminó traduciéndolo un conocido.

A nivel de producto quedó muy lindo, pero a nivel comercial fue un fiasco. La trivia es un formato divertido; no es quizás uno de los más exitosos en las plata-formas, pero entretiene, castiga poco al usuario, hay formas de conseguir ayudas o saltear preguntas. Hasta a mí, que no soy mucho del fútbol, me divertía. Como no funcionó, le solucionamos un par de errores y ahora está online, pero no lo tocamos más.

—Comenzaron el desarrollo de Kingdom con sinsabores. Por un lado, el éxito de Clash; por otro, el relativo fracaso de World Cup. ¿Cómo lo vivieron?—Primero reconocimos que le erramos. Ahí repasamos en qué áreas nos sentía-mos cómodos y dónde contábamos con más experiencia. Resolvimos entonces dejar las redes sociales y enfocarnos en el desarrollo de un producto para los portales de juegos Flash, que era donde nos sentíamos más seguros. No solo se trataba de hacer dinero, en verdad; el sentimiento también era superar a Clash

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como producto, vencernos a nosotros mismos. Realizamos una investigación en FGL, a través de métricas que detallan la venta promedio de juegos y otros indica-dores. Estudiamos desde los que se vendían más hasta los que se vendían menos. Vimos que los juegos de estrategia tenían éxito; después seguían acción y puzzle. Ese mes se habían vendido tres a un promedio de 50.000 dólares cada uno, o sea, no había mucha competencia y los márgenes eran excelentes comparados con los otros géneros.

Claro que hacer un juego de estrategia es mucho más complejo. Hay un subgé-nero de estrategia que se llama tower defense (TD) y es muy popular. No existe portal de juegos en Internet que no tenga una sección exclusiva de defensa de torres. Tiene de interesante que como jugador te permite experimentar. Ponés las torres donde quieras y ves cómo funcionan. Como es progresivo y vas recolec-tando más recursos, el campo de experimentación se vuelve más amplio y rico. Además, te invita a volver a jugar en las misma pantallas, pero a poner en práctica distintas alternativas... Por ejemplo, “esta vez jugué con torres de magos; ahora lo voy a hacer solo con las de arqueros”. La sensación de defender un lugar tiene un no sé qué que atrapa.

Salir con la torre

—¿Cuáles tower defense te atraen?—GemCraft, uno que fue muy popular. Me atrapaba el poder experimentar la combinación de distintas gemas para lograr armas diferentes. También tiene cierto nivel de puzzle y de complejidad de armado que condimenta todo. El se-gundo es Cursed Tresure, por Irysoft, que integra ideas y elementos muy buenos. Estos dos eran los que más me gustaban. También hay otros que probaron mez-clas o agregados con 3D, como Defense Grid para PC, que es muy bueno. El que inició toda la movida, o al menos lo masificó, fue Desktop Tower Defense. Nunca me llegó a convencer, pero hay que reconocer que fue pionero.

Nosotros nos inspiramos, más o menos, en estos. Antes de preparar Kingdom evaluamos varias opciones, pero siempre nos guió ir más allá de los estándares. En la etapa de concepto manejábamos la idea de hacer un juego de estrategia de ciencia ficción, otro bélico, tirábamos ideas en papel. Probando y probando, creo

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fue Gonzalo que puso sobre la mesa hacer un tower defense. “¿Te parece?”, le dijimos con Pablo. Hacer algo de calidad en este género es ir a competir con los pesos pesados en un nicho muy popular. Salvando las distancias, es como rein-ventar el Super Mario de Nintendo. Tirando ideas, sentíamos que podíamos tener un diferencial, tanto en jugabilidad como con los gráficos y el valor de produc-ción. Generalmente los juegos Flash son flojos en alguno de estos puntos. Desde nuestro lado, nos sentíamos técnicamente fuertes. Contábamos con una fuerza de trabajo multidisciplinaria y nos complementábamos muy bien.

En esta dinámica comenzamos a considerar qué cambiar o agregar en un típico juego de torres. Como tradicionalmente son muy fríos, nos propusimos aportar-le diversión, cambiar la fórmula ofreciendo algo fresco, nuevo, que resultara en una experiencia global entretenida pero sobre todo con un diferencial sobre los otros títulos que estaban bien establecidos. Como agregado surgieron los guiños a grandes películas de los ochenta y noventa y las descripciones graciosas de los personajes. Comenzamos con los prototipos y calculamos que nos llevaría seis meses. Trabajábamos en modalidad media jornada que arrancaba a las tres o cuatro de la tarde.

—¿El resto del día lo dedicaban a otros trabajos?—Pablo seguía trabajando en Montevideo COMM como programador. Con Gon-zalo éramos freelancers, cada uno por su lado con sus clientes y proyectos. De tarde trabajábamos tranquilos, armando el juego. Todo en casa. Lo que proyec-tamos que nos llevaría seis meses, terminó extendiéndose a un año. El juego fue tomando forma a medida que lo hacíamos. Mucho fue sobre la marcha. Pablo, por ejemplo, no tenía experiencia en Flash, pero le agarró la mano enseguida. Yo algo manejaba. Al comienzo lo orienté en las básicas sobre cómo usar el programa, pero rápidamente él agarró la posta y anduvo volando. Yo me enfoqué en el área de diseño del juego y también como puente técnico entre Pablo y Gonzalo. Gon-zalo se encargaba del arte; ya tenía experiencia, acompañada de un gran talento. Como lección aprendida del Clash, íbamos a reforzar el diseño del juego. Todo lo pensábamos desde el punto de vista de un jugador supercrítico, para que quedara 5 estrellas.

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Agrandá el Final Boss

—¿Qué significa el diseño de un juego?—Es el flow del juego: cómo se juega, qué cosas puede o no puede hacer un ju-gador. Son las reglas de juego. Era un área que la hacíamos por intuición y por la experiencia de ser jugadores, así que para reforzarla compré un par de libros, para ir a la teoría misma y conocer la opinión de los que saben del tema. Los leí en tiempo récord durante el desarrollo y a medida que aprendía lecciones nuevas las aplicábamos en el juego.

—¿Cuál te atrapó?—Fueron dos que me cambiaron la forma de ver un juego. Fue pasar de una cabeza de gamer a una que se preocupa por lo que pasa detrás del telón. Uno fue The art of game design, de Jesse Schell y el otro, Level up, de Scott Rogers; ambos excelentes y de lectura simple. Te explican a nivel técnico detalles que rá-pidamente identificás en tus juegos favoritos. Los leía en la cocina, en el baño, en el cuarto, y cada tanto me decía: “Mirá vos; fue por esto que hicieron eso en aquel juego”. Aplicamos todo lo que pudimos. Por ejemplo, en las peleas con jefes, cuanto más grande sea el jefe con relación a tu personaje, mejor la experiencia de la boss-fight. Esto no es por casualidad. Hay una psicología del juego como base que lo hace más atractivo para el jugador. Todos estos consejos los fuimos imple-mentando y, en conjunto, ayudaron al diseño global.

También aprendimos mucho sobre optimización para las plataformas, porque un juego tiene que manejarse entre determinados límites. En la industria Flash, por ejemplo, el peso del juego es importante. Si bien en el celular te podés bajar un juego de varios megas por única vez, en Flash, para distribuirse efectivamente entre portales, tiene que tener un peso liviano. Además, los jugadores no quie-ren esperar tiempos largos de descarga; quieren saltar al juego inmediatamente. En un momento, nuestro juego pesaba 13 megas y comenzamos a optimizar y optimizar. Al final terminó en 18 megas, que era una locura para la industria en aquel momento, porque muchos de los sistemas de distribución automáticos no transferían productos de más de 10 megas. Para el desarrollador no es un pro-blema mayor, pero para la percepción del espónsor un juego pesado equivale a

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distribución cero. Ya no es tan atractivo como inversión. Por eso, consideramos lo del peso. Pero no íbamos a cortar el juego por la mitad o a sacrificar los dife-renciales ya optimizados al máximo, así que probamos lanzarlo así. Para finales de 2010 sentimos que marchaba un poco lento el desarrollo y entonces, en 2011, decidimos dedicarnos a tiempo completo. Pablo renunció y, como el dinero que teníamos como respaldo estaba un poco ajustado, buscamos un ingreso extra con el armado de páginas web para clientes. De mañana nos dedicábamos a los clien-tes y luego, todo el día, a Kingdom.

Hasta junio 2011 trabajamos en el juego. Se lo mostramos a amigos y a una conocida que vivía en Holanda, que había entrado a trabajar en Spil. Lo probó y nos dijo que estábamos buscando crear la Mona Lisa y deberíamos hacer algo más simple. Nos mató. Como ella era una gamer más casual, pensamos que no entendía nada sobre el producto y se lo mostramos a amigos más gamers, que seguro iban a entenderlo. Lo probaron y tampoco entendían nada; les resultó apabullante la cantidad de cosas para hacer. En ese momento había solo una pan-talla. Concluimos que en algo le estábamos errando. No estábamos enseñándole al jugador a jugar. Había mucha información de una y eso se interponía en la buena percepción del juego. Ahí desarrollamos las primeras seis pantallas con tu-toriales. Habremos probado tres versiones de tutoriales. Descartamos la primera, llena de flechas y textos que, al final, solo distraían. Recuerdo que una amiga jugó la versión de prueba y no paraba de hacer clic en unos hombrecitos de decora-ción que estaban en el bosque talando árboles. “¿Por qué hacés eso?”, le pregunté cuando terminó. Me dijo que buscaba obtener plata o madera porque estaban trabajando, pero como no pasaba nada era medio frustrante. Era claro que no co-municábamos bien cómo obtener recursos. Comentarios como este nos permitie-ron mejorar el producto. Al final, quitamos esos hombrecitos porque solo hacían ruido y detallamos, ágilmente al inicio del juego, cómo ganar y obtener recursos.

El nivel de entusiasmo

—Llegó el momento de que los espónsors conocieran Kingdom Rush...—Sí, antes de terminarlo ya iniciamos los contactos. Porque con una parte del juego el espónsor ya puede entender el diseño, evaluar el arte y demás. Lo publi-

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camos en FGL y hablamos con Spil. Nos dijeron que no era su tipo de juego. Los de Kongregate nos ignoraron, pero los de Armor Games comenzaron a tirar ofer-tas. Publicamos un miércoles y el lunes siguiente lo habíamos vendido. Hablamos siempre con Daniel McNeely, dueño de Armor Games, y eso restó burocracia e intermediarios que enlentecen los procesos. Por ejemplo, tiempo después nos lle-gó el rumor de que al ejecutivo comercial de Spil lo querían matar por no haber cerrado con nosotros [risas]. Para el lunes estábamos casados con Armor Games. La oferta inicial fue buena y él mismo la aumentaba cada día.

Acá no aprovechamos el margen de negociación para arriba que se generó. Es más, no éramos conscientes del producto que teníamos entre manos. En FGL las ofertas eran malas. Daniel quiso negociar por fuera de FGL, seguramente para evitar la puja. Bueno, al final cerramos porque las otras propuestas no avanzaban y temíamos que Armor se echara para atrás. Un error de inexperiencia; es obvio que si estaban interesados no iban a dejar de insistir. Lo sacamos de FGL y en-seguida nos cayeron correos de todos lados. Uno fue de la misma gente de FGL, para saber qué había pasado. Con Clash nos habían ayudado mucho y orientando en la venta, pero con Kingdom no nos dieron ni la hora. En su momento, esa falta de respuesta nos preocupó, porque llegamos a dudar de la calidad del juego. El hecho es que nos cayó el correo, les explicamos los detalles y nos dijeron que qui-zás se habría superado la oferta de Armor si lo hubiéramos dejado unos días más. Al rato nos escribió otro espónsor por el mismo tema; estaban esperando unos días más para hacer una oferta. Quizás nos apuramos, no sé. Lo que es seguro es que debimos negociar mucho más, pero está aquello de que “con el diario del lunes...”.

—¿Qué ventaja tuvo Armor al negociar por fuera de FGL?—Flexibilidad en los términos del acuerdo y evitarse una eventual puja de ofertas. Con Armor acordamos no solo el juego en Flash, sino una expansión y la versión móvil donde íbamos a porcentaje sobre las ganancias. Para nosotros fue atractivo porque nos daba un capital importante que nos aseguraba el financiamiento de la versión móvil en iOS, que era un mercado al que soñábamos con entrar. Era un gran atractivo para nosotros este punto del arreglo. Armor puso su logo en la versión Flash, con exclusividad en su portal y después se distribuyó a terceros. El dueño se manejó con mucha horizontalidad y hasta informalidad con nosotros.

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Informalidad en el buen sentido, o sea, sin la aplanadora de la burocracia de las compañías establecidas. Ni siquiera veía necesario hacer un contrato. Aunque igual lo hicimos, redactado por un abogado nuestro para estar más tranquilos. Cuando Kingdom explotó, esta flexibilidad permitió renegociar porcentajes y tér-minos. Quizás con otra empresa, la posibilidad estaba cerrada o nos hubieran enganchado en un contrato leonino.

—¿Cómo hubiera sido el acuerdo ideal?—Negociar exclusivamente por esa versión del juego, sin ninguna secuela ni ex-pansión, sin llegar a la versión móvil. Esto lo deberíamos haber hecho por nuestra cuenta. Es verdad, no teníamos experiencia, cometimos varios errores, pero a ve-ces hay que ceder para ganar. Jugó en contra la poca experiencia y el insuficiente conocimiento del mercado. Tampoco nos forzaron a nada y hasta nos orientaron en algunas cosas, pero, bueno, fue un gran negocio para todos y quizás más para ellos... Tendríamos que haber esperado, ser menos ansiosos, no casarnos con na-die. Hoy somos más defensivos. Pero por otro lado no se sabe que habría pasado. Quizás sin la presión de tener el financiamiento para la versión de iOS nunca lo hubiéramos hecho en el tiempo en que se hizo y otros nos hubieran ganado de mano.

Versión free

—¿Cuál es la situación de la comunidad de desarrolladores de juegos en Uru-guay?—Existe. Hay un apoyo psicológico, si es que así se puede decir. Hay personas que te escuchan. Cuando empezamos no sabía que existía el concurso de videojuegos que se hace en el LATU. Cuando me enteré, al inicio no me generó mucho in-terés porque pensaba que era para estudiantes de ingeniería que hacían cosas raras [risas]. Sabía que en ese momento estaba Powerful Robot en el mercado haciendo videojuegos para otros, pero no tenía referencias de estudios genuinos de videojuegos en Uruguay. Hasta la salida de Kingdom no sacamos la cabeza para afuera; estábamos muy metidos en el desarrollo. Después comenzamos a conocer gente. Igual, si estás en los inicios, demasiadas relaciones públicas te pueden distraer del foco que es desarrollar el producto. Si en tu mente tenés un

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camino claro y lo querés hacer, metele.Igual no está mal pedir consejos. Hoy existe una lista de correo donde están

la mayoría de las empresas y desarrolladores de videojuegos de Uruguay, y se comparten datos, mejores prácticas y contactos. Por otro lado, la carrera de vi-deojuegos en la ORT es muy nueva todavía. Juan, integrante del equipo en Iron-hide, la está cursando y parece que es muy buena. Por lo que me dicen, está muy orientada a lo gráfico, al arte, a la ilustración. Me habría encantado encontrarla en mi época de estudiante [risas]. Creo que es importante que profundicen en talleres de gestión comercial aplicada al sector, de marketing, de negociación, de conocer las plataformas. En estos temas creo que hay un vacío. Nadie domina el área comercial. Nosotros aprendimos y aprendemos al estudiar lo que otros ha-cen, lo que funciona, prueba y error. A nivel de monetización y de marketing se podría apostar a romper esquemas. Con Kingdom superamos lo establecido sobre diseño para los juegos de defensa de torres. Candy Crush, por ejemplo, rompió los esquemas de monetización con un producto muy simple, pero muy acertado.

—¿Cuándo se mudaron a la primera oficina?—Un poco después de liberar el juego. En julio 2011 publicamos Kingdom Rush para Flash y la primera gran satisfacción fue estar primeros en el portal de Armor Games. Lo empezaron a jugar no ya miles, sino millones de veces alrededor del mundo. En la versión beta de la semana previa al lanzamiento esperábamos que se jugara unas 1000 veces y lo hicieron más de 10.000. Cuando lanzamos, fue hacer un F5 y los números aumentaban de a miles. Una locura. También comenzaban a llegar correos y a tener repercusión en las redes sociales. Que te escriba alguien del otro lado del mundo para decirte cuán bueno está el juego te genera un orgullo y un sentimiento único.

Al poco tiempo mejoramos el modelo de monetización para Flash al vender pantallas extras y mejoras. Como no encontramos un desarrollador que se ani-mara a llevarlo a iOS, Pablo decidió aprender el lenguaje por su cuenta. La meta era tenerlo para antes de Navidad, que es cuando más se vende en el AppStore. En aquel momento, durante las fiestas, la tienda literalmente se congelaba; no se publicaban nuevas apps y los desarrolladores no podíamos acceder a reportes ni a afectar la aplicación de ninguna manera. En años anteriores hasta se congelaban los rankings. Eso hoy no es tan así, pero en ese momento sí. Entonces, quedar en un lugar de preferencia y congelado es lo que todos soñaban. Nosotros teníamos

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claro que una aplicación generaba la mayor recaudación durante el lanzamiento y luego iba bajando hasta que se estabilizaba. Fue una carrera sacarlo para iPad.

En noviembre nos mudamos a la primera oficina oficial. Era un monoambiente en la rambla de Malvín. En diciembre liberamos el juego en tiempo y forma, pero hubo algo que no vimos venir. Los mejores títulos del momento en la tienda, como por ejemplo los de Electronic Arts, se pusieron en oferta a un dólar. Estos juegos muy populares competían por escalar en los rankings a un precio promocional. Nuestro juego, poco conocido, estaba a dos dólares. Entonces quedamos nosotros a dos dólares compitiendo contra el FIFA y otros tantos a un dólar... La situación no era alentadora; creímos que eso nos iba a dejar fuera de los rankings, pero no pasó. Nos dimos cuenta de que en Navidad se vendía quizás un 40 % más. Por suerte Apple nos colocó entre los recomendados y Armor Games hizo su parte con la promoción. También la fanbase que se había creado en torno al juego fue un factor determinante para escalar en los rankings. En el AppStore llegamos al top 10. Luego se venía la caída libre, pero para mitigar pusimos el juego en oferta a un dólar. Muchos portales lo promocionaron y eso nos permitió subir nuevamente durante algún tiempo.

El regreso de los tigres de Asia

—¿Kingdom también fue copiado?—Sí, de nuevo, fueron otra vez unos asiáticos los involucrados. No tuvieron pro-blema en copiar todo el Kingdom Rush; la misma historia que con Clash. Pasó antes de que lo publicáramos para iOS. Ahí contactamos a Apple, pero pasaban los días y no lo bajaban. Seguían pasando los días y nada. Como el juego era popu-lar y teníamos una comunidad fuerte, decidimos involucrarla, haciendo público el caso y dando la oportunidad para que los usuarios enviaran un correo a Apple como forma de apoyo. En las primeras 24 horas se enviaron cientos de correos. Al otro día nos contestaron desde Apple que nos quedáramos tranquilos porque

“No me siento cómodo con las personas que buscan sacar una ventaja comercial en todo.”

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iban a bajar el juego clonado. A los tres días ya estaba solucionado. Como nos sacaron hasta el nombre, no fue posible usar el mismo al comienzo y salió como Kingdom Rush TM... Luego esperamos hasta que se liberara el nombre y lo cam-biamos.

Pac-man comercial

—Del 100 % del precio de una App de juego estándar, ¿cuánto se reparte entre los principales involucrados?—Se reparte bastante. Los markets, como la AppStore, se quedan con un 30 %. Es muy difícil que se quede con menos de ese porcentaje por venderlo y distribuirlo. Acá no hay negociación: lo tomás o lo dejás. Con el publisher, depende del acuer-do que se haya alcanzado. En general ronda el 50 % del 70 % que queda. Todo depende del juego y el potencial comercial que tenga. A veces es un porcentaje más una inversión en marketing, o te aseguran un mínimo de ventas con un ade-lanto. Como desarrollador te sirve trabajar con un publisher que se mueva y haga un esfuerzo grande por promocionar el juego; no alcanza con que sea popular y lo tire a ver si vende por inercia; para eso es mejor ir sin publisher.

Es importante buscar un acuerdo conveniente, en el que ellos hagan su trabajo. Son procesos delicados y podés equivocarte si considerás como victoria que ellos se queden con un porcentaje muy bajo. Eso puede llevar al publisher a dejar de lado tu producto para promocionar otros con acuerdos más atractivos. Hay que estudiar mucho esto. En mercados muy específicos nos han pedido hasta 70 %. Otro gran involucrado es la carga fiscal. Depende de dónde te paguen qué im-puesto se aplica. Hoy Estados Unidos retiene un 30 % en los pagos hacia Uru-guay, ya que no hay tratados comerciales en lo que es software, mientras que en otros países ese porcentaje es menor o nulo. Es importante tener en cuenta este punto en cualquier negociación, sobre todo a la hora de elegir un publisher, si es que vas a trabajar con uno.

—¿Cuándo explotó Kingdom?—A nivel social, en su versión Flash, pero la explosión comercial se da en las pla-

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taformas móviles. Los márgenes de ganancia son mucho más grandes de lo que se acostumbra en Flash, pero también sabíamos que la tendencia natural era a decaer. En el juego Flash agregamos contenido pago para mejorar su monetiza-ción, pero ese mismo contenido en la versión de iOS era gratuito, porque el juego en esta plataforma era pago. Teníamos un modelo de monetización en iOS que no era muy fuerte, solo monetizaba con base en las descargas. Cuando fuimos a la GDC en marzo de 2012, varios nos aplaudían por los logros, pero después vinie-ron los consejos-palos.

La gente de Kongregate, por ejemplo, nos invitó a su taller porque ahí sí que íbamos a aprender sobre monetización, señal de que no estábamos haciendo todo bien. Ellos nos usaron como caso de estudio. El día del taller mostraron dos jue-gos de defensa de torres en Flash: Kingdom, que era el top, y otro. Para nuestra sorpresa, ese otro generaba mucho más dinero. Ahí quedó en evidencia que el modelo que usábamos en Flash tampoco era bueno: por un dólar ofrecíamos todo el contenido extra del juego, cuando la estrategia que mejor funcionaba era partir el contenido. También el precio era muy bajo. Decidimos aceptar los consejos y subirlo a tres dólares. No bajaron las ventas, los jugadores siguieron comprando igual, pero los ingresos se multiplicaron. También aprendimos sobre las últimas tendencias de monetización para el mercado, como lo vinculado al entorno móvil y las microtransacciones.

En cuanto a estas últimas, el primer paso fue agregar un módulo de héroes, donde vendíamos personajes premium. Inmediatamente experimentamos una escalada impresionante en monetización. El siguiente paso fue agregar una tien-da de consumibles. Se basa en agregar un sistema de moneda dentro del juego (en nuestro caso, gemas) que se utilizan para adquirir ventajas que ayudan a pro-gresar más fácilmente, como una bomba o vidas extra. El jugador puede obtener gemas al completar pantallas o bien comprarlas con dinero. Esto triplicó los in-gresos. Las ventas por paquetes de gemas y personajes premium significaron más del 70 % de los ingresos.

Todo esto sostuvo el crecimiento y llegamos a ganar más al año de lanzamiento que al comienzo. En cada actualización del juego crece la actividad y después le sigue un descenso. Empezamos a pensar en la expansión. A mitad de 2012, mien-tras trabajábamos en la expansión, nos dimos cuenta de que quizás era mejor hacer una aventura renovada. Adaptamos la expansión para que fuera un juego entero. Así nació Kingdom Rush Frontiers.

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El verdadero éxito

—The New York Times los señaló como caso destacado en un artículo de febrero 2013; luego, en mayo del mismo año, el portal Mashable los incluyó como una de las empresas más exitosas que trabajan desde países raros... ¿Qué te provoca mirar el camino recorrido con Ironhide?—Nunca esperamos ese éxito o grado de reconocimiento, nunca lo esperé. Incluso hoy no me preocupo demasiado por el tema. Como estamos trabajando tanto en el día a día de la empresa, no tomamos una distancia para analizar con perspec-tiva lo que está pasando. Hablo con mis amigos, con conocidos, voy y doy char-las en eventos como MontevideoValley y nos dicen que estamos supersalados o somos unos genios. No me veo así; ninguno de nosotros se cree genio. Cuando aparecen esos artículos internacionales quizás te hacen levantar la cabeza más allá de lo cotidiano. El balance, por ahora, es de mucha satisfacción y de que hay seguir trabajando. Para mí la mejor recompensa es saber que millones de perso-nas pasan un buen rato jugando a nuestros juegos, que les damos a los jugadores esa experiencia que a nosotros nos dieron tantos juegos. Es un impacto que nunca creí posible.

—Sé que han recibido propuestas de inversores locales y extranjeros, incluyen-do a grandes compañías del sector. ¿Cómo sigue la historia de Ironhide?—Desde 2012 estamos recibiendo propuestas para invertir, comprar o trabajar con proyectos en conjunto. El primer acercamiento importante fue de Lucas Film. Ellos buscaban hacer un Kingdom Rush de Star Wars, una propuesta increíble. Pero al estudiarla en profundidad nos dimos cuenta de que servía más dedicar las energías a desarrollar nuestros propios productos que a vender nuestro tiempo a otros. Era como dar un paso atrás: ir rumbo a ser una empresa de servicios cuando siempre apostamos a hacer lo nuestro. Recibimos ofertas para trabajar juntos de casi todas las grandes empresas de videojuegos. Después siguieron Warner Bros, Nickelodeon, Hasbro. A nivel comercial, sigue siendo conveniente

“Es mejor ir paso a paso, aprendiendo y ajustando el curso, pero siempre manteniendo un horizonte ambi-cioso.”

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desarrollar nuestros propios productos. Tendríamos que crecer un poco más para justificar la creación de una unidad de negocio que se dedique al desarrollo de productos a partir de propiedad intelectual. Otras propuestas son de inversión o adquisición total.

Un ejemplo fue una compañía europea. Primero nos propusieron publicar Kingdom Rush Frontiers y luego hasta comprar todo el estudio. No llegamos al número. Tampoco era el momento: estábamos en enero 2013, con un juego muy esperado a punto de salir. Esta fue la propuesta que más cerca estuvo de concretarse hasta ahora. Viajamos a la sede y fue una experiencia muy inte-resante. Aprendimos también a pulir aspectos de la negociación; hay mucho terreno para recorrer acá y reconozco que es una pata floja en la empresa. Por ahora, tampoco queremos a una persona para que negocie en nuestro nombre. Para aprender estamos en contacto con compañías del sector que han pasado por procesos de adquisición o integración.

La pregunta sobre el futuro de la empresa está muy presente. Podemos crecer orgánicamente, creando minidepartamentos, o crecer a otra escala cediendo par-te o toda la empresa. También hay otros desafíos, como probar que somos capa-ces de hacer otros juegos exitosos o hacer varios juegos en paralelo. Hay muchos caminos válidos. No se puede tomar una decisión de este tamaño muy rápido. Creo que es mejor ir paso a paso, aprendiendo y ajustando el curso, pero siempre manteniendo un horizonte ambicioso.

Modo multiplayer

—¿Cómo es conducir una empresa tan dinámica con tres socios?—Tiene todo lo complicado de acordar entre tres personas y la ventaja de que hay más opiniones y miradas sobre un mismo tema. Tres cabezas piensan mejor que una, y aún mejor cuando los perfiles son diferentes y se complementan. También a veces uno está muy sobregirado o ansioso y otro lo calma, o uno hace de pun-to de equilibrio entre los otros dos. Hay más fricción cuando las decisiones se polarizan o es difícil ponerse de acuerdo. Pasa, es común. La imagen para mí es como si se trancaran los engranajes de una máquina. La relación es como tener una segunda pareja [risas]. La situación más conflictiva y estresante que vivimos

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se generó en el proceso de negociación con una reconocida empresa europea del sector. La cosa con ellos quedó un poco tensa. En la interna, fuimos a la reunión buscando construir las bases de una buena relación y para explorar negocios en conjunto. Como no se dieron ninguno de los dos objetivos, hubo reproches y ro-ces entre nosotros. Se vivió en el calor del momento y lo superamos sin resenti-mientos. Después, detalles, como cuando alguno de nosotros llega tarde varias veces y lo conversamos, rescatando el hecho de ser fundadores y dar el ejemplo.

—¿La participación en la empresa es igual entre ustedes?—Sí, un tercio cada uno.

—¿Se fijaron sueldos?—Al principio no, pero en el último año decidimos que era mejor que tuviéramos un sueldo de director los tres.

—¿Los sueldos como directores son diferenciados?—No, son sueldos de cargo de director. Si bien tenemos diferentes roles a la hora del desarrollo de los juegos, el rol principal es de directores de la empresa y el sueldo intenta reflejar ese rol. A nivel funcional, trabajamos de manera similar; es posible que a veces unos tengan más carga o responsabilidad que otros, pero eso es parte de la dinámica del trabajo. Sería hilar muy fino diferenciar los sueldos sobre esa base.

“De pronto puede haber momentos en los que uno se desmotiva un poco o se cansa, pero la realidad es que no me imagino haciendo otra cosa o en otro lado.”

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Trucos y atajos

—¿Han buscado el apoyo de otros emprendedores o profesionales en general?—En ocasiones, sí. A veces buscamos consejos de aquellos que ya recorrieron un camino empresarial, vendieron su empresa o pasaron por un proceso similar, y por lo general nos han aconsejado bien, nos han escuchado y dado una mano. Solo en algunas oportunidades muy puntuales sentimos que pretendían brindar consejos a cambio de participar en el negocio. Si solo buscás eso, guardate el consejo. No me siento cómodo con las personas que buscan sacar una ventaja comercial en todo.

Un caso positivo para destacar fue con Nicolás Jodal. Nos reunimos y nos aconsejó muy bien, siempre tirándonos para adelante. Fue un poco raro cómo llegamos a concretar ese encuentro. Como necesitábamos un iPad Retina para probar el juego, Pablo leyó en Twitter que Nicolás se había traído algunos de Estados Unidos y le escribió. Así, sin conocernos, nos prestó el que había traído para su socio Breogán Gonda. Eso sí, nos pidió, por favor, que no le cargáramos fotos y aplicaciones raras [risas]. Esto generó un puente. Cuando volvimos de las negociaciones en Europa le pedimos para juntarnos, porque nos sentíamos un poco desorientados, y nos abrió las puertas sin dudarlo. También hablamos con Nicolás Fernández, de Sendstar. Más que de negocios fueron charlas de terapia grupal que realmente nos ayudaron durante esa etapa para tener una perspectiva más clara.

—Sin duda, continúan surfeando una ola larga de éxito, recogiendo todo el tra-bajo y esfuerzo realizado. Pensando en los próximos años, ¿qué tanto seguirá tu camino vinculado con los videojuegos o con Ironhide?—Crear videojuegos es una de mis grandes pasiones. Encuentro el arte del diseño de videojuegos altamente interesante y satisfactorio. Tiene muchas puntas para explorar y muchísimo terreno para investigar, crear, crecer e innovar. Me veo vinculado a los videojuegos por mucho tiempo, y es el área donde apunto a crecer de manera profesional y creativa.

En cuanto a Ironhide, es un sueño hecho realidad y soy un agradecido a la vida por estar viviéndolo. Estos años fueron de gran crecimiento personal y profesio-nal. Como empresa, si bien publicamos dos juegos exitosos, creo que recién sa-

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wikinotas

ASCII Código básico para intercambiar información. Utiliza caracteres tomados del alfabeto latino.

boss-fight En el mundo de los videojuegos, refiere al enfrentamiento entre el personaje que generalmente controla el usuario y el adversario principal de una etapa, controlado por el programa.

CPC Pago por clic. Modalidad de publicidad en Internet en la que el anunciante paga al dueño o gestor del medio online cuando un usuario realiza un clic sobre el formato definido, por ejemplo, un banner.

CPM Pago por cada mil impresiones. Modalidad de publicidad en Internet en la que el anunciante paga al dueño o gestor del medio online cada vez que se muestra mil veces el formato definido.

ICQ Programa de mensajería instantánea muy extendido en la época de crecimiento de Internet.

gamerPersona que disfruta de jugar los juegos, tanto videojuegos como otros formatos.

limos del cascarón y estamos viviendo una muy buena etapa, con grandes de-safíos por delante. Tenemos un equipo de primera y con el potencial y el entu-siasmo para hacer cosas increíbles. De pronto puede haber momentos en los que uno se desmotiva un poco o se can-sa, pero la realidad es que no me ima-gino haciendo otra cosa o en otro lado. Ironhide ya es como una segunda fa-milia; me encanta ir a trabajar, la em-presa, el equipo, todo. En fin, creo que aún hay mucho por recorrer y, si supe-ramos los próximos desafíos, se viene una etapa mucho mejor. Fuera de lo que serían videojuegos, trato de estar atento a otras áreas u oportunidades para generar valor en otros rubros y, si bien estaría bueno generar algo en pa-ralelo, lo que más me gustaría es algo que tenga impacto social, que haga el bien, algo que genere un cambio. No puedo explicar bien por qué, pero es como que me llama.

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Son las nueve de la noche y el salón de fiestas está repleto. El murmullo de los invitados es tapado apenas por un tema musical, que bien podría ser “Another day in the paradise”, de Phil Collins. Alguien hace una seña y la gente comienza a levantarse. La quinceañera llegó. Una cachila Ford A de 1930 se estaciona en la puerta del local. Su chofer, un joven de impecable traje gris, baja sin prisa a abrirle la puerta a la chica. Con una sonrisa la invita a bajar, para luego verla perderse por la puerta principal, entre el humo blanco de la discoteca. Misión cumplida. Vuelve al vehículo y comienza a recorrer solo el camino de regreso. El ronroneo suave del motor comienza a llevarse a su imaginación de viaje. La cachila es ahora un Fórmula 1 que se desliza como un patinador sobre el hielo. Presiona el acelerador y la máquina responde. Es una carrera soñada que reúne a los mejores pilotos de todos los tiempos. Detrás vienen sus ídolos: Barrichello, Schumacher, Montoya y el propio Ayrton Senna. La vibración y el ruido son ensordecedores. La velocidad se siente como diez bolsas de arena en el pecho. No puede aflojar. Hay que sacrificarse, hay que meter, hay que salir ade-lante aunque parezca imposible. De pronto, en un curva, un auto aparece de la nada. Intenta una maniobra pero ya es tarde: el bólido azul lo pasa por dentro. A pesar de la condensación del casco, logra distinguir al conductor. Es Gonchi Rodríguez, que al pasar le regala una de sus sonrisas inolvidables.

Pablo Buela (1982)

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—¿De dónde viene tu gusto por el automovilismo?—Viene de ambos lados de mi familia, hasta el punto de que mis padres se cono-cieron gracias al automovilismo. Mi tío conocía a mi padre del ambiente de las carreras y un buen día cayó con la hermana. Ella se lleva nueve años de diferencia con mi padre. Comenzaron una relación como amigos, pasó el tiempo y termina-ron casándose, cuando ella cumplió los 18. Además, mi abuelo hasta el día de hoy corre con autos clásicos. Yo lo acompaño. De chico, cuando tenía seis años, tuve un accidente bastante grave andando en karting en el autódromo de El Pinar. Llegaron a darme 42 puntos en la cara. Aquello fue demasiado duro para mis pa-dres. Como no había ambulancia en el autódromo, fueron ellos los que tuvieron que llevarme ensangrentado al hospital. Después hubo una recuperación larga, más psicológica que otra cosa, y hasta los 12 años no volví a tener contacto con los autos. Cuando tenía 17, mi tío le regaló a mi hermano uno de fórmula, pero terminamos vendiéndolo. Fue inviable mantenerlo, por los costos. Me hubiera encantando desarrollarme en el automovilismo, así fuera amateur; creo que lo habría hecho bien. Hoy sigo vinculado al ambiente, pero no corro.

—¿Naciste en Montevideo?—Nací en Montevideo, en una familia de clase media-alta, de gente muy traba-

PIMOD es una agencia de publicidad online dedicada a posicionar marcas en Internet. Crea e implementa estrategias de difusión por medios como Google, Facebook, Twitter, entre otros. Cuenta con un equipo de más de 25 personas, 100 % especializadas en In-ternet.

PROP es la primera inmobiliaria online de Uruguay, especializada en comercializar em-prendimientos dentro del sector de la construcción. Difunde por Internet edificios que están en pozo, en construcción o que aún tienen unidades sin vender.

AdSocia es una plataforma online que permite a las marcas realizar acciones publicitarias en Twitter. Cuenta con más de 400 famosos, principalmente de Argentina y Uruguay, con los cuales se realizan tweets publicitarios. Como un derivado de AdSocia se lanzó SorTwit, la primera plataforma regional para crear sorteos automatizados en Twitter.

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jadora que han sido mis referentes. Fui a colegio y universidad privados. Mi pa-dre siempre emprendió negocios, con logros y fracasos. No tuvo una formación académica específica. Trabajó en la importación de productos para laboratorios y hospitales. Se desarrolló toda la vida en eso, con empresas armadas por él o en las que fue participando, siempre del tipo pyme. Hoy sigue activo en el mismo rubro. Como cualquier hijo, lo ayudé en cosas puntuales y chicas, como entregar canastas navideñas y regalos de fin de año a sus clientes. No me involucré en el trabajo de la oficina. Siempre nos estimularon a hacer lo que más nos gustara. A los 18 años, cuando tuve más independencia para disponer de mi tiempo, co-mencé a trabajar en mis propios proyectos. Desde chico siempre tuve ganas de desarrollar algo mío.

En cuanto a mi madre, con el pasar de los años fue armando una escuela de maquillaje que mantiene hasta hoy. Es un negocio pequeño, pero le apasiona y lo maneja ella. Tengo también dos hermanos; el más grande se dedica a las finanzas y la más chica estudió Relaciones Públicas y Turismo. Mi abuela paterna es ama de casa y cumplen con mi abuelo 70 años de casados; un ejemplo de relación du-radera y de familia. Del lado de mi madre, mi abuelo falleció cuando yo era chico y mi abuela fue ama de casa también. Él fue bastante emprendedor; se dedicó a negocios con el agro y la lana. Por los cuentos que me llegan, se movía muy bien entre las cámaras empresariales, tratando de hacer negocios. Le fue mal; con la crisis de la tablita a comienzos de los ochenta se fundió. Fue un luchador y pro-bablemente tengo su perfil en mi ADN. Después está mi abuelo paterno, que es mi gran ejemplo profesional y de vida. Es el ingeniero Raúl Buela, que hoy tiene 90 años. Fue presidente de ANTEL y de Montevideo Refrescos por más de una década. Lo considero un guía. Cuando tengo alguna duda o inquietud la converso con él.

La mala noticia

—Contame sobre tus estudios.—Desde preescolar hasta el secundario cursé en el Colegio Seminario. Hice el ba-chillerato Humanístico, opción Derecho. Luego la Licenciatura en Comunicación Social en la Universidad Católica. Yo era un estudiante mediocre, en el sentido de que nunca me esforcé más allá de lo suficiente para pasar. Aunque me iba bien, nunca destaqué. Era muy movedizo, pero en lo académico nunca sobresalí y eso

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incluye la universidad. Siempre me atrapó el trabajo, el hacer cosas. Es lo que me ha movido y lo que verdaderamente me motiva.

Recuerdo un viaje que hicimos en 1999 con la generación del Colegio Semina-rio. Fue un día terrible, quizás el más amargo de mi vida. Fuimos a una casa que tienen los jesuitas en la zona del cerro Arequita y ahí me enteré de la muerte de Gonzalo Gonchi Rodríguez. Era un 11 de setiembre. Yo era fanático del automo-vilismo. No quise creer lo que me estaban contando. Fui hasta donde estaba la radio y escuché al periodista Mario Uberti contar lo que había pasado, desgarra-do. Fue un momento duro. Después me convertí en el segundo voluntario de la Fundación Gonchi Rodríguez, una organización que trabaja en causas de seguri-dad vial, especialmente vinculadas al transporte de niños. Hoy soy miembro de la directiva. Me involucré con todo en esta organización porque Gonzalo representó mucho para mí.

—¿Qué representó?—Fue la garra, el amor por dejar a Uruguay bien arriba en el mundo, su sencillez; el hecho de no tener presupuesto y seguir luchándola; el no tener problema en dormir en el mismo camión de los mecánicos mientras todos los corredores se quedaban en las mejores habitaciones. Rescato la pasión que ponía en lo que hacía, una pasión que contagiaba. Era un tipo con el espíritu del todo se pue-de. Tenía un estilo agresivo, en el buen sentido, de dejarlo todo. Le gustaban la competencia y ganar. Por eso no dudaba en dar lo mejor, y en las carreras tanta pasión seguramente lo llevaba a chocar. Me siento muy alineado con lo que fue su personalidad: humilde, alegre, sencillo. Es un perfil con el que me quiero sentir representado. Me llena.

Actitud Gonchi

—Vos mencionabas una serie de rasgos de Gonzalo Rodríguez que son propios del perfil emprendedor. ¿Somos así los emprendedores uruguayos?—Gonchi era un emprendedor y me marcó a fuego. Desde su muerte comencé a generar una serie de proyectos que tenían que ver con el automovilismo. En el año 2000 me involucré en la Fundación, creada por la hermana, y comencé a ver una serie de cosas del ambiente. Por ejemplo, cómo hacer para sacar adelante un

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proyecto o concretar algo que no existe. Él tenía un montón de características que después heredó la Fundación y que tienen que ver con la cultura emprendedora: cómo crear algo de cero, quizás no a fuerza de capital sino de pasión. También esa condición que tenemos los uruguayos de estar en desventaja frente al resto del mundo. No nos conoce nadie, estamos en un punto del mapa que, si bien a veces decimos que es fantástico, en realidad no lo es tanto. Ese contexto de desventaja nos curte de tal forma que, cuando llegamos, lo hacemos con una fuerza y energía que nadie nos para.

Hoy alguien que emprende se alimenta de esa energía que está en su ADN. Después se podrán reforzar o enseñar determinadas cosas, pero si no se cuen-ta con un apetito elemental o vocacional para hacerlo, difícilmente alcance. Por ejemplo: quizás llega el fin de semana y yo sigo preocupado por sacar un proyecto adelante mientras otros tiran la toalla porque llegó la noche del viernes. ¿Alguien me obliga a trabajar un domingo o acostarme de madrugada? No. Me sale, lo disfruto.

—La actitud emprendedora está en tu equipo. He visto a muchos participar en las últimas ediciones de Startup Weekend Montevideo y en concursos de nego-cios, presentando sus propios proyectos...—Esa actitud la promovemos desde la empresa. Los Evolution Days son reuniones que hacemos con el equipo de la agencia todos los viernes a las 14, para aprender y motivar sobre distintos temas. Hace poco les comentaba el orgullo que sentía al ver en ellos el espíritu de ir a más. Tenemos que ser generosos con la gente que trabaja con nosotros; darnos cuenta de que ellos también pueden tener las ganas de generar su propia startup. Es valioso mantener una atmósfera positiva, para tirar juntos hacia el mismo lado. Me encanta que haya más gente haciendo cosas, generando, mirando y abriéndose al mundo.

“Gonchi era un emprendedor y me marcó a fuego.”

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El mundo laboral cambió

—Este espaldarazo emprendedor hacia tu equipo se puede ver como un riesgo para la estabilidad del capital humano en la empresa.—Cada tanto algún amigo emprendedor me pregunta si no tengo miedo de que alguien del equipo se vaya. En los hechos, el que se quiera ir lo va a hacer de todas formas. Prefiero ayudarlo porque quizás lo que genere me termine afectando en positivo; incluso podemos llegar a colaborar y trabajar juntos. No tengo ningún miedo a estimular todo esto. También las reglas del mundo del trabajo cambia-ron. Nadie entra en una empresa esperando trabajar 40 años, como pasaba en la generación de nuestros padres. Si vos estás laburando conmigo hace tres o cuatro años, ¿cuánto más vamos a mantener la relación? En nuestros días el dinamismo es otro.

El apoyo que damos con mi socio, Pablo el Chino Correa, consiste en sugeren-cias basadas en nuestra experiencia. Aún no hemos tenido la posibilidad de un apoyo económico, de invertir. Por ahora el apoyo es fortalecer un clima de trabajo donde se promueva la cultura emprendedora. No conozco muchos casos como el nuestro en Uruguay. En otro contexto, Google lo hace, liberando un porcentaje de las horas de sus empleados para que armen sus propios negocios. ¿Cuál es

EL ABUELO BUELAMi abuelo Raúl Buela me facilitó muchos contactos comerciales. Por ejemplo, en 2007 tenía mi empresa, Cuper, y además, junto con Federico Revello, In Company, una organización vinculada al benchmarking. Organizábamos actividades dentro de las empresas dirigidas a jóvenes, con el objetivo de conocer y aprender de sus proce-sos. El lema de In Company era “aprender de los mejores”. Llegamos a organizar el evento Web Trends, que tuvo mucha repercusión porque trajimos por primera vez un equipo de Google a Uruguay. En una oportunidad mi abuelo me había contactado con el director de la agencia Punto Ogilvy, Elbio Acuña. Se conocían porque habían trabajado juntos. Como acostumbro a enviar un correo electrónico con las novedades de lo que voy haciendo a personas que me resultan interesantes para mis proyectos, lo incluí en esa lista. Cuando estábamos organizando el evento, invité especialmente a Elbio y fue con más de 40 personas. Eso se convirtió en el puntapié para armar jun-tos Punto Digital. Así que mi abuelo de 90 años es parte de la historia de la primera agencia digital del Uruguay.

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la ganancia para Google?: una fuente de motivación y de ideas de negocios pro-metedoras. ¿Sirve? ¡Si servirá, que bajo esta modalidad nacieron Gmail y otros proyectos! Es una política que está buena pero es compleja de gestionar.

—¿Cómo llegaste a elegir la carrera en Comunicación?—En el bachillerato no tenía muy claro lo que quería hacer. El hermano de mi pa-dre había cursado Comunicación en la Universidad Católica y me metí a ver. Hoy reconozco que la decisión fue un acierto. Los primeros años cursé las materias genéricas y luego elegí la orientación Comunicación Organizacional. Descarté las otras porque no me veía trabajando ni de publicista, ni de periodista, ni de direc-tor de cine. Siempre me atrajo el ambiente empresarial. En paralelo estudié dise-ño gráfico y me fui formando por la mía. Al entrar en facultad comencé con mis primeros trabajos, que mezclaban asesoramiento comunicacional y diseño. Hoy doy charlas y clases concretas, como en el posgrado en Marketing en la Universi-dad Católica. También lo hago en otras universidades cuando me invitan a talle-res puntuales por mi perfil de emprendedor y profesional en publicidad online.

Un paseo en Ferrari

—¿Alguna experiencia que te gustaría destacar de esa época de estudios?—Quizás los viajes. Terminé viajando dos veces a Italia. La primera vez fue por la Fundación Gonchi Rodríguez, a organizar una cena de recaudación de fondos. Fue un evento en el marco del circuito de Fórmula 1 de Monza. Se ofrecía a los distintos equipos de carrera comprar lugares o la mesa completa para la cena. Con 20 años conocí a Schumacher, Barrichello, Alonso, Montoya y a todos los que eran mis ídolos, charlando mano a mano. Fue un sueño.

La experiencia se conecta con el segundo viaje a Italia, en 2006. Una noche estábamos con mis amigos en un bar y se acercó una promotora de Marlboro. Me preguntó si quería participar en Red Racing School, un programa para gente vinculada al automovilismo. Acepté y completé el formulario. Ese año se presen-taron más de 6000 solicitudes. A la semana me llamaron porque había quedado en el grupo de los 100 finalistas y me invitaron a un evento de Marlboro en Mon-tevideo. El gran premio era viajar a Italia y andar en una Ferrari de Fórmula 1. Ante de salir de casa, rumbo al evento, llamé a mi hermano y le dije que me lo iba

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a ganar. Llegué convencido de ser puntual, pero en la puerta me dijeron que había comenzado hace una hora. Les hablé para que me dejaran entrar pese al atraso y aceptaron hacer la excepción. Me preguntaron si había llevado el pasaporte. “¡Nadie me dijo nada!”, les contesté. Les pedí otra excepción y en 15 minutos fui a buscarlo a mi casa y volví. Aunque todo parecía estar en mi contra, yo estaba deci-dido a ganar. Regresé con el pasaporte y me sumé a una prueba psicológica grupal de juego de rol, luego una de inglés y después una carrera de karting. El final del cuento es que gané y me fui 10 días a Italia a manejar Ferraris, con profesores de primer nivel. Anduve a 320 km/h en el circuito de Ferrari.

Una historia muy fuerte es que en esa prueba psicológica grupal nos pregunta-ron qué cosa levantaríamos de nuestra casa si tuviéramos que viajar ya mismo. Uno mencionó el cepillo de dientes, otro el pasaporte; yo dije que llevaría una foto del Gonchi. La cuestión es que diez días después de morir, Gonchi tenía agendado probar un Fórmula 1. Él nunca había conducido uno. Por eso, en Italia di la vuelta al circuito con la foto del Gonchi en el auto. Cuando volví a Uruguay, y siendo ya parte de la Fundación, escribí un poema, lo enmarqué con la foto del Gonchi y se lo regalé a Nani, la hermana. Ella me agradeció porque, ahora sí, Gonchi había cumplido su sueño: andar en un Fórmula 1. Fue muy fuerte. Hoy si entrás a la Fundación, entre todos los premios y cascos de Gonzalo está también mi cuadro [se emociona].

—Para este concurso estabas convencido de ganar y así resultó. ¿Dirías que esta actitud es una constante en vos?—Tengo la actitud de apostar todo para sacar adelante lo que me propongo. Con el paso del tiempo, no estoy tan aferrado al gano o gano. Antes era de querer triunfar a muerte, quizás más caprichoso. Lo importante es dejarlo todo. En ese concurso le había dicho a mi hermano que iba a ganar y era mi desafío. Ahora, con más de 30 años, ya tengo en la mochila muchos errores de los que intento aprender.

“Tenemos que ser generosos con la gente que traba-ja con nosotros; darnos cuenta de que ellos también pueden tener las ganas de generar su propia startup.”

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Feriados laborables

—Tenés una importante experiencia en actividades de voluntariado. ¿Qué en-contrás ahí?—Me gusta participar y esos espacios me hacen sentir bien. Todo comenzó con la Fundación Gonchi Rodríguez; después me dediqué por más de dos años a crear In Company; luego fui uno de los socios fundadores de la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) en Uruguay; hoy soy miembro del directorio del capítulo local del Interactive Advertising Bureau (IAB) y estoy lanzando Graffiteo, un proyecto sin fines de lucro que busca embellecer Montevideo. Es algo muy recomendable, pero tenés que sentirlo. De lo contrario, el interés se pierde rápido y a la cuarta reunión te embolás y no vas más.

—¿Qué lugar ocupa la suerte en tu vida?—Mirá, cada vez que alguien me desea buena suerte yo le pido que lo cambie por muchos éxitos. La suerte es necesaria. Es un elemento que existe, pero que no se puede modificar o controlar. Trato de cumplir aquello de que, si la suerte me busca, que me encuentre bien parado.

—¿Es posible balancear la vida familiar con la emprendedora?—No es para nada sencillo. Mi exnovia me acompañó en todo el proceso de desa-rrollo de mis negocios y me ayudaba a poner un freno a toda la situación. Hubo épocas en que estaba feliz por trabajar un feriado, porque los demás iban a estar descansando y era una oportunidad de hacer una diferencia. A la larga, este tipo de actitud perjudica tu felicidad. También el otro tiene que comprender que ha-cés una serie de cosas porque las disfrutás. Yo no tengo un trabajo de ocho horas y si debo mandar un email de noche lo hago. No es fácil. Hay que encontrar a alguien que te apoye.

La cachila del abuelo

—¿Cuál fue tu primer emprendimiento?—Como mi abuelo tenía una cachila, un Ford A de 1930, se me ocurrió ofrecer un

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servicio que consistía en llevar a quinceañeras y novias a sus fiestas. El empren-dimiento se llamó Flash Back y todavía guardo alguna tarjeta. El lema era: “Flash Back, una forma original de llegar a tu fiesta”. Comencé trabajando para familias de amigos y conocidos. Después la cosa creció y llevaba a clientes que no conocía. Era toda una experiencia porque esperaban a un veterano manejando la cachila y aparecía un pibe de 18 años [risas]. También ligué muchas fiestas de quince y casamientos porque me invitaban a quedarme.

—Con 18 años estrenaste emprendimiento y libreta de conducir...—Sí, recién había sacado la libreta [risas]. Recuerdo que caía manejando de traje, todo impecable. Hasta tenía agua fresca para darles y también todo el speech preparado. Me costaba casi cero, solo poner nafta y rezar para que la cachila no se rompiera [risas]. Pero fue fiel, nunca se quedó. Cobraba unos 1500 pesos actua-les. En paralelo surgió otro negocio. Le puse Art Cars. Siempre les puse nombre a las cosas; es una constante que mantengo hasta hoy. Art Cars consistía en sacar-les fotos a autos deportivos o clásicos y sumarles un diseño basado en la propia foto, agregándole el logo de la marca, datos del auto y demás. Lo hacía sin que el dueño me lo pidiera y luego le mostraba el resultado. “¿Querés comprar? Pagá y te lo imprimo.” Si no lo querían, no había ningún problema: me lo quedaba y punto. Así vendí decenas.

En ese ínterin comencé a darme cuenta de que me manejaba muy bien con el diseño y con lo comercial. Sobre esa base, en 2004 fundé Cuper, una empresa dedicada al asesoramiento en diseño y comunicación organizacional. Lo hice en un momento ideal porque integraba lo que estaba aprendiendo en la Universidad Católica. Fue mi primera empresa formal. Asesoraba desde comunicación interna

PROFESSIONAL NAMERPablo Buela le pone nombre a todo, y casi siempre en inglés. Por ejemplo: la reunión de los viernes, con su equipo, se llama Evolution Day; el lunes hacen el Commercial Meeting; el Map Meeting es el martes, y el jueves temprano hay Financial Meeting. “Ponerles nombre a las cosas les da carácter y un lugar determinado. De lo contrario, las propuestas se diluyen. La gente de PIMOD me embroma por esto, pero no lo hago por capricho, lo hago porque da resultados. Cuando nos juntamos con el nombre en mente, se crea el clima necesario para tratar los temas mucho más rápido”.

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y cartelería en la oficina hasta manejo de crisis. En muchos temas me metía de careta, porque recién los estaba aprendiendo. Hacía la página web, las tarjetas personales, folletos, incluso organizaba eventos. Surgieron oportunidades de tra-bajo muy buenas y pude generar ingresos suficientes para lo que necesitaba en aquellos años.

En un momento se acercó un cliente y me ofreció empleo, porque ellos no tra-bajaban con agencias y no tenían a nadie dentro para encargarse de esos temas. Era Martínez Martínez & Asociados. Acá apareció un primer dilema importante: ¿me empleaba o continuaba con mi negocio? Al final le propuse continuar por mi cuenta, cobrarle menos y definir una dedicación de tantas horas por mes, exclu-siva para su empresa. Tan buena fue la experiencia para todos que hasta llegué a participar de reuniones de directorio, dando mi visión de determinadas situacio-nes relacionadas con comunicación. Todo eso con 23 años. Con ellos ganaba un fijo de 4000 pesos, una fortuna. Los primeros meses me daba hasta vergüenza ir a cobrarlos. Trabajé un par de años así y en el proceso sumé más clientes. Dejé mi cuarto para abrir la primera oficina, arriba de la de mi padre. A los dos meses con-traté a Andrea, una diseñadora que se convirtió en la primera empleada. Llegué a tener una estructura de siete personas. La historia con Cuper se terminó en 2007.

—¿Por qué rechazaste la opción de integrarte como empleado?—Me nació en el momento y es parte de mi forma de hacer las cosas. No me veía como empleado. Quería independencia, no tener techos ni límites predefinidos. Preferí ofrecer un servicio preferencial, sin ser parte de una organización deter-minada. Fue una opción que nos sirvió a ambos. Fui honesto desde un comienzo porque les dije que iba a trabajar con otros clientes.

“En un concurso nos preguntaron qué cosa levan-taríamos de nuestra casa si tuviéramos que viajar ya mismo. Uno mencionó el cepillo de dientes, otro el pasaporte; yo dije que llevaría una foto del Gonchi.”

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Inbox

—Sé que enviás un correo electrónico periódico a un grupo de referentes para mantenerlos informados sobre tus actividades. Contame un poco más sobre esto.—Lo comencé desde un principio con distintas personas. Una de ellas es Gabriel Colla. Con él nunca hicimos un negocio, no invirtió ni se involucró en mis pro-yectos, pero desde la época de In Company lo mantengo al tanto de mis cosas. Al-morzamos cada tanto y no descarto que en algún momento hagamos algo; quizás surja la oportunidad de sumar juntos o tenga un consejo puntual para ofrecerme. Ese correo me permitió generar una relación. Tiene como máximo cuatro ren-glones, del estilo: “Che, ando en esto”. Por este tipo de emails se han concretado nuevos contactos, reuniones, referencias.

—A veces por la ansiedad de ver realizado un negocio se llegan a quemar o des-aprovechar contactos. ¿Qué le recomendarías a un emprendedor para evitar estresar demasiado una relación?—Te cuento algo relacionado con esto que pasó y me dejó muy contento. Fue en un evento organizado por Endeavor. Allí había distintas mesas con mentores. En un momento se me acercó una persona y me dijo que habían hablado de mí en una de esas mesas. Me acerqué para ver de qué se trataba y resultó que la que me había nombrado había sido una periodista. Había compartido como algo positivo lo que yo hacía, o sea, mantenerla informada sobre mis distintos pasos. Además, recalcó como diferencial el hecho de que no se lo enviaba esperando que ella hiciera algo con ese material. Mi recomendación general es mantener frescas y ampliar las relaciones. Puede pasar que, por temor a molestar, no se haga o mantenga un contacto. A la larga, naturalmente el otro pasa a olvidarse de vos. Hay gente con muchas actividades y la diferencia para mantener un vínculo acti-vo puede ser un correíto cada tanto.

—¿Recordás los primeros trabajos de Cuper?—Los primeros diseños fueron afiches del Gonchi; de hecho, los tengo como cua-

“No existe el momento perfecto para tirarse al agua; sencillamente hay que hacerlo.”

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dritos. Después comencé a jugar con fotos de autos en el Photoshop; les ponía humo saliendo de las gomas o efectos con colores. Más allá de Cuper, mi aporte como voluntario en la Fundación era con este tipo de trabajos. Para los eventos en Italia me encargué de todo el diseño. Fue un orgullo ver pasar los autos de competición con las calcomanías que había hecho. Mi madre y mi abuela también son personas muy sensibles para lo artístico y lo estético. En mi ADN está eso. Si bien con Cuper ya tenía un equipo de trabajo, nunca me alejé demasiado del di-seño. Son varias las empresas que tienen logos que directamente hice yo, como el restaurante Hemingway en Malvín, Terracota en Punta Carretas, la inmobiliaria Sures. Hoy los veo y me siguen gustando [risas].

—¿Cómo se dio el cierre?—Con Cuper me estaba yendo bien, pero lo que hacíamos era un tanto mediocre, no destacaba. Luego de organizar el evento Web Trends me reuní con Elbio Acu-ña, el dueño de la agencia Punto Ogilvy. También había comenzado la relación con el que después se convertiría en mi socio, Pablo Correa. Al Chino ya lo cono-cía del Colegio Seminario; era una generación mayor. Como estábamos armando la agencia digital para Punto y yo no manejaba a fondo la parte técnica y de nego-cios en Internet, le propuse a Elbio sumar un tercer socio. Finalmente integramos al Chino. Por eso cerré Cuper, y con Federico también cerramos In Company.

Cuando le conté a mi novia sobre esto no lo podía creer. Me decía que era un locura tirar a la basura una empresa con cinco años de trayectoria y espalda para seguir creciendo. Le dije que veía una oportunidad más grande con la agencia digital; era una apuesta que me atrapaba más. Me considero desapegado de los negocios. Si algo no me cierra o veo que no funciona, trato de pivotearlo, pero si continúa sin marchar o no me convence, lo dejo y sigo otro camino. La expe-riencia me enseña que no todo funciona. Sucede cuando se arma un proyecto. Hay una etapa de enamoramiento necesario que empuja y llena de energía, pero llega un momento en que hay que decidir cómo seguir adelante. A veces existen negocios que se alimentan exclusivamente de enamoramiento y no de resultados. Mantener esa posición desgasta y frustra.

—¿Cuál es tu consejo para avanzar más allá de la idea de un negocio?—En mi caso, soy un creyente del mundo de la ejecución y no del de las ideas. Una idea puede ser brillante, pero si no se pone en marcha es igual a no tener

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nada. Quizás muchos se paralizan al momento de ejecutar. Puede ser por miedo al fracaso o por engañarse al entrar en una dinámica de querer mejorar y mejo-rar el producto sin llegar nunca a lanzarlo. La realidad te enseña que pocas veces vas a tener todo claro. No existe el momento perfecto para tirarse al agua; sen-cillamente hay que hacerlo. Entiendo que muchos emprendedores se trancan en este tema. En otros casos, puede suceder que ejecutan pero no hay un buen equipo; fallan por no saber rodearse de las personas adecuadas. Sin embargo, es muy difícil pensar y asumir un proyecto absolutamente solo. Si tu aspiración es crecer, vas a necesitar colaboración.

Quizás es un partido que lo pierden los menos sociables, porque les resulta difícil compartir las ideas de negocio. Esto lleva a limitar los contactos. Hay que compartir los proyectos sin miedo al fantasma del robo. Si alguien llegara a robar una idea, seguramente hará un desarrollo totalmente distinto al original. El éxito no se juega en la idea, se decide en la ejecución. También se escuchan excusas como que no hay dinero para hacer tal o cual cosa. Muchos proyectos no nece-sitan grandes inversiones. En el rubro donde me muevo se desarrollan negocios sin demasiada inversión de dinero. De nuevo, la receta es relacionarse y conocer gente, elegir sin apuro a socios o colaboradores, no engañarse con esperar el mo-mento perfecto y ejecutar.

Acumulando experiencias

—¿PROP es un ejemplo?—Claro que sí. De hecho, nosotros no veníamos de la industria de los bienes raí-ces. Sí contábamos con la experiencia de trabajar con clientes del rubro, al gestio-narles campañas de captación de leads en Internet. Con mi socio vimos una opor-tunidad en un sector que mueve mucho dinero, dinámico y muy poco explotado online. Largamos rápido y con muchos comentarios en contra de los expertos que consultamos. Al mes de lanzarlo concretamos la primera venta, que validó todo el modelo, y ya tenemos más de 90 edificios a la venta por Internet. En un momento consultamos con gente que sabe del sector y una tras otra nos decía que muy difícilmente las constructoras nos dieran sus edificios porque éramos desconocidos. Se equivocaron. Lo logramos porque nuestro diferencial es Inter-net, con un equipo serio detrás, con sensibilidad y cabeza de Internet. Entonces

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vamos a seguir apostando por el negocio y, si fracasa, lo cerraremos o mutaremos para complementarlo con otra cosa y listo, ¿cuál es el problema? Hoy estamos en el camino correcto.

—Mencionaste el miedo a fracasar. ¿Qué tan extendido está en Uruguay?—Uruguay y la región comparten una cultura que condena al fracaso. Viene desde la escuela y de una herencia cultural más hispana quizás. Esto está cambiando. Hay que llegar a premiar por probar y no castigar por errar. Por ejemplo, si fa-lla PROP podemos pasarlo a un software para venderlo a las inmobiliarias o a un directorio inmobiliario. Es importante salir con un plan alternativo, sabiendo que el fracaso es una opción. Recuerdo que lanzamos a finales de 2011 Checkin.at. Consistía en un sistema con base en Foursquare para hacer check in en sitios web. Tuvo cierta difusión en los medios online; hasta TechCrunch nos dedicó una nota. La realidad es que no anduvo. Sin embargo, es de esas experiencias en que vas probando y aprendiendo. De todo proyecto trancado o descartado siempre aprendimos algo y se convirtió en la base para armar los siguientes. Es fantástica esta dinámica acumulativa.

—Esta suerte de resiliencia emprendedora es un elemento interesante.—Incluso teniendo dinero y equipo, a veces no existe la voluntad suficiente para levantarse del piso cuando el negocio recibe una buena piña. En los negocios hay que armar lo que se conoce como minimum viable product (MVP) y evaluar cómo funciona. El cliente es el mejor comité de expertos. En general, el emprendedor uruguayo pierde mucho tiempo perfeccionando un plan de negocio o espera sa-lir al mercado cuando consiga un subsidio como el que puede dar la ANII. En esto son parte responsable las universidades, porque apoyan proyectos que nun-ca tocaron pista. Hoy en el mundo está todo dado para probar. Entonces, cuan-do hablamos de negocios en Internet, no me vengas con una cuadernola o un proyección de ventas en una planilla de cálculo; traeme primero algo que esté funcionando. Es triste ver cómo algunos agotan sus energías y mejores años en prepararse y quedarse solo con grandes ideas.

—¿Cómo manejás tu tiempo y energía para rendir en todos tus proyectos?—Primero hay que reconocer que nos movemos en un tiempo limitado. Por otro lado, como mi filosofía es disfrutar la vida, entonces, si cualquiera de esas activi-

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dades se transforma en un ancla lo suficientemente pesada para que no avance, me propongo un cambio o la abandono. Todos estos proyectos salen adelante porque los estamos gestionando, y digo estamos porque no es un esfuerzo indivi-dual. Detrás hay un equipo que se pone las cosas al hombro para que funcionen. Otro elemento clave, sin el cual no sabría cómo trabajar, es la tecnología como ayuda para gestionar los proyectos. Nosotros usamos Asana y lo recomiendo. Es una herramienta simple que te ayuda a organizar cada día. También hay un com-ponente de orden. Reconozco que soy muy ordenado, me preocupa ser puntual, cumplo lo que prometo, mi Inbox está en cero, no tengo íconos sueltos en los escritorios. Conozco muy poca gente que sea desordenada y pueda llevar varios proyectos en paralelo.

Punto y aparte

—Hablemos de la etapa en Punto. ¿Cómo lograste armar la primera agencia digital en Uruguay?—Me llevé el equipo y las computadoras de Cuper a un edificio en la plaza Inde-pendencia donde ya estaba la sede de Punto. Ocupamos una oficina exclusiva, en el mismo piso, pero físicamente separados. El acuerdo fue crear una empresa que le brindara servicios a Punto, pero que además trabajara con independencia para otros clientes. La relación se extendió del 1.o de noviembre de 2007 al 1.o

de noviembre de 2008. Fue exactamente un año, donde poco a poco fueron sur-giendo desencantos. Como balance, la experiencia fue muy buena porque apren-dimos cómo trabaja una de las agencias de publicidad más grandes en Uruguay, vimos sus virtudes y problemas. Sirvió para entrar en contacto con clientes de alta gama, a los que con Cuper nunca pudo acceder.

Nuestra idea, con el Chino, era tener dos unidades de negocios: una dedicada a brindar servicios a clientes y otra al desarrollo de productos propios, pero no lo-

“Trato de cumplir aquello de que, si la suerte me bus-ca, que me encuentre bien parado.”

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gramos avanzar con la unidad de productos. El presupuesto que estaba asignado originalmente nunca apareció. A los seis meses de arrancar con Punto Digital, el Chino se alejó por las diferencias con el encare de la gestión y el funcionamiento en general. Yo me quedé hasta completar el año y después también me fui.

La salida de Punto fue en buenos términos. Nos dimos cuenta de que no estaba funcionando para ninguna de las partes. Le propuse a Elbio contactar a los clien-tes que habíamos captado nosotros para ofrecerles la posibilidad de continuar en PIMOD. Aceptó, y el 100 % de la cartera decidió acompañarnos. Eso permitió que la agencia comenzara con facturación desde el primer día. Alquilamos un aparta-mento, lo equipamos y nos instalamos.

—¿Cómo fue la experiencia de trabajar con ebooks y dropshipping?—En la segunda mitad del 2008 desarrollamos varios negocios, como el armado y la venta de ebooks y un negocio de dropshipping, por el que comprábamos remeras en China y las vendíamos en Estados Unidos. Con los ebooks no nos fue muy bien; no llegamos a entender el modelo. Por ejemplo, armamos uno con contenido 100 % original que se llamó Los misterios del Tarot. Lo escribió una tarotista reconocida a la que incluso asociamos al proyecto. Luego armamos el PDF, diseñamos una landing page para descargar el ebook, acompañamos todo con estrategias de SEO y con compra de tráfico, pero no dimos en el clavo. Mi conclusión es que los ebooks temáticos de éxito, al estilo de Los tres sencillos pasos para hacerte millonario, son de mala calidad. La mayoría tienen conte-nido basura y el acento lo ponen en manipular lo aspiracional y lo psicológico al momento de promocionarlo.

Con el dropshipping fue una experiencia distinta y superpositiva. Básicamente consiste en vender un producto que otro comerciante, en algún lugar del mundo, tiene depositado o listo para fabricar y enviar. En nuestro caso, vendíamos cami-setas de fútbol para clientes en Estados Unidos y el producto se fabricaba y en-viaba desde China. Tu diferencial estaba en la elección de un producto atractivo y en las estrategias de promoción a través de Internet. Es un modelo fantástico: los riesgos de stock son nulos, se paga lo que se vende y no hay importación de por medio. Lo desarrollamos casi por un año, pero, aunque en las mejores épocas llegamos a vender más de 20 camisetas por día, tuvimos que abandonarlo porque el modelo de negocio ya no servía. De todas formas, es un sector interesante para explorar y hacer algo.

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Los secretos del pajarito

—Hoy mantienen las dos unidades de negocio con estructuras separadas: por un lado, la consultoría a clientes y, por otro, el desarrollo de productos.—Llegar a eso fue el resultado de experimentar. Concluimos que no podíamos hacerlo bajo la misma estructura. PIMOD es servicio de publicidad a clientes y punto; no hace más nada. Por otro lado, tenemos una segunda oficina que comenzó en el co-working con la empresa Cubox (hoy Neo) y se dedica al desa-rrollo de productos. Ahí Adsocia tomó fuerza por sí misma. En el área de pro-ductos está Adsocia como una plataforma para comercializar tweets de famosos y una spin-off, SorTwit, para gestionar sorteos en Twitter. En Uruguay, PIMOD comercializa ambos productos para los clientes. En Argentina lo comercializa un representante. Para el resto del mundo se comercializa online. Recientemente surgió PROP, con una estructura mínima.

—Recuerdo algunas campañas de empresas uruguayas en Twitter, que pagaron a famosos para difundir un mensaje y resultaron muy criticadas porque repe-tían el mismo texto genérico y en ningún lugar se aclaraba que era publicidad.—Son errores gruesos que una empresa hoy no puede darse el lujo de cometer. Lo que sucede es que existe un desconocimiento enorme de los famosos, agencias y empresas, sobre cómo utilizar comercialmente el canal de Twitter. Al famoso lo contacta una agencia amateur y le dice que ponga “hoy es un día soleado” y mu-chos lo hacen copiando y pegando el texto sin mirarlo; incluso dejan las comillas. El pago en Uruguay varía, pero una acción promedio de cinco tweets puede llegar a pagarse 100 dólares por tweet.

Hacer esto puede violar varias reglas. Primero, la política institucional de Twitter. La empresa establece que en todo tweet patrocinado se debe indicar que es publicidad. Hay dos formas de hacerlo. Una es colocar en el tweet uno de los

“Sobre comunicación interna, en Punto quizás apren-dí más de lo malo que de lo bueno, por eso hoy lo trabajo mucho con mi equipo. Hay que hablar y dejar salir los temas, así como evitar la formación de cha-cras, que perjudican.”

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siguientes hashtags: #ADS [advertising] o #SP [sponsored]. La otra es agregar un link que te lleve a un sitio donde se aclare que es un mensaje patrocinado. Eliminar la aclaración es una falta gravísima.

Además, las acciones de este tipo se deben realizar desde una plataforma co-nectada a la API de Twitter, no desde la aplicación en el celular del famoso. Con esto último Twitter se asegura de que los mensajes salgan desde una plataforma aprobada. Adsocia es una de ellas, donde el anunciante gestiona todo el proceso y obtiene también reportes. Hay un desconocimiento de las políticas, de la gestión profesional y hasta de los riesgos de utilizar mal este canal.

En algunos casos Twitter ha llegado a cancelar las cuentas. Cada tanto doy charlas y talleres en empresas para acompañarlas en la gestión de estos temas. En Adosocia armamos y le sugerimos un mensaje personalizado al famoso; luego lo aprueba y continúa el proceso. Todos ganan.

—¿Cómo llegaron al nombre PIMOD?—Cuando el Chino dejó Punto, me dijo que tenía tres dominios web .com cortitos, legibles y pronunciables para la nueva marca. Nos quedamos con PIMOD. No hay ninguna lógica, ni de siglas ni de referencias extrañas. La segunda mejor opción era uno que se pronunciaba Zombi; no recuerdo exactamente las letras del domi-nio, pero lo descartamos cuando nos imaginábamos que la gente nos conocería como los zombies [risas].

—Hablaste de lecciones aprendidas en la etapa con Punto. ¿Cuál destacarías?—Una es no tener miedo a proponer cosas grandes, incluso en términos presu-puestales. Yo venía de una lógica diferente con Cuper, donde hablar de campañas o presupuestos de 10.000 dólares era algo demencial, entonces terminaba pro-poniendo algo chico o ajustado económicamente. Dar ese salto mental fue muy importante. Hoy desde PIMOD planteamos presupuestos ambiciosos, de 50.000 dólares o más, y lo hacemos con la tranquilidad de que lo valen. Hay que tener claro que en publicidad online las empresas no invierten lo mismo que en los formatos tradicionales; se manejan presupuestos enormemente menores. Otra lección fue la de aprender a trabajar en publicidad online para empresas grandes. Si trabajás bien el impacto es increíble, porque la empresa ya cuenta con posicio-namiento de marca y demás. La sensación de ver cómo repercuten exponencial-mente tus acciones es muy positiva.

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Otro aprendizaje está relacionado con la comunicación interna en una empresa. Quizás aprendí más de lo malo que de lo bueno, por eso hoy lo trabajo mucho con mi equipo. Hay que hablar y dejar salir los temas, así como evitar la formación de chacras, que perjudican. También aprendí a ser honesto con los clientes. Hay que ser muy transparente. El mundo de la publicidad no siempre se construyó sobre el concepto de honestidad. Es una industria basada en el sistema de comisio-nes; hay un pasamanos entre agencias, productoras y medios. Es algo que todo el mundo maneja pero de lo que nadie quiere hablar. Creo que ese mundo perverso se termina muy pronto. La política en PIMOD es ser claros con los clientes; por eso les detallamos cuánto ganamos y cuánto va para el medio. Hoy tenemos clien-tes que nos acompañan desde hace cinco años, y en gran medida esa fidelidad responde a estas actitudes básicas.

—¿Y cuál fue el balance de la experiencia?—En general fue una buena etapa, que me ayudó a diferenciar lo que quiero de lo que no quiero. Hubo más momentos de angustia que de alegría. Llegué a sentir-me parte de la estructura de Punto, que no era la idea. Incluso hubo un error en la comunicación interna sobre los objetivos de nuestra llegada. Eso generó mucha resistencia, percepción de amenaza y hasta cierto boicot.

El Chino

—Contame sobre la relación con tu socio, Pablo Correa.—Un amigo en común nos presentó y nos dijo que teníamos que hacer algo juntos. Un día nos encontramos y me dijo que tenía una serie de dominios para desarro-llar. Nos asociamos y desde Cuper comencé a montar los sitios. Enseguida vino el evento Web Trends y a los dos meses salió lo de Punto Digital. Lo sumé al Chino porque vi su material humano y sus capacidades profesionales en el ambiente online. Hay que entender que conseguir un socio es tan difícil como encontrar al amor de tu vida. No surge espontáneamente; de base hay una relación.

Yo de un socio espero que esté en las buenas y en las malas. En su momento, el Chino me atrajo por su filosofía de vida y por sus valores, que están alineadas con los míos: humildad, honestidad, gusto por el trabajo, esas cosas que parecen una boludez y aprendés en la escuela, pero que a la larga terminan marcando

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la cancha. Además, tenemos una complementariedad en aspectos laborales que nos lleva a no pisarnos. Si tenés un socio con el mismo perfil y hacen las mismas cosas, tarde o temprano vas a terminar pisándote y ahí surgen los roces. Hoy con el Chino no necesitamos decir quién hace qué y tenemos muy claro que nos nece-sitamos mutuamente.

—¿Hay diferencias en el sueldo entre ustedes dos?—Es el mismo.

—¿De qué se encarga cada uno?—Mi área es lo comercial. Me encargo de liderar comercialmente a clientes, de prospectar, de estar en contacto con la prensa, de pensar en nuevas formas de posicionarnos en el mercado. Puertas adentro, apoyo a los recursos humanos buscando contagiar una forma de hacer las cosas. El Chino es muy fuerte en lo técnico y lideró el área al inicio de PIMOD, pero desde hace dos años está 100 % desvinculado de la operativa. Como cursó la carrera de contador, maneja muy bien las proyecciones económicas y asuntos financieros. En una edición del su-plemento Café y Negocios del diario El Observador, Cecilia Amorín tituló la nota que nos hicieron como “El tándem perfecto”.

—Diferenciar el bolsillo propio del de la empresa no es sencillo. ¿Cómo llegaron a la decisión de fijarse sueldos?—Fue desde el arranque. Aprendí mucho en Cuper, donde sufrí por manejar todo desde una sola cuenta bancaria. Ahí estaba lo mío y lo de la empresa. Pagaba los sueldos de los empleados, el cine cuando salía con mi novia, el agua de la oficina y mi emergencia móvil. Fue horrible, todo se mezclaba y complicaba para hacer cálculos o proyecciones. Mi recomendación es comenzar con cuentas separadas y asignar sueldos, por más pequeño que sea el emprendimiento. El Chino me

“Con PROP largamos rápido y con muchos comen-tarios en contra de los expertos que consultamos. Al mes de lanzarlo concretamos la primera venta, que validó todo el modelo, y ya tenemos más de 90 edifi-cios a la venta por Internet.”

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insistió mucho sobre esto. Lo hicimos y ayuda a dejar las cosas en claro. Si ves a tu empresa solo como un cajero automático que escupe billetes, entonces estás equivocando el camino.

—¿Cuál fue el momento más difícil de la relación como socios?—No hubo ninguna situación crítica hasta ahora. Creo que es así porque nos co-nocemos lo suficiente. Cada cual sabe cuándo irse al mazo si siente que se está sobregirando. Antes del Chino, mi otra gran experiencia con un socio fue con Federico Revello en In Company. Es una persona altamente creativa, pero con una complejidad personal que lo hacía no ser tan buen ejecutor. Esto llevó a una relación accidentada entre nosotros que no terminó bien, pese a que lo estimo mucho.

—¿La organización del evento Web Trends fue el detonante del distanciamiento?—El evento en sí mismo tuvo una serie de problemas. Pasé amargado durante las siguientes semanas. No lo tengo en la lista de fracasos, sí en la de los grandes aprendizajes. Primero, estoy orgulloso de lo que logramos. Siendo solo un equipo de dos, armamos un evento para 700 personas. Tuvo peso. Todos los oradores que participaron nos felicitaron porque sabían del esfuerzo que habíamos puesto. La gente que pagó una entrada, con pleno derecho, se quejó de lo que no salió tan bien.

—Fui uno de los 700 y la instancia me permitió conocer y comenzar a interac-tuar directamente con gente de Google.—Sí, haber traído a Rita Barberis y Alejandro Zuzenberg, de la oficina en Buenos Aires de Google, fue todo un logro. En ese sentido estoy muy orgulloso. Es más, hoy Alejandro es el número uno de Facebook para Argentina. Rita sigue en Google. Lo recuerdo con tintes de amargura porque la organización no salió del todo bien, pero también siento orgullo por lo que alcanzamos. Lo importante fue que soñamos algo completamente distinto para Uruguay y lo logramos.

“Conozco muy poca gente que sea desordenada y pueda llevar varios proyectos en paralelo.”

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Doble discurso y realidad local

—¿Qué opinión tenés del ecosistema local de apoyo a emprendedores?—Es alucinante que haya cada vez más actividades para que los emprendedores se conozcan y se capaciten. Debemos tener al mes un mínimo de cinco actividades, entre conferencias, talleres y encuentros. Hace cinco años no pasaba. En algunos casos falta difusión masiva. Me gustaría que se enteraran aquellos que hoy no for-man parte del sistema. Por otro lado, considero que Uruguay está aún verde en la red de inversores. Hay que incentivar que más personas estén dispuestas no solo a invertir dinero, sino también a mentorear. Hoy son contados con los dedos de las manos aquellos que, habiendo sido exitosos, están acompañando a los emprende-dores como inversores.

Hay personas que podrían ser inversores en startups pero van a lo seguro; invier-ten en ladrillos, por ejemplo. Invertir en startups tiene sus riesgos. Uno analiza a las aceleradoras y, de diez inversiones, quizás una es la que empata todo. A nivel de ins-tituciones públicas se está trabajando bien; ANII es un referente. Me gustaría que se involucrara más al sector privado, para fortalecer la red de inversores ángeles. Hay que aprender de Chile y de Brasil. Si buscás 25.000 dólares quizás los consigas con varias instituciones del medio, pero para una empresa esa cifra es poco. Hay un doble discurso. Se vive diciéndonos que soñemos en grande, pero terminamos peleando por acceder a poco capital.

—¿En algún momento invertiste en negocios de otros?—No, con el Chino tomamos la decisión de concentrarnos en nuestros negocios. Hoy cobramos un sueldo que nos permite vivir. Toda plata extra que pueda gene-rarse la volvemos a invertir. Esa es nuestra línea. Cada vez que podemos armar un pequeño respaldo de capital, desarrollamos un proyecto nuevo. En un futuro aspiro a apoyar a otros emprendedores que compartan nuestra filosofía.

—Contando con el reconocimiento y la experiencia de ser la primera agencia di-gital en Uruguay, ¿cuál es tu evaluación sobre la situación del sector en el país?—Es un sector que avanza más lento de lo que me gustaría. Hay un doble discurso terrible. Muchos se venden a los clientes como digital o integral y cuando vas a la agencia, o tienen a una persona que lleva adelante toda el área, o, en la mayoría de los casos, tercerizan el servicio y no lo aclaran. No es casualidad que hoy PIMOD

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tenga 25 personas trabajando y toda una estructura dedicada. También avanza lento porque aún no es negocio. Una agencia tradicional viene acostumbrada a hacer una campaña en televisión donde una productora cobra 100.000 dólares y la agencia muerde, donde después los canales cobran 200.000 dólares y la agen-cia vuelve a morder. Obviamente acá hacen dinero a paladas. Al pasar a digital, esos mismos presupuestos millonarios bajan considerablemente.

Hoy nosotros trabajamos con clientes premium y los presupuestos anuales más altos llegarán a 50.000 dólares. Para una agencia tradicional esto no es negocio. Hasta que no vean que las reglas de juego son otras, difícilmente puedan apro-vechar las oportunidades en el mundo digital. Las agencias de la vieja escuela se irán transformando o quedarán por el camino. Desde el 2007 escucho el discurso de las agencias 360 grados que te ofrecen todo, pero en los hechos la mayor parte es humo.

—¿Qué opinás de IAB Uruguay?—Hoy soy parte de la directiva. Se creó en 2008 y está integrado por los actores de la escena digital local: sitios web, agencias digitales y centrales de medios. IAB genera un punto de contacto entre los actores mediante instancias de capacita-ción. Ciertamente todos esperamos más, pero se viene trabajando a buen ritmo.

—¿Qué esperás hacer en los próximos años?—En el futuro próximo me gustaría armar un espacio de co-working para desa-rrollar nuestros propios emprendimientos. Tener una gran casa donde convivan con independencia PIMOD, AdSocia, PROP y los distintos proyectos que vaya-mos creando. No me veo dedicado a un solo proyecto sino a un abanico, todo vinculado con Internet. Más a largo plazo y ya con una estabilidad económica, me gustaría ayudar a Uruguay, teniendo como pilares la ejecución, el espíritu emprendedor y la innovación. Es un perfil que me motiva mucho alcanzar.

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wikinotas

API Interfaz de programación de aplicaciones.

benchmarking Estrategia para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones afines con el objetivo de incorporar las mejores prácticas.

dropshipping Tipo de venta al por menor donde el comerciante no cuenta con el producto. Al concretarse la venta, el pedido pasa a un mayorista, quien en nombre del comerciante envía el producto al cliente final.

ebook Formato electrónico de un libro.

Photoshop Programa popular para la edición de gráficos.

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El promedio de mujeres involucradas en la industria de la tecnología en Silicon Valley es del 20 %. En Estados Unidos, por cada dólar que gana un hombre, una mujer blanca en el mismo puesto gana $ 0,77, una latina $ 0,56 y una afrodescendiente $ 0,40. En Uruguay, mientras tanto, se puede ver que la participación de mujeres en las carreras de sistemas es de un 15 %, con tendencia a la baja, pero las mujeres que empiezan tienen mejor conversión que los hombres; es decir, hay más mujeres que hombres que terminan la carrera. “Las mujeres tenemos que aprender a dejar de relegar nuestras carreras ante la posibilidad de tener un hijo.” ¿Se puede ser mamá y empresaria al mismo tiempo? Paula Gallotti dice que sí. Valentino, su hijo recién nacido, parece confirmar que tal afirmación no es una utopía.

Paula Gallotti(1984)

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—En 2013 el Banco Mundial publicó un informe donde concluye que en América Latina hay muchas empresas pero poca innovación. ¿Innovan las nuevas em-presas uruguayas?—Sí, creo que sí. Primero hay que ver qué se entiende por innovación. Quizás uno se imagina que innovar solo es construir algo que hasta ahora no existe. La inno-vación puede ser tanto de productos como de nuevas formas de hacer negocios, cambiando o mejorando un proceso; armar una estrategia que te permita llegar a las metas más rápido y con menos costos es una forma de innovación también. Entiendo que actualmente la ANII está apoyando sobre todo a los proyectos con base en biotecnología; debe asumir que por ahí va a estar la innovación en los próximos años. Por ejemplo, estuve apoyando a un equipo de la Facultad de Inge-niería de la Universidad de la República, quienes usan el Kinect como plataforma tecnológica para reconocer cortes de carne. Es algo novedoso y compiten con una empresa alemana. ¿A estos investigadores les falta o les sobra innovación? ¿Este tipo de experiencias también las miró el Banco Mundial para su informe o las pasó por alto? Yo creo que sí existe la innovación en el país y por suerte hoy en día se está apostando cada vez más en ese sentido.

La ola que viene

—¿Dónde naciste?—Nací en Montevideo y los primeros años los viví en una casa en Vilardebó y Ge-neral Flores. Tendría unos cinco cuando nos mudamos a Punta Gorda. Mi padre

DVelop es una empresa de consultoría y desarrollo de software que busca ofrecer a sus clientes soluciones para procesos de negocio. Sus productos permiten aumentar la pro-ductividad al trabajar con GeneXus, con mayor flexibilidad y más funcionalidades.

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es contador y tiene su propio estudio; lo fundó él mismo, de cero. Cursó su carrera mientras trabajaba en un taxi. Mi madre trabajaba como administrativa hasta que me tuvo. Dejó el trabajo y se dedicó 100 % a criarnos y después a la casa. Ten-go un hermano menor, Gonzalo; nos llevamos tres años de diferencia. También es ingeniero en Sistemas. Trabaja en Artech y actualmente es parte del equipo de desarrollo de GeneXus, el producto estrella de la empresa.

Entré al Instituto Crandon desde preescolar, a los dos años, y ahí hice toda la escuela y el liceo. En general, siempre fui muy buena alumna y tenía la certeza de que toda cosa que hiciera la iba a lograr y, además, de la mejor manera. Cuando se acercó el tiempo de elegir qué quinto seguir, se abrieron dos posibles caminos. Por un lado, el de contador o economista, y por otro, el de la ingeniería, porque me interesaba el mundo de la informática. Al final me decidí por la ingeniería. Fueron dos años muy buenos, todas las materias me gustaron y nunca me arre-pentí de la decisión. Cuando llegué a sexto, confirmé definitivamente que mi op-ción dentro de la ingeniería era la informática.

—La inclinación por la contabilidad y la economía podría vincularse con el tra-bajo de tu padre, pero, ¿ingeniería?—Pasó algo interesante... Mi hermano tenía más vocación que yo para la informá-tica. Siempre estaba pidiendo tener la última computadora, los últimos progra-mas, estaba supervinculado a la tecnología. En vez de yo haberlo inspirado como hermana mayor, creo que fue él quien me hizo interesar en sus cosas [risas]. Me pareció un área con mucho potencial. Era 2002 y ya se respiraba en el aire que vendría una ola superfuerte. Me divertía lo que veía de la mano de mi hermano, pero no manejaba una idea acabada de lo que implicaba la carrera. Ese interés se fue dando de manera natural, poco a poco. Mis padres siempre fueron muy abier-tos y nunca nos marcaron una línea sobre qué carrera seguir. El consejo era: “Si estás convencida de que verdaderamente es lo tuyo, adelante, es tu decisión”. Es más, mi padre, que podría haber sido el más interesado en marcarnos la cancha para hacer contabilidad y seguir con su empresa, nunca lo hizo. No tengo ningún recuerdo de que nos haya insinuado que tendríamos que hacernos cargo del estu-dio. Frente a la elección de una facultad para seguir Ingeniería, la primera opción obvia era la Universidad de la República, pero mi madre comenzó a acercarme información de la Universidad ORT. Esta universidad también brindaba la po-sibilidad de acceder a becas. Por eso, primero cursé unos talleres introductorios

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sobre informática en la sede ORT de Mercedes y Cuareim. Quedé entusiasmada y me preparé para pasar por las pruebas del sistema de becas. Gané un descuento de aproximadamente el 40 % para toda la carrera y en 2003 la comencé sola.

—¿Por qué decís que comenzaste sola la carrera?—Porque de mi grupo del Crandon (unos veinte, más o menos) nadie se anotó en esa facultad. Es más, de las mujeres solo yo cursé Sistemas. En la informática, las mujeres somos minoría siempre, desde una clase hasta en el área de negocios de una empresa. Si sos tímida, el peso de los hombres te puede agobiar y podés terminar retrayéndote profesionalmente. Hay que salir adelante, comunicar y ge-nerar vínculos sin importar la edad o el sexo. Mi generación en la ORT eran dos clases de 25 personas cada una y creo que casi un tercio eran mujeres.

Ahora estoy muy vinculada con el tema de mujeres emprendiendo en el sector de las tecnologías de la información y hay unos números bien interesantes, que pueden tirar abajo algunos mitos. Por ejemplo, cada año, si bien entran menos mujeres al área de informática en general, tomando Licenciatura e Ingeniería, el porcentaje que termina la carrera es mayor que el de los hombres. La conclusión es que la mujer promedio, cuando se decide por la carrera, la termina. Además, obtiene mejores resultados académicos. Por supuesto que no es un tema de capa-cidad, sino de interés, de foco. Esto lo vi en mi propia generación. Abandonaron muchos más hombres que mujeres.

Recuerdo que el primer día de clase no conocía a nadie y me acerqué a un com-pañero, muy tímido en ese momento. Venía de Salto y nos pusimos a conversar. Él se estaba quedando en la casa de su abuela en Carrasco y, como era cerca de donde vivía, le propuse estudiar juntos. Su nombre es Joaquín Álvarez y desde aquel día hasta el último de facultad estudiamos juntos. Hoy es uno de mis socios.

Metedora

—Contame más sobre el gusto por la tecnología que te contagió tu hermano.—Mi hermano era un techie. Empezó con los juegos para la computadora. Cuan-do compraba uno, llegaba a casa con 14 disquetes... ¡y no sabés cómo se enojaba cuando fallaba la instalación en el número 12! [risas]. Yo lo seguía en todo esto y jugando pasábamos los fines de semana. Después fueron mejorando las compu-

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tadoras y los dispositivos. Él me contagió el gusto por estar atenta a todo eso, por usar y ser curiosa con la tecnología.

Recuerdo que la primera computadora en casa apareció en 1995; fue una Com-paq. Yo tendría unos diez años más o menos, estaba terminando la escuela. Nun-ca me llamó la atención meterme en los códigos fuente o programar; tampoco durante la carrera me proyecté programando toda la vida. Mi interés siempre fue más global. El interés por la tecnología iba como a contramano de lo que estaban haciendo la mayoría de mis amigas. A ellas les interesaban cosas relacionadas con la moda. La verdad es que esas cosas me aburren completamente. Ellas saben que si quieren invitarme a salir, el shopping no puede ser una opción [risas].

Hoy me siento muy cómoda con la tecnología; también tengo la certeza de que, si hubiera elegido otra área, me habría ido muy bien. Me considero una persona metedora, termino las cosas que empiezo y pongo pasión. Hoy con la informática estoy supercómoda. Sé que no soy una gurú a nivel técnico, pero tampoco me in-teresa serlo. Me apasiona el mundo de los negocios, los proyectos, la relación con los clientes; me atrae lo que se aplica en comercio. Siempre tuve claro que no me iba a dedicar solamente a programar. En tecnología, es cierto que la gran puerta de entrada es la programación, pero es importante saber que existen muchas más opciones interesantes al momento de proyectar tu carrera en esta área.

—La propuesta académica de la ORT en Ingeniería también hace foco en los negocios. ¿Esto te atrajo?—Absolutamente. De hecho, hablamos mucho sobre esto con mi marido, Ignacio Estefanell. Él también es ingeniero en Sistemas, pero estudió en la Universidad de la República. Hoy es el gerente comercial de K2B, empresa que se dedica prin-cipalmente a desarrollar y comercializar su enterprise resource planning (ERP). Tampoco tiene un perfil técnico porque está dedicado por completo a la parte co-mercial. Ahora estamos terminando juntos un Máster en Gerencia de Empresas Tecnológicas en la ORT, pero lo interesante es que llegamos a comparar muchas cosas de ambas carreras.

“Cada año, si bien entran menos mujeres al área de informática, el porcentaje que termina la carrera es mayor que el de los hombres.”

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Concluimos que hay un enfoque supervalioso en la ORT, que lamentablemente no lo tiene la Universidad de la República, y es la parte de negocios. Uno cuando cursa no se da cuenta, pero año tras año se van sucediendo talleres, materias y hasta el contacto con las perspectivas de los propios docentes que van dando todo un sentido o una línea a la carrera. La Facultad de Ingeniería de la República de-bería plantearse qué lugar quiere darle al emprendedorismo o al enfoque de ne-gocios en sus carreras. Quizás podría profundizar en elementos como la gestión de empresas, administración, cambio organizacional, comunicación.Otro tema es que, mientras en la ORT desde el primer día hay prácticos que invo-lucran la programación, en la República un alumno tiene que esperar mucho más tiempo para estar curricularmente frente a una computadora. ¿No desmotiva es-tar más de dos años viendo teoría en un sector tan dinámico? Ponete en el lugar de alguien que recién salió del liceo, un chico con muchas ganas de experimentar, ¿lo vas a tener tanto tiempo únicamente aprendiendo matemática, física y lógica? Quizás una aproximación menos teórica podría resultar más interesante, forma-ría un perfil profesional más completo y hasta de mayor valor para la sociedad en menor tiempo.

WW+El primer producto de DVelop fue WorkWithPlus (WW+), un patrón que se agrega al ambiente de desarrollo de GeneXus para mejorar la productividad y flexibilidad durante el desarrollo. Para definir el producto fue decisivo que dos de los socios de la empresa hubieran sido empleados de Artech. El know-how adquirido, aplicado a esta tecnología, les permitió posicionarse rápidamente en el mercado internacional, en un momento en que había muy poca competencia si la comparamos con la que existe hoy en el mundo Microsoft. Vender este tipo de producto también les abrió la posibilidad de vender servicios: un cliente que primero conoce el producto suele pedir luego una capacitación o un desarrollo a medida. “Es un círculo que se retroalimenta. GeneXus ya tenía un patrón propio que se llamaba WorkWith, por eso nombramos al nuestro con el agregado Plus”, dice Paula. “Nuestro producto venía a ofrecer mejoras y en ese momento pensamos que era una buena decisión a nivel de marca y de nombre. Hoy ha evolucionado tanto como solución que ya es muchísimo más completo que WorkWith. WW+ es estable, robusto, independiente y ya no puede considerarse como una simple mejora; es un producto en sí mismo”, agrega. En cuanto a números, ya tiene más de 3000 usuarios en 25 países, con distribuidores en siete países, entre los que se destacan Japón y Brasil.

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—¿Cómo nació DVelop?—Yo estaba en tercero de facultad. Tenía la beca por rendimiento académico y afortunadamente no necesitaba trabajar para pagar la carrera. Sin embargo, sen-tía la necesidad de hacer algo más y comenzar a vincularme con el mundo real a través de una experiencia de trabajo. A mi familia la idea no le gustó para nada. Mi madre no quería que comenzara a trabajar antes de recibirme. Mi padre me decía que no lo veía necesario y que tratara de dedicarme por completo a la carre-ra. Yo quería salirme de la burbuja de ser solo estudiante.

Antes del primer empleo estable pasé por algunas experiencias. Una fue como pasante para testing en la empresa Interactive Networks (INI). Estuve un mes y me fui porque no me vi proyectada en la empresa y tampoco me gustaba lo que estaba haciendo. Me pagaban lo necesario para el boleto por cuatro horas diarias de trabajo. Sin embargo, fue mi primera entrevista de trabajo y es algo que res-cato porque implicó venderme, interactuar con gente que no conocía. Fue salir del ámbito académico para darme de lleno contra la realidad. Lo que me decidió a abandonar INI fue la invitación de una conocida para presentarme en un lla-mado que buscaba recepcionista para la empresa Zonamerica. Pasé a un puesto que no tenía nada que ver con la informática [risas]. En ese momento me atrajo el sueldo, pero también lo veía como un medio para acercarme al departamento de tecnología.

Realidad paralela

—¿Lograste ser parte del departamento?—Al final, trabajé solo diez meses ahí, porque me presenté a un llamado en Quanam para un puesto de business intelligence, o sea, el análisis de datos que permite facilitar la toma de decisiones dentro de las empresas. La oportunidad me atrapó porque ahora sí era algo técnico, vinculado a la carrera y a la misma vez orientado a negocios. Con ellos estuve dos años en un régimen de ocho horas diarias. En los primeros seis meses me involucré en varios proyectos. En el año y medio restante estuve trabajando en uno muy grande que tenían con el Estado a través de la Dirección General Impositiva (DGI). Imaginate lo que fue traba-jar business intelligence para un cliente como DGI... Superdesafiante. También fue sacrificado. Salía de casa a las siete de la mañana y llegaba a la medianoche,

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porque aún estaba terminando algunas materias de la carrera, haciendo la tesis y trabajando ocho horas diarias. Aunque en un momento estaba muy cansada, me sentía verdaderamente productiva. Terminé la carrera en paralelo con este trabajo y luego comenzó la historia de mi propia empresa.

En los últimos años de Ingeniería conocí en ORT a mis otros dos socios actua-les, Ignacio Fonseca y Agustín Napoleone. Al comienzo fueron solo compañeros de generación, con quienes compartía clases, pero nada más. Como en quinto hay que preparar la tesis de la carrera, Joaquín y yo decidimos integrarnos con ellos en un mismo grupo. Éramos entonces cuatro. Empezamos con un proyecto sobre trazabilidad de ganado para la Asociación Rural del Uruguay (ARU). Tuvimos pocas reuniones con ARU y comenzamos a pensar en desarrollarles algo. Pero, al poco tiempo, fuimos al Auditorio de la ORT para conocer algunas novedades con respecto a la presentación de proyectos de grado. Comenzó el evento y el decano de Ingeniería, Mario Fernández, avisó que sería el primer año en que Infocorp buscaría a un grupo de estudiantes para que le desarrollaran un proyecto, con el plus de luego evaluar al equipo para tal vez incorporarlo como una empresa proveedora de tecnología.

Los cuatro nos miramos al mismo tiempo... “¡Esto es lo nuestro!”, dijimos. La oportunidad era para un único grupo. En cuanto terminó la actividad, salimos corriendo detrás de Mario para decirle que estábamos interesados. Vimos la po-sibilidad no solo de hacer un proyecto para terminar la carrera, sino de crear una empresa y con un primer cliente prácticamente asegurado. Nos propusimos que Mario entendiera que era una oportunidad estupenda. Queríamos el proyec-to para nosotros y estábamos dispuestos a dejar el de ARU. En ese momento no existía el Centro de Innovación y Emprendimientos (CIE). Mario nos sentó en una mesa chiquita redonda y nos explicó los detalles de la propuesta. Nos pidió que, antes de seguir hablando, pusiéramos las dos manos sobre la mesa. Lo hici-mos. Las miró por unos segundos y nos dijo que íbamos por buen camino porque ninguno estaba comprometido o casado [risas]. Nos remarcó que el momento en que estábamos de nuestras vidas era el mejor para arriesgar y emprender. Era cierto: vivíamos todos con nuestros padres y no teníamos mucho para perder.

Salimos contentos y motivados de esa minirreunión. Al final, en 2007, nos que-damos con el proyecto de Infocorp, pero Mario, viendo que necesitábamos una orientación de negocio, comenzó a derivarnos con profesores provenientes del área de negocios. Fue por esa época que se creó el Centro de Emprendimien-

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tos Tecnológicos (CET), que es el antecedente del CIE. Prácticamente abrimos el CET, comenzamos esa historia... También estaban en la vuelta los chicos de Kiza-naro, por ejemplo. Nos asignaron un tutor y seguimos adelante con el proyecto. Un día nos dimos cuenta de que no nos daba la vida.

Renuncia escalonada

–¿No les daba la vida porque aún seguían trabajando?—Claro. Yo estaba en Quanam, Ignacio y Joaquín en Artech y Agustín en Top Systems. Desde el punto de vista profesional, cualquiera de los cuatro tenía una proyección muy prometedora, todos vinculados a empresas de tecnología muy reconocidas en el medio. Teníamos que resolver si queríamos dedicarnos en serio a construir nuestra propia empresa. Nos sentamos, hablamos del tema y acor-damos que, de seguir, tendríamos que renunciar a los trabajos en los próximos meses, seguramente antes del año.

El proyecto fue exitoso, Infocorp lo evaluó muy bien y comenzamos a trabajar con ellos. Todos renunciamos a nuestros empleos y vimos a la incubadora Inge-nio como un muy buen socio para comenzar. La renuncia fue escalonada: pri-mero dos y después el resto. Sucedió así porque sabíamos que, por los plazos de pagos, íbamos a estar al menos unos meses sin cobrarle a nuestro primer cliente. En febrero de 2008 renuncié. Así fundamos DVelop, con solo cuatro máquinas en una oficina de Ingenio, sin capital inicial pero con algo muy importante: un cliente. Como nadie tenía que mantener a una familia, acordamos que los sueldos de los dos que seguían trabajando se repartirían entre todos.

—¿Te costó renunciar?—Para nada. Mi experiencia en Quanam fue excelente, la relación con mis com-pañeros y el gerente del área era estupenda y a lo largo de esos dos años me sentí desafiada y cómoda. Ellos, sabiendo que iba a renunciar, me mostraron la

“Con tu empresa no hay límites, el horizonte no está predefinido, la proyección es casi infinita. Sentir eso es emocionante.”

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proyección que podría tener dentro de la empresa, pero fue incomparable con la emoción que me significaba fundar y llevar adelante mi empresa propia. Por supuesto, sabía que tenía futuro en Quanam, pero son caminos completamente distintos. Hay ingenieros que prefieren hacer carrera dentro de una empresa y saber, más o menos, por dónde va el recorrido; hay otros a quienes nos gusta apostar por nuestros propios negocios. Con tu empresa no hay límites, el horizon-te no está predefinido, la proyección es casi infinita... Sentir eso es emocionante.

—¿Cómo llegaron a elegir DVelop como marca?—Fue en 2007. Estábamos comiendo unas muzarelas en en una pizzería del cen-tro de Montevideo, después de reunirnos con Infocorp. Habíamos quedado en presentar propuestas de nombres y logos. Ignacio estaba pensando en DVelop, con la manera particular de escribirlo que hasta hoy se mantiene. El nombre y los colores de gris y azul nos gustaron porque estaban muy asociados con la in-formática.

—¿Vos hiciste los deberes? ¿Cuál fue tu opción?—Ninguna [risas]. Para la parte creativa no soy muy buena, se la dejé a ellos. Ha-bía logos espantosos [risas], que hasta hoy los miramos para recordar esos tiem-pos... Uno era una manito con tierra y unas semillitas que estaban germinando. ¡Horrible! Otro era un CD... Menos mal que no nos quedamos con ese, porque los CD desaparecieron rápido. Después contratamos un diseñador gráfico para trabajar la tipografía y demás, ya con DVelop como opción principal.

—Ustedes miraron a Ingenio como una solución para comenzar.—Nosotros estábamos convencidos de que íbamos a hacer el proyecto con Info-corp y construir la empresa, entráramos o no a Ingenio. Pero estar en la incuba-dora era un plus por el posible visto bueno de un panel de selección y el apoyo general que brindan como institución. Al comité de selección, integrado por seis personas (entre emprendedores, gente de Ingenio y de ORT), le resultó intere-sante el respaldo que significaba nuestra experiencia de trabajo y el contar con un primer cliente como Infocorp.

Me acuerdo de una pregunta interesante, no del comité de Ingenio sino cuando presentamos el proyecto en la ORT. La hizo una persona que trabajaba en Info-corp. Como nosotros desarrollábamos en ese momento con base en la tecnología

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Microsoft BizTalk, él nos preguntó qué sucedería si mañana Microsoft se fundía y cerraba. ¡Nos mató!, no supimos responder. Fue una intervención muy interesan-te porque iba orientada a pensar en no atarte a una tecnología en particular, ya que hoy puede estar, pero mañana no sabés. Entonces, el enfoque tiene que ir en el valor que vos como empresa les das a los clientes, más allá de las fortalezas que puedan surgir por usar tal o cual tecnología. Las empresas tienen que descubrir su diferencial sabiendo que es muy probable que las herramientas que utilizan sean remplazadas en algún momento.

Volviendo a aquella presentación, cuando nos bajamos del estrado, quien nos había hecho la pregunta incómoda nos dijo que no la hizo porque desconfiara de nuestra capacidad técnica, sino para que comenzáramos a considerar este punto que te comentaba. De hecho, nuestra empresa, que comenzó 100 % vinculada a tecnologías Microsoft, hoy en día se dedica en aproximadamente un 10 % al desa-rrollo de proyectos con esta tecnología. Aferrarse a una única solución de cierta manera es un riesgo.

—¿Cómo es trabajar con cuatro socios?—Todo el mundo nos decía que con cuatro socios la empresa estaba condenada al fracaso. Nos firmaban el acta de defunción sin haber nacido [risas]. Nunca en-tendimos el motivo; seguramente por estadística fracasen más las empresas con muchos socios. Hasta hoy, nunca hemos tenido un problema serio; nadie puso sobre la mesa que no era feliz en la empresa. Nos hemos acompañado mucho y a cada uno lo considero familia. Date cuenta de que comenzamos con 23 años y hoy tenemos nuestras propias familias formadas, con hijos pequeños o en camino. No es lo mismo trabajar hasta las cuatro de la mañana o los fines de semana siendo soltero que cuando tenés un esposo o esposa, hijos, la tensión de conseguir dinero para mantener a tu familia… Superamos juntos todo eso. Hay socios que no pasan estas pruebas. En nuestro caso, algo no menor fue que desde los primeros me-ses tuvimos ingresos. Esto no asegura el éxito de una empresa, pero es una base

“Para una startup, que un empleado se vaya a los dos meses es un costo muy alto.”

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material importante para poder concentrarte en avanzar. Existen empresas que pasan dos años sin percibir ingresos.

—¿Cómo se dio la división de roles entre ustedes?—Cuando empezamos y hasta los primeros años, la verdad es que teníamos que programar y punto. Una decisión esencial que tomamos, ya en el primer mes, fue la de separar a un socio para que se dedicara a las ventas. Acordamos que fuera Agustín Napoleone, quien hoy es el gerente comercial. Se dedicó a vender desde el tercer mes de vida de la empresa, aproximadamente. Es una decisión que no siempre se toma rápido en las empresas. Muchas a veces se dedican únicamente a desarrollar soluciones y se olvidan de que hay que salir a buscar a clientes que las quieran comprar. Para nosotros está más que claro que esta es un área sen-sible. No empezamos a desarrollar sin una validación de negocio con el cliente o el mercado. Entonces, desde el inicio entendimos el diferencial que podría hacer Agustín para enfocarse en atraer nuevos clientes, ayudar a que la empresa crecie-ra y generara más dinero a fin de mes.

Los otros tres socios continuamos enfocados en el desarrollo. A medida que fue pasando el tiempo, no nos desvinculamos del todo de la programación, pero cada uno comenzó a tomar otras actividades. En mi caso, me fui encargando de tareas más relacionadas con el análisis de los negocios y de los números de la empresa. A partir de 2014 también me estoy ocupando de temas relacionados con la fábrica de software.

Hoy en día DVelop como empresa es muchísimo más profesional de lo que era en sus comienzos. En parte eso responde al involucramiento de Infocorp como socio y a la maduración que tuvimos nosotros como directores en el proceso. El objetivo permanente es intentar fortalecer la gestión para que podamos tomar mejores decisiones. Siendo cuatro, hay muchas decisiones que se toman en con-junto, particularmente las más críticas. Puede ser que entremos a una reunión

“Los uruguayos estamos acostumbrados a pedir mu-cho y devolver poco.”

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pensando distinto, pero no salimos hasta que todos alcancemos un acuerdo. No hay lugar después para los “te lo dije” o “no me hiciste caso, no me escuchaste y ahora nos pasa esto”. Funcionar como lo hacemos nos sirve. Hoy somos una em-presa con más de veinte personas trabajando a tiempo completo.

Mirada externa

—¿Alguna vez le pediste a tu padre que interviniera como contador?—Nunca. Cuando arrancamos, se planteó en algún momento incluirlo como ase-sor o consultor en los temas contables. Siempre me opuse. Nunca quise mezclar las cosas. ¿Sabés lo que pasa? Si trabajo con mi padre y tenemos un problema, me enojo en parte con mi padre también. Eso no está bueno. Para mí, integrarlo era ganarme un problema a largo plazo. Sin duda y viéndolo a la distancia, fue una decisión sana.

—¿El involucramiento de Infocorp significa que pasó de ser cliente a inversor?—Sí. Hasta 2010 cada socio tenía un cuarto de la empresa. Pasamos a dividirla en cinco partes iguales cuando Infocorp invirtió en la empresa y designó a Ga-briel Colla como representante en el directorio de DVelop. Desde ahí nos reuni-mos más o menos una vez por mes como directorio. Gabriel empezó a pedirnos más formalidad. Siempre fuimos ordenados…, pero necesitábamos optimizar la gestión de los datos que te permiten tomar mejores decisiones. Como nosotros cuatro estamos todo el día en la empresa, hay muchas cosas que directamente las sentimos o vivimos, pero como Gabriel no está, las pide y, por supuesto, es sano que una empresa las tenga.

El análisis de la información te lleva a entender cómo se distribuyen las horas de trabajo, cómo está marchando la facturación, el comportamiento de las uni-dades de negocio, analizar inversiones y mil otras cosas que te llevan a quitar, fortalecer o cambiar lo necesario. Te repito, esto lo hacíamos, pero quizás más por olfato, con poca sistematización. La participación de Gabriel sin duda profesio-nalizó la toma de decisiones y la dinámica misma de las reuniones. Se integró al directorio una persona que no solo posee mucha experiencia como emprendedor y empresario en el negocio de tecnología de la información, sino también como mentor que acompaña el camino de otros emprendedores.

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El hecho de rendirle cuentas a alguien te ayuda a objetivar y mejorar las cosas. Por eso ahora estamos trabajando para dar un paso extra en nuestros roles, fi-jando objetivos para cada cargo y definiendo los indicadores a evaluar. A nivel de dirección, los temas más importantes, como inversiones y estrategia, se siguen manejando entre todos los socios.

Los cuatro fantásticos

—¿Qué rescatarías de cada uno de los fundadores de DVelop?—De Joaquín te diría que tiene la chispa de la invención... Quizás es el innovador del equipo, con un excelente nivel técnico. Es nuestro gurú [risas]. Sin duda le di-vierte mucho más esto que otros temas como la administración. Justamente, con la redefinición de tareas, el objetivo es que él se pueda potenciar y enfocarse más en el área de innovación. Es lo suyo y es muy bueno haciéndolo. Por ejemplo, tuvo la visión y es el responsable de dos productos que hoy tenemos: WorkWithPlus y SmartDevicesPlus.

Agustín es el comercial, es la cara de la empresa para todo lo vinculado a esa área. Es quien generalmente se reúne con los clientes, presenta propuestas y se relaciona con nuestros distribuidores.

Ignacio, por otra parte, tiene un rol también innovador, pero principalmente yo lo definiría como el integrador. Es la persona que cuida al grupo. Además del aporte en cuanto a aspectos vinculados a la tecnología, se encarga muchas veces de la organización de otras tareas que hacen que la empresa sea también un lugar cómodo y divertido para trabajar. También ha acercado a DVelop a excelentes es-tudiantes, quienes han hecho en nuestra empresa su primera experiencia laboral.

—¿Cómo llegaron a tomar la decisión de instalar la oficina de DVelop en el Par-que Tecnológico del LATU?—En agosto de 2010 nos graduamos de Ingenio, después de dos años de haber in-gresado. La graduación del proceso de incubación es como recibir el visto bueno para continuar como empresa de manera independiente. Decidimos quedarnos en el Parque del LATU y no tenemos intenciones de mudarnos. Entendemos que es un lugar que se ha transformado en un muy interesante polo tecnológico, con empresas como IBM, Artech (con su producto GeneXus, de quien somos hoy en

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día gold solution partner), CUTI, entre otras empresas de tecnología con las que hacemos negocios. Aprovechamos al máximo la interacción en los lugares comu-nes. Nos encanta estar ahí. La sinergia existe.

Estas ventajas, junto con la muy buena seguridad (que no es nada menor) y la disponibilidad de estacionamiento, hacen del espacio una opción atractiva. El valor del alquiler del metro cuadrado es de aproximadamente 500 pesos... Todo el paquete vale la pena. En 2010 estaban terminando la construcción de los edi-ficios para alquiler de oficinas. El primero que ocupó el Parque fue Plan Ceibal, luego se mudaron De Larrobla y Artech. Como veíamos desde Ingenio todo este movimiento, nos atrajo la idea de quedarnos ahí una vez que termináramos el período de incubación.

Recibir y devolver

—¿Qué balance hacés de haber sido incubados en Ingenio?—Aunque mucho depende de vos, de tus ganas de contactarte y aprovechar las oportunidades, pasar por Ingenio significó haber estado en un ambiente muy es-timulante y beneficioso para hacer crecer la empresa. Hay un apoyo y acompaña-miento con otros emprendedores; todos están en la misma. Quizás te encontrás con una empresa que entró o está intentando entrar al mismo mercado que apun-ta la tuya y podés hacer algo juntos, o contactarte con otras que ofrecen servicios complementarios que en algún momento podés necesitar. Últimamente me he vinculado con Ingenio a través de un programa que se llama Elder Brother, en el que se busca que los graduados cuenten sus experiencias, ofrezcan orientación y, en definitiva, abran sus puertas a los actualmente incubados que puedan intere-sarse en conocer cuál fue el camino que nosotros recorrimos.

En principio, Ingenio nos resultó interesante por la sinergia que podíamos lo-grar estando allí, el asesoramiento de algunos profesionales en distintas materias y la posibilidad de tener una oficina sin complejidades porque, por ejemplo, no te exigen garantías o depósitos de alquiler... Claro, se puede trabajar desde el living de tu casa, pero estar en un espacio como este le agrega profesionalismo y concentración a tu trabajo. Si al final del proceso le va bien a la empresa, hay un compromiso de realizar un retorno económico a Ingenio, pero si te va mal no hay ninguna obligación o deuda. Básicamente se trata de identificar a esta institución

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como un socio. Creo que hay muchas cosas que han mejorado con el tiempo; por lo pronto se visualiza que hay más movimiento, como talleres, cursos, charlas y propuestas concretas.

—Una empresa graduada en Ingenio debería comenzar a pagar a esta institu-ción un porcentaje de la facturación por cierto plazo. ¿Este es el retorno econó-mico que señalás?—En nuestro caso así fue. Los emprendedores deben tener esto en cuenta. Es cierto que los uruguayos estamos acostumbrados a pedir mucho y devolver poco. Ingenio pide esta contribución como socio de tu emprendimiento en sus etapas tempranas (sin que esto implique una participación en la empresa). De nuevo, acá estamos hablando de un requerimiento para aquellas empresas que llegan a graduarse; si tu empresa se funde, esto no aplica.

Los emprendedores tienen que sacar cuentas, evaluar todos los beneficios y los compromisos que se asumen al ingresar en Ingenio. Es informarte como lo harías ante cualquier decisión importante que vayas a tomar para tu emprendimiento. También se debería analizar el perfil de negocios que participan, porque de esa manera vas a saber si es el mejor ambiente para la tuya. Hoy Ingenio incuba ma-yoritariamente a empresas con negocios de base tecnológica y de diseño-moda, por lo que cada empresa podría también evaluar si le interesa o no la sinergia que se puede crear entre las empresas que se encuentran allí.

El dinero no es todo

—¿Qué hitos señalarías en la historia de la empresa?—Comenzaría por la contratación del primer empleado. Fue a la semana de em-pezar a trabajar. Después, el cobro de la primer factura y, luego, la graduación en

“Todo el mundo quiere alcanzar la escalabilidad que brinda el dedicarse al desarrollo y comercialización de productos, pero esto es también algo muy difícil de lograr.”

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Ingenio. Otro hito fue la asociación con Infocorp. Es algo supermotivador darte cuenta de que otra organización encuentra algo de tanto valor en tu empresa que está dispuesta no solo a poner dinero sino a transferir conocimiento, ampliar re-des y apoyarte en la profesionalización de la gestión.

—Es interesante que no solo limites el valor de una inversión al dinero.—Bueno, te cuento que antes de aceptar la oferta de Infocorp recibimos y re-chazamos varias propuestas de inversión. En 2010, por ejemplo, necesitábamos dinero y lo resolvimos con un préstamo. No salimos a buscar un inversor. Lo ne-cesitábamos para afrontar los costos de la mudanza, invertir en algunos pequeños productos propios y en tratar de revivir un producto de Artech agregando nuevas funcionalidades y apoyando su venta, pero al final no funcionó como esperába-mos. Conseguimos 50.000 dólares en Prospéritas CP, ejecutamos la mitad y de-volvimos el resto junto con los intereses. Como te decía, no logramos obtener lo que pretendíamos del producto en que estábamos trabajando, por lo que no nos fue necesario utilizar la totalidad del dinero.

También firmamos un acuerdo con Prospéritas, por el cual, si a ellos les inte-resaba, podían llegar a comprar parte de la empresa, pero esto nunca sucedió. Pagamos lo que debíamos y ahí se terminó el vínculo. Fue muy ágil todo el pro-ceso. Creo que nos reunimos algunas pocas veces y al mes ya teníamos acceso al préstamo solicitado. Tocamos esta puerta por ser más sencillo que hacerlo en un banco. Además, entendían de lo que estábamos hablando. En ese tiempo, Pablo Brenner integraba el directorio y no hacía falta explicarle demasiado sobre tec-nología. Si hubiéramos ido a un banco, después de explicarle las particularidades del negocio, seguro nos iban a terminar pidiendo muchas garantías, que en ese momento no teníamos.

No te olvides del mercado

—¿Por qué fracasó ese producto?—El producto en sí sigue existiendo, pero nosotros ya no estamos involucrados. Si bien entendíamos que no era nuestra mayor apuesta, el error fue no realizar la necesaria investigación del mercado antes de ponernos a desarrollar. Nos enfo-camos tanto en la solución tecnológica (que, por cierto, era muy buena) que nos

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olvidamos del mercado. No era un producto nuevo; se llamaba DeKlarit y era para utilizar sobre la plataforma Microsoft. Artech lo quería discontinuar por-que se estaban enfocando en GeneXus. Consistía en mejorar la productividad al momento de programar. Como teníamos una relación comercial con Artech, nos acercaron la posibilidad de continuar mejorándolo y explotándolo. Pensamos que iba a ser un muy buen negocio.

Haciendo un balance sobre lo sucedido, no fue una apuesta grande por nuestra parte, y el hecho de que no resultara como lo esperamos tampoco comprometió la situación de DVelop. Fue una apuesta puntual. Invertimos sí al destinar un equipo para trabajar en esto. El 80 % de los gastos en una fábrica de software lo representan los sueldos. Por eso, el dinero que implica realizar una inversión, asignando a un equipo de personas a trabajar en algo en particular, puede llegar a representar cifras importantes para una empresa. Después de tres o cuatro meses lo abandonamos porque no había mercado. Lo cortamos rápido. Fue una buena decisión.

—Ustedes también desarrollaron productos propios.—Sí, y eso es otro hito de la empresa. La facturación de los productos viene cre-ciendo y hoy representa un 20 %. Para 2016 pretendemos llegar al 35 %. Apro-ximadamente deja una rentabilidad cercana al 35 %. Es un margen interesante frente al 15 % que podría ser el estándar de una empresa dedicada únicamente a servicios. Llegar a tener este mix entre producto y fábrica fue un acierto. Reco-nozco que, aunque buscamos crecer con el área de productos, no podemos des-cuidar la fábrica porque es lo que nos asegura un ingreso continuo y nos brinda la posibilidad de invertir en otras áreas. Todo el mundo quiere alcanzar la escalabi-lidad que brinda el dedicarse al desarrollo y comercialización de productos, pero esto es también algo muy difícil de lograr.

El problema básico de una factory es que para crecer necesita gente, y gestionar a las personas no es nada fácil. Muchas empresas del sector que quieren seguir expandiéndose y aumentar la cantidad de proyectos se van a encontrar ante la di-fícil situación de obtener los recursos necesarios para llevar a cabo sus proyectos. Nuestra empresa, en sus comienzos, se benefició de esta necesidad que podía ser satisfecha a través de la tercerización del trabajo. Era impensable en ese enton-ces que cuatro jóvenes recién egresados, con 23 años, consiguieran un proyecto internacional atractivo.

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Desempleo cero

—En una industria donde no hay desempleo y la pelea no significa solamente cap-tar, sino también mantener a la gente motivada, es un desafío importante hacer crecer el número de personas que integran una empresa. Por ejemplo, es sabido que una empresa importante como Tata Consultancy Services (TCS) tuvo en al-gún momento dificultades para llegar al número de profesionales informáticos que necesitaba en Uruguay. Sencillamente no existían.

—¿Qué tanto peso tienen los sueldos en tu empresa al momento de la captación o retención de las personas?—Como somos una empresa pequeña, no podemos compararnos con otras de una manera directa, especialmente con las multinacionales. De todas formas, es algo que cuidamos y considero que tenemos buenos niveles de remuneración para el mercado local. Lo importante es que no solo apostamos al factor salarial para mantener al equipo. En las entrevistas, vendemos el ambiente de trabajo como un diferencial. También sabemos que esto se agota, pero en la motivación tiene un efecto mayor que el sueldo. Hoy tenemos un promedio de edad en la empresa de 26 años; el mayor tiene 32 y el menor 21.

Un indicador que habla del compromiso del equipo y de la mejora de la propia gestión es que en los últimos tres años, y con la misma cantidad de personas, crecimos un 200 %. Para una fábrica de software esto es muy significativo. ¡Cre-cimos sin aumentar la planilla! Es cierto que, como te decía, mejoramos la gestión comercial. Pasamos de una situación inicial en que el 100 % de la facturación era local a la actual, en que un 70 % es internacional. Esto aporta a construir un ambiente de trabajo desafiante, que atrae y retiene. Del reclutamiento nos encar-gamos los directores y en las entrevistas somos superfrancos. “Te vamos a contar las buenas y las malas de trabajar en una startup.”

Más allá de los costos de inducción y demás, para nosotros, que somos apro-ximadamente 20, una persona que se vaya a los pocos meses tiene también un costo muy alto. Queremos incorporar gente que vea una proyección personal y profesional en DVelop. Gracias al clima, las personas no solo realizan sus tareas operativas, sino que se ofrecen a ponerse al hombro otro tipo de tareas que ha-cen al soporte de la empresa. También formulan propuestas de nuevos negocios o productos, como sucedió con la aplicación What2Listen que surgió de uno de

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los integrantes de la empresa. Como pasó con este ejemplo, hoy recalcamos que cualquiera nos puede presentar su idea de negocio con el objetivo de incubarla dentro de la empresa. Ofrecemos la infraestructura, publicidad, el asesoramiento e incluso se pagan las horas que exceden a las que se hacen regularmente para lograr el desarrollo de ese nuevo producto. Buscamos formar una verdadera aso-ciación con la persona, pudiendo negociar un porcentaje del emprendimiento.

También hubo otro miembro del equipo que planteó irse para llevar adelante algunas ideas y, por su perfil, le ofrecimos que se quedara y trabajara en conjunto con nosotros. Aceptó. Ahora es un incubado remoto y viene algunas veces por se-mana a la oficina. Seguimos puliendo esta metodología porque queremos retener o, al menos, no desvincularnos con la gente que tiene una actitud emprendedora.

Fuego interno

—Es interesante que el 10 % del equipo de la empresa está emprendiendo dentro de la estructura.—Para que eso pasara, fue fundamental saber que ellos no se querían ir por temas personales con la empresa. Si alguien está quemado, no importa lo que le ofrez-can, se va a ir o van a terminar despidiéndolo. Entonces, si partimos de aquella base, todo se hace mucho más fácil porque estás construyendo desde una buena relación, con alguien que está conforme. Si es una persona con chispa e innova-dora, a nosotros también nos gusta mantenerla cerca. Por supuesto, para cada proyecto se definirán plazos y se evaluarán indicadores. Con todo esto, también estamos tratando de entender los procesos de innovación. En los hechos, una em-presa se va atascando en el día a día, dejando de lado la innovación. Entendemos que eso representa un potencial problema para nosotros y estamos tratando de encontrar la manera de solucionarlo.

—Utilizaste algunas veces el concepto startup para describir a DVelop. ¿Por qué?—Estoy un poco automatizada y uso demasiado startup para definirnos [risas]. En realidad, ya no somos una startup; nuestra empresa tiene ya más de seis años en el mercado y ha logrado demostrar que ha podido crecer año tras año y posicio-narse de una manera seria a nivel nacional e internacional. Pero me gusta usarlo porque rápidamente lo asocio con una empresa en crecimiento, con dinamismo,

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algo con mucha energía y en donde no hay nada rígido a que atarse para hacer las cosas. En nuestra empresa no queremos que algo se haga solo porque hace años que se hace de cierta manera. Poder cambiar ciertas reglas y maneras de encarar los problemas, dándole flexibilidad a toda la estructura, representa cosas muy importantes para que una empresa se sostenga y crezca. Claro, todo esto no se puede gestionar igual en una empresa con 200 personas porque hay determina-dos procesos que se corresponden a la realidad como organización. Esto genera elementos a favor y también otros que pueden enlentecer algunas dinámicas.

Algo que podría verse como positivo en una gran empresa es que, si tenés un problema con el cable de red, hacés el reclamo necesario al área de infraestructu-ra y en un máximo de cinco minutos te lo resuelven. En DVelop no pasa así. Hay una o dos personas a quienes les interesa mucho el tema; no trabajan estricta-mente en eso, pero están dispuestas a dar una mano cuando surge algún proble-ma. Por otro lado, en ese tipo de empresas podrías, más o menos, llegar a saber dónde vas a estar en el organigrama dentro de cinco años y cuáles son los pasos necesarios. Hay personas que se sienten cómodas con este tipo de propuestas y entonces siguen una carrera corporativa. En una empresa como la nuestra, las personas avanzan según sus capacidades. Quizás al año de entrar alguien puede estar gerenciando un proyecto sin haber cumplido un plazo mínimo ni haber pa-sado por determinados cargos intermedios.

—¿Cómo les presentó Gabriel Colla la intención de invertir?—Lo que pasa es que con Gabriel ya nos veníamos reuniendo una o dos veces al año para ponernos al día, hacer un cierre del año o por actividades del programa Sinergia, por el cual nos vinculamos en un comienzo, a través de la Facultad de Ingeniería de la Universidad ORT. Sin buscarlo ni esperarlo, un día vino y nos sorprendió al comentar que Infocorp estaba buscando empresas para invertir y DVelop estaba en la mira. El objetivo era ser socios de aquellas que pudieran

“A veces, es triste ver cómo hay parejas con hijos donde el hombre dice que no puede faltar al trabajo, entonces, ¿ella sí?”

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innovar a través de productos y veían en DVelop un potencial muy grande en este sentido. Así como buscaron invertir en DVelop, también lo hicieron con otras empresas más del rubro.

Llamó un tal Colla

—¿Cómo llegaron a valuar la empresa para saber a cuánta participación equi-valdría la inversión de Infocorp?—El emprendedor que recibe inversión puede hacer todos los números que quie-ra, pero siguen siendo proyecciones y pueden ser muy optimistas o muy pesi-mistas. Casi siempre los emprendedores las hacen muy optimistas [risas]. En nuestro caso, como antes tuvimos propuestas de inversión por parte de profe-sionales vinculados al mercado de tecnología, teníamos cierto conocimiento de lo que significaba una valuación. Poco a poco comenzamos a informarnos sobre indicadores, proyección sobre flujos de fondos, los multiplicadores estándar del earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (EBITDA), que en el sector de tecnología varían de un ×6 a un ×10, según el grado de innovación del negocio, entre otras cosas. Entonces, en toda valuación hay una base fiel que refleja la realidad del negocio y otra de especulación.

Todo esto entra a jugar en la negociación. Cuando sos una empresa de dos o tres años, es difícil llegar a confiar en una proyección de flujos. Nosotros tenía-mos una idea inicial del valor de la empresa con base en el EBITDA. Cuando llegó el momento de hablar con Gabriel, directamente nos dijo que por determinado dinero pretendía cierto porcentaje de la empresa. No había mucho margen para negociar. Ellos tomaron la facturación, evaluaron cómo iba el mix de productos y servicios, cuántos éramos en la empresa y la cartera de clientes. Están en eso todos los días; no necesitan más de una semana y algunos datos para tener una radiografía completa de la empresa.

Me interesa comentarte que una parte muy importante del acuerdo se trataba en la inversión que estaban haciendo en nosotros como emprendedores. Ellos trabajaban con el estudio Ferrere y, cuando nos trajeron el contrato, tuvimos que contratar abogado, escribano y contador para revisarlo. Luego devolvíamos con-sultas a Ferrere y así ajustamos algunas cosas. Nos metimos en un mundo de cláusulas, terminología contable y legal que no conocíamos. Por eso, a los que

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pasen por esto les aconsejo rodearse de un equipo de asesores de confianza y que tengan experiencia en el tema para asegurarse el mejor asesoramiento posible.Gabriel fue muy abierto y transparente en todo el proceso. Luego de cada reunión, nos decía de armar y enviarle una ppt donde poníamos lo que habíamos entendi-do. Con esto, en el siguiente encuentro él nos explicaba en detalle cualquier duda.

—Parece que fueron muy receptivos a la primera propuesta de Infocorp...—Sí, fuimos bastantes receptivos. Nosotros en su momento entendimos que la empresa podría valer un poco más. Quizás, en nuestra proyección, el 20 % que estaba por tomar Infocorp hubiera valido un 50 % más de la oferta. Pero, de nue-vo, teníamos una serie de indicadores que aumentaban el riesgo, como la poca trayectoria. Sin embargo, además de la plata, la inversión representaba la posi-bilidad de vender servicios a través de Infocorp como socio de negocios en los distintos países en los que se encuentra y tenerlos como parte del directorio. Hoy estamos explotando mercados que se abrieron gracias al apoyo de este inversor en particular, como son República Dominicana, Chile, Colombia. Por ejemplo, nosotros fuimos a la oficina de Infocorp en esos países y sin mayores problemas nos presentaron con el gerente de tecnología de algunos de sus clientes. Para el momento en que estaba la empresa, habría sido imposible llegar a golpear esas puertas por nuestra cuenta. Esto también es inversión.

Antes de aceptar la entrada de Infocorp, cada socio evaluó y puso en común las ventajas y desventajas. En mi caso en particular, lo que me decidió a avanzar fue ver que podíamos potenciar las ventas y facilitar la entrada en nuevos mercados. También pensamos sobre los pros y los contras de recibir en el directorio a un quinto socio. A favor pesó mucho que haya sido Gabriel el representante concreto de Infocorp, por su trayectoria, experiencia y la relación que generamos. Hay que reconocer que siempre existen diferencias entre un fundador y un no fundador, para quien la empresa puede llegar a ser una más dentro de una cartera. Esto igualmente no significa falta de compromiso, sino que son dos situaciones distin-tas. Hasta ahora y como balance, la relación viene siendo muy buena.

—¿Son socios de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información?—Somos socios. Algo curioso es que nos han llegado currículums de personas que entraron a mirar el listado de empresas asociadas en el sitio web de la Cámara. Nos resultan útiles los boletines que envían con oportunidades de trabajo, así

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como también los informes anuales de sector donde se detallan desde indicado-res de actividad hasta la media de sueldos. En los boletines llegan muchas pro-puestas del extranjero o de organizaciones estatales. En general, diría que están trabajando bien.

—Hoy se habla bastante del rol de la mujer como líder y emprendedora. En tu caso, en los últimos meses venís participando en diversas iniciativas que tratan estos temas. Por ejemplo, fuiste una de las 27 mujeres que viajaron a Estados Unidos para un evento organizado por la revista Fortune y el Departamento de Estado. ¿Por qué hablar de esto ahora?—Es que estamos en un excelente momento para trabajar sobre el emprendedo-rismo de mujeres en cualquier industria, no solo en las empresas de tecnología. Hay gente que lo ve desde un punto meramente estadístico, o sea, ¿por qué no destinar más recursos y cargos para que los ocupen mujeres? Si en promedio nos supera la cantidad de hombres y hoy los que emprenden son 90 % hombres, ¿no generaría más valor a la sociedad que más mujeres pudieran desarrollarse como emprendedoras? Estos dos últimos años se está fomentando mucho, no solo en Uruguay sino en el mundo. Ya no es hablar sobre la mujer o la sensibilidad feme-nina como un recurso valioso para la empresa, sino de qué posibilidades tienen a la hora de formar parte de un directorio o cómo se las puede apoyar para que co-miencen con su propio emprendimiento. Como hay muchas organizaciones que están interesadas en que las economías de los países crezcan, apoyan este aspecto porque lo ven como un medio para alcanzar ese objetivo.

Todas estamos siendo beneficiadas por este empuje. Cuando yo empecé, y es-tamos hablando más o menos del año 2007, no había nada de esto. Es cierto que también el fenómeno del emprendedorismo en sí mismo explotó hace poco. Cuando participé de Fortune Most Powerful Women Mentorship Program, en Estados Unidos, me encontré en un grupo de 27 mujeres que provenían de todas

“Las mujeres tenemos que aprender a dejar de relegar nuestras carreras ante la posibilidad de tener un hijo.”

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partes del mundo y vinculadas a diferentes industrias. Todas estábamos dispues-tas a compartir un mes entero para fortalecer nuestro rol a través de una men-toría con empresas norteamericanas. Estas empresas tenían la particularidad de estar dirigidas en gran parte por mujeres. El foco estaba en el rol de la mujer como líder. Yo trabajé con Juniper Networks, una empresa gigante multinacio-nal, con más de 10.000 empleados, que acá en Uruguay conocemos poco, pero es la competencia de Cisco.

Mamás Smart

—¿Hubo algo que te llamara la atención en la historia de esas mujeres?—En general, se notaba que todas ellas habían trabajado muchísimo para poder estar donde estaban. También se encontraban muy centradas en sus carreras y formación profesional. Como anécdota, me acuerdo del caso de la CEO de Pro-ject Frog, Ann Hand. Ella estaba convencida de que la habían elegido porque el fundador no quería competencia masculina. Ya había entrevistado a cuatro can-didatos, todos muy buenos, pero todos hombres... Parece que con un hombre, el fundador pensaba que iba a entrar en una puja de poder y que quizás, si tomaba a una mujer para el cargo, le iba a ser más fácil controlarla [risas].

Después, una historia que se repetía bastante era que, por la exigencia profe-sional y por la importante agresividad en la competencia laboral, estas mujeres comienzan la maternidad mucho más adelante en sus vidas, te diría que después de los 35 años. A veces podemos tener la sensación de que en Uruguay estamos a años luz en materia de equidad de género, pero hay problemas que son comunes y se repiten en todo el mundo. Quizás un problema cultural es que las mujeres no tienen demasiado presentes todas las posibilidades que ofrece el área de in-formática y tampoco tienen referentes de líderes femeninas en esta área. Hay un desconocimiento de lo que se puede hacer en software. Está el mito de igualar estas carreras únicamente con la actividad de programar. Si bien puede ser una gran puerta de entrada, en los hechos muchos profesionales no programan, sino que están dedicados a la gestión de proyectos, el análisis de problemas actuales de un cliente, la administración de la empresa, la venta o relación con proveedo-res, análisis de datos y demás.

Se piensa que la tecnología es un mercado solo para hombres. No es casual que

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en Estados Unidos se esté hablando tanto de la actuación de una mujer como Marissa Mayer, gerente de Yahoo. Así como un día los medios la reconocen por haber aumentado en un año el 100 % del valor de las acciones, al otro día apare-ce en la tapa de la revista Vogue. También la directora de operaciones de Face-book, Sheryl Sandberg, que tomó protagonismo a través del lanzamiento de su libro Lean In. Ahí plantea que las mujeres, muchas veces, se van apartando y autoexcluyendo de sus puestos cuando se acerca el tiempo de tener hijos. Poco a poco dejan de tomar decisiones importantes para su profesión y van poniendo sus vidas en pausa. Ella recomienda a las mujeres no tomar decisiones radicales apresuradas en contra de su crecimiento profesional antes de ser madres, antes de realmente estar en esa situación.

—Me imagino que estos consejos no te son indiferentes.*—¡Por supuesto! Es obvio que tus prioridades se modifican. Obviamente habrá un desgaste físico y emocional que hoy no existe. Después vendrán la etapa de lac-tancia y los cuidados de los primeros tiempos, que dicen que no son nada fáciles. Ya estuve hablando con mis socios sobre las cosas que por algún corto tiempo es inevitable que deje de hacer. Por suerte, mi trabajo no requiere una presencia fí-sica permanente. Esta flexibilidad está buenísima y es verdad que no existe en to-dos los trabajos. Sin duda, por mi forma de ser me va a costar estar quieta en casa.En cuanto a la empresa sé que voy a estar presente en cualquier decisión impor-tante que haya que tomar, ya sea detrás de un teléfono o por Skype. Si tengo que ir a la empresa para algunas reuniones puntuales, lo arreglaré sin mayores proble-mas. También las tutorías que estoy haciendo en la ORT no se van a afectar. Son pequeñas cositas que puedo seguir haciendo sin tener que detener por completo mi vida, mi trabajo o lo que me gusta hacer.

Evidentemente todo esto es posible por la red de ayuda que tengo. Puedo contar con mi madre, mi suegra y obviamente con mi esposo. La comprensión mutua y compartir verdaderamente la responsabilidad de tener un hijo es fundamental. Ninguno piensa que el trabajo del otro es menos o más importante que el de uno. A veces es triste ver cómo hay parejas en que el hombre dice que no puede fal-tar al trabajo; entonces, ¿ella sí? Evidentemente, la mujer tiene un período muy

* Nota del editor: En el momento de la entrevista Paula estaba embarazada.

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demandante en que se dedica al bebé, pero esto no significa que sea hijo solo de ella.

Todo esto que te comento debería ser tan válido a los tres meses de vida como cuando tenga ocho años. Si algu-no de los dos tiene que viajar, por ejem-plo, el otro tomará la posta de cuidarlo cuando sea necesario. En definitiva, las mujeres tenemos que aprender a dejar de relegar nuestras carreras ante la po-sibilidad de tener un hijo. Para eso es importante estar acompañadas de per-sonas que nos puedan ayudar y en las que podamos confiar en el proceso.

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techie Persona que posee un gran interés por la tecnología.

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En su computadora tiene como fondo de pantalla la imagen de un avión aterrizando. Dice que ver la ciudad por la noche y cómo se van dibujando las manzanas con las luces encendidas lo lleva a pensar en la gente que está pidiendo su cena online en ese momento. Le encanta imaginarse esas situaciones en cada hogar de la ciudad. La sensación se repite cuando vuela por el mundo impulsando su emprendimiento, PedidosYa. Mientras el avión desciende hacia el aeropuerto en algún lugar del planeta, mira los edificios que se dejan ver. Entonces, cierra los ojos y se ve conquistando toda la ciudad, cuadra por cuadra.

Álvaro García (1984)

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—¿Te reconocés como el más inquieto de tu familia?—No, mi hermano me gana [risas]. Lo sacamos de mi padre. Él nunca se tomó más de una semana de vacaciones. Cuando pasaba varios días sin trabajar, poco menos que saltaba por las paredes y ya quería regresar a la actividad. —¿A qué se dedican tus padres?—Mi padre es despachante de aduanas y mi madre es ama de casa; trabajó como administrativa hasta que nacimos mi hermano y yo. Él es veterinario y un año menor. Vivimos en el barrio Jacinto Vera y pasamos de un apartamento a una casa porque éramos inquietos y bravos [risas]. Nos quedó chico el espacio. —¿Te involucraste alguna vez con el trabajo de tu padre?—No. De hecho, desde los 12 a los 17 años me dediqué a la música. Estudié y me recibí de profesor de guitarra y hasta llegué a enseñar en un conservatorio como hobby. Mi foco estaba por ese lado. No sé de dónde vino ese interés por lo artís-tico. Hacer música es algo muy especial; la asocio con sentimientos de crear, de creatividad, de poder hacer. Soy extremadamente creativo y quizás por eso tomé el área de marketing en PedidosYa. Aunque no soy ni comunicador ni diseñador, tengo mucha facilidad para ambas cosas. Mi socio Ariel Burschtin, Ari, por ejem-plo, tiene una facilidad enorme para lo social. Evidentemente encaró la parte de ventas y comercial. Ruben Sosenke es el socio tecnológico; de chico era fanático de las computadoras y los programas. Él es el CTO. Mi creatividad me empujó más hacia el marketing. Lo otro que también me fascinó fue la matemática. En nuestra industria IT, combinar marketing con análisis y matemática es un punto a favor. Eso en la práctica me lleva a tomar mejores decisiones, no ya por intui-ción sino por analizar indicadores como los vinculados al comportamiento de un visitante dentro de un sitio web o en las aplicaciones móviles.

PedidosYa es un servicio online para pedir comida a domicilio. Cuenta con una base de miles de comercios con delivery. Es una empresa líder en este segmento, con presencia en 12 países de América Latina. En 2014 fue adquirida por Delivery Hero. Esta compañía posee una red de más de 60.000 comercios, distribuidos a lo largo de 23 países en cuatro continentes.

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—¿Cómo tomaron tus padres aquel interés artístico?—Me acompañaron. Pero pasó el tiempo y me di cuenta de que no quería dedicar-me laboralmente a eso y lo abandoné. Me reconozco ambicioso. De chico, cuando pasábamos con mis amigos delante de casas hermosas, les decía que iba a vivir en una de esas; no como un juego, lo decía convencido. Iba a vivir en una de esas y con 80 guitarras colgadas del techo [risas]. Como sé que la música y el arte no son rentables en Uruguay, siempre lo consideré como un hobby.

De las monjas a la UTU

—Contame sobre tus estudios.—Mitad de la escuela la hice en el Sagrado Corazón, un colegio por la calle Ga-ribaldi, y luego el resto en el Corazón de María. Ahí mismo hice liceo, pero no lo terminé porque no me sentía cómodo con el ambiente de monjas. Era el típico adolescente rebelde. Un amigo se fue a la UTU del Buceo a cursar el Bachillerato Tecnológico en Informática y me contaba lo que hacían. Yo pensaba que la UTU era una categoría distinta, quizás de menor grado, comparada con el secundario regular. Este amigo me hizo ver lo contrario. La del Buceo era una sede dinámi-ca, con un programa y una propuesta nueva, con docentes y compañeros muy comprometidos desde el primer día. Entonces terminé cuarto año en el colegio de monjas y me fui a cursar tres años a la UTU. En esa época también comencé a programar en lenguajes como C, C++, Visual Basic… Tendría unos 16 años. En la UTU me enseñaron a programar tanto en bajo como en alto nivel; muchos temas fueron los mismos que después terminé estudiando en la universidad.

Esta experiencia fue un pilar en mi carrera. Contaba con una base tremenda y, en buena medida, eso me llevó a ser un alumno estrella. Nunca di ni un solo examen en toda la carrera. Además, en el quinto semestre me reconocieron como mejor alumno y me recibí con una aprobación promedio del 93 %. La habilidad en programación me rindió bastante en la ORT. Pero antes de esa etapa cursé primer año en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la República [FIng]. Ahí sufrí con materias como Matemática y Física, porque la base en UTU no era tan buena. Eran cursos pesados. Los que salen de ahí son a prueba de balas, pero hay desactualización. Mientras en la Universidad de la República seguían con Pascal, en la ORT ya estábamos con lenguajes y temas actualizados, como Java desde el primer día.

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La FIng me desmotivó; abandoné y decidí hacer un curso de redes en la UTU. Fue un año en que llegué a sentirme en el limbo, estancado, sin saber para dónde avanzar. Mis padres, como se dieron cuenta de esto, me llevaron un día a almor-zar y me dijeron que ya no podía seguir en el mundo de los cursos, que si quería estudiar me focalizara en una carrera o, de lo contrario, comenzara a trabajar. Así fue como entré en la Universidad ORT, donde terminé recibiéndome como licenciado en Sistemas. Por inercia, mi primera opción fue inscribirme en Inge-niería de Sistemas, pero en la ORT me mostraron cómo la propuesta de la licen-ciatura se integraba más con negocios y con temas de administración y gestión. Eso me encantó y la terminé eligiendo porque no era solo informática, era algo más. Cuando comencé la carrera la meta era conseguir un buen empleo y ganar bien, o sea, la típica idiosincrasia del uruguayo. Creo que todo hijo quiere rendir una especie de tributo a sus padres con el rendimiento en sus estudios. Para nada quería repetir la experiencia de la Facultad de Ingeniería. Entonces me dediqué por completo a la carrera y a hacer todo lo necesario para aprobar las materias con calificaciones excelentes.

Un condimento extra

—¿Cuál fue tu primer contacto con una computadora?—La primera computadora fue a los 14 o 15 años, por ahí; creo fue mi regalo de 15. Era una de escritorio con un procesador de 350 MHz, 6 GB de disco duro y unos 100 MB de RAM. La usaba para jugar; me gustaban mucho los juegos de estrategia como el Commandos. Usaba Windows como sistema operativo y lo hacía de goma; lo daba vuelta, personalizaba todo lo que podía. En un momento tenía instaladas casi todas las versiones disponibles y programé algo sencillo en DOS para que cuando prendieras la computadora te mostrara algún dato ex-

“Me reconozco ambicioso. De chico, cuando pasába-mos con mis amigos delante de casas hermosas, les decía que iba a vivir en una de esas; no como un jue-go, lo decía convencido.”

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tra y pudieras elegir qué sistema correr. Ya en la UTU, comencé a desarrollar aplicaciones sencillas, que me sirvieran en la diaria. Por ejemplo, como era, y soy, horrible para acordarme de los cumpleaños, armé un calendario para que al prender la computadora te saltara un mensaje.

—¿Cuándo comenzaste a trabajar?—El primer trabajo fue como ayudante en el Laboratorio de Informática de la ORT, en el sexto semestre de la carrera, o sea, más o menos a los dos años y medio de haber empezado. Curiosamente fue el mejor semestre: salvé con un promedio de 96 %. El cargo consistía en ser un referente del espacio; me encar-gaba de un mantenimiento básico y lo principal era dar una mano a los alumnos. Como abría el Laboratorio a las 7:15 de la mañana, todos los días me levantaba a las 6:00, trabajaba hasta las 13:00, después iba a un club deportivo, preparaba el examen First Certificate de inglés (que lo tenía como pendiente desde hacía años) y finalmente de tarde seguía con las materias de la carrera. Después de trabajar seis meses accedí a un 50 % de descuento en la cuota. También estaba como ayudante en la cátedra de Programación.

Llegó el día en que me interesó buscar un trabajo más conectado con la carrera. Al mismo tiempo sentía que algo no me cerraba. En las entrevistas de trabajo es-taba incómodo; no me encontraba ni en el lugar ni en el rol correcto. ¿Existía una alternativa para alcanzar el éxito sin pasar por ser programador junior, progra-mador senior, etcétera y etcétera? No era solo una cuestión de salario o dinero, porque había llamados para el área de sistemas, donde pagaban muy bien, pero implicaban pasar a un trabajo rutinario, sin ningún condimento. Todo eso no me cerraba por ningún lado. También comencé a dudar sobre mi horizonte de felici-dad o de sentido de mi trabajo. ¿Quería convertirme en un gerente de proyectos, en uno de sistemas...? ¿Era ese mi verdadero objetivo?

Esto no es lo que pedí

—¿En algún momento dudaste de haber estudiado la Licenciatura en Sistemas?—Nunca me arrepentí. Era lo que quería hacer, sin duda. Lo que me preocupaba era lo que ofrecía el mercado de trabajo. También veía que en sistemas había que hacer borrón y cuenta nueva cada cinco años. Había que desaprender y tratar de manejar lo nuevo. Me imaginaba con 45 años en la misma rosca, con la tensión

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de tratar de adaptarme o quedar fuera del juego. Por eso veía un atractivo en la parte comercial, de gestión y de marketing de la carrera. De mi grupo, fui el único que se tiró hacia los negocios, porque entendí que iba a servirme para siempre, aunque tuviera 20 o 50 años. Como filosofía creo que lo que aprendas vinculado a negocios no va a pasar de moda nunca. Sin embargo, con la tecnología específica sabía que estaría manejando algo con una vida útil predefinida.

En ese tiempo conocí a Ari y descubrí que teníamos planteos comunes y está-bamos pasando por situaciones parecidas. Él cursaba Ingeniería en Sistemas. Un buen día, en un ejercicio práctico de una materia, teníamos que pensar en una idea de negocio. Estábamos sentados con Ari y dos compañeros más en el salón de clase. Tiramos un par de ideas y se me ocurrió hacer un sitio para pedir comida online. Yo quería mejorar el tema de los pedidos. Por ejemplo, cuando pedía un chivito me lo traían mal, con ingredientes que no les había pedido o directamente con el producto mal presentado. Ari se prendió con la idea. Se imaginaba una pantalla con check boxes donde el cliente podía elegir cada ingrediente o poner aclaraciones. De hacerlo para una chivitería, pasamos a pensarlo para todos los comercios. Nos imaginamos un MercadoLibre de comida. Nos fanatizamos con la idea.

—¿Qué pasó con los otros dos del grupo?—Nos miraban mientras con Ari hacíamos ese ping-pong de ideas [risas]. Cuan-do pasamos al frente de la clase para presentarla, me entró un miedo terrible de que alguien la copiara. Me paré adelante y le pedí al grupo para hablar. “¿Cuál es

EL DESEMBARCO EN BRASILCon la idea de llegar a Brasil, luego de estar dos meses en Buenos Aires, Álvaro y sus socios volvieron a Uruguay a tomar clases intensivas de portugués durante una semana. Brasil estaba en un muy buen momento económico, y con la recomendación de los directores de Atomico se propusieron ir a San Pablo. “Armamos el mismo speech de ventas que usábamos en Argentina, pero traducido.” Sin embargo, la experiencia no resultó tan simple como esperaban. “Yo no sabía nada de portugués, solo las frases de venta. Me ponías play y te recitaba todo. Creo que mi vocabulario no tenía más de 40 palabras. Quizás un poco más: sabía contar hasta diez y los días de la semana [risas].” A pesar de los problemas de lenguaje, en solo un mes cerraron contrato con 100 restaurantes.

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la idea?”, preguntó el profesor. Le dije que era hacer un data center en Estados Unidos con ciertas características que lo hacían más atractivo, dando consultoría y servicios a las empresas que no tenían páginas web. Era una de las opciones que habíamos estado manejando en la tormenta de ideas. El profesor dijo que esta-ba bien, que era una necesidad y listo. Los otros de mi grupo me miraban como diciendo: “¿Qué le pasó a este flaco?” [risas]. Salimos de la clase y nos quedamos hablando con Ari por más de 40 minutos, supercolgados con la idea. La gente nos preguntaba sobre qué estábamos hablando, pero no decíamos nada. Estábamos realmente perseguidos. Al tiempo ya comenzamos a pensar en las funcionalida-des y, como habíamos estudiado especificación de requerimientos, ya estábamos metidos en hacer la documentación del programa.

—¿Qué explicación le encontrás a la ansiedad que sentiste en la clase?—Cuando pasé al frente me cayó un disparo mental sobre lo buena que estaba la idea. Creo que es muy sano que el que está manejando ideas de negocio las comparta, sobre todo para tener feedback, aunque esto hay que hacerlo buscando opiniones relevantes y de gente de confianza. Así como tuve la precaución de no contarla en clase, nos acercamos a determinados profesores para hablar sobre el tema; tampoco nos cerramos por completo. Algunos profesores no nos dieron ni la hora. Lo curioso es que hoy esos que nos rechazaron son quienes más nos felicitan y nos ponen de ejemplo [risas]. Uno nos contó de un antecedente del ne-gocio en Montevideo en base a los beepers, pero que no prosperó porque quizás el mercado o la tecnología no estaban preparados. Parece que los pizzeros les daban cero bola a los pedidos que llegaban a los beepers…

—¿Tenían experiencia con la web como plataforma?—Cero. Ninguno de los dos venía de ese mundo, ni sitios web, ni nada. Manejá-bamos los lenguajes de programación web, como PHP, por la carrera, pero no mucho más. Nunca habíamos colgado un sitio, por ejemplo. Tenía un amigo, Ál-varo Angeloro, que estaba trabajado en una empresa local de data center; sabía que tenía varios sitios web y manejaba técnicas de SEO. Como era una especie de webmaster, le pedí que me enseñara. Me enseñó sobre dominios y así fue que compramos pedidos.com.uy. Intenté comprar delivery.com.uy, pero ya estaba to-mado. En esta búsqueda llegamos a delivery.com y nos topamos con una de las cuatro compañías más grandes del sector en Estados Unidos. Nos dimos cuenta

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de que los pedidos de comida online ya eran un negocio que se estaba desarro-llando en muchos mercados. ¡Opa!, nuestra idea no era tan única como pensá-bamos. A partir de ahí, estudiamos varios sitios similares en Estados Unidos y en países europeos. Leíamos reportes que las analizaban y todos los indicadores daban que era un negocio sólido, con proyección de crecimiento y demás. Eso nos recontramotivó. Pero justo en ese momento un profesor de la ORT se había abierto de la empresa donde trabajaba y le ofreció empleo a Ari. Aquel fue un poco más allá y le propuso que nosotros dos lo trabajáramos desde afuera, como una empresa de servicios. Eso nos servía a todos, porque Ari evitaba atarse a un horario de oficina, significaba un ingreso y podíamos dedicarnos al desarrollo del producto. Ese profesor nos ofreció un proyecto de 800 dólares para desarrollar un sitio de ecommerce. Nos cerró todo, porque lo vimos como una fuente de ex-periencia y exploración para nuestro propio negocio.

Como nos pudrió trabajar desde la cantina de la Universidad y tener que espan-tar a nuestros amigos que como moscas daban vueltas por la mesa [risas], comen-zamos a evaluar la idea de abrir una oficina. La primera opción fue Ingenio, pero la descartamos cuando nos veíamos viajando todas las semanas del Centro hasta Portones. No nos podíamos dar el lujo de perder dos horas mínimo de viaje por día. Con la base del alquiler de una oficina en Ingenio, que serían unos 4000 o 5000 pesos, podíamos buscar algo más cerca. Un familiar de Ari alquilaba un mo-noambiente en el Centro. Lo visitamos; era chico pero para esa etapa servía. Le comenté a mi padre toda la movida y le pedí una mano. Nos apoyó comprando los primeros escritorios y pagando el primer alquiler. Después de esto, nos pusimos como objetivo no recibir más dinero de nuestras familias y hacerlo todo nosotros.

Figazza y fainá y fugazzeta

—Fue el empujón de una de las tres tradicionales F (family, friends & fools) al momento de arrancar una startup.—Sí, al final la efe de la familia se puso [risas]. Los escritorios fueron unos 300 dólares y el alquiler unos 200 más. Después teníamos el ingreso por la venta de servicios para la empresa del profesor de la Universidad. Investigando los apoyos a emprendedores disponibles en el mercado, me interesó uno del Ministerio de Industria, Energía y Minería (MIEM) para el Programa de Desarrollo de Nuevos

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Emprendedores. Llené el formulario con la base del plan de negocios que ya te-níamos armado.

—¿Ya armado desde la época del taller Actitud Emprendedora en la ORT?—Por ahí. Fuimos apoyados en la Universidad por una oficina que se llamaba Cen-tro de Emprendimientos Tecnológicos (CET), que estaba a cargo de Luis Silva.

—¿Continuaron prestando servicios de desarrollo?—Con el profesor de la Universidad solo hicimos uno. Fue el primero y el último. Con sus pros y contras, decidimos focalizarnos. Aunque no estábamos cobrando sueldos, teníamos la presión de cubrir los costos fijos, como el alquiler, los servi-cios básicos. El apoyo del MIEM nos dio un respiro por seis meses; fueron 5000 dólares. El dinero lo destinamos a montar la oficina. En 2008, ANII abrió su pri-mer llamado a emprendedores y nos presentamos. En paralelo, cada uno estaba comenzando el proyecto de fin de carrera. Una tarde, caminando por el Centro de Montevideo, nos preguntamos por qué no encarar el proyecto juntos. Ese mismo día fuimos a la Facultad, hablamos con Patricia Corbo y le encantó la idea de ha-cer un único proyecto involucrando a estudiantes de diversas carreras. Me aclaró que tenía que destinar todo un año por hacerlo con Ari, porque en Ingeniería no era un semestre como en la Licenciatura. Ese detalle me importó poco, porque todo sumaba para fortalecer el negocio. —¿Cuándo llegó el primer ingreso por la actividad de la empresa?—Al año de haber comenzado. —¿Cómo siguió el proceso con la ANII?—Nos presentamos al llamado y nos asignaron una ejecutiva de cuentas que nos ayudó a completar los formularios. Al final nos aceptaron y recibimos 20.000 dólares. Con todo esto sacamos el primer prototipo. Mitad del tiempo trabajába-mos en PedidosYa y la otra mitad tuvimos que trabajar para empresas locales. Lo bueno fue que nos permitió cubrir costos y aprender de esos proyectos, pero per-dimos foco… Lo que sucede con PedidosYa es que es un negocio business-to-con-sumer (B2C) y solo rinde con un volumen de pedidos grande. Para llegar a miles de pedidos por día se necesita inversión; no se logra espontáneamente. La expe-riencia en otros mercados demuestra que es un negocio estable y que crece de la mano de la penetración de la tecnología.

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A picar código

—Ruben es el tercer socio y actual CTO de PedidosYa. Contame cómo se inte-gró al equipo.—Vimos que necesitábamos sumar un perfil más tecnológico al proyecto. Ari me dijo que tenía un amigo de la niñez que era un fenómeno con las computa-doras. El hecho es que se lo encontró en un cumpleaños y le comentó la idea. Casualmente tenía en mente algo parecido, pero para reservas de restaurantes. Nos juntamos los tres, le hicimos una minientrevista. Ruben recién se había recibido de analista en Tecnología de la ORT y estaba buscando un trabajo. Nos mostró un sistema que había desarrollado para el sector médico y nos encantó. Lo sumamos al equipo. Se compró una computadora y se interesó por aprender PHP y HTML, porque no manejaba mucho la parte web. Así armamos la socie-dad, con un tercio para cada uno. —¿Por qué no lo integraron como empleado?—No teníamos los recursos para pagarle un sueldo y principalmente buscába-mos un compromiso en un área sensible que solo puede asumir un socio. Aunque nosotros estábamos vinculados con la tecnología, necesitábamos un socio tecno-lógico para así enfocarnos en lo comercial. Este dilema se repite habitualmente. Muchos emprendedores tienen ideas interesantes de base tecnológica, pero no tienen un socio tecnológico. Entonces, cuando nos consultan por el tema, les re-comendamos que busquen un socio y no un empleado. En mi caso, soy fanático de la tecnología y estudié eso, pero no quería picar código y meterme con los algoritmos. Me encanta centrarme en la usabilidad y en el diseño. No me interesa ver si le falta o le sobra un punto y coma a una línea de código.

—¿Qué consejos rescatarías de esta etapa?—Tener mucho cuidado en elegir la plataforma tecnológica. Hoy tenemos un de-sarrollo en .NET que en su momento fue muy bueno porque recibimos el apoyo de Microsoft, pero la dinámica web nos lleva a cambiar y estamos migrando todo a Grails. Esto nos permite más flexibilidad, aumentar la productividad y sumar las ventajas propias del Open Source. La elección de la tecnología es un tema de-licado. Para startups recomendaría descartar las plataformas privadas. Después, otra recomendación sería sobre la marca y los dominios. Antes había una regla

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que era que había que elegir una marca, que a su vez fuera una keyword para ayudar al posicionamiento online y demás. Hoy no hay que preocuparse por eso. Hay que elegir una marca pensando justamente en su valor como marca y no por la importancia de la palabra clave para el SEO. Es más, Google está relativizando cada vez más el valor de una palabra clave en el dominio. En algo en que nos equi-vocamos fue en pensar localmente la marca; quizás recomendaría pensar algo más global, independiente del idioma. Nosotros tenemos PedidosJá para Brasil, por ejemplo. El caso de la marca Restorando es fantástico, porque es Restorando en todos lados. A PedidosYa llegamos porque Ari tenía una idea de negocio que era ProfesionalesYa, una especie de directorio de profesionales. Explorando, en-contramos un directorio similar en Argentina que cobraba 10 dólares por listar a un profesional y nos encantó la idea. Ellos estaban sacando de 5000 a 10.000 dólares por mes. ¡Habíamos encontrado la mina de oro! Lanzamos el nuestro, pero no se registró absolutamente nadie [risas].

Para hacer un pedido…

—¿Por qué fracasó?—Porque nos equivocamos al hacerlo 100 % de pago. Tendría que haber ido por una versión freemium para generar volumen. Es triste entrar en un directorio y no tener a nadie [risas]. Creo que cobrábamos 20 dólares con una opción pre-mium de 200 dólares. Al final del día volvimos a PedidosYa, porque era un mode-lo que estaba funcionando en el mundo. Elegimos pedidos porque consideramos que era lo más neutral en el mundo hispanohablante.

—¿Hispanohablante? ¿Desde los inicios ya pensaban en internacionalizar el producto?—Sí, lo tuvimos en mente desde los comienzos. “El mercado es el mundo” fue una de esas máximas que nos quedaron resonando desde nuestra época de estudian-tes en la Universidad. Uruguay nos podría servir para probar y hacer base, pero sabíamos que teníamos que superar las fronteras rápidamente.

—¿Cuándo se dieron cuenta de que PedidosYa era un buen negocio?—Fue un proceso que terminó en el concurso Emprendedores en la Mira. En la

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primera época del prototipo no le habíamos encontrado la vuelta a la ejecución de una idea que era espectacular. Siempre supimos que, si no lo hacíamos nosotros, alguien iba a agarrar la posta de los pedidos online de comida. Era un hecho, algo seguro. La gente más tarde o más temprano iba a pedir comida por Internet. Esa certeza nos sirvió de motor para seguir buscando el producto con las característi-cas adecuadas. ¿Qué nos impide ser nosotros? Mientras que en Uruguay costaba, y cuesta, que los comerciantes se acostumbren al sistema, en otros países como Chile funciona superbién. Entonces viajamos a Santiago, hablamos con los ope-radores que usaban nuestro administrador web y comenzamos a estudiar la ex-periencia. Nos contaron que en horarios pico llegaban a tener cuatro operadores. Así vimos el diferencial que ofrecía tener un call center, con personas dedicadas. Le dimos una vuelta de rosca al integrar operadores. Por otra parte, ya teníamos más o menos pulido el modelo de negocio por comisión. Daniel, el dueño de Ex-preso Pocitos, nos había dado una mano con eso.

Después, en 2009, nos presentamos al concurso Emprendedores en la Mira, que lo llevaba adelante la Red Emprender. Fue una experiencia intensa. Ari y Ruben participaron de las reuniones con otros emprendedores y de los demás talleres hasta que llegó el día de presentar las ideas. Éramos como 20 startups. Arrancamos bastante mal, porque fuimos a la Universidad Católica, pero la re-unión no era ahí. Nos llamó Magdalena Coronel, que trabajaba en el Fondo, y nos dijo que nos estaban esperando en la Universidad de Montevideo… Habían cambiado de lugar [risas]. Llegamos y dimos la presentación con toda la presión o incomodidad de haber llegado tarde. El comité quedó copado y tiempo después fuimos a la entrega de premios en la sede de Uruguay Fomenta. Íbamos sin ex-pectativas. Comenzaron a premiar al tercer puesto, el segundo, y cuando llegó el momento de anunciar al primero se escuchó ¡PedidosYa! Éramos nosotros. Fue una locura, no lo podíamos creer. Ese premio se convirtió en el trampolín para recibir el apoyo del Fondo Emprender.

Creo que nos jugó a favor el hecho de que no solo teníamos una idea: había una validación, internacionalización, con demanda. Sin poner un peso en marketing ya contábamos con cuarenta locales en Uruguay, diez en Argentina y cinco en Chile. Fue importante el perfil de estos primeros locales. Por ejemplo, en Argenti-na cerramos y hasta le hicimos la web a Romario Pizza. Si bien muchos comercios tenían su centrito de atención al cliente, principalmente por teléfono, seguíamos convencidos de que en algún momento iban a explotar los pedidos online. En

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paralelo a esto, comenzamos a discutir si solo nos íbamos a enfocar en comercios grandes o si también íbamos a incluir a los pequeños. Decidimos ir por todos. También definimos que los restaurantes se abrieran automáticamente en el siste-ma, según el horario de atención; optimizamos la geolocalización, mejoramos la usabilidad y cambiamos el proceso de confirmación, porque se trancaba mientras esperaba que el comerciante aprobara los pedidos. Esto generaba una mala ex-periencia para el usuario, que tenía que pedir y luego esperar una confirmación manual.

Puerta por puerta, país por país

—¿Cómo contactaron y negociaron con los comerciantes fuera de Uruguay?—Como no teníamos inversión, buscamos socios de negocio. Nos interesaba al-guien con perfil emprendedor y le ofrecíamos un porcentaje de la compañía local. Realmente queríamos hacer las cosas muy rápido y cargar con todo. No podíamos esperar a tener todo listo en Uruguay para comenzar a evaluar cuál sería el próxi-mo mercado fuera de fronteras. Nos reconocemos muy prácticos y esto creo que es un elemento que nos juega a favor. Queríamos resultados rápidos. Es bien lean startup: buscar, probar, cambiar o abandonar. Al principio socios en Argentina fueron el primer contacto con los comercios, pero después nos empezaron a en-viar documentos con planes de negocio, marketing, comercialización y dejaron lo importante, o sea, traer restaurantes. Varias veces les comentamos que eso no era lo fundamental. Tenían que salir a la calle y conseguir comercios. Si no hay locales, ¿qué plan de mejoramiento de marketing querés hacer? Comenzamos a hacerles un seguimiento más cercano, pero al final del día no había resultados. Te aclaro que no eran socios sin experiencia; por ejemplo, uno era un empresario con representaciones comerciales en Chile, otro con muy buen manejo de SEO y administración. El problema estaba claro: no querían remangarse y salir a la calle a vender. Incluso habían organizado un equipo de ventas con cuatro personas haciendo las visitas, pero ninguno vendía nada al final del día. Fue frustrante. En paralelo, en Uruguay ya teníamos 40 locales. No nos cerraba por ningún lado que acá tuviéramos esa cantidad de acuerdos y en Argentina, que es un gran mercado para el delivery, tan pocos. Falló la actitud de la gente. En Chile probamos con un segundo socio y nos pasó lo mismo: no contestaba los emails, se hacía un plan de

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acción para la semana junto con él y nunca lo podía cumplir… Nos cansamos y la expansión se detuvo.

Ahí vino la etapa con el Fondo Emprender, que consistió en un préstamo de 50.000 dólares a través de un fideicomiso. Algo superconveniente, donde se pa-gaba con partes de las ventas a lo largo de siete años, comenzando en un 10 % y llegando hasta un 3 %, pagado cada tres meses. Ellos tenían la posibilidad de capitalizar sus acciones o convertirlas cuando la empresa recibiera inversión. Eso nos llevó a mudarnos de oficina; contratamos a dos programadores, lanzamos la nueva versión y montamos el área de atención comercial con cuatro operadores. Así PedidosYa arrancó oficialmente, el 17 de octubre de 2009.

Música para mis oídos

—Por lo que recuerdo de una charla tuya sobre la historia de la empresa, en esa época les llegó un correo especial…—Sí, nos escribió Nicolás Berman; estaba buscando un servicio de pedidos online en Argentina y vio nuestra página. Fue una sensación extraña. Por el dominio del mail pensamos que era una persona importante. Desde un comienzo soñamos con que nuestro sitio tuviera las diferentes banderitas de los países, como pasaba en la página de MercadoLibre. Incluso, la semana anterior a que nos llamara Nico habíamos comprado una serie de DVD que se llamaba El emprendedor, donde venían casos argentinos destacados, como el de Romario o el de Despegar.com, y estaba Nico explicando la historia de MercadoLibre, mostrando las oficinas y cómo llegó él a ser lo que es. Yo estaba solo cuando cayó el correo. De ansioso no pude esperar y lo llamé al instante. Estuvimos más de 50 minutos hablando por teléfono. Me contó que, junto con Hernán Kazah, estaban buscando proyectos para invertir y ayudarlos a que se potenciaran. Me dijo que hacía un par de sema-nas habían cerrado una ronda con CinemaKI, ahora cerrada, y estaba en nego-ciaciones con Atomico, la firma de inversiones del cofundador de Skype, Niklas Zennström. Imaginate, todo eso era música para mis oídos.

Le conté toda la historia y me dijo que el contacto había sido en el momento justo. Me propuso conocernos. Un tiempo atrás habíamos participado en la Startup Competition de la Red Innova en España; nos seleccionaron, conocí gente de todos lados y nadie hablaba de buscar menos de 300.000 dólares como

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inversión. La llamada con Nico calzó muy bien, porque estábamos a mitad del plan que habíamos diseñado con el Fondo Emprender y justamente necesitába-mos inversión para financiar el resto. Nos faltaba potenciar la pata internacional. De la Red Innova vine enloquecido. Les dije a mis socios que teníamos que buscar una buena ronda de inversión y pensar en grande, porque el producto lo valía. La competición me abrió la cabeza. Localmente estábamos hablando con algunos in-versores, pero la valuación que proponían era mínima y con esos montos íbamos a hacer poco.

No sé si fue la ley de atracción, pero se dio todo junto en esos meses. De España volví sobregirado. Luego nos reunimos con Nico y Hernán y les resultó intere-sante. Hernán se comprometió a hablar con Atomico y, si todo salía bien, volve-ríamos a conversar la semana siguiente. Eso fue un jueves. El viernes estábamos desayunando en el hotel y nos cayó una llamada de Nico. Era para avisarnos que Atomico había quedado supercopado con la idea. Nos tomamos un taxi y fuimos volando para las oficinas. Parece que Atomico estaba siguiendo de cerca a Just-Eat e incluso había estado a punto de invertir, pero desistió porque la valuación era muy alta. Agendamos una reunión en Buenos Aires con otro de los ejecutivos de Skype, Geoffrey Prentice, que venía de hacer el seguimiento de los negocios de Atomico en la región. La principal filial de ellos está en San Pablo. Conversamos y le encantó el negocio; puntualmente se interesó en que la plataforma estuviera en la nube, sin que los comercios instalen nada. Todo esto pasó a finales de 2010.

En la primera ronda de inversión también sumamos a Rodolfo Oppenheimer. Sin duda, él es un referente para nosotros; nos ha acompañado y guiado en varios temas; aprendimos mucho de la cultura de servicio y de su experiencia con McDonald’s. El segundo inversor local es Enrique Baliño. Nuestro objetivo era potenciar la internacionalización. En febrero de 2011 nos fuimos con Ari a vivir en Buenos Aires. Alquilamos un apartamento en Palermo porque sabíamos que estábamos en el epicentro de los pedidos. Ya sabíamos que en Montevideo el 80 % de los pedidos salían de Pocitos y Punta Carretas, claramente por el poder adquisitivo y por la concentración de personas por metro cuadrado. En Buenos Aires, el foco obvio eran los barrios de Palermo, Recoleta y Belgrano.

—Contame sobre la experiencia de salir a vender puerta a puerta.—Es importante hacerte amigo de la persona, crear una relación. Después de todo, nuestro servicio es fácil de vender. No es del estilo “te prometo algo y vos

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me pagás por adelantado por un posible beneficio que vas a recibir” ni un servicio supercomplejo de comprender. En este caso, aclarábamos que iba a tener todo el menú online, sin pagar ningún fijo por el servicio. Si no le servía, sencillamente se bajaba. Solo cobrábamos en base a lo que vendiera.

Los comercios en Brasil estaban un poco a la defensiva porque ya habían pasa-do por la fiebre de los cupones de descuentos y no querían seguir dándoles el 50 % de comisión sobre las ventas a las empresas de cupones. Ahí tuvimos que superar esa barrera. Es más, en un comienzo dábamos hasta dos meses completamente gratis, sin cobrar un solo peso de comisión sobre ventas. Siempre buscamos como diferencial un trato directo y fresco con el propietario. En una capacitación a ven-dedores, muchos comenzaban el role playing con frases armadas como “Buen día, caballero…”. ¡Nada de caballero! Recalcábamos que trataran de tutear, de sacar las frases que no sirven. En Buenos Aires por dos meses nos dedicamos ex-clusivamente con Ari a estar en la calle y les contábamos que somos de Uruguay, fútbol y demás [risas]. Comenzamos con ocho restaurantes en Buenos Aires y, cuando fuimos a vivir con Ari allá, lo primero que hicimos fue reunirnos con esos ocho para conocer más sobre el mercado. Nos habíamos comprado una impre-sora y todas las mañanas agarrábamos un pedazo del mapa de Palermo, marcá-bamos con el Paint de la computadora unas manzanas para cada uno y salíamos a la calle. Nos encontrábamos a la una de la tarde para comer, volvíamos a salir y tratábamos de llegar sobre las siete. Con la impresora también imprimíamos unos folletos y llegamos a tener unos 100 por día para repartir. Con eso y un celu-lar con un chip de número argentino salíamos. La idea era ir a la guerra absoluta, cara a cara, sin contacto previo. Igual sabíamos que había horarios clave: entre las diez y las doce de la mañana es la franja ideal, porque muy temprano estaban acomodando todo y al mediodía había un pico obvio de actividad. De doce a dos nos sacaban a patadas y, bueno, de dos a siete era la otra franja en la tarde para visitar. Con las caminatas habremos bajado fácil diez kilos [risas], ¡pero en San Pablo seguro fue más! [risas], porque viste que las calles son todas inclinadas…

Todo esto fue estupendo. Yo tenía cero experiencia en vender, y menos en esta modalidad guerrillera [risas]. En los primeros comercios, cuando pasaba la puer-ta de entrada, me daba vergüenza o cierto miedo. Pero, bueno, hay que vencerlo; si no, no sale nada. En una semana ya me había acostumbrado. Me pasó algo muy curioso con los comercios grandes, porque tenía el prejuicio de que no me iban a dar ni la hora. Fue al revés: los grandes se mostraron más interesados y

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los atrapó el servicio. Lo complicado, a veces, era encontrar al dueño o la perso-na que pudiera tomar la decisión. Me acuerdo de que compré una libretita para anotar todos los datos de cada local y saber en qué estado quedaban. Por día contactaba unos treinta y cerraba unos cuatro. Después nos profesionalizamos y pasamos a un CRM casero en una planilla de Excel [risas]. En los dos meses cerramos 200 restaurantes. Hoy tenemos cerca de 2000. Los que nos decían no en un primer momento, quizás era más por desconfianza en Internet que por el modelo de negocio en sí mismo. La comisión sobre las ventas no era un proble-ma. Comenzamos con un 10 % y hoy estamos en 13 %. Bueno, un día fue Nico al apartamento y nos hizo un curso intensivo de Google AdWords, y empezamos a usarlo en Argentina. Lo mismo hicimos en San Pablo. En cuanto al call center, siempre estuvo en Montevideo.

—En un proceso de pedido normal, el cliente no tiene ningún motivo para con-tactar al call center, ¿es así?—Para nada. Hace el pedido y el sistema le dice un estimado de demora. El co-mercio puede configurar ese tiempo por día y hasta por la hora en que se realiza el pedido. Por ejemplo, demora de 20 minutos el miércoles de nueve a once de la noche y de 45 el sábado para la misma franja. Con esto, el cliente recibe un estimado real. Al año de lanzar agregamos la confirmación por SMS y siempre se mantuvo el aviso por correo. También se puede enviar un segundo aviso con la actualización del tiempo de espera si es que surgen modificaciones.

—¿Cuál fue el principal dolor de cabeza que les daban los comerciantes?—En general se da cuando tienen un problema con el cliente. El sistema de Pedi-dosYa evalúa la performance de cada comercio en base a la respuesta de los usua-rios y los ratings de los propios usuarios; esto hace que los restaurantes compitan por el ranking ofreciendo un mejor servicio…, además de que nosotros hacemos un gran seguimiento de cada pedido buscando la perfección en términos de servi-cio. Lo típico es la entrega con demoras y olvidos de algún pedido especial, como un chivito sin tomate. Algunos usuarios se comunican con nosotros y hacemos de intermediarios con el comercio. A nivel operativo esto es lo que más complica. Algo que molesta mucho al cliente es que los locales no tengan precios actuali-zados o manejen precios diferentes y le cobren más al momento de la entrega, aunque sean dos pesos. Nos enteramos de este tipo de situaciones por usuarios

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que pedían en PedidosYa con la referencia de un folleto impreso y los precios eran más baratos que los online. El cliente sabe que somos un intermediario y nos de-fiende cuando pasa este tipo de situaciones. Es más, hace una review negativa del comercio en nuestro propio sistema y hasta lo denuncia en las redes sociales. Esto lleva a que los comercios no se vean tentados a repetir esas maniobras desleales y, en definitiva, perjudiciales para todos. —De Atomico recibieron inversión. ¿Qué implicó este apoyo?—En primer lugar, fue un honor recibir este apoyo en capital que, en cierta me-dida, fue también un reconocimiento al equipo y al negocio. Todo en un tiempo récord y sin conocer a ninguno de nosotros tres. Acordate de que hablamos a finales de 2010 y en enero 2011 ya estábamos ejecutando. El dinero lo utilizamos exclusivamente para internacionalización. En la mochila teníamos la mala ex-periencia de los country managers, por eso decidimos hacernos cargo nosotros mismos de las operaciones. Lo importante, además del apoyo económico, es el apoyo estratégico. Ellos volcaron un montón de experiencia y know-how sin el cual hubiéramos cometido errores fatales o desperdiciado dinero y tiempo. Por ejemplo, antes de esta inversión, exploramos publicidad en la vía pública, dando folletos y pancartas en las esquinas. Nunca supimos si funcionó, porque ni al otro día ni a la semana se modificaron las ventas. Después, con la gente de Mercado-Libre, aprendimos a hacer hincapié en el producto y en el servicio, antes que en el marketing. Un concepto parecido al que me decía mi padre cuando me hablaba de que dentro del marketing buscáramos oportunidades principalmente en lo digital, que cada vez crece más y abre más mercado, antes que en otros medios. Siempre me sugirió que teníamos que probar, aprender y potenciarnos, y final-mente medir absolutamente cada centavo invertido para saber cuál es el retorno y así seguir haciendo crecer el negocio. Por otro lado, Nico me decía que tenía que tener todo el día Google Analytics abierto, siguiendo la campaña de AdWords y el comportamiento del usuario.

El valor que aportó a la empresa va más allá del dinero. A la cifra llegamos por un estimado de valuación. Sabíamos que no queríamos recibir un número que podíamos levantar en Uruguay, una cifra muy similar a la que ya habíamos conseguido en Fondo Emprender, porque eso nos dio apenas para un año y para mantener una oficinita básica. ¿Qué hacemos para seguir? ¿Qué hacemos para pi-

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sar fuerte en Argentina, Chile, Brasil? Armamos entonces un capitalization table o cap table, que es una planilla muy sencilla con la valuación, con una situación pre y post-money de tanto valor. De esta cifra, el inversor pide quedarse con un porcentaje y se reparte. Hay que tratar de estar preparado para saber cuánto dar de tu empresa y por cuánto. Todo al principio es con mucha expectativa; a medida que vayas vendiendo se actualiza la valuación y, bueno, la valuación queda atada a la facturación que estés teniendo. Pero al principio es todo expectativa. Fondo Emprender y Santiago Gallinal, en su momento, nos hicieron un buen apadrina-miento. Nosotros no sabíamos nada sobre estos temas. Es más, el mundo venture capital es muy nuevo en la región.

—¿Rescatás alguna lección de este proceso?—Que hay que pensar en grande. En un momento, unos inversores uruguayos nos iban a dar 50.000 dólares. Era mucho dinero para cualquier bolsillo, pero para una empresa pueden ser migas. Todo depende de los objetivos y las característi-cas del negocio. Si solo necesitás un empujoncito, todo bien, la cifra sirve. Pero para algo más ambicioso, que se apoya en un modelo B2C y con penetración en varios mercados, ya necesitás un buen dinero. Es lograr un justo equilibrio nada sencillo. Por ahí dicen que es mejor quedarse con un buen pedazo de una torta grande que con toda una torta chiquitita. Esto pasa cuando abrís la puerta a in-versores: tenés que ceder parte de tu empresa, pero no para caer simpático, sino para agrandar una torta de la que todos van a comer más.

Una startup no puede destinar muchos recursos para la asesoría en estos te-mas, pero sí puede acercarse a un profesional para buscar orientación. Hay que ser muy prolijo desde cero. Ser práctico y flexible para hacer crecer la empresa, pero mantener los papeles en orden. Los latinos somos un poco desordenados, cosa que no ocurre en la cultura anglo. Entonces, si llega a contactarte un intere-sado en invertir en tu empresa y tenés todo despelotado, seguramente la cosa se tranque. A veces los emprendedores se preocupan y gastan lo que no tienen en temas legales, contables y de propiedad intelectual, olvidándose de facturar. De nuevo, lograr el equilibrio.

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Cada cosa a su tiempo —¿Cómo es la relación con tus socios?—Con Ari y Ruben, excelente. Pasamos de una relación comercial y de trabajo a una de amistad. Lo bueno es que nos complementamos. Es fundamental en-contrar socios con pasión y que te complementen. Esto es esencial. Ruben es fa-nático de la tecnología, es un CTO de sangre. Ari tiene una mirada financiera y comercial. Yo soy el más preocupado por el marketing, el diseño, la usabilidad, la comunicación, soy superdetallista. Entre los tres negociamos y conversamos los temas claves siempre. Es algo muy importante. A veces, cuando nos juntamos con emprendedores que están comenzando, en algunos casos no se ve o no existe ese complemento.

—¿Siguen orientando a emprendedores que espontáneamente los contactan?—Como se corrió la bola de que recibíamos y guiábamos un poco, la cosa se nos fue de las manos y tuvimos que comenzar a filtrar. Después de la charla que di-mos en el evento Mega Experiencia Endeavor de 2013, nos caen correos todos los días. También se inspiraron en nuestra historia para armar un caso de estudio en la Universidad ORT y en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de la República. Por ejemplo, una vez respondimos un cuestionario con diez pre-guntas para un estudiante, y al otro día seguramente comentó algo en la clase, porque nos estaba escribiendo cada uno de los compañeros para preguntarnos algo [risas]. Tratamos de acompañar todo lo posible porque nosotros también vivimos lo mismo. Sabemos lo que se siente al escribir o contactar con gente y que no te den bola. De todos modos, para optimizar, hemos tenido que comenzar a filtrar y ser más selectivos.

—Hablemos de la expansión de PedidosYa. En el caso de Brasil, es un territorio que representa un continente en sí mismo dentro de América Latina. ¿Cómo fue la experiencia de desembarcar en ese mercado tan complejo y atractivo?—Nos está yendo muy bien, pero es un desafío enorme. Son muy nacionalistas, lo que te obliga a pensar como si fueras de Brasil en todo sentido: comunica-ción, diseño, procesos. A nivel de ventas, con los restaurantes en Buenos Aires funcionaba cuando les decíamos que íbamos de Uruguay. En Brasil no tan así. Cuando nos fuimos de Argentina, entrenamos y dejamos andando a un equipo pequeño de ventas. Para San Pablo, vimos que era necesario armarlo desde un

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comienzo. Conseguimos a un chico local, Rodolfo, que hablaba perfecto español y había vivido cinco años en Buenos Aires. Él aún trabaja con nosotros en la ofi-cina en Brasil. Cuando se incorporó le pedimos ayuda para armar el equipo. Se le ocurrió contratar modelos y un día cayó con algunas para entrevistar. Yo no entendía nada. Al final hicimos las entrevistas y una chica comenzó a trabajar. Lo interesante es que en Brasil funcionó. También el apoyo de Atomico fue clave, ya que tienen presencia local allí y nos reunimos desde el primer día. Un apoyo que se dio desde buscar y facilitarnos el alquiler de la oficina hasta agendar reunio-nes con empresas y posibles colaboradores. Hasta hoy nos siguen presentando con startups y gente del ecosistema emprendedor brasileño. Lo mismo pasó con Kaszek, que tiene la mayoría de sus inversiones en Brasil. Es un grupo excelen-te de emprendedores, superabiertos a compartir experiencias y con quienes aprendemos juntos en cada paso.

—¿Llegaron ustedes a hacer el puerta a puerta en San Pablo?—Poco. Lo hicimos, pero poco. Ojo: en un mes cerramos cien comercios. Pero, comparado con el ritmo de Buenos Aires, fue un poco inferior. —Hoy están en doce países.—Estamos creciendo muy bien en todos ellos: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. En América Latina, PedidosYa es el agregador más grande. A la fecha contamos con más de 13.000 comercios y estamos sumando de a 1500 mes a mes. En 2011 habíamos logrado la expansión, pero a un precio alto. Con Ari viajábamos una semana a cada país para estar con los equipos locales. Cuando estábamos, las ventas mejoraban. Esto nos llevó a un círculo vicioso de tener que viajar conti-nuamente. Un día me quedé en Montevideo para trabajar con la diseñadora en una nueva versión de la home-page y Ari fue a visitar al equipo de Buenos Aires. Cuando volvió me dijo que el mejor vendedor del momento, que era Ramiro, ha-bía cerrado 60 comercios y 59 los había hecho por teléfono. Esto nos hizo replan-tear la necesidad de tener una oficina física. ¿Podemos prescindir de la venta en la calle para pasar al teléfono?, ¿qué pasa si agarramos el teléfono y Skype para contactar a los comercios en los diferentes países? Entonces hablamos con Karen, la hermana de Ari y encargada de ventas para Uruguay en aquel momento, y le propusimos encargarse de Chile. Le dijimos que todo sería desde Montevideo y

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por teléfono. Aceptó la propuesta, se encerró en un cuartito, agarró una vincha, guías de teléfono chilenas, una computadora con la ventana de Google abierta y arrancó. En dos meses cerró por Skype 150 restaurantes más de los cinco que te-níamos originalmente. ¡Encontramos una oportunidad! Como trabajar la cultura organizacional con varias oficinas lleva mucho trabajo, preferimos centralizar. La energía del equipo en Montevideo era muy distinta. En la oficina de Argentina, cuando iba a trabajar percibía un clima distinto. Daban vueltas, se hacían un café, iban de acá para allá, todo muy soft. Cuando decidimos cerrar, les ofrecimos la oportunidad de trabajar en Montevideo. Ninguno se interesó. Contratamos más personas para fortalecer la venta desde Uruguay y los primeros dos se dividieron para Chile y Colombia. La experiencia con Karen fue superpositiva y hoy tenemos un equipo de más de 35 personas para cerrar acuerdos con los comercios en los distintos mercados. Todo desde Uruguay, salvo San Pablo, que lo atiende Brasil. Por supuesto, siguen existiendo lazos comerciales en cada país. En Argentina hay una administradora, un estudio contable en Chile y así en todos.

—La expansión más reciente fue a México…—Hacía tiempo que veníamos evaluando hacer algo en México y por fin decidimos tirarnos a la piscina. Comenzamos a finales de 2013 a sumar oferta como primer paso y luego adquirimos una compañía local llamada SuperAntojo. Parte de esto fue el comienzo de una asociación con una compañía global llamada Delivery Hero, que estaba muy interesada en PedidosYa. Sumamos su operación a nuestro portfolio y lanzamos PedidosYa en ese país.

—¿El Excel sigue en la base del CRM?—Evolucionamos [risas]. Luego del Excel armamos un CRM a medida muy bási-co. Por un buen tiempo tuvimos en el debe mejorarlo para contar con más métri-cas. Hoy ya tenemos integrado el CRM Salesforce.

—¿Cuáles han sido los desafíos al momento de gestionar las personas?—Es quizás el tener un equipo de muy buen nivel, que esté comprometido, y con-seguir generar una energía positiva. Nosotros lo hemos logrado. Nos preocupa-mos por captar la gente que tenga la aptitud y la actitud para alcanzar eso. Hoy puedo delegar en el equipo y estar confiado en que lo van a ejecutar lo mejor posi-ble. No me gusta estar encima de la gente, diciéndole lo que tiene que hacer. Trato

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de que la gente busque soluciones por su cuenta; como empresa buscamos que el equipo encuentre los cómo e incluso proponga los qué. Esta filosofía nos sirvió hasta ahora, en una empresa de 150 personas. Por ejemplo, todos los lunes es día de meeting. Nos juntamos una hora reloj para tratar un tema específico. Esto nos lleva a ser más productivos y evita las miles de microconsultitas de todos los días. Me reúno una hora con la diseñadora, con la de mobile, con el de SEO, con todos y cada uno. Hoy en día ya comencé a delegar por ejemplo con la integración de un head of Performance y una jefa de Comunicación que tratan temas más operati-vos de marketing, mientras que con el team conciliamos la estrategia de forma mensual. Las reuniones de los lunes ayudaron a ordenar el trabajo, mejorar el seguimiento y también la motivación de la gente. Me acuerdo de dos situaciones difíciles con el equipo.

Una, apenas de haber lanzado, donde una operadora del call-center tuvo un pico de estrés un domingo, se le durmió la lengua y tuve que ir a cubrirla. Yo venía de un partido de fútbol, todo sudado, y tuve que hacer su trabajo mientras la atendían. Por suerte se mejoró. Otra fue con un pibe que arrancó en la pri-mera oficina y nos generaba un conflicto distinto todos los días. Llegaba tarde o directamente no iba y después nos decía que había chocado el auto… Siempre inventaba una historia nueva. Nos llegó a llamar el padre para avisar que estaba demorado [risas]. Es un hecho que existen personas con falta de compromiso hacia el trabajo; nosotros tratamos de que esas personas queden fuera del equi-po. También buscamos la integración y el sentimiento de ser uno solo; por eso cada dos meses hacemos reuniones en las que compramos algo para comer y aprovechamos para contar dónde está la empresa, la filosofía y cuáles son los horizontes. En 2012 hicimos charlas especiales dentro de la empresa; vinieron Rodolfo Oppenheimer, para contar su experiencia con McDonald’s, y Nico Ber-man, para hablar de MercadoLibre. Esto logra un efecto muy bueno en el equipo porque entienden los procesos y desafíos de PedidosYa como empresa, y así al-guien que trabaja en el call-center ya no solo tiene la perspectiva de su sección, ahora cuenta con todo el panorama.

—¿Cómo llegaron a la segunda ronda de inversión?—La segunda ronda de inversión la cerramos en 2012. Hernán Kazah empezó como inversor ángel junto con Nico Berman, y en un momento Hernán se salió de MercadoLibre y abrió su propia firma de capital de riesgo, Kaszek Ventures,

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junto con Nicolás Szekasy, ex-CFO de MercadoLibre. Hasta ahora somos la única empresa uruguaya que ha recibido inversión de ellos. Como Hernán ya nos cono-cía, todo fue más ágil para armar la ronda. La tercera la cerramos en mayo 2013, y volvieron a invertir Atomico y Kaszek.

—¿Cómo manejás el éxito y el reconocimiento público?—Normal. Estamos en el día a día. Me encantaría verlo replicado en otras perso-nas. Siento que como uruguayos tenemos un talento y una capacidad enorme que muchas veces no se explota por ser un mercado chico y no tener tanta competen-cia. Por suerte se ven cada vez más personas sumándose al mundo emprendedor, que apuestan por sus propias ideas de negocios. Me gustaría que se animaran más y dejaran de pensar que ser empleado o trabajar en lo público es el único camino. Me siento realizado y además me divierto con lo que hago. Más allá de problemas y tensiones normales, en estos últimos años no hubo días en que fuera a la oficina derrotado o pensando en excusas para esquivar el trabajo. Estudiando en la uni-versidad ya quería superar el modelo de empleado. No me interesaba apostar diez años de mi vida para tratar de alcanzar una posición de mando medio. También sabía que la seguridad de un empleo es una seguridad falsa. Tampoco es que en el camino emprendedor sea todo color de rosa; no es nada sencillo: se duda, hay que ser perseverante, confiar en tu sueño, buscar y apoyarte en otros.

Conozco gente que alcanzó la meta de ser empleado público, por ejemplo, pero tiempo después está desmotivada, sin sentido. Mi novia trabaja en el sector pú-blico y conversamos mucho sobre esto. Para ella fue su primer empleo y arrancó con toda la expectativa y energía. A veces ella les preguntaba a los compañeros de trabajo qué más podía hacer y le respondían que no se preocupara demasiado porque no le iban a pagar extra. Esa frase te dinamita cualquier cultura de traba-jo. Es veneno. Cuando hablamos del tema siempre le recuerdo la situación, para que evite contagiarse. No se pueden perder en un equipo las ganas de hacer cosas, no se puede instaurar el querer estar sin hacer nada. La inquietud es lo mejor que una persona puede tener ante la vida. Lo importante es saber si realmente vale la pena lo que estás dejando por diez horas de tu vida todos los días. En PedidosYa recalcamos mucho eso. Claro que entrás por un trabajo que tiene un sueldo y de-más recompensas materiales, pero es vital que te guste compartir casi todo un día con el equipo y que en tus tareas te sientas cómodo y desafiado.

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—¿Qué lugar ocupa el dinero en tu vida?—Tanto yo como Ariel y Ruben somos muy ambiciosos. Obviamente, queremos alcanzar un futuro económico muy próspero; sería ingenuo no reconocértelo. Pero también sabemos que eso que queremos tanto es una consecuencia; no lo tenemos colgado en la cartelera como el primer objetivo. Hoy, lo que hacemos nos fascina; la adrenalina y la satisfacción que sentimos día a día es nuestro éxito. ¡Ya lo estamos viviendo! Estoy contento, orgulloso, y cada día me levanto ansioso por llegar a la oficina y ponerme a trabajar. Es una sensación tan intensa y esti-mulante que es difícil de describir. Querer ver cómo están los pedidos, encontrar-te con tu equipo, prender la computadora para chequear las novedades, avanzar.

Creo que todo esto lo hemos contagiado. Hace poco una diseñadora a la que le encargamos un proyecto se me acerca y me dice que no pudo dormir pensando en tal o cual funcionalidad para agregar. ¿Qué más puedo pedirles a las personas con quienes trabajo? Para mí es una satisfacción enorme que lleguen a compro-meterse con esa intensidad. Por ejemplo, entró un exprofesor nuestro de progra-mación que ganaba muy bien en su empleo anterior, pero para él lo decisivo para cambiarse fue la forma en que estábamos llevando el negocio y las características propias de la empresa. Esto es ya un reconocimiento. Hoy pagamos sueldos in-cluso más caros por recursos que lo valen. También es cierto que la oferta para ser parte de una empresa no solo se agota en el dinero, sino, como ha pasado en nuestro caso, sumarse a un proyecto de gran crecimiento y potencial.

—Hace un tiempo me comentabas que una imagen que te atrae es ver la silueta de una ciudad desde el avión.—Sí. En la computadora tengo una imagen así como fondo de pantalla, con un avión aterrizando. Ver la ciudad y cómo se van dibujando las manzanas, especial-mente de noche, con las luces encendidas, me lleva a pensar sobre la gente que está pidiendo su comida online en ese momento. Me encanta imaginarme esas

“En muchos seminarios los marketers se dedican a discutir exclusivamente las últimas tendencias y he-rramientas, olvidándose de que lo primero es brindar un gran servicio.”

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situaciones en los departamentos que se dejan ver desde el avión. También veo como un desafío el conquistar toda la ciudad, cuadra por cuadra.

—¿Hoy están buscando un exit?—Nuestro gran sueño siempre fue hacer un IPO. El caso de MercadoLibre nos inspira muchísimo. En cuanto al exit, nosotros no hicimos esta empresa para ven-derla. Tampoco me proyecto trabajando toda la vida en PedidosYa. Hoy en día me apasiona lo que hacemos, pero tampoco tenemos un vínculo tan simbiótico con PedidosYa. A veces aparecen historias de emprendedores que venden la empresa y entran en una depresión; no creo que sea mi caso [risas].

—¿Cómo llegaron a la asociación con Delivery Hero?—La asociación con Delivery Hero es una nueva etapa para la empresa. En el último trimestre de 2013 varias empresas del sector se comenzaron a acercar a nosotros con el fin de explorar oportunidades de negocios. Algunas de estas son compañías globales que tienen presencia no solo en varios países, sino también en más de un continente. Viajamos, conocimos a todas y la que más nos sedujo fue Delivery Hero. Es una compañía que lanzó en Alemania en 2011, comenzó a crecer muy rápido en un mercado más maduro que América Latina, a expandirse a nivel internacional uniendo compañías ya existentes y en otros casos a lanzar su servicio en países con equipos desde cero. A finales de 2013 tenían un portfolio de 14 países y más de 40.000 restaurantes online. A pesar de ser casi 10 veces más grandes que nosotros en términos de personal (ellos tenían 600 personas mientras que nosotros éramos 70), mantenían una cultura modalidad startup con la que tuvimos química instantáneamente, como también planes muy ambi-ciosos. A comienzos de 2014 empezamos a conversar de oportunidades de hacer algo juntos y tanto ellos como nosotros queríamos que el equipo fundador (Ariel, Ruben y yo) siguiera en la compañía con el mismo objetivo y con un plan mucho más ambicioso y agresivo en términos de inversión. Con esto acordamos un deal

“El techo hoy de Uruguay es la propia cultura urugua-ya. Nos falta ser más audaces.”

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por el que ellos compraron la parte de nuestros inversores (Atomico, Kaszek y algunos ángeles) para finalmente convertirse en socios de la compañía.

En la etapa actual PedidosYa es parte del portfolio de compañías de Delivery Hero y ¡nos sumamos a una aventura mucho más grande! Con PedidosYa en 12 países de América Latina, estamos hablando de una presencia total de 23 países en cuatro continentes y más de 60.000 restaurantes online. Esta nueva etapa es muy positiva para nosotros como fundadores, para el equipo, para Delivery Hero y principalmente para los usuarios y restaurantes que son parte de Pedi-dosYa. Estamos aprendiendo y compartiendo conocimiento con compañías en Alemania, Inglaterra, Corea, etcétera, lo cual nos obliga a desafiarnos mucho más (esta sería la antítesis de la falta de competencia de que hablábamos antes) y nos permite aspirar a más. Nos hace más ambiciosos en producto, marketing, ventas, atención al cliente, todas las áreas para que en definitiva sigamos innovando y creciendo para ser como dice nuestro eslogan: la mejor forma de pedir comida. —Sé que como filosofía buscás brindar un buen servicio más allá de los medios tecnológicos que tengas a mano.—En eso me marcó mi padre cuando yo lo pesadeaba con hacer un sitio web o con armar una campaña de AdWords con determinadas características para mejorar su negocio. Me miró y me dijo que eso estaba muy bien, pero el marketing más importante que podía hacer era el de trabajar por un excelente servicio. Eso me dejó pensando y hoy es la base de PedidosYa. Más tarde leí el libro Delivering Happiness, de Tony Hsieh, el CEO de Zappos, donde cuenta la historia y la filosofía de la compañía. En síntesis, dice que lo importante es lo mismo que me señalaba mi padre en aquella conversación. También denuncia cómo en muchos seminarios los marketers se dedican a discutir exclusivamente las últimas tendencias y herramientas, olvidándose de que lo primero es brindar un gran servicio. Sin eso, no te salva ni el canal de marketing de mayor tendencia o eficiencia. Hay que captar usuarios, pero para que regresen y compren, deben tener la mejor experiencia posible.

Un ejemplo de los efectos de cuidar el producto lo viví en Brasil, cuando un contacto me habló sobre lo fascinado que estaba con el Kindle. Lo atraparon de-talles como el saludo personalizado al prenderlo y demás. Mi objetivo es que las personas lleguen a hablar así de PedidosYa, con ese nivel de entusiasmo y admi-ración. La recomendación boca a boca o personalizada es fundamental. Por ejem-

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plo, desde que tenemos el sistema de comentarios sobre el comercio, el ratio de conversiones aumentó. Nuestro principal objetivo es que la experiencia de pedir comida online sea mucho más satisfactoria que la de hacerlo por teléfono.

—Recuerdo un tweet de la empresa donde ponían que pedir comida por teléfono era como pasar por la pizzería del barrio después de ir al videoclub a alquilar un VHS. El hashtag #yafue remataba el mensaje. ¿También #yafue el pedido a través de la web?—Todavía no, pero es un hecho que lo mobile no para de crecer. Hoy representa más del 50 % de todos los pedidos, entre iPhone y Android. Cuando en enero de 2012 lanzamos solo para iPhone, rápidamente llegó al 4 %. Los clientes que acce-den a través de sus smartphones y demás dispositivos superarán muy pronto a los que lo hacen vía web. Quizás lleguemos a ver cómo la actividad web se trans-forma en marginal. Las personas están usando cada día más su celular para hacer lo que tradicionalmente era terreno exclusivo de la computadora de escritorio. Con la aplicación, el servicio es fácil de usar, rápido y cómodo. —¿Cómo ves a los emprendedores uruguayos?—Faltan más y con más hambre. Hablamos con muchas organizaciones y todas nos dicen que hay una carencia enorme. El techo hoy de Uruguay es la propia cultura uruguaya, de ser conservadores, de tener como meta el empleo público o vivir con lo suficiente sin demasiado esfuerzo. Nos falta ser más audaces. Lo nuestro fue tan loco y hasta arriesgado que algunos de los primeros comerciantes que visitamos y hoy son clientes llegaron a decirnos que teníamos que hacer un curso de ventas urgente [risas]. Hay que moverse rápido, lanzarse y aprender dándose la cabeza contra la pared. Hay que darle importancia a la educación. Pe-didosYa salió de un taller sobre emprendedorismo, ¿no te parece importante que se hable y se estimule esto en el ámbito académico?

—Contame sobre el desarrollo de la aplicación.—En enero del 2012 tercerizamos el desarrollo de la primera aplicación para mó-viles, que fue para iOS; después fuimos actualizándola con esa misma empresa hasta la mitad del año, cuando decidimos encargarnos nosotros mismos. La ver-sión 1.0 se lanzó a comienzos de noviembre de 2012. Como los desarrolladores locales que manejen la plataforma de Apple no abundan y, además, pretendía-

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wikinotas

C, C++, Visual Basic, Pascal Lenguajes de programación.

CRM Software para gestionar la relación con los clientes.

DOS Familia de sistemas operativos para PC.

data center Centro de procesamiento de datos.

front-end Parte del software que interactúa con elusuario.

in-houseDentro de la empresa.

IPOOferta pública inicial. Es una operaciónde bolsa en la que la empresa ofrece porprimera vez sus acciones al público.

lean startup Metodología extendida para validarnuevos negocios. Algunos de sus pilaresson fallar de manera rápida y barata, yaprender lo máximo posible durante elproceso.

mos tenerlos como parte del equipo y no como freelancers, decidimos abrir la posibilidad a una persona de la em-presa para capacitarse en el tema. Un desarrollador se ofreció como volunta-rio. Se interesó porque estaba buscan-do desafíos más de front-end. En dos meses estudió, comenzó a trabajar y en diciembre de 2012 decidimos hacer el diseño desde cero. Nos dimos cuen-ta de que esa aplicación original que tercerizamos se podía mejorar mucho. Acá aprendimos que todo lo vinculado con el producto y que además sea muy crítico para el negocio es mejor desa-rrollarlo in-house. Así fue que arma-mos la aplicación de nuevo, con todo al más mínimo detalle estudiado. A su vez, no podíamos perdernos el boom del mercado móvil. Es un fenómeno impresionante que no para de crecer. Nos aprobaron la versión 2.0 en el AppStore y quedó activa desde media-dos de julio de 2013. Un par de meses más tarde lanzamos la app de Android rediseñada también. En el tercer tri-mestre de 2013 alcanzamos el millón de descargas por ambas plataformas y comenzamos el segundo semestre de 2014 superando los dos millones.

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Nació en 1977 en Argentina. Vivió hasta los cuatro años en una casa en Capital Federal, Buenos Aires. Tiene dos hermanos más chicos, Alejandro y Andrés. Siempre fue al mismo colegio católico, el San Martín de Tours, una institución solo para varones. Es abogado, aunque no ejerce. Su primer trabajo fue para una empresa norteamericana que, entre otras cosas, adaptaba textos educativos para Irak, luego de la guerra. En 2012, junto con sus socios Martín y Leonardo, creó woOw, un negocio en crecimiento que hoy es sinónimo de ecommerce en Uruguay. Antes, tuvo tiempo para ennoviarse con Carolina Kind, hacer puzzles 3D en China y traer las charlas TED a Uruguay. Dice que le gusta hacer cosas para que la gente las pruebe, y lo está consiguiendo. Hoy su pequeña hija, Emiliana, navega en el iPad con KidBox, otro de los emprendimientos que papá trajo al mundo.

MartínLarre (1977)

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—¿Cómo fue estudiar en un colegio solo para varones?—No puedo decir que haya sido malo. El nivel educativo fue excelente. Creo que al ser exclusivo para varones te perdés cosas, pero también se generan otras. Hay una profundidad entre los amigos, por ejemplo. Quizás a mi hija no la mandaría a un colegio solo de mujeres. Me parece más natural que vaya a uno mixto.

—¿A qué se dedicaban tus padres?—Mi papá era abogado; mi mamá, médica, en el área de kinesiología. Papá tenía un estudio en la zona donde vivíamos; iba todos los días. Trabajaba mucho en el área de familia. Mi madre atendía a los pacientes en distintos lugares: casa, clíni-cas; adonde fuera necesario ella iba. Los dos eran independientes.

—¿Te acordás de algún momento significativo de tu infancia o juventud?—De la escuela recuerdo la presencia de las computadoras. Se fomentaba mucho la informática. En preescolar separaban a los que aparentemente “sabían” del resto y ya les daban cursos de programación en el lenguaje Logo.

—¿Qué grupo te tocó?—El de los que sabían [risas]. Estuvo muy bueno. La informática fue una de las materias que más me gustaron. Aprendías a usar software, algunas herramientas y hasta por ahí. Era un momento en que la programación era para una elite, con interfaces espantosas, nada agradable a nivel visual. Estábamos en 1982. Fue una apuesta importante del colegio y es un elemento que destaco. Hoy sería impen-sable dejar de lado la informática. Mi hija, por ejemplo, tiene su iPad. Es claro: los que saben usar esto tienen una ventaja sobre quienes no saben. El tema tablet

wóÒw es una empresa de comercio electrónico líder en Uruguay. Por su parte, KidBox es una que desarrolla aplicaciones educativas para niños de todo el mundo.

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y lo touch es como muy natural para los niños, algo que estamos integrando en KidBox. Hay un encuentro muy interesante entre tabletas y niños que, quizás, cuando se inventaron no se previó. Hay que aprovechar esto. Tampoco aconsejo a todos que le den una tableta a su hijo de tres años, como fue mi caso. Nuestra generación lo vivió de una forma totalmente distinta. Por ejemplo, cuando estaba en primero de facultad, recién se estaba comenzando a hablar de Internet. Las universidades fueron las primeras en estar en la red. Había un laboratorio infor-mático en la facultad donde, para usar solo media hora de Internet, tenías que reservar con dos semanas de anticipación. Eso lo aproveché. Me interesé en el tema. Llegué a ir una vez por semana al laboratorio.

La llama que llama

—Cursaste abogacía en la Universidad Católica de Argentina (UCA). ¿Fue tu única opción como carrera de grado?—No, estaba entre Derecho y Publicidad. Cuando estaba por entrar en la facultad, recién egresaba la primera camada de publicitarios. Era una época en que no muchos se definían como publicistas. Socialmente se tiraban pálidas a este tipo de carreras porque se dudaba sobre la salida laboral. Me atraía lo creativo que después terminé aplicando en KidBox. El negocio publicitario era lo interesante. Después el sector explotó con Agulla y Baccetti.

—Me acuerdo de la espectacular campaña “La llama que llama” que hicieron para Telefónica.—Justamente, aquello fue anterior a esas campañas. Estaba creciendo todo el sector, había movimiento. Mi lado creativo también salió en un test vocacional, pero al final elegí Derecho. Abogacía fue la opción más natural por el lado de papá. La comencé en 1994. Él ya tenía un estudio donde le iba muy bien. En el secundario lo ayudé, iba al estudio cada tanto y hacía de cadete; así me recorrí los juzgados. La carrera la comencé contento, pero después no me gustó tanto. La terminé porque estaba bueno terminarla, tener un título de grado. Yo quería hacer un posgrado, me veía con un MBA. Aunque nunca ejercí como abogado, además de la información legal, aprendés una manera de pensar que te sirve para

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la vida. Habré dado unas 50 pruebas orales, ante un tribunal de profesores y con alumnos escuchándote. Presentar y defender en esas circunstancias era im-presionante. Estoy convencido de que todo eso me terminó sirviendo como em-prendedor, para presentar y vender mis ideas, por ejemplo. Y los profesores del tribunal no siempre te tiraban buena onda [risas]. Eso me ejercitó mucho. Hay gente que estudia carreras donde es todo por escrito y después les cuesta muchí-simo vender o venderse. La universidad no solo debería prepararte para saber, sino para comunicar y defender ese saber. Esto en Derecho me chocó, porque yo imaginaba a un abogado ejerciendo al estilo de las series americanas, con juicios orales y demás. Después me di cuenta de que lo escrito es fundamental en los sistemas como los nuestros. Presentás un escrito, a los diez días te contestan, pre-sentás otro… Es un embole. Cuando tomé conciencia de la situación, dije: “¡Listo! Esto no está bueno”. Lo estático del Derecho me alejó.

—¿Se mantuvo aquel interés por Internet?—Aumentó. Estaba siempre muy al tanto de las nuevas herramientas y los gadgets que salían al mercado. Además, desde los 18 años pasaba los veranos con mi fa-milia en Estados Unidos. Me iba a Nueva York unos días y comencé a interesarme por lo tecnológico. Me preocupaba por mejorar la notebook y cosas por el estilo. De chico, en casa siempre hubo consolas de juego y mi primera computadora fue una Commodore 64, después una 128 y luego ya una 486. Jugaba mucho. Con 15 años, los viernes nos dedicábamos a jugar con un amigo. Íbamos a comercios donde llevabas los disquetes y te grababan los juegos. Pasábamos horas mirando los catálogos y preguntando por los juegos, porque a veces la presentación estaba muy buena pero cuando los corrías en la máquina eran cualquier cosa.

“Presentás un escrito, a los diez días te contestan, presentás otro… Es un embole. Lo estático del Dere-cho me alejó.”

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Los libros de Irak

—¿Cómo siguió la carrera?—Empecé a preocuparme porque la veía limitada. Al mismo tiempo, estaba estu-diando la posibilidad de trabajar en Estados Unidos. Mi familia tiene una empre-sa que trabaja para el gobierno norteamericano. Es una consultora con proyectos en el sector educativo. En Brasil existía un programa llamado Telecurso (creo que aún sigue) en el que, temprano en la mañana y en la tarde, daban clases por televisión. Está dirigido a personas que han desertado o eran inestables en su asistencia escolar. El programa habilita a dar exámenes y pasar de grado como si hubieras tomado los cursos regulares de la escuela. En ese momento era muy extraño pero muy innovador. Así la gente podía terminar a su manera y entrar en la universidad. Estaba gestionado por la Fundación Roberto Marinho, el dueño de O Globo, y se lo habían dado a la consultora de mi familia para estudiarlo y re-plicarlo en otros países. Yo me encargué de ese proyecto. Comencé a la semana de dar el último examen de Derecho. Ni fui a buscar el título. Tenía 23 años. Las ofi-cinas estaban en Washington y se viajaba a los lugares donde se ejecutaba. Me fui sin dudarlo; no soy una persona que sufra el desarraigo. Además, estaba con mi familia, en lugares que ya conocía porque había pasado varios veranos por allá.

—¿Cómo se llama la consultora?—Creative Associates International. Suministraron, por ejemplo, todos los textos de estudio en Irak. Manejan proyectos enormes. Imaginate que, antes de la in-tervención de Estados Unidos, en todos los libros estaba la foto y mensajes sobre Sadam Hussein. La operativa fue muy compleja. Al final dejé la compañía y me quedé en Uruguay. No participé en replicar la experiencia en los países objetivo, pero sí trabajé en los procesos. Aquel programa de Brasil fue un éxito.

—¿Tu familia te alentó a estudiar abogacía?—Ellos me apoyaron en la decisión, pero hubo cero presión para decidir la carrera específica. Solo cuando ya estaba en tercero o cuarto año y tenía ciertas ganas de abandonar la carrera, mis padres me aclararon que el compromiso era terminar el grado. Así tomó fuerza la meta de realizar un posgrado.

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—¿Cuál cursaste?—Uno en Marketing. Lo hice en Uruguay, en la Universidad ORT, y otro sobre Co-municación Integrada en la Universidad de Belgrano, en Buenos Aires. Para este último ya estaba viviendo en Montevideo. Viajaba dos días cada tres semanas; era de esos cursos ejecutivos concentrados.

El rioplatense Larre

—¿Por qué radicarte en Montevideo?—Por Carolina Kind, mi novia en aquel momento. Nos conocíamos desde chicos, con una pausa de unos diez años en que no supimos nada el uno del otro. Yo venía de vacaciones a Punta del Este y la veía. Pasó el tiempo y en 2003, sintiendo que había una conexión muy fuerte, decidimos probar y me vine. El único riesgo en Montevideo para mí era que no tenía trabajo; había que remarla de cero. Como abogado no podía ejercer. Estuve unos meses con la consultora trabajando a distancia, pero no estaba bueno para mi vida. Me encontraba solo con la com-putadora, desde casa o un bar; no generaba ni una relación. Ahí decidí comen-zar a estudiar, para conocer gente y profundizar en un área que me interesaba. Después una cosa llevó a la otra. Empecé a trabajar para un profesor de la ORT, Nicolás Mescia. Él tiene una editorial muy innovadora, que trabaja solo para

woOw vs. GrouponEn 2009 el desembarco del gigante Groupon en Uruguay supuso una amenaza impor-tante para woOw, un pequeño emprendimiento que recién comenzaba. Fueron días de mucho estrés, donde cada contrato se disputaba como si fuera el último. En esa lucha, hubo dos temas clave que fueron definitorios para que woOw alcanzara el éxito. Uno de ellos, muy importante en lo estratégico, fue la integración de la red de cobran-zas Abitab. El otro, quizás más simple pero igual de trascendente, fue que cuando llamabas a Groupon te atendía un extranjero, a través de un call center; en cambio en woOw el que hablaba era un uruguayo. Así woOw terminó como líder indiscutido, con el 70 % de market share, y Groupon cambiando cuatro veces de country manager, por lo menos.

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diarios y edita colecciones: EME. La temática me interesó mucho. Aprendí que en los diarios funcionan muy bien las enciclopedias y las cosas para niños. Vimos que había mucho para innovar en esos productos. Me entusiasmé con libritos del estilo gadgets, o sea, el texto más el muñequito o similares. Fue una época muy creativa y divertida. Producíamos en China mucho puzzle 3D, por ejemplo. Poco a poco me especialicé en productos para niños. Fue la semilla de KidBox. Labu-rando ya en la última etapa en la editorial, tenía muchas ganas de hacer algo con Internet. A su vez, se comenzaba a hablar de los problemas vinculados con la na-vegación de los niños. Después se extendió a la seguridad en la red, cyberbullying y todos esos temas. Ahí vi una oportunidad.

Vino con el diario

—¿Cómo fue el acercamiento con Nicolás?—Cuando se presentó en la clase dijo que trabajaba en marketing editorial. Yo investigué sobre el tema porque me llamó la atención y comenzamos a hablar. En el proceso me dijo que necesitaba una mano por un par de horas y me invitó a probar. Fui a la oficina y muy rápidamente me integré. En 2004 éramos cuatro en total. Después creció mucho. Sin embargo, aunque era una empresa chica en gente, la actividad era enorme. Se vendía a diarios locales como El País y también a diarios internacionales. Yo me encargaba del desarrollo de los productos, y eso me llevó a conversar con los clientes y proveedores. Aprendí mucho. Conocí a ilustradores, diseñadores, de todo. Hice una colección de cómics sobre temas de historia y laburé con los capos del cómic en Uruguay. Uno de ellos, por ejemplo, fue Alfredo Soderguit, el ilustrador que hizo la película Anina. Siempre fue gente de gran nivel. Me fui de la empresa pensando hacer algo online para los niños.

“Algunas veces me pasó de cortar la conversación con alguien que se acercaba en un evento para pre-guntarle si podía ayudarlo en algo, porque hay per-sonas que dan tantas vueltas que no sabés muy bien qué quieren.”

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—Sos una persona que siempre busca generar relaciones productivas. ¿Qué le recomendarías a un emprendedor para crear y mantener relaciones que aporten valor?—Es difícil. Yo era un tipo introvertido. Lo tomé como algo que había que hacer, aunque no fuera natural en mí. En mi caso, necesitaba conocer gente en Uruguay. Pero también entiendo que no todos pueden hacerlo. Pasa mucho en los perfiles técnicos de la industria del software: faltan soft-skills que son claves para comu-nicar y relacionarse de manera efectiva. Como primer consejo a un emprendedor le diría que construir la red de contactos es un trabajo. Es parte del laburo. Al-guna vez, estando de viaje, me levanté con fiebre, me bañé y me fui a un evento. Tenés que aprovechar cada segundo; es laburo. A veces, aunque no pasa siempre, también son relaciones que se pueden disfrutar. Es necesario para que la relación rinda de verdad. Hay que salir de la zona de confort, de hablar siempre con los cuatro que conocés. En un evento, hay que proponerse hablar con al menos dos personas desconocidas. El que lo hace tiene ventajas.

¿En qué puedo ayudarlo?

—¿Qué carencias observás en los emprendedores que conversan contigo?—Hay una absoluta falta de preparación. Te reunís cinco minutos para que pre-senten la idea y son muy desordenados. Pasa mucho en Uruguay. Afuera son unos linces. Todos los que salen de las aceleradoras de la región tienen todo muy pu-lido. Se ve en las presentaciones de negocios que hacen en los eventos que van mejorando, pero falta profesionalizar, mostrar métricas, ser atractivos, trasmitir profundidad en lo que están presentando. Lo peor es que la mayoría de los que participan en este tipo de eventos son equipos que están en incubadoras o hacien-do ruido, no son amateurs, por lo que deberían estar más preparados. Se habla mucho del elevator pitch, pero hay que saber contar bien lo que hacés.

Otro elemento es que hay que tener un objetivo claro en cuanto a lo que pre-tendés obtener de la persona a la que te vas a acercar. No significa ir y decirlo de una, pero tenerlo claro es importante, porque se lleva la charla para ese lado. Al-gunas veces me pasó de cortar la conversación con alguien y preguntarle si podía ayudarlo en algo, porque hay personas que dan tantas vueltas que no sabés muy

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bien qué quieren. Hay que profesionalizar un poco todo esto. A veces me derivan emprendedores de Endeavor o de otros lugares y trato de dedicarles tiempo. Si los que tenemos experiencia no construimos con los nuevos, esto no anda. Es ne-cesario aprender de otra generación, como la de Pablo Brenner y Nicolás Jodal. Algunos fueron más abiertos que otros, pero construyeron. Es importante seguir haciéndolo.

—En 2012, desde woOw lanzaron una convocatoria para que emprendedores locales presentaran sus proyectos en ecommerce con la idea de generar alguna sinergia. ¿Cómo resultó?—Mirá, yo les hubiera dicho a todos que sí, pero mis socios no son tan buenos [risas] y seleccionan con más rigor. Cuando veo a un emprendedor con ganas de meterle, es secundario que tenga un proyecto poco espectacular o medio des-ordenado; me identifico y quiero apoyarlo. En esa convocatoria puntual selec-cionamos varios equipos. En un caso concluimos que no era el momento y en el otro avanzamos y resolvimos que continuaran solos. Somos muy sinceros con los emprendedores.

—¿Renunciaste a la editorial ya con KidBox en mente?—Sí, con la idea de emprender. KidBox nació como un buscador para niños y después fue mutando a un administrador parental. La redefinición fue más por la forma en que el mercado lo busca. Quizás el cliente no pague por un buscador, pero sí lo hace por un administrador parental. El tema es cómo comunicarlo. El asunto siempre fue resolver dos puntos: la seguridad (que el pibe no navegue por cualquier lado) y la necesidad de ofrecer un contenido adecuado según la edad. KidBox ofrece contenido personalizado. El padre ingresa la fecha de nacimiento y nosotros brindamos un contenido acorde.

Para 2010 ya estaba fuera de la editorial. Decidí hacer TEDx Montevideo y de-sarrollar KidBox con mi cuñado, Alan Kind. Fue un año en que estuve dedicado al

“Con woOw teníamos la tensión de ser los número uno o de convertirnos en los giles que le dijeron no a Groupon.”

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TED local. A fines de 2009 TED me confirmó la licencia. Alan había renunciado a IBM, pero siguió unos meses más porque le pidieron un período para cerrar los proyectos, hasta agosto 2010. Ahí también se comenzó a gestar woOw... La idea de KidBox como producto vino más de mi lado y Alan puso la plataforma, lo téc-nico. Yo sabía sobre el producto pero mi fuerte no era lo técnico, entonces Alan fue fundamental.

—Lograr ese complemento parece ser clave.—Hay que alcanzar la complementariedad. Siempre digo que no hay que buscar un socio simplemente por el hecho de ser un mejor amigo o por llevarse bien, sino buscar uno con quien complementarse. Por ejemplo, toda la parte financiera en KidBox no la llevo porque no es mi fuerte. A Alan ya lo conocía por Carolina y sabía que tenía ganas de emprender. Le hice un laburo fino para convencerlo. Yo había renunciado y él todavía no, pero tenía muchas ganas. Había que empujarlo.

Una oferta woOw

—Hablemos de woOw.—Bueno, yo estaba con KidBox y TEDx, trabajando desde casa. Alan seguía parte en KidBox y parte en IBM. En un evento de AIESEC me crucé con Martín Giu-ra. Él estaba tratando de sacar un proyecto de ecommerce. No sabía si tomar el modelo de MercadoLibre o de otros. Tenía algunos blogs, sabía cómo monetizar online y también manejaba bien lo del posicionamiento. Después de hablar un tiempo, le planteé el tema de hacer algo con daily deals. Era lo que estaba ex-plotando en Estados Unidos y ya se empezaba a ver en Argentina y Chile. Martín estaba con un socio, Leonardo Silveira, y así comenzó a gestarse todo.

—¿Conocías a Martín desde antes?—Sí, él me hizo la primera página de TEDx desde la empresa Outbox. En ese momento Martín era mi referente tecnológico, porque yo no estaba inserto en el ecosistema emprendedor. Al tiempo conocí a Leo. Finalmente, ellos lo pensaron un poco y dimos el paso de probar con woOw. Una vez que se decidió eso (acá viene la parte divertida), aclaré que iba a estar unos meses porque pensaba de-

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dicarme a KidBox. Compramos un software hecho, un clon de Groupon; un lean startup sin conocer lo que era lean startup. Lo estábamos haciendo baratito y rá-pido porque no teníamos plata. A las dos semanas publicamos una landing page con el concepto, en dos días armamos un video demo con la voz de Martín Giura y destinamos unos pesos para publicidad en Google o Facebook. En 48 horas se registraron 2000 usuarios. En la página web solo estaba el concepto, pedíamos dejar un email para avisar sobre el lanzamiento. “¿Qué hacemos ahora?”, nos preguntamos.

Casualmente, por aquellos días se organizó una conferencia Endeavor y vino Oskar Hjertonsson. Era un sueco que vivía en Chile, dueño de ClanDescuento, al que Groupon le había comprado su empresa. Lo encaramos en el evento y quedó interesado. Luego hablamos por Skype, ya evaluando una posible adquisición de Groupon. Nosotros manejábamos un antecedente muy fresco que era la adqui-sición de una empresa en Buenos Aires antes de su lanzamiento. Pero el flaco nos ofreció ser Groupon en Uruguay, pasar a ser empleados, con sueldos obsce-nos, muy superiores a los de la industria. Sin embargo, algo no nos cerraba: ser empleados. No había nada que negociar, ni objetivos, ni participación; era ser empleados y punto. Hay que tener en cuenta que woOw no se había lanzado aún, simplemente había que poner en el sitio: “Hola, vino el líder máximo de Groupon y nos compró. Ahora somos Groupon”.

Las llamadas con Oskar, por Skype, eran muy divertidas. Las hacíamos desde la casa de Giura. Teníamos todo un escenario para montar en el living: maquetas de woOw, logos, cartelería, todo para dar un poco más de imagen. Pero al final pesó el emprender. Leo había dejado una muy buena carrera bancaria para empren-der; Martín quería hacer algo grande. Discutimos, nos miramos y concluimos que empleados no queríamos ser. No era lo que estábamos buscando, ninguno de los tres. Yo, como tenía KidBox entre manos, con sinceridad les dije que era una muy buena oportunidad para ellos, que lo pensaran bien. “¡Empleados no!”, fue la respuesta de los dos. Hablamos con Oskar sobre la decisión, nos deseó mucha suerte y aclaró que en 15 días estarían lanzando Groupon en Montevideo.

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Rápidos y nerviosos

—Es la época en que entró Nathan Schorr como country manager de Groupon.—Claro. Y comenzó una carrera para ver quién lanzaba su producto antes. Ellos venían con camiones de plata, pero tenían que armar un equipo. Al final ganamos por unos 18 días... No sé si hizo la diferencia, pero fue un triunfo psicológico.

—¿Te sentiste el David contra el Goliat del ecommerce?—¡Obviamente! Era David contra Goliat [risas]. Siempre con fe, pero sabiendo que iba a estar jodido; desde el presupuesto hasta el know-how. Seguimos ade-lante porque teníamos que lanzar lo antes posible; una cosa nos llevó a la otra y no paramos. Teníamos la tensión de ser los número uno o de convertirnos en los giles que le dijeron no a Groupon. Martín y Leo estaban decididos a dar batalla; yo la veía complicada. ¡Mirá como terminó! woOw superó el daily deal, empezó a traccionar el ecommerce en Uruguay, lo masificó. Nunca fue la idea, pero se dio y nos pone supercontentos. Cuando le dijimos no al chileno ya estábamos buscan-do inversión y al final nos apoyó Pablo Garfinkel. Esa inversión la cerramos en tres semanas de búsqueda. Con KidBox fue diferente: la primera inversión llegó a los seis meses del lanzamiento. Fue una época llena de emociones: pitchear con inversores, enterarte de internas de Groupon, al estilo telenovelas, también el excelente feedback por el TED. Fue un tiempo que lo definiría como rush…, prisa, vértigo. woOw se lanzó en noviembre de 2010 y KidBox en el mismo mes de 2011.

—¿Cómo llegaron a elegir woOw como marca?—Fue idea de Leo Silveira. Para mí era el peor nombre. La doble o no me gustaba para nada. Era muy estilo web 1.0. Como había que hacer todo rápido, se propu-so, se votó y listo, a otra cosa. Yo voté que no. A mí me gustaba Descuento Urbano [risas]. Les dije que, si lográbamos el éxito con woOw, me autoconvencería de que el nombre en un negocio es lo de menos. Además, el dominio era confuso, porque wow.com estaba tomado y los resultados de búsqueda llevaban a WOW, un juego online muy popular, World Of Warcraft.

—¿Y KidBox?—Este concepto está más vinculado al tipo de negocio. Cuando lo elegí fue com-

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plicado, porque el dominio .com estaba tomado. Nosotros tenemos el dominio .net, pero igual nos rendía. Un nombre sencillo que funcionaba también en inglés. Cada tanto hacemos propuestas al propietario francés que tiene el .com, pero nos pide una cifra impresionante; una de las últimas fue arriba de los 75.000 euros.

El capítulo TED

—¿Como fue el proceso de crear TEDx Montevideo?—Yo conocía la marca y había participado en algunas charlas. En 2009 abrieron las licencias para las ediciones locales. Pensé que me iban a ignorar porque los requisitos para aplicar eran demasiados. Contaba con el trabajo de Carolina con la productora Lucero. Ella ya hacía eventos muy grandes, como la fiesta de la X. Eso ayudó mucho con la gente de TED. Fueron una serie de calls, completar do-cumentos, y al final nos dieron la licencia. Fuimos uno de los primeros países en tenerla. En Latinoamérica, primero Buenos Aires y después Montevideo, luego recién la obtuvo Brasil. Estuvo buenísimo. TED me permitió conocer a gente muy interesante. Ya en la primera edición me acerqué a Nicolás Jodal, Pablo Bren-ner, Santiago Siri, después Tiburcio [de la Carcova], Wences [Casares]. Gente interesante también para mi emprendimiento, para mi perfil emprendedor. Fue un retorno que llevó mucho esfuerzo. Ahora se banca solo por los apoyos, pero en las primeras ediciones lo hacíamos nosotros. Por TED fui invitado a Qatar en abril de 2012; nos juntamos todos los licenciatarios. Un lujo impresionante, a un nivel que nunca había visto, desde el avión hasta el hotel, financiado todo por el gobierno de Qatar, ya que entendieron que éramos líderes de opinión y buscaban con esa acción hacer conocer al país. Nos reunimos unas 400 personas con un perfil sumamente interesante.

—Recuerdo que en esa época me comentaste lo molesto que estabas por los palos en la rueda que te metían algunos uruguayos buscando trancarte la licencia. ¿Son frecuentes ese tipo de actitudes?—Ese año puntualmente se generó un problema con una persona. Él se movía muy bien con Twitter en ese momento y yo era muy inexperiente en el tema. Fue el primer evento. Se registraron más de 1000 personas, todo a pulmón, con mu-

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cho trabajo. No terminé de entender los motivos del ataque. Después te distan-ciás un poco de los hechos y ves que, si de cientos de personas cinco se quejaron, tan mal no lo hicimos. Estaba desacostumbrado a que alguien me pegara gratis. Después mejoramos algunas cosas, como el sistema de registro. Básicamente, al-gunos pocos de los que se quedaron sin entrada se enojaron y, de esos, alguno se enojó demasiado, me parece. Acá se critica mucho al que intenta y falla; ni siquiera lo dejan fallar. Al que hace y no es perfecto, ya le saltan con la crítica des-tructiva. Esto genera que la gente no haga. Además, el que critica generalmente no hace. Me parece que debemos cambiar esto. En Estados Unidos escuchás fra-ses como: “¿Fracasaste? ¡Bien por vos! Habrás aprendido. Dale, seguí adelante”. Podrás no hacer plata, pero adquiriste toda una experiencia que no se pierde. El que critica, que siga criticando si con eso es feliz...

Un inversor de película

—¿Cómo se dio el ingreso de Pablo Garfinkel?—Con Leo y Martín Giura veíamos al suplemento Café y Negocios del diario El Observador como un buen medio. Era el que más cubría el tema emprendimientos. Ahí escribían sobre tecnología y negocios algunos periodistas. Le mandé un correo sobre woOw a uno y sacó una nota antes de que lanzáramos. Remató el artículo preguntándose cuánto faltaba para que viniera Groupon y nos comprase [risas]. Y antes de eso hizo un resumen de lo que había pasado en Chile y Argentina. Esto generó interés. Esa semana nos contactaron unos tres inversores. Con uno nos reunimos todos, con otro yo solo y así. Todos eran inversores ángeles. Tuvimos a favor que ellos nos contactaran. Hablamos con el primero, nos deseó toda la suerte y nada más, porque el sector al que apuntábamos no era lo suyo. Otro practicó futurología y dijo que Groupon nos iba a comer crudos [risas]. El tercero fue Pablo con su equipo y en pocas reuniones cerramos la sociedad; no fueron más de tres encuentros.

“Hay que saber cerrar algo cuando no funciona y no intentar estirarlo.”

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—¿Qué buscaban ustedes del inversor?—Lo que fuera. Necesitábamos plata para hacer publicidad. Sabíamos que Groupon se estaba moviendo, porque salías a buscar acuerdos y su fuerza de venta ya estaba en la calle. Se produjo cierta psicosis sobre quién cerraba contra-tos y exclusividades. Teníamos que financiar la venta y campañas de publicidad. En la primera reunión, Pablo nos dijo que no, básicamente porque lo online no era su fuerte o algo por el estilo. Durante las siguientes dos semanas le enviamos varios correos detallándole información, lo que estaba pasando en el mercado, lo que hacíamos y demás. Al final entraron. Ahí dimos el salto. Pasamos del cuarto de Martín Giura, en la casa de sus papás, a una oficina. Pablo, además de plata, ofrecía experiencia y redes. Hablamos fácil, sin dar mucha vueltas, y él contaba con toda una estructura atrás. Salimos más fácilmente en la prensa, apoyo con los cines Hoyts (hoy Life). Ya teníamos un contador. Esto fue clave para que fun-cionara. Nos mudamos a las oficinas de Hoyts; éramos nosotros tres y un chico más, Diego, que era programador junior. Al poco tiempo entró Nicolás Bistolfi como CTO. A Diego lo trajo Giura. Era todo muy divertido: cada uno traía gente nueva. Nos preguntábamos entre nosotros si conocíamos a alguien de tecnología y ¡adentro! Poco a poco superamos en cantidad al equipo de Hoyts. Ellos eran veinticinco y en woOw llegaron a entrar cinco por semana, con un promedio de edad de 22 años. Arrancamos en el 2010 en un altillo y fuimos tomando oficina por oficina hasta que no quedó otra opción que mudarnos. La mitad pasó a un departamento a dos cuadras y el resto se quedó ahí, hasta que a principios del 2012 nos pasamos a la actual, una casa por bulevar Artigas, donde funcionaba la embajada de Grecia. Después de cerrar con Pablo, woOw empezó a facturar y se hizo sustentable muy rápidamente. Todo fue muy dinámico.

—¿Qué cosas tiene que tener resueltas un emprendedor al momento de sentarse a negociar con un inversor?—Hay que tratar de conocer al inversor para saber cuál se adapta a tu proyecto; no es solo el dinero. En KidBox la primera ronda la comenzó Pablo; también aga-rramos plata de la ANII para hacer el prototipo. Ellos nos ponen como ejemplo, pero nos rechazaron dos veces. Algunos desisten con el segundo no; nosotros arremetimos una tercera vez [risas]. A un inversor hay que llevarle una presenta-ción clara, con los típicos puntos que todos recomiendan. Es lo mismo del eleva-

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tor pitch. La parte financiera es compleja: algunos inversores ni se molestan en verla porque saben que un Excel se puede acomodar para cualquier lado; otros lo toman como algo fundamental. Depende mucho del inversor. Creo que hay que transmitirle con claridad el negocio, que salga convencido de que vos y tu equipo van a poder hacerlo. En woOw terminamos negociando bien; no recuerdo si teníamos un objetivo de qué participación ofrecer. Fuimos muy realistas: nece-sitábamos plata y estructura, si no, no salía. Hay que ser sincero con vos mismo y preguntarte si estás dispuesto a dar más participación de la que querías para que la compañía siga adelante, o si no la das y te vas a tu casa contento pero sin com-pañía. No es negociar por deporte. Sí se debe cuidar la valuación de la compañía, fundamentando al máximo los números que presentás. Si el otro percibe que hay demasiado humo, pierde automáticamente el interés en lo que estás diciendo.

—¿Pablo participaba en el día a día?—Mucho. Al principio estaban ahí, él y su equipo. Aportó muchísimo. Por eso me es muy difícil cuantificar la inversión total de Pablo, más allá del dinero con-creto que puso para las campañas de marketing que necesitábamos al momento de lanzar. Nuestro compromiso era que al año tenía que ser sustentable. Había mucha sintonía, hasta generacional. Pablo me lleva 10 años y la forma de relacio-narnos fue muy cercana, quizás distinta a la que se hubiera dado con un inversor veterano.

—¿Cuál es la situación de la comunidad de inversores en Uruguay?—Faltan casos de negocios exitosos. Hay de todo tipo de inversor y no existe una organización estructurada. Con el tiempo, comenzás a distinguir a los más serios. Por ejemplo, algunos deciden en forma ejecutiva, otros están años dando vueltas, diciéndote lo lindo que es tu negocio pero sin concretar nada. Si un emprendedor que comienza se mete con uno medio chantungui, va a perder tiempo y se va a ilusionar con promesas que no van a llegar a nada.

Más hits nacionales

—¿Y qué es lo que está faltando?—Para que todo se mueva se necesitan más éxitos. Cuando la empresa Resto-

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rando consiguió 13 millones de dólares, los inversores del mundo miraron hacia Argentina. Hay algunos casos de éxito en Uruguay, pero necesitamos más. En ecommerce no hay ninguno. Los resultados de woOw creo que motivaron a mover todo un poco, tanto en la creación de proyectos de ecommerce como en mostrar-les a los inversores que es posible ganar dinero. Falta una compañía uruguaya que se venda en mínimo 10 o 15 millones de dólares. Hay algunos prospects, como PedidosYa; ojalá pueda pasar algo. Existen oportunidades acá para adaptar clones que funcionan en Estados Unidos o en otros países. Los clones tienen la posibilidad de hacer un exit de 10 millones, vendiéndose a grupos en Estados Unidos o de cualquier parte. Es difícil llegar a esas cifras con grupos locales o regionales; quizás alguna cadena de medios…

Cada vez está mejor el ecosistema. Veo que muchos empresarios que no vie-nen del mundo emprendedor empiezan a interesarse sobre invertir en startups. En Uruguay, Fondo Emprender movió todo. Invirtieron capital en al menos 20 compañías. Iban en serio; si te decían que invertían, lo hacían. Eran montos re-lativamente chicos, unos 50.000 dólares, pero fue una experiencia importante. En el desafío de juntar angels no les fue tan bien: se laburó mucho, pero no se generaban las inversiones. Esto se dio porque algunas veces no trabajaron con los ángeles correctos y entre los emprendedores no hay una cultura de preparar-se para alcanzar un estado invertible. Si pedís 200.000 dólares, tenés que tener claro qué vas a hacer con esa plata.

Valoro mucho a los que vienen con algo hecho y no solo a pedir plata para iniciar algo. Hay cosas que se pueden hacer sin plata. Si esperás a arrancar todo cuando tengas comprada la sociedad anónima, pibe, estás arrancando mal. En el caso de KidBox, invirtieron cuando ya lo habíamos lanzado. Fondo Emprender entró para apoyar el lanzamiento en Argentina. Era un préstamo convertible y en la primera ronda con Garfinkel convirtieron. Nos permitió funcionar seis meses para seguir haciendo cosas. Los emprendedores mangueamos mucho, pedimos y

“En Ecuador aprendimos que cuando el negocio no lo manejás o liderás vos como propietario, aunque el otro tenga mucho compromiso, no es lo mismo.”

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movemos a todos nuestros contactos. Entonces es importante también devolver cuando te piden a vos. Esto hace más fácil pedir después.

Hacete ver

—En noviembre de 2011 lanzaron KidBox para web.—Lanzamos en esa fecha el beta cerrado y en marzo 2012 para el público. Al prin-cipio, solo web y para sistema operativo Windows; a las semanas agregamos Mac. Como paso siguiente, nos enfocamos en el desarrollo para móviles. Ahí sería me-diados de 2012 y lanzamos para estas plataformas en 2013.

—Con KidBox ganaron concursos y tuvieron una gran exposición en la prensa. ¿Cómo lo vivieron?—Nos dimos cuenta de que con los concursos y la prensa ganábamos visibilidad ante los inversores, que era lo que queríamos. A los inversores tenés que trasmi-tirles seguridad, y los reconocimientos de terceros no pasan desapercibidos. Un ejemplo fue cuando ganamos en Brasil la Red Innova, la competición más im-portante de la región. Con esto captamos la atención de extranjeros y de medios internacionales. La parte del pitch la hacía Alan; la preparábamos juntos, pero él la hace mejor. Es una experiencia muy estresante porque competís en las grandes ligas; por ejemplo, un chino me dijo que hacía tres millones de dólares por mes con su startup. En general esos concursos se dan en eventos donde hay inverso-res. Suman por muchos lados.

—¿Cuál fue la experiencia con Startup Chile?—Fuimos la primera startup uruguaya en participar. Para KidBox lo tomamos como inversión en plata; fueron 40.000 dólares y nos pareció interesante cono-cer el mercado chileno. Es equity free, como la ANII, y te piden realizar activi-dades para la comunidad, como dar talleres y demás. Generamos algunas cosas,

“A los inversores tenés que trasmitirles seguridad, y los reconocimientos en medios no pasan desaperci-bidos.”

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pero era más útil mantener la base en Montevideo que en Santiago. La idea del Gobierno chileno no era que se quedaran las empresas, sino movilizar el ecosiste-ma. Ahora está Startup Brasil, que ofrece 100.000 dólares como mínimo.

—¿Cuáles son los planes con woOw y KidBox?—woOw es líder indiscutido en su segmento. El objetivo es mantener esta posi-ción; además, al tener una base de clientes tan grande, es posible lanzar nuevos productos, asociarse con otros grupos o con starters. Como Buscapé en Brasil, un grupo que ya tiene hasta un buscador propio, plataforma de pagos y descuentos. woOw tuvo un interesado en la compra, pero no avanzó mucho porque, como le va tan bien, el exit es caro. Sacando quizás a MercadoLibre, lo segundo que re-presenta a Uruguay en el sector es woOw; la gente asocia la marca con comprar online. Estamos abiertos a un exit, pero hoy no lo estamos buscando. En cuanto a KidBox, es más complejo porque hay más inversores y socios. En algún momento tendrá su exit, pero no sé cuándo. En Latinoamérica el promedio para hacerlo es de cuatro a cinco años; no es como en Estados Unidos, donde puede suceder a los seis meses. Estamos en el tercer año con el negocio, con más de 450.000 registrados.

Lo que viene

—¿Qué porcentaje de registrados pagan membresías?—Estamos en los parámetros del modelo freemium, entre un 4 % y un 7 %. La em-presa que mejor monetiza está en un 7 %. Por ejemplo, sabemos que el modelo del Club Penguin monetiza una barbaridad, más que ese 7 %, pero está Disney detrás.

—Por lo que se difundió en la prensa, casi un tercio de los registrados son de México.—En México está funcionando muy bien. Hace poco estuve 10 días por todo esto. No solo hay cantidad, sino que son usuarios que pagan; en ese aspecto se acercan más a la cultura norteamericana. En algunos mercados ofrecemos únicamente el modelo de pago. Hoy seguimos explorando la mejor ecuación, según el mer-cado. También hay que saber monetizar vía móvil, porque es un canal que hoy representa más del 50 % de los usuarios. Existen variables que se comportan de

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forma superpositiva en lo móvil versus la web, como es el caso del engagement. Este tipo de usuario entra todos los días a jugar o utilizar el producto. Encon-tramos el mercado y el producto, pero seguimos explorando las estrategias de monetización.

—¿Están evaluando entrar en mercados fuera de América Latina?—Tenemos en mente Estados Unidos. Ahora estamos probando este gran merca-do. Sin hacer demasiado ruido, ya tenemos una cantidad de usuarios interesante. Hay que evaluar el costo-oportunidad en estos países. En Brasil, por ejemplo, decidimos que crezca orgánicamente, porque es muy caro. Quizás el objetivo de la tercera ronda de inversión sea penetrar el mercado brasileño. Colombia está muy bien y todavía no hicimos demasiado ahí. En Argentina nos posicionamos muy bien. Los medios se interesaron bastante con el producto; los diarios, noticieros... Esto fortalece la confianza de los padres hacia el producto, porque en definitiva te están confiando a su hijo.

—¿En woOw cuál es tu rol?—Soy parte del directorio y estamos en un período muy activo de evaluar los nue-vos productos.

Cerrá y vamos

—La experiencia de woOw en Ecuador no fue muy buena, ¿qué lecciones les dejó?—Saber cerrar algo cuando no funciona y no intentar estirarlo. También aprendi-mos que cuando el negocio no lo manejás o liderás vos como propietario, aunque el otro tenga mucho compromiso, no es lo mismo. No por un tema de delegación, sino porque no podés pretender que ponga la pasión, el tiempo y las ganas que vos le ponés. Muchos aprendizajes, pero financieramente no fue bueno; habre-

“Muchos emprendedores no disfrutan y solo se pre-ocupan por inflar los negocios para encajárselos a al-guien.”

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mos empatado. El éxito local nos motivó, pero no se puede replicar tan fácilmen-te. En este sector, jugar de local ayuda.

—¿Cómo fue la experiencia con los primeros lanzamientos de productos bajo el paraguas de woOw, como Sooprise, Uguana?—woOw tiene un problema: es un negocio muy bueno con los daily deals. Es muy difícil para una compañía superar un producto tan bueno. Es como tener la vaca lechera, donde ponés todos los recursos y toda la atención. Por ejemplo, lanza-mos Sooprise, pero lo hicimos junto con dos productos más. Esto quizás saturó el mercado. También hay buena competencia en el nicho de regalar experiencias, como puede ser BigBox. La verdad es que sentimos el peso del éxito de woOw cuando pensamos en nuevos productos. Eso también te lleva abandonar lo que no es muy exitoso de manera rápida, porque tenés algo que genera muy bien y no podés desatenderlo. Otro producto fue Uguana. Un directorio de restauran-tes y servicios en la ciudad tiene mucho potencial. Creo que hay oportunidades. La fortaleza de woOw es que tiene una base de usuarios enorme a la que podés acercarle otros productos, pero no es sencillo elegir uno adecuado. Me gustaría posicionarnos como un grupo de productos de ecommerce.

Nuestros fieles seguidores

—Recuerdo el lanzamiento de la sección electrodomésticos. Luego agregaron los viajes...—Fue probar y tomar muchos riesgos. Por ejemplo, cuando decidimos vender televisores para probar y armamos el outlet, discutimos mucho sobre cuántos comprar. No sabíamos si debían ser 100 o 20. Al final compramos 150, con la inversión que significa, y los vendimos en un solo día. Tenían un excelente precio, no sé si más baratos que en Carlos Gutiérrez, pero la gente confiaba en woOw, le gustaba comprar por woOw y fue fiel. Así comenzamos con teles y nos transfor-mamos en importadores. Hay gente en la empresa que viaja a China, va a ferias, habla con fábricas, trae cosas.

Meterse con el turismo fue otro cuento. Es un sector superriesgoso y aparen-temente saturado. Es un producto muy delicado porque estás tratando con las vacaciones de la gente. Muy estresante, pero muy rentable. Competimos con

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Jetmar y todos los grandes en Uruguay. Ellos aprendieron mucho de nosotros; por ejemplo, a comunicar de la misma manera. Estaban muy pendientes de nuestros movimientos.

—¿Por qué decidiste dedicar más tiempo y energía a KidBox?—Ya lo había arreglado así con Alan; tenía un compromiso con él. Además, en ese momento habíamos cerrado la ronda y una de las condiciones era estar a tiempo completo. Fue una buena decisión. woOw estaba andando solo, tenía estabilidad. El desafío en KidBox era y es diferente: había que lanzarlo en varios mercados, negociar con los stores, ver lo móvil.

—TEDx Montevideo, woOw, KidBox, Startup Weekend local, columnista en me-dios. ¿Cuáles son tus próximos desafíos?—Mejorar la experiencia con el ecosistema de inversores ángeles. Cómo hacer para encontrar más. Espero que Angel Club sea un medio para alcanzarlo. Des-pués, trato de dedicarle tiempo a mi hija. Si tuviera más, me gustaría hacer un proyecto de ecommerce aplicado a mascotas. Me gusta también que las cosas alcancen su independencia, que funcionen sin uno detrás. Por ejemplo, Startup Weekend la lleva hoy la CUTI y lo hace muy bien. En TEDx apoyo la selección y el acompañamiento de los oradores. Me gusta que se haya replicado con ediciones en Durazno y Punta del Este. En la medida en que siga teniendo impacto, vamos a seguir haciéndolo. Traer gente de afuera siempre tiene impacto en Uruguay.

—¿Qué opinás de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información?—Me asocié con KidBox y woOw a la vez, porque hace cosas. El tema es que en Uruguay la mayoría de las empresas asociadas son software factories y eso da un perfil especial en la CUTI. Pablo Salomón trató de integrar empresas de producto y me resultó genial. Generan misiones comerciales, talleres, eventos de finan-ciación como SummIT, cursos... Antes eso no pasaba. Estuve en la comisión de nuevos emprendimientos y en la de ecommerce, pero por razones de tiempo no pude seguir.

—¿Qué constantes identificás detrás de lo que hacés?—Crear cosas y que la gente las use y disfrute. Me motiva crear donde no había

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cyberbullying Hostigamiento que se realiza a través de plataformas tecnológicas como una red social.

elevator pitch Presentación muy breve que busca mostrar la propuesta de valor de un proyecto o emprendimiento.

ecommerce Comercio electrónico.

freemium Modelo de negocios que funciona ofreciendo servicios básicos gratuitos, mientras luego se cobra por otros más avanzados o especiales.

soft-skills Habilidades sociales elementales y transversales como comunicarse de manera adecuada.

nada antes. Que la gente valide lo que creás cuando elige es muy importante para mí. Después viene el tema de si se puede o no se puede hacer plata. Me veo como creador, más que solo como hacedor. Tampoco es crear para diver-tirte, pero parte del objetivo tiene que ser pasarla bien. Hoy quiero dinero para estar más tranquilo, pero no veo en mí alguien que quiera más dinero por el dinero mismo. También veo ca-sualidades en la vida, aunque creo que la suerte o la casualidad la generás vos.

Considero que no hay mejor momen-to para crear y emprender en Uruguay que ahora, con el apoyo de institucio-nes como ANII, con emprendedores jóvenes que se transforman en inver-sores. Hay que aprovechar esto. Hoy está así, no se sabe cómo podría estar después. Sobre todo, buscar oportuni-dades en sectores como el móvil y el ecommerce, porque van a crecer por muchos años. Hay que tener objetivos ambiciosos y disfrutar del camino. Esa fue una constante importante en mi experiencia. Muchos emprendedores no disfrutan y solo se preocupan por inflar los negocios para encajárselos a alguien. Hay que aprender a festejar los pequeños logros y no sentirse supe-rado por tratar de alcanzar solamente una gran meta final.

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Pablo Salomón, presidente de la CUTI en el período 2012-2014, paseaba por Punta Carretas Shopping sin saber que era observado por dos emprendedores uruguayos que estaban a punto de vender su empresa a una firma extranjera. Él ya había atravesado, a finales de 2008, un proceso de adquisición similar y era una de las pocas personas en Uruguay con experiencia en ese tipo de nego-ciaciones. Los jóvenes Gabriel López y Daniel Gómez lo habían reconocido, pero no se animaban a acercarse, para no molestarlo. Por casualidad, Pablo caminó hacia una tienda que, como él, se llamaba Salomón. Por un instante, una flecha enorme ubicada en la fachada del local pareció señalar directamente al empre-sario. Para Gabriel y Daniel esa fue la señal definitiva. Lo llamaron, accedió a conversar con ellos y luego de un rato les dejó cinco o seis consejos puntuales. Tiempo después se reunieron varias veces más y terminó acompañándolos du-rante la primera etapa del proceso de venta. Fue un encuentro raro, mínimo pero decisivo. Quizás la primera de una serie de señales que estos emprendedo-res siempre están atentos a ver.

GabrielLópez (1979)

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—¿En qué trabajan tus padres?—Mi madre es dentista; mi padre, militar retirado de la Fuerza Aérea. Durante mucho tiempo fue tripulante, por lo que volaba al exterior. Fueron gente que la-buró mucho, y que vivió como un sacrificio el mandarnos a los tres a colegios pri-vados. Recuerdo que mi madre siempre decía que la herencia que nos iban a dejar era la formación académica y no el dinero. Me crié en Carrasco norte, en la que en su momento era la parte pobre del barrio Carrasco. Fui al Colegio Jesús María. Mis padres nos machacaron la importancia del trabajo y el esforzarnos por hacer las cosas un poco distintas para no repetir su historia de sacrificio económico.

Elige tu propia aventura

—Mi padre trabajó en el Centro de Cómputos de la Fuerza Aérea y también hizo cursos de programación. Fue un referente para mí. Se dio cuenta de la importan-cia estratégica del área informática para el futuro y se preocupó por que nosotros accediéramos a ese mundo lo más rápido posible. Para eso trajo una Spectrum 48K a casa; yo tendría nueve años. Me cambió la vida. Ahora que soy padre, veo la influencia que ejercemos sobre nuestros hijos. La máquina traía un librito con ejemplos de programas en Basic y comencé a jugar y a modificar programas. Rá-pidamente descubrí lo que era programar y me fascinó. Por ejemplo, le progra-

SouthLabs fue una startup uruguaya, fundada a fines de 2009, que se enfocó en el de-sarrollo de aplicaciones para dispositivos móviles. Luego de varios intentos, encontró el éxito con SharePlus, una aplicación que permite a empresas conectarse con sus docu-mentos desde el iPad y el iPhone. SharePlus estuvo entre las primeras aplicaciones lanza-das al App Store para iPad. En la actualidad cuenta con más de un millón de descargas y es utilizada por varias corporaciones multinacionales. En diciembre de 2011, SouthLabs fue adquirida por Infragistics, una empresa norteamericana líder en el desarrollo de he-rramientas y componentes para desarrolladores de software, con oficinas en Nueva York, Londres, Bulgaria, India, Japón y Uruguay. Con la integración de SouthLabs, Infragistics inauguró su división de aplicaciones de negocios para clientes corporativos.

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maba a mi hermana historias del tipo elegí tu aventura, donde el software te ha-cía preguntas y vos avanzabas por el cuento. Ver esa retroalimentación, de hacer algo y que mi hermana lo probara y le gustara, sinceramente, me voló la cabeza... Terminó de consolidar lo que para mí es una vocación: la ingeniería en compu-tación. Desde los diez años ya lo sabía y en cuarto año del Juan XXIII tuve claro que iba a estudiar en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la República [FIng]. Hoy doy clases también ahí, en una materia opcional de cuarto año que se llama Taller de Sistemas de Información [TSI]. Con la ingeniería siempre tuve un ida y vuelta, como una relación de amor.

—Así que desde los diez años la informática te atrapó.—El tema de la programación siempre estuvo vigente, a veces con más fuerza, a veces con menos, pero siempre ahí. Otro tema relacionado fueron los videojue-gos. Era como la zanahoria necesaria para que un chico se pusiera a leer manua-les. Con un grupo de amigos comenzamos a meter mano, después llegaron las consolas como Super Nintendo. Éramos jugadores activos y fantaseábamos sobre cómo sería diseñar un juego, escribir la historia en un papel, pasar a programarlo en Basic. Para mí, la ingeniería era el medio para crear videojuegos. Esa fue mi meta en el liceo y me motivaba muchísimo. Pero después me di cuenta de que ha-bía una desconexión importante entre el ideal de ingeniero que me había armado y la realidad que me iba encontrando.

En el Juan XXIII había profesores vinculados a la ingeniería; eran estudiantes o recién egresados. Yo estaba con todas esas ganas de hacer videojuegos y progra-mar, pero me aterrizaron al mostrarme una ingeniería que consistía en sistemas de información, arquitectura, mucho más cuadrado y duro. ¡Era un embole! Ahí comencé a darme cuenta de aquella desconexión y también a comprender los límites de la carrera en relación con el mercado uruguayo, lo que se podía y no se podía hacer localmente. En 1999 comencé a trabajar en la startup Xtel como parte del equipo del soporte técnico de Windows, en lo más básico. Estuve pocos meses. Aproveché a leer manuales de programación en C. Valoraba mucho esa capacitación, más allá del salario, que era el de un pasante. Dejé ese trabajo por-que noté que me afectaba en mis estudios; no podía hacer ambas cosas. Tiempo después trabajé en Pluna por un año y medio, en el mostrador del aeropuerto; cambié de rubro totalmente. Si bien no estaba relacionado con mis estudios, lo

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vi como una oportunidad, por el tipo de empresa que era Pluna. Fue una expe-riencia diferente y muy rica. Descubrí el contacto con el cliente y todo lo que te enseña un mostrador. Tenía que hablar con gente de todas partes del mundo, en inglés, en portugués. A veces había que trasmitir noticias no muy agradables, como retrasos, sobreventas y cancelación de vuelos. Aprendí mucho de atención al cliente. Sin embargo, mantenía mi norte en programar y emplearme en eso. Sabía que lo de Pluna era algo temporal.

Terminando tercero de la carrera y a través de un amigo que me recomendó, surgió una oportunidad de trabajar en Ideasoft. Logré dar el salto y emplearme en una empresa del rubro como programador junior. Ahí desarrollaban y vendían software. Fue un sueño. De hecho, hay una frase de Confucio que dice: “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. Así es como se sentía. Yo iba a trabajar, pero no era un trabajo; lo disfruté muchísimo. Estuve tres años. La empresa es referente en el mercado regional, tiene un montón de fortalezas, en particular en el área de ingeniería. No es una empresa grande en cuanto a cantidad de gente, pero cuenta con un equipo técnico de muy alta calidad.De ahí pasé a Infocorp. El mayor aprendizaje que me dejó ese primer cambio de empleo dentro de la industria de TI es que en informática el trabajo no falta, so-bra. Lo que falta son recursos humanos capacitados. Si uno no está conforme con las condiciones de trabajo, la oportunidad existe para cambiar de empleo. Creo que la idiosincrasia del uruguayo valora demasiado la seguridad y no lo prepara a uno para un ambiente de alta movilidad, pero el mercado informático brinda esa oportunidad. Me di cuenta bastante temprano de esta dinámica, quizás ya a los 22 años. En Infocorp trabajé cinco años; en el medio me fui a Francia por una pasantía. En esa época me sedujo la idea de ser investigador; hoy lo tengo en el debe. Inicié la Maestría en Computación en FIng, terminé todos los créditos re-queridos, pero se desencadenó la creación de mi propia empresa, SouthLabs, y la academia quedó en segundo plano.

Contacto en Francia

—Contame sobre la experiencia en Francia.—Fue una pasantía de cuatro meses en un centro de investigación del INRIA

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[Institut National de Recherche en Informatique et en Automatique]. Integré un equipo de investigación. Había hecho mi tesis de grado sobre “programación orientada a aspectos” y en ese grupo estaban interesados en explorar la aplicación de técnicas de programación orientada a aspectos en computación de alta perfor-mance. Fue una experiencia superinteresante, más allá de lo académico. Te das cuenta de que los uruguayos pueden ser tan buenos como los franceses y que, ni allá son unos genios, ni acá somos un desastre. Son contextos diferentes; no pasa por capacidades individuales o formación de base.

—¿Qué te atrae de la investigación?—Es un espacio donde abordás problemáticas que típicamente no lo hacés en la industria. Desde el punto de vista profesional, te encontrás con temas muy interesantes, trabajando al borde de lo conocido. Me parece una actividad noble, quizás hasta llegué a idealizarla un poco. Te aclaro que no soy un gran estudiante, más bien mediocre. Por ejemplo, Álgebra la perdí dos veces. Mi promedio no fue destacado. Después, cuando leí que muchos emprendedores habían sido malos estudiantes, me animé un poco [risas]. El sistema de la universidad que tenemos en Uruguay, gratis entre comillas, es algo que no sé si lo estamos valorando como deberíamos. En otros países no sucede.

Los eternos estudiantes

—La Universidad de la República, en el contexto de masividad y falta de recursos, logra un buen nivel a expensas de filtros. El estudiante es reducido a un número en una maquinaria que no lo contiene en absoluto y frente a la cual, en la mayoría de los casos, se queda por el camino. Hay una discusión sobre activar un sistema de cupos, pero no tengo una respuesta definida. Lo cierto es que el sistema ac-tual no funciona. Hay estudiantes que están 11 años con la carrera y no van para ningún lado, y esto tampoco está bueno. Se debería generar un mecanismo para que este tipo de persona sienta que tiene un costo para el Estado: todos estamos financiando a los eternos estudiantes. Sin proponérselo, es un sistema que pena-liza al que se recibe temprano porque es al primero que le van a cobrar el Fondo de Solidaridad. Hay algo roto que habría que arreglar y creo que todos los actores

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lo perciben. Es una figura compleja y además se suma el tema de la autonomía. El cambio debería venir desde adentro y las referencias extranjeras no marcan un rumbo claro. Por ejemplo, la Universidad de San Pablo, en Brasil, trabaja con cupos y la gente se prepara dos o tres años para ingresar. Pero al final es un siste-ma que favorece a las poblaciones de mayor poder adquisitivo, dado que vienen de liceos y contextos donde se pueden preparar mejor, manteniendo así el ciclo vicioso de exclusión de aquellos en contextos más carenciados. Fracasa como me-canismo de generar oportunidades sociales y favorecer un equilibrio.

Ética profesional

—La universidad es un sistema que está en crisis. En otra época existía la idea del profesional, no solo como un tipo con capacidades técnicas sino con valores; era un referente para la sociedad. Hoy se quiere agilizar los procesos de formación técnica, por una demanda de mercado concreta, lo cual es saludable, pero en el fondo la vocación va más allá de eso.

—Hoy se aplaude al emprendedor por ganar concursos, cerrar rondas de inver-sión, vender su empresa. ¿Deberíamos preocuparnos como sociedad de que el emprendedor también sea éticamente íntegro?—En primer lugar, puede que estemos viviendo una suerte de burbuja alrededor del tema emprendedorismo, sobrevalorando ciertas dimensiones y dejando de lado otras que al final del día hacen más al asunto. Hoy parece que se valora la velocidad, el tomar riesgo, el cerrar rondas de inversión, o a aquel que vende su empresa, como decís. Esas parecieran ser las metas. Por otro lado, el que tiene un negocio hace cincuenta años, que paga todos sus impuestos y del cual dependen decenas de familias no parece ser el héroe de nadie, y creo que como sociedad ahí tenemos un debe. La respuesta concreta es que sí, que deberíamos. Entiendo que sería muy positivo y sumaría mucho para lograr una sociedad más justa. Pero lo mismo aplica a otros colectivos, como profesionales de la salud, bancarios, etcétera.

“Hay una frase de Confucio que dice:'Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida'. Así es como se sentía.”

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—¿Identificás a algún emprendedor que haya sido referente en tu camino?—En mi vida profesional he tenido muchos referentes en el camino: Daniel Gue-rrero en Ideasoft y Raúl Ruggia dentro de la facultad. Definitivamente fueron figuras que me marcaron y de quienes he aprendido mucho. Ahora, en cuanto a emprender como actividad, la persona que más impacto tuvo en mi perfil fue pro-bablemente Gabriel Colla, el fundador y presidente de Infocorp. A veces, como empleado se puede caer en la ilusión de desconectar la actividad que uno realiza en el día a día y los objetivos de la empresa, y creer que el sueldo se deposita a fin de mes por una suerte de proceso mágico que uno nunca llega a entender muy bien. Con Gabriel como líder eso no pasa. Se encarga de aclarar la relación vital para la empresa entre clientes satisfechos, dispuestos a sacar plata de su bolsillo para pagar por un servicio o producto que la empresa brinda, y la actividad que realiza cada área. Es un gran evangelista del emprender como opción de vida.

Ya en otro plano, más global, uno también elige referentes, personas que mar-can tendencias y que hacen una diferencia en la vida de millones. En el mundo tecnológico desde hace años me cautivó la figura de Steve Jobs, así como la dupla que hicieron con Steve Wozniak al fundar Apple. Steve Jobs decía que su primer deber como empresario era pagar los impuestos. Antes de salir a donar a una fundación o hacer otra acción solidaria fuera de la empresa, la primera responsa-bilidad social es pagar todos los impuestos. Si cumplís esos mínimos, ya estás co-laborando con la sociedad. A veces pasa desapercibido, pero es importantísimo. Me imagino a las empresas como árboles que generan oxígeno para que todo el ecosistema del bosque pueda vivir. La sociedad, a veces, no se da cuenta de este rol de las empresas.

Otro referente es Bill Gates, que también dejó los estudios para emprender y que hoy por hoy, siendo multimillonario, se dedicó a la filantropía con la Fun-dación Bill & Melinda. Si lo escuchás, Gates defiende que los ricos y millonarios deberían pagar más impuestos. Es un tipo que, a pesar de su posición, tiene una mirada crítica hacia el capitalismo. Las personas, cuando van acumulando más, reclaman pagar menos impuestos y tienen más recursos para evadir. Una persona que gana 30.000 o 50.000 pesos por mes no puede abrir una cuenta en las Islas Vírgenes Británicas y operar triangulando con su empresa por ahí. El capitalismo está en crisis, pero no está claro por dónde va la mejora. No podemos ir de burbu-ja en burbuja con estallidos que hacen tambalear la economía mundial. Si no hay

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seguimiento, auditorías serias y reglas de juego claras, las cosas se complican. La opción no es dejar que actúen libremente las fuerzas del mercado, porque en los hechos es ingenuo pensar que existen tales fuerzas.

—¿Cuál fue tu experiencia con Infocorp?—Fue muy positiva, aprendí muchísimo. Rescato el profesionalismo y la proli-jidad con la que se intenta llevar adelante todo. En detalles, por ejemplo, como que los sueldos se pagan el 10 de forma religiosa, o los procesos de retrospectiva y planificación semestrales; cosas que sin duda hemos retenido y hemos intentado reproducir en SouthLabs. También rescato la metodología, los procesos, la forma de encarar la gestión, dar visibilidad a un problema en forma temprana, manejar reglas de juego claras, la apuesta a ser la primera empresa en implementar CMMI [Capability Maturity Model Integration] en Uruguay. Algo así como un ISO de calidad, pero específico para desarrollo de software. Es un modelo que nace en la Universidad de Carnegie Mellon de Estados Unidos, a pedido del Departamento de Defensa.

Un cheque en blanco

—Cuando comencé a trabajar con ellos, en enero de 2004, estaban en pleno pro-ceso expansivo y eso fue muy motivante para mí. Ya habían superado la crisis del 2002, y en los años siguientes dieron el salto, abriendo otros mercados desde Puerto Rico. Siempre fueron muy medidos, con un plan estratégico, procesos de reflexión y planning semestrales y anuales. Al principio trabajé como analista con un proyecto en el sector bancario, luego tuve un rol de arquitecto técnico, pasé a consultor SharePoint y al final estuve a cargo de un equipo de investigación y desarrollo que se llamó ICLabs.

Me dieron una oportunidad de trabajo muy buena, donde dependía directa-

“Hay estudiantes que están 11 años con la carrera y no van para ningún lado… Todos estamos financian-do a los eternos estudiantes.”

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mente del CEO (en ese momento, Gabriel Colla) y en un rol donde el objetivo era generar nuevos productos, prototipos o ideas, crear metodologías para generar nuevos productos para la empresa. Yo era mi propio jefe en cierta medida. Te-nía reuniones de seguimiento mensuales con Gabriel. Él me libró un cheque en blanco. Trabajamos en prototipos de banca móvil y otros que, con el tiempo, o se han ido consolidando o se han abandonado. Fue un equipo real de investigación y desarrollo dentro de una empresa de servicios. Tuve la oportunidad de investigar tecnologías nuevas, realizar contactos con clientes, viajar. Comprendí en la prác-tica lo que es llegar a un minimum viable product (MVP) y otros conceptos que hoy están muy en boga. Las viví desde el cobijo de una empresa que te permite explorar y estudiar al mercado. Fue una forma de interpreneurship.

—¿Por qué te eligieron para ese rol?—Calculo que fueron una mezcla de razones. Por un lado, no tenían muy claro qué hacer conmigo para mantenerme motivado [risas]. Quizás también por mi interés y afinidad con la investigación y lo académico…, sumado al hecho de que hubo buena química con Gabriel y le divertía experimentar en el área. Así que crearon esa posición.

—Estabas en un puesto muy dinámico, con el apoyo del fundador de la empresa y materializando tu interés por la investigación. ¿Cuándo decidiste abandonar el camino corporativo?—La respuesta a esto viene por el lado de mis padres. Ellos me habían lavado el cerebro desde chico [risas]. Se preocuparon siempre de que trascendiera el mo-delo que ellos habían vivido. Mi madre fue una persona que me motivó siempre a ir a más. Hoy tengo cierto nivel de ambición gracias a que ella me lo transmitió. Recuerdo que cuando tenía 12 años me regaló un libro que se llamaba Mi primer millón, de Poissant-Godefroy, en el cual se recorría la biografía de varios em-prendedores exitosos como Ray Kroc, el fundador de McDonald’s, Walt Disney, Onassis, Henry Ford, Soichiro Honda, entre otros. Para serte sincero, hoy no sé si lo haría con mis hijos porque no quiero transmitirles que el camino a la felicidad pasa principalmente por el éxito económico, pero, para bien o para mal, es algo que tengo en la mochila. Seguro que inconscientemente me jugó.

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La calesita de los servicios

—¿Quedarte en Infocorp hubiera implicado alejarte de la visión de tus padres?—Puede ser. Lo cierto es que ahí trabajé feliz y conforme. Me sentía parte activa de un engranaje donde mis energías estaban sumando en la dirección correcta. Sin embargo, en algún momento empecé a sentirlo con menos intensidad y a evaluar otras oportunidades. Llegó el momento en que no quería trabajar más en el modelo de servicios; quería hacerlo en una empresa donde desarrollaran pro-ductos, donde se permitiera desacoplar la mano de obra de la facturación. En este modelo y con el producto adecuado, podés tener un equipo de pocas personas y facturar millones. En una empresa de servicios vas a facturar en la medida de las horas hombre que puedas vender. Estás atrapado en una calesita de cubrir los costos fijos. Una vez que vendés un proyecto, vas a tener que buscar al próximo y así el siguiente y el siguiente. El tiempo se invierte en alimentar ese circuito.

—¿Eso no ocurre con una empresa de productos?—No, porque te permite cerrar todas las canillas y planear los nuevos pasos por meses, sin preocuparte demasiado por los ingresos. En algún momento me in-

EL ABC PARA VENDER APLICACIONES

Llegar temprano es vital. Estudiá bien la competencia y el nicho del mercado al que apuntás. Definí claramente tus diferenciales y hacé un buen plan de negocios. Usá todas las herramientas y recursos disponibles para hacer tu aplicación visible en los diferentes store digitales. Probá rápido, entrá y salí rápido si ves que no funciona. No te desgastes. Como dicen los gringos, fail fast.

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teresé por leer sobre el tema. En varios libros se habla de la economía de los re-tornos incrementales. En general, la economía tradicional se basa en un sistema decremental. Por ejemplo, si pongo una granja, llegará un momento en que mi rendimiento por cada metro cuadrado nuevo se reducirá en comparación con los primeros iniciales, aumentarán los costos fijos, el retorno se reducirá. Todo lo contrario sucede con la informática y con la industria que vende información. Si yo vendo productos, el retorno va a ser mayor cuantas más ventas logre del pro-ducto y podré invertir lo generado, o para mejorar el producto o para emprender nuevas acciones. Esto genera un círculo virtuoso. Es otra cabeza. La facturación en las empresas de productos es exponencial. Una vez que vencen un mínimo y ganan tracción, son imparables. Las empresas de servicios son una línea sin sobresaltos en una gráfica: más proyectos alimentados por más mano de obra. Al final, se generan compañías enormes en cantidad de personal, con todas las complejidades de gestión que conlleva eso.

—¿Cómo seguiste adelante?—Me lancé como programador independiente. Hice un proyecto de help-desk en código abierto y lo subí a SourceForge. El objetivo era aprender una serie de tecnologías y todo el proceso de un producto: crearlo, armarle una página web, publicitarlo y hacerle AdWords. Lo trabajaba en las noches. Después me llama-ron personas de distintas partes del mundo y sentí en carne propia el ser parte de una economía global. Estaban usando mi programa en la Universidad de Boston para una materia de programación. Comencé a interactuar con gente que lo había puesto en producción. Me daban consejos, como que cuando se superaban los 300 tickets fallaba. Eso era algo que nunca había llegado a probar [risas]. Darte cuenta de la dinámica de una economía global te cambia la cabeza. Es como si el mundo estuviera más cerca.

“La universidad es un sistema que está en crisis. En otra época existía la idea del profesional, no solo como un tipo con capacidades técnicas sino con va-lores; era un referente para la sociedad.”

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El sueño de la aplicación que hace millones

A partir de este desarrollo me contactaron desde Inglaterra para que integrara mi sistema con una plataforma de e-learning. Así trabajé en la modalidad moon-lighting o por las noches. Pasó el tiempo y me di cuenta de que estaba ganando mucho más por tres horas en la noche que por las ocho horas en Infocorp. Todo esto fortalecía mi idea de que el diferencial estaba en los productos. Había lo-grado vender mi hora hombre a un muy buen precio, porque era el creador del sistema que el cliente estaba integrando. En unos meses ya estaba en Londres. El cliente me pagó el pasaje. El hecho de trabajar con Inglaterra fue un condimento especial, porque Infocorp se focaliza en Latinoamérica. Fue mi gran experiencia como freelancer, trabajando desde mi casa, con un desfase de horas importante (me llamaban a las seis de la mañana por Skype); una época muy acelerada en mi vida. Finalmente, en 2009 decidí hacer la maestría y volví a la vida de estu-diante después de cinco años de no rendir exámenes. Acá comienza a gestarse SouthLabs.

—Entonces 2009 representa un quiebre.—Sí, hubo un quiebre profesional al convertirme en freelancer. Tenía la presión de mantener a mi familia. En esa época mi mujer estaba embarazada. Debía ser solvente porque tenía una serie de responsabilidades en lo económico. Llegué a calcular todos los días cuánto podría mantenerme si se caía el cliente de Ingla-terra, porque sabía que era volátil. En un período de seis a doce meses tenía que generar un producto. No apostaba a hacer mucho dinero, pero iba a lograr un break-even con mi familia. Hubo un libro, Micro-ISV, de Bob Walsh, que me acompañó mucho, porque aborda todos los frentes para que un freelancer genere un producto. Me sirvió, me dio confianza y llegué a sentirme muy identificado. Entonces me largué por mi cuenta, reconociendo que probablemente no iba a hacer grandes fortunas. Aposté a generar un sueldo que me permitiera vivir de un trabajo que yo mismo inventaba todos los días. El éxito para mí en ese momento equivalía a mantener a mi familia, siendo independiente. En paralelo, ya estaba charlando con quien sería después mi socio en SouthLabs, Daniel Gómez. Él me comentaba enloquecido la revolución que significaba la expansión del iPhone, lo novedoso del AppStore como market place. También comentábamos las his-

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torias de éxito. “Fulanito hizo una aplicación de tirarse pedos y hace millones”, decíamos. Son historias que parecen de fantasía, pero terminan afectándote. Ha-blando y estudiando los mercados, llegamos a la conclusión de que contábamos con mucha experiencia en SharePoint, por haberlo trabajado en Infocorp como herramienta, y también dando consultoría.

—SharePoint, la herramienta de Microsoft.—Esa misma. Consiste en un sistema de gestión documental y colaboración para empresas. Te permite almacenar, ordenar y gestionar la documentación de los equipos de trabajo. Tiene calendarios, listas de tareas, de contactos, gestionás proyectos. Es una herramienta multipropósito, pero muy fuerte en repositorio documental con la base del modelo paperless office. El modelo detrás es man-tener todo digitalizado. Hoy es uno de los mejores negocios que tiene Microsoft, uno millonario y que arrancó por 1999-2000. Con Daniel vimos que los clientes SharePoint disponibles para iPhone eran muy malos. Vimos la oportunidad de crear uno mejor. Motivado por esto, escribí para la Fundación Ricaldoni un plan de negocios con el objetivo de aplicar a un concurso organizado por ellos. Com-petimos y ganamos. Nos dieron 2500 dólares para construir un prototipo y eso se terminó transformando en la zanahoria para hacerlo.

Ganar el concurso fue para nosotros una validación del negocio, porque otros también veían que era una buena apuesta. Después, para acceder a los fondos nos chocamos con un proceso superburocrático en la Fundación Ricaldoni. No-sotros habíamos presentado en el concurso un plan de trabajo y un presupuesto muy claro. Luego, cuando fuimos a buscar la plata, nos aclararon que más de la mitad de las cosas no podíamos comprarlas con el dinero que nos daban porque eran rubros que no aplicaban. Todo mal. Nos quejamos porque nunca nos habían aclarado eso y el proyecto original ya estaba aprobado.

En esta época nació con fuerza la idea de hacer algo con Daniel. Mucha de la literatura sobre emprendedorismo sostiene la necesidad de buscar un socio, por-

“Antes de salir a donar a una fundación o hacer otra acción solidaria fuera de la empresa, la primera res-ponsabilidad social es pagar todos los impuestos.”

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que si en un momento rengueás hay un otro que te apoya. Como regla general, recomiendo tratar de emprender con otro; tres tampoco es un mal número. Qui-zás no mucho más de dos. Históricamente, parece una buena combinación: tenés Steve Jobs y Steve Wozniak, Bill Gates y Paul Allen, Hewlett y Packard.

—¿Qué características te parece que descubrió tu socio en vos? —Supongo que vio a alguien de confianza, con una afinidad común por la tecno-logía, que estaba jugado a emprender con el tema del cliente en Inglaterra, y con una visión compartida de apuntar a desarrollar un negocio basado en producto y no tanto en la venta de servicios.

Por otro lado, creo que nos complementamos mucho. Nuestras fortalezas son distintas. Creo que tengo ciertas habilidades de comunicación desarrolladas. Ma-nejo muy bien el inglés. Me motiva presentarme a concursos, contar lo que hace-mos. Daniel reconoce en mí el gusto por los temas más asociados al emprende-dorismo; relaciones públicas con el ecosistema local; estar en contacto con otros emprendedores o integrar jurados de concursos, como el de Startup Weekend Montevideo. Pero si tengo que elegir una cualidad, es la confianza mutua, sobre todo. Eso es la base de una sociedad, es un activo que no tiene precio. Saber que podés contar con alguien en las buenas y en las malas es impagable. También es central reconocer dónde le aprieta el zapato al otro, por dónde falla, y no esperar del otro lo que sabés que le cuesta dar.

Reparto de roles

—¿Cómo se conocieron?—Él estaba a cargo del equipo de arquitectos en Infocorp, fue mi jefe durante mucho tiempo. Es un par de años mayor que yo. Trabajamos juntos y llegamos a generar un aprecio mutuo. El cliente en Inglaterra fue nuestra primera vaca lechera. Le vendíamos desarrollo en .NET. Yo me encargaba de eso, con un pe-

“En una empresa de servicios vas a facturar en la me-dida de las horas hombre que puedas vender. Estás atrapado en una calesita de cubrir los costos fijos. ”

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queño equipo, y las iniciativas de desarrollo de nuevos productos las lideraba Daniel. Son plataformas de trabajo distintas y siempre pusimos el foco en iPhone, iPad. Él lideraba el área de investigación y desarrollo [I+D], actuando más como arquitecto. Es un tipo al que le gusta investigar tecnología nueva. Ni bien Apple publicaba algo, él estaba arriba, siguiendo las últimas versiones y los nuevos lan-zamientos de gadgets.

Al comienzo, la decisión de tomar la gestión de todo el negocio fue lenta, porque nuestra experiencia común venía de un contexto de empresa de servicios, donde solo nos dedicábamos a armar y enviar proyectos. Nos costó aproximadamente un mes y medio tomar conciencia del perjuicio de esa modalidad. La oportunidad llegó con el desarrollo de SharePlus, como cliente para iPad de SharePoint. Todo esto en el contexto del lanzamiento del iPad, que fue en enero del 2010. Nos vol-camos de lleno a eso, teniendo en claro la ventana de oportunidad. Invertimos en una serie de incentivos para todo el equipo; por ejemplo, en recompensar a los que dedicaban más horas para sacar el producto. Teníamos que llegar, sí o sí, al 30 de marzo. Funcionó y esos meses se vivieron con mucho estrés, pero un estrés lindo. Era una apuesta importante. Sentíamos que, si le pegábamos, íbamos a hacer una diferencia. De hecho, tomamos algún riesgo al cancelar el trabajo con el único cliente en Inglaterra. Nos habíamos comprometido a venderle tantas ho-ras mensuales, pero esas horas comenzaron a competir con el tiempo dedicado al desarrollo de nuestro propio producto. Teníamos muy claro el estándar ético y no íbamos a dejar tirado al cliente o a utilizar malas prácticas, como pasarle más horas de las que realmente se habían hecho. En la industria, a veces se dice que una programación llevó cinco horas y en verdad fueron dos.

—Las pocas ventas de servicios eran entonces un mal necesario para hacer caja.—Eran un medio para financiar el desarrollo de productos. Por eso mantuvimos solo a un cliente con este modelo. Desde el inicio no queríamos escalar como fábrica, como software-factory. El cliente en Inglaterra nos permitió hacer el bootstrapping, pero teníamos claro que no queríamos más de eso. Cada seis me-ses volvíamos a negociar el contrato, donde poníamos sobre la mesa términos y condiciones que nos sirvieran. A medida que SharePlus crecía, nos veíamos más presionados a no proyectar demasiado la relación con el cliente. El costo-oportu-nidad de destinarle gente y recursos estaba siendo, poco a poco, menos atractivo.

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Llegó el momento en que se lo planteamos, recomendándole que buscara otro equipo en un plazo prudencial, y le comentamos nuestro foco para que compren-diera los motivos de la decisión. Acordamos un período de transición. Fuimos muy transparentes en todo el proceso. Más o menos al año y medio de estar libe-rado SharePlus, la relación terminó. Cuando comencé la relación como freelan-cer pensé que se terminaría en seis meses, pero nació una relación, la cuidamos mutuamente. Hasta viajó el cliente a Uruguay para mi casamiento y yo viajé a Londres para conocer al equipo.

—Ahora la vaca lechera pasó a ser SharePlus.—Claro. El 1.o de abril de 2010 se liberó la primera versión de SharePlus, apro-vechando el lanzamiento del iPad. A diferencia de otros productos que había-mos desarrollado y que generaban 30 dólares por mes, con muy pocas descar-gas, los ingresos por SharePlus subían mes a mes. Se empezó a vender muy bien. Los cientos de dólares que ganamos en los primeros tiempos se fueron multiplicando y multiplicando. El primer mes, por ejemplo, habremos vendido 400 dólares; al siguiente, 800. Quedaba claro al observar la tendencia, la curva que dibujaba la gráfica. Al principio fue exponencial y nos llevó a realizar pro-yecciones de ganancias en el AppStore. El flujo de correos y consultas sobre el producto nos daba también la pauta de su valor.

Como anécdota, una vez una empresa de Hawai nos llamó a la oficina. Habla-mos por Skype y nos preguntaron si nosotros habíamos trabajado previamente para el Pentágono… ¡Para el Pentágono! Pensaban que SharePlus podría ser un buen producto para apoyar la gestión del conocimiento que estaba haciendo en el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Ahí, nos cayó del todo la ficha de que teníamos algo grande entre manos. Después, la gente de QuickOffice nos preguntó, directamente y sin anestesia, sobre el valor de la empresa. Le respondimos que era información confidencial. La verdad es que no teníamos ni la menor idea [risas]. Es una sensación extraña comprobar que grandes em-presas se están fijando en tu equipo, examinando tu empresa, buscando datos y

“Darte cuenta de la dinámica de una economía glo-bal te cambia la cabeza. Es como si el mundo estuvie-ra más cerca.”

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referencias. Con Daniel, a lo largo del camino, siempre estuvimos muy atentos a las señales.

—Antes de la adquisición, el contacto de empresas como QuickOffice les habrá dado la confianza necesaria para no quedarse con las primeras ofertas.—Lo de QuickOffice fue una validación para todo lo que estábamos haciendo. Finalmente, el camino que tanto nos costó construir era el correcto. También, sobre setiembre de 2010 nos contactó Apple. En octubre nos presentamos en el concurso de negocios del OpenCoffee Club Montevideo, en el Club de Golf, y ga-namos. Pero no lo esperábamos: fue algo que hicimos apurados y, la verdad, los resultados fueron demasiado buenos. Nos dio un importante nivel de exposición.

A partir de esto se nos acercaron la ANII y Endeavor. Comenzamos un proceso con ambas instituciones. Parte de la presentación fue compartir la proyección. Teníamos un producto que funcionaba en las plataformas iPad-iPhone, pero que-ríamos ir a Android y BlackBerry, colonizar todas las plataformas. Un producto no genera el mismo valor si es líder solo en una plataforma como iOS que si lo es en dos o en todas. En el camino hubo apuestas que fracasaron. Por ejemplo, los resultados para la tableta PlayBook de BlackBerry fueron un desastre. El respon-sable fue el declive mismo de RIM. Pasó de tener el 80 % del mercado empresarial al 15 % en dos años. Se desmoronó, literalmente.

El ejemplo de esta empresa, que supo ser líder, te enseña las dinámicas de la industria de la información. La entrada disruptiva de tecnología, como la que representó iPhone, cambió el mercado de la noche a la mañana y no supieron responder. Cuando trabajamos con ellos ya observábamos el declive. No nos con-testaban, su equipo transmitía que estaban sobrepasados. Cuando trabajamos para la PlayBook, antes de que saliera la primera versión en un proceso idéntico a iPad, existían agujeros enormes en la propia plataforma y dudas en la integración que nadie respondía. Eran dudas muy gruesas que tenía toda la comunidad de de-sarrolladores. Teníamos la sensación de estar en un barco a la deriva, sin capitán, algo totalmente distinto a la experiencia con Apple.

El apoyo de la ANII nos permitió escalar al hacer apuestas agresivas de pene-tración en otras plataformas. Emprender solos habría sido imposible, porque no contábamos con el dinero suficiente. Así fue que conformamos equipos de traba-jo de desarrollo paralelos, según los sistemas operativos. El 26 de diciembre de

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2010 nos llegó un correo con el visto bueno de la Agencia, en lo que fue un tiempo de evaluación y aprobación récord. Teníamos muy claro que había una oportu-nidad enorme en ese tiempo puntual y que había que ejecutar rápido porque ya estábamos compitiendo en las grandes ligas. Hicimos un buen trabajo. Todo esto consolidó una suite que superaba dispositivos puntuales como iPad o iPhone.

Ya para 2011 iniciamos otro proceso muy fructífero: fortalecer la imagen corpo-rativa. El quiebre lo marcó la aprobación del proyecto por la ANII. Otro elemento recurrente durante el 2010 fue la demanda de las empresas de versiones perso-nalizadas. Nos decían que la versión en el AppStore cumplía el 85 % de lo que buscaban, pero necesitaban un 15 % de adaptación. Pusimos el foco en eso y con-tratamos a Gustavo Degeronimi para liderar esta unidad de negocio. Él se puso al hombro el desarrollo del offering enterprise. Ya de cara al 2011, participamos en los principales eventos de SharePoint del mundo, o al menos de Estados Unidos. Detectamos cuatro y trabajamos para tener un kiosco o stand en cada uno. Para una empresa como la nuestra fue una apuesta importante. Cada lugarcito en un evento, más todo lo que implicaba estar presentes, no salía menos de 15.000 dó-lares. El esfuerzo valió la pena porque nos aportó otra solidez. Llega un momento en el que tener una página web linda no alcanza. Para avanzar con clientes y posibles aliados es central que vean que hay gente de verdad detrás. Hay que dar la cara, conocer, estar dispuestos a viajar. Con todo esto se transmite seriedad.

A partir de nuestra participación en los eventos comenzamos a involucrarnos con Microsoft, con las comunidad de desarrolladores de SharePoint en Estados Unidos, y descubrimos una serie de microcosmos asociados a cada unidad de negocio. Por ejemplo, existen personas que llevan las relaciones públicas en una comunidad y, si te acercás, te pueden generar contactos valiosísimos. Aprendi-mos mucho sobre relaciones públicas corporativas. No soy un experto, pero estoy sensibilizado sobre la importancia. Ya en 2011 veíamos que estábamos llegando a un techo que no tenía que ver con la capacidad técnica o con las características del producto, sino que se debía a la falta de los contactos adecuados. Esto es relaciones públicas. Acá surgió la idea de montar una oficina en Estados Unidos.

“Hay que reconocer las cosas que andan bien. En nues-tra experiencia, con la ANII fluyó todo muy rápido.”

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Made in USA (Uruguay Sociedad Anónima)

—¿Cómo fue esa experiencia?—Contratamos a un vendedor en Estados Unidos, pero no nos fue bien. Es muy difícil montar un departamento comercial de forma remota sin contar con una presencia local de alguno de los directores. En 2011 nos incorporamos en Nueva York y fuimos una pequeña multinacional con dos oficinas, una subordinada a la otra. A esto ahora lo llaman micro multinationals. Parece algo muy simple, pero implementarlo no es tan sencillo. En Uruguay no encontramos muchos referen-tes en este sentido. En un futuro sería ideal que la CUTI te ofreciera una especie de starter-kit donde te orientara sobre la internacionalización y qué pasos seguir, con contactos y teléfonos a los que llamar. En nuestro caso, de la mano de Endea-vor, con algún contacto que conseguimos y con mucha prueba, logramos montar la estructura.

—¿En el proceso se apoyaron con algún actor en Estados Unidos?—Sí, en la Cámara de Comercio Uruguay-Nueva York (NYUCC). La lleva un abo-gado uruguayo que reside en Estados Unidos desde hace décadas. En conjunto con otros uruguayos, ofrecen servicios de incorporación para empresas como la nuestra. Te permiten utilizar su dirección como dirección fiscal de la empresa en Estados Unidos. A nuestros efectos servía. Cobraban un fijo por mes, nada bara-to, pero cumplían los objetivos y uno de ellos era cobrar facturas. A medida que la versión empresarial de SharePlus avanzaba, se apilaban facturas por cobrar con proyectos ya ejecutados, porque el cliente no podía pagar a empresas fuera de Es-tados Unidos. Necesitaban el employer identification number [EIN], un número que identifica a las empresas en el país. Sin eso, era imposible cobrarles. Decidi-mos entonces dejar las facturas a cobrar en pausa, hasta lograr la incorporación.

—A partir de las lecciones aprendidas, ¿qué consejos le darías a un emprende-dor interesado en instalarse en Estados Unidos?—Le diría que es un proceso caro. El esfuerzo financiero es sustancial para una empresa que comienza, que está más preocupada por lograr el break-even que por conquistar el mundo. Se debe contar por lo tanto con un flujo de fondos que permita realizar la inversión, o en su defecto con capital de riesgo para dar esa

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batalla. Contratar recursos humanos de los buenos en áreas comerciales o geren-ciales representa inversiones por encima de los cien mil dolares al año. Son cifras que, para empresas que están comenzando, suelen ser prohibitivas.

Segundo, que intente buscar un espónsor que ya tenga los contactos y facilite el camino. Esto puede venir de instituciones como Endeavor, de incubadoras/acele-radoras o de empresas uruguayas que ya hayan recorrido dicho camino y tengan la infraestructura y recursos humanos en los que poder apoyarse.

Tercero, le recomendaría que estudie y analice cuál es la región de Estados Unidos que funciona como polo para el segmento de mercado al que se está apuntando. Se escucha hablar mucho de Silicon Valley, pero si una startup quie-re apuntar al rubro de la salud quizás le rinda más instalarse en Boston, que es la región que nuclea a las universidades e instituciones médicas más prestigio-sas en Estados Unidos. Se podría decir lo mismo de Nueva York para servicios financieros, banca, o Seattle si uno apuesta a construir un negocio fuertemente basado en tecnologías de Microsoft.

En nuestro caso, nos habría gustado recibir mayor apoyo de la CUTI. En un evento de Endeavor, en San Francisco, nos encontramos con emprendedores de Turquía, Israel y otros países. Ellos tienen muy aceitado el coaching hacia los emprendedores. Sería ideal que la CUTI pudiera contar con una oficina en Silicon Valley y ofreciera como un kit o protocolo de desembarco en Estados Unidos para empresas uruguayas.

Por último, que se prepare para viajar, ausentándose durante meses en el año de su hogar, para generar contactos, participar de eventos y conferencias, etcétera.

Hay que estar dispuesto a viajar y aclimatarse al ambiente de negocio. Los em-prendedores turcos que conocí, por ejemplo, decían que ese proceso les llevaba un año calendario antes de ser productivos. Desembarcar, generar una red básica de contactos, entender las formas y maneras de hacer negocios... Todo se acelera

“Llega un momento en el que tener una página web linda no alcanza. Para avanzar con clientes y posibles aliados es central que vean que hay gente de verdad detrás. Hay que dar la cara, conocer, estar dispuestos a viajar.”

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en Estados Unidos; es real. Las oportunidades se multiplican, el acceso a capital de riesgo es mayor, se abren diversas alternativas para resolver una problemática.

El mejor consejo para alguien con el interés es que contacte a otros que lo hayan hecho. En mi caso, les compartiría contactos y, en la medida de lo posible, los acompañaría en el proceso.

—¿Ustedes llegaron a considerar vivir allá?—Sí, pero solo como hipótesis. Fue uno de los aspectos que influyeron para ven-der la empresa. Apostar de lleno al desarrollo de nuestro negocio habría impli-cado que alguno de nosotros dos hubiera tenido que mudarse. Ambos teníamos claro que ese sacrificio no queríamos hacerlo. La adquisición nos ahorró eso.

—Con ANII la relación se inició a través el programa de apoyo para prototipos innovadores, ¿es así?—Recibimos ese apoyo, que representó unos 80.000 dólares no reembolsables. El proyecto original era de casi 110.000 dólares y nos aprobaron el máximo posi-ble. Hay que reconocer las cosas que andan bien. En nuestra experiencia, con la ANII fluyó todo muy rápido.

Coqueteos varios

—¿Está preparado un ingeniero para asumir los desafíos comerciales de una empresa?—Mucho se va haciendo en el camino. Depende de los intereses de cada uno. Por ejemplo, Daniel trabajó en el departamento comercial de Infocorp, adquirió ex-periencia sobre procesos de venta y trato con clientes. En mi caso, estuve involu-crado en el área de investigación y desarrollo. Hay mucho de autoaprendizaje que se mantiene por el gusto por la temática: gestión, planificación, administración. Fue lo que ocurrió conmigo. Los más difíciles fueron los procesos de relaciones públicas y el armado del equipo comercial. El ingeniero técnico se motiva de dis-tinto modo que ingeniero comercial, y ambos se diferencian del ingeniero inves-tigador. En nuestro caso, nos sentimos muy cómodos gestionando equipos técni-cos, pero nos costó lo comercial. Ahí el rol de Gustavo fue clave. En el proceso de

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adquisición ya nos estábamos enfrentando con nuestras propias limitaciones en el aspecto comercial, en el proceso de expansión a Estados Unidos, en el agrandar el departamento comercial con vendedores desde allá. Por eso la venta tuvo un muy buen timing. El mérito de los que construyen una empresa que camina 30 años, con distintos tipos de equipos, es enorme.

—Más allá de Infragistics, ¿quién se acercó más a la adquisición?—Coqueteamos en 2010 con QuickOffice, una compañía que después la terminó comprando Google en 2012. De hecho viajé a la sede central en Denver para cono-cer al equipo y presentarles todo el negocio. Les encantó, pero con Infragistics las conversaciones fueron más ágiles. También hubo otras dos empresas que mani-festaron interés, pero fueron propuestas más tímidas. Antes intentamos contra-tar a un CEO en Estados Unidos, pero no funcionó porque son posiciones caras y complejas. Por ejemplo, hablamos con un ex-Microsoft que nos pidió un tercio de la facturación anual. Lo que pasa es que la relación cambia cuando un americano recibe a un CEO americano. El objetivo de incorporarlo era para levantar capi-tal de riesgo rápido. Nuestro competidor, por ejemplo, había levantado 500.000 dólares en 2011 y apareció en TechCrunch. Igual tenían un producto que no ins-piraba ningún respeto [risas], pero jugar de local en Estados Unidos genera ven-tajas. Con el potencial CEO nos escribimos un par de meses, tuvo acceso a todos nuestros números, estaba muy entusiasmado con el producto y la visión de la empresa, pero no llegamos a un acuerdo económico que sirviera a las dos partes.

—¿Cómo se inicia el contacto con Infragistics?—Andrés Aguiar fue el responsable de traer a Infragistics a Uruguay. Ya lo co-nocíamos de nuestra época en Infocorp, cuando trabajaba en Artech. Es más, en 2006 viajamos juntos a Washington por un entrenamiento con Microsoft. Es un referente .NET en Uruguay, lo respetamos mucho. Un día nos dijo que le había mostrado SharePlus a su jefe y había quedado encantado. Me pidió que le armá-ramos un plan para la noche. Cenamos todos y el nombre SharePlus llegó al otro día al oído del CEO de Infragistics. Luego de seis meses nos reunimos con él, le contamos sobre el producto, sobre SouthLabs, sobre la estrategia en Estados Unidos, también el interés y las propuestas de otras empresas por comprarnos. Quedaron muy motivados. Luego de dos meses iniciamos el due diligence. Fue un

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proceso vertiginoso. La primera teleconferencia con el director ejecutivo fue en junio 2011 y la adquisición se cerró en diciembre del mismo año.

—¿Cómo es la preparación para un proceso de adquisición?—La primero que hay que tener en cuenta es que, para que se dé este tipo de pro-cesos, es necesario tener todo en regla en la empresa: todos en caja, los impuestos al día, etcétera. A una empresa yanqui no se le pasa por la cabeza adquirir una empresa que pueda resultar un riesgo de cualquier tipo con el fisco en Uruguay, o en el Internal Revenue Service (IRS) en Estados Unidos.

Luego hay que tener claro que es un proceso de negociación. Se debe tener muy definido cuál es el objetivo de la venta o alianza. Pablo Salomón, en la reunión improvisada en el shopping, nos subrayó que no estábamos apurados por vender. No teníamos una pistola en la cabeza ni el agua hasta el cuello para deshacernos rápido de la empresa. La empresa daba ganancias, tenía perspectivas de creci-miento. Inmersos en un proceso expansivo, tanto la venta como la no venta eran buenos escenarios. No vender nos llevaría a buscar una oficina más grande.

Saber que el peor escenario era seguir creciendo sin concretar la venta fue un comodín mental que sirvió cuando la negociación se trancaba. En algún momen-to nos levantamos y pateamos la mesa. Son procesos asimétricos. Nuestro aseso-ramiento legal fue con la gente de Guyer & Regules, quienes desde el inicio nos aclararon que los términos eran muy leoninos. Uno es responsable de llevar eso al plano de lo razonable. ¿Qué es lo razonable? Hay que definirlo. Además del estudio, nos orientó el abogado David Frazee, que nos facilitó Endeavor y que en 2011 dio una charla en JacksonVille organizada por MontevideoValley. Él pudo ver el contrato básico y nos dio una serie de consejos.

En general, sobre los términos básicos del contrato se acuerda rápido; temas como el dinero y el esqueleto no dan mayores problemas. Pero el 80 % de las negociaciones lo consumen aquellos casos que quedan en el borde, en buscar res-puestas del estilo “¿Qué pasa si...?”.

El proceso avanzó y el 15 diciembre de 2011 SouthLabs se integró finalmente a Infragistics. Hasta ahora, el balance es muy positivo. Aunque visto desde fue-ra puede sonar un poco cursi, más allá del dinero, queremos que la cultura y el clima de trabajo se mantengan y expandan, así como la calidad del equipo. Con Infragistics lo veíamos posible. Es más, en un momento, cuando yo trabajaba en

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Infocorp, Andrés había querido emplearme. Ahora Andrés es el senior manager de la oficina. Desde siempre, Infragistics se preocupó por captar las figuras más destacadas de Uruguay. Yo respetaba mucho que tuvieran tanto potencial técnico concentrado en una misma oficina.

Esto ayudó al desarrollo del segundo producto, ya dentro de Infragistics, que fue ReportPlus. Hoy puedo ver que existe una serie de agilidades en una startup que una compañía consolidada pierde. Por ejemplo, en una compañía el mero hecho de contratar a una persona dispara una serie de procesos y mecanismos que la llevan a tener menor flexibilidad. Acá las startups ganan. Por otra parte, al momento de la venta uno toma una serie de supuestos y proyecciones que, a grandes rasgos, en nuestro caso se han concretado. Por eso, el balance de la venta es bueno para ambas partes. También hubo un producto fuerte, que se vendió y vende muy bien. No es lo mismo negociar con un escenario saludable que con uno en el que los números no cierran.

—¿Una startup se crea para vender?—No necesariamente. Estoy leyendo un libro que es llama Build to last y trata de cómo sentar las bases para construir una compañía que dure 100 años. Es un desafío. En toda esta aventura de emprender contamos con algunos referentes locales, como Pablo Salomón, y en forma previa tuvimos conversaciones tanto con Gabriel Colla como con Nicolás Jodal. Él nos dijo que no armó Artech para venderla y nos preguntó dónde nos parábamos frente a ese dilema. En nuestro caso no fue un norte definido, pero teníamos claro que era una opción.

—¿Qué sensaciones genera soltar las riendas de tu empresa y pasárselas a otro?—Raro y fácil, porque nunca sentí que las haya soltado. Todavía estoy en el pro-ceso de entender que no es mi empresa. Trabajo como si fuera todo mío, pero ya hay temas con los que intento no hacerme mala sangre. Cuando uno emprende, hay mucha inversión y desgaste emocional vinculado con lo material. Es el medio de sustento para la familia de varios, tanto socios como equipo. Esto cambia en una adquisición. Por otro lado, la autoridad y el poder se modifican. Pasás a ser el director de un equipo, pero en complejidad y posibilidades eso no llega ni cerca al rol previo. Es algo con lo que lucho.

Hoy con Daniel somos arquitectos. Por contrato, hasta el 15 de diciembre de

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2013, íbamos a permanecer en el puesto. Ya de palabra acordamos la renovación por ciclos anuales. En mi caso, estoy en un rol de director de Desarrollo de Apli-caciones Móviles, una división que se creó al integrar SouthLabs. Nos encarga-mos solo del equipo de desarrollo, no de toda la unidad de negocio. Las áreas de ventas y marketing responden a otros equipos. Los temas de comercialización son complejos. No fue sencillo para SouthLabs resolverlos, pero tampoco lo es para Infragistics. Estados Unidos, por ejemplo, tiene mucho centralizado en nodos. Los valores técnicos emigran a Silicon Valley naturalmente. California es un polo; Nueva York, otro.

—¿Cuál es tu opinión sobre el ecosistema local emprendedor?—Creo que está pasando por un muy buen momento. Hoy existe una cantidad de instrumentos de ayuda para emprender. Empezando por la ANII y todo el apoyo que brinda, pero también hay una cantidad de aceleradoras nacionales y regionales. De todos modos, es un ecosistema al que también le falta madurez. Aún no logra articular y motivar a todos los grandes actores que debería. Conjugar a la academia, instituciones universitarias, con la industria e instituciones financieras para brin-dar las condiciones para emprender es un terreno en el cual todavía queda mucho por hacer.

Por ejemplo, en la FIng de la Universidad de la República no existen en el currí-culo materias que aborden el tema emprender. Quizás la que mejor trabaja en el medio local sea la Universidad ORT, porque orienta parte de la formación al desa-rrollo de negocios. Es un debe, pero al final del día también es cierto que la misión de la FIng es generar buenos ingenieros y no necesariamente emprendedores. Sin entrar en la discusión sobre si un ingeniero debe o no debe ser emprendedor, creo que sí estaría bueno que cuente con las bases, por ejemplo, del funcionamiento del mercado de software. Deberíamos aspirar a lograr un triángulo virtuoso entre la industria, la academia y el capital, como sucede en California, entre las universida-des como Stanford, las startups de Silicon Valley y los fondos de capital de riesgo.En nuestro momento nos faltaron referentes 2.0; había muchos 1.0. Faltan más ejemplos positivos en Uruguay. La gente y sobre todo los jóvenes tienen que perci-bir que es posible generar una empresa de nivel mundial desde las luces y sombras de Uruguay. Quizás llegue el día en que un ingeniero que dejó todo, creó decenas de puestos de trabajo y ha pagado sus impuestos sea tan referente para los niños como Diego Forlán.

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Se podría empezar por trabajar algunos temas, como el fracaso, que en Uruguay tiene una connotación absolutamente negativa. En otras culturas llega a conver-tirse en un activo, porque dejó enseñanza, te permite avanzar; no es un estigma social. Eso lleva a que a muchos uruguayos les resulte difícil desprenderse de ne-gocios que nunca terminan de despegar y se convierten en muertos vivientes; son negocios que se mantienen con reanimación artificial y que, al final, perjudican al sistema. Eso también se traslada, por ejemplo, a la situación de despedir gen-te. Es algo que está muy estigmatizado en Uruguay, y eso lleva a que en muchas ocasiones los niveles de tolerancia para desempeños mediocres o directamente malos sean altos. Esto, en el marco de startups con el oxígeno contado para libe-rar un producto en el mercado y sacarlo adelante, no es muy compatible. Si real-mente querés competir en una economía global, no podés darte el lujo de armar y mantener equipos mediocres.

—¿Se te ha acercado algún emprendedor en busca de consejo o apoyo?—Sí, me he juntado con algunos. Pero, en general, me presentan negocios sobre-valuados. Me han acercado propuestas de empresas con una facturación anual de 60.000 dólares y una valuación de 800.000. Me invitaron a participar como in-versor, pero no podían explicar de dónde sacaban esos números. A su vez, intenté invertir en empresas que me interesaban, pero me encontré con que, o ya estaban recibiendo inversión, o el equipo emprendedor se las arreglaba muy bien solo.Es claro que uno como inversor ángel aporta más que dinero, también aporta tiempo. En alguna ocasión hablé con mi esposa sobre el tiempo que me significa-ría integrar un directorio o comprometerme a participar en determinadas reunio-nes mensuales. Ella me hizo tomar conciencia del valor del tiempo para la familia, para pasar con mis hijos. Esto me ha llevado a ser muy selectivo. En un evento de San Francisco, el co-fundador y CEO de Sun Microsystems, Scott McNealy, pre-guntó si sabíamos cuál era la decisión de negocio más difícil que íbamos a tomar en nuestras vidas. Dijo que la decisión más difícil era elegir a la persona con quien íbamos a pasar el resto de nuestras vidas. En gran medida tu pareja, y después tu familia en general, influye y condiciona los caminos que vas tomando.

En mi experiencia, el rol de emprendedor funciona cuando la dedicación es completa, y esto va más allá de las clásicas ocho horas. Es el tipo que, fascinado con su emprendimiento, el fin de semana no puede dejar de pensar ideas sobre

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cómo mejorarlo. Con SouthLabs vi-vimos una fiebre por terminar el pro-ducto, por estudiar la competencia, por comprender la lógica de los market places, por estar un paso adelante. Una verdadera fiebre. Tiene un costado ob-sesivo, por lo menos en los primeros años, cuando se juega la supervivencia del emprendimiento. Luego se supera el break even, se generan las ganancias y empezás a tener más perspectiva. En los primeros tiempos estás monotemá-tico con tu negocio; ya no te interesan las películas de estreno ni si podés ir a un partido de fútbol con tus amigos.

—¿Por dónde seguirá tu actividad profesional en los próximos años?—Próximo año y medio como parte de Infragistics. Luego puede ser que em-prenda dentro o fuera de la empresa. Crear nuevos productos y llevarlos al mercado es algo que me atrae mucho. La sintonía y la relación con mi socio es un activo. El camino recorrido lo va-mos a capitalizar muy bien.

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break-even Punto de equilibrio. Es el momento en que una empresa iguala los costos totales con los ingresos totales por las ventas.

bootstrapping Consiste en desarrollar un negocio sin recursos o con muy pocos.

due diligence Auditoría de una empresa antes de la firma de un contrato especial, como uno de adquisición.

help-desk Servicio de atención y resolución de problemas.

gadgets Dispositivos electrónicos, prácticos y novedosos.

RIM Sigla con la que se conoció a la empresa BlackBerry Limited hasta el año 2013.

SEO Conjunto de técnicas que buscan la optimización del posicionamiento orgánico o natural (sin pago) de los sitios web en los buscadores como Google o Bing.

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Es un referente mundial del framework Ruby on Rails. Forma parte del Rails Core Team, o sea, del equipo principal de la tecnología, integrado por solo 13 personas. Sin embargo, cuando le preguntan por sus referentes no nombra a ningún gurú de la programación ni del código abierto. Primero aparecen sus padres y sus familiares; luego señala a sus amigos, a algún profesor de la uni-versidad, a sus compañeros de tarea de todos los días y recién después a la gente con la que trabaja en open source. Dice que prefiere a los luchadores silenciosos o de a pie. Quizás por eso tampoco suele participar de los encuentros tradicio-nales del circuito emprendedor y asiste a muy pocas charlas. “Admiro a los que hacen, más que a los que hablan”, dice, por si quedaban dudas.

SantiagoPastorino (1982)

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—Decís que en tu familia están tus referentes. ¿Cómo está compuesta?—Por mis padres y mi hermano mayor. Mi padres nacieron en Montevideo pero vivieron en San José hasta los 17 años, cuando volvieron para estudiar. Mi padre estudió para técnico en electrónica en la Universidad del Trabajo del Uruguay (UTU), una carrera de cuatro años, y luego otros dos años de Ingeniería de Sis-temas en la Facultad de Ingeniería. Hizo cursos de especialización en electrónica en el aeropuerto de Carrasco y después continuó trabajando ahí. Trabajó como técnico de balanzas y registradoras electrónicas en Mavar y finalmente puso un negocio propio vinculado con el servicio técnico de esos equipos. Actualmente, su empresa se dedica más a la importación de maquinaria comercial.

—¿Trabajaste con él?—Algunas veces ayudé en el ajuste o la programación de alguna registradora, pero no me vinculé mucho con su negocio.

—¿Y tu madre?—Ella es bibliotecóloga, egresada de la actual Facultad de Información y Comu-nicación (FIC), y trabajó como tal en la Facultad de Ciencias Económicas. Ahora tiene a su cargo la biblioteca de la Caja Notarial. Mi hermano estudió Ciencias Económicas y luego, al comenzar a trabajar en la financiera Cabal, abandonó. Más adelante retomó los estudios y se recibió de analista programador en la Uni-versidad ORT. Mis abuelos maternos fueron docentes: mi abuela, maestra; mi abuelo, profesor de biología, de educación física y también militar. Mi abuelo paterno trabajó gran parte de su vida en un estudio de abogados y mi abuela fue funcionaria administrativa en el Ministerio de Vivienda.

WyeWorks es una empresa uruguaya que ofrece servicios de desarrollo de software a medida para emprendimientos de Internet, en su mayoría de Silicon Valley y Nueva York. El reconocimiento que ha logrado a través de su especialización en la tecnología Ruby on Rails le ha permitido llegar a clientes de primera línea, como Google, History Channel, Zozi y Flavorpill.

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De River a Linux

—Contame de los años en que jugabas al fútbol.—Estando en tercero y cuarto año de liceo practicaba en River Plate. Eso no signi-fica que fuera bueno [risas]. Al tiempo me di cuenta de que la carrera deportiva no era lo mío y por eso dejé. Ir a las prácticas implicaba todo un esfuerzo, porque el viaje de casa hasta el barrio de El Prado era bastante largo. Eran prácticas inten-sas, de las dos a las seis de la tarde, e incluso a veces solo nos hacían correr alre-dedor del arroyo Miguelete. Mi día típico consistía en ir al liceo, luego a casa para almorzar y salir hacia la práctica. Cuando dejé el fútbol, mi familia no se preocupó demasiado. Se le daba más importancia al estudio; lo deportivo era un hobby.

—¿Te fueron marcando el camino?—Mi padre nos incentivó hacia lo técnico. Como era estudiante de Ingeniería, en casa hubo computadora desde chicos, algo que no era muy usual en esa época. Con mi hermano insistíamos en actualizar la computadora cuando iba quedan-do vieja y siempre nos ponían alguna condición; por ejemplo, que leyéramos los manuales para saber cómo funcionaban las cosas. En realidad, la usábamos casi exclusivamente para jugar, aunque muchas veces para que los juegos funcionaran había que aprender alguna cosa. Primero tuvimos una Commodore 64, luego una PC XT con monitor monocromático y solo conocíamos los comandos para abrir y hacer funcionar los juegos [risas].

Antes de entrar a la facultad nunca había programado; no sabía nada sobre pro-gramación. A muchos les pasa que desde muy chicos, ocho o nueve años, se me-ten a programar; no fue mi caso. Sí estuve conectado antes de entrar a la facultad con el mundo Linux. Tendría unos 17 años. Eso me dio una perspectiva diferente y positiva respecto a utilizar Windows como sistema operativo. Experimenté con la computadora y aprendí muchísimo. Estudiaba las distintas configuraciones del núcleo del sistema, opción por opción, y configuraba mis propios servidores, entre otras cosas. Cuando estaba en quinto año de liceo comencé a trabajar en service y reparación de computadoras. Linux ya tenía cierta popularidad, aunque ni por asomo era lo que es hoy. Un compañero de trabajo me inició en ese mundo porque me pasaba los discos de instalación de algún sistema Linux y muchas ve-ces en el trabajo me explicaba cosas de ese mundo.

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—¿Qué te atrajo en particular de Linux?—La estabilidad del sistema, la seguridad y que fuera software libre. Junto con Linux empecé a entender e interesarme por el software libre. Hoy creo que en de-terminados ámbitos este tipo de software tiene una potencialidad mucho mayor que la del software denominado propietario. En el caso de Linux, es un sistema operativo que miles de profesionales, empresas y universidades se dedican a es-tudiar y mejorar... Es muy interesante seguir su evolución técnica de cerca. Todos los días excelentes profesionales y empresas gigantes hacen aportes de código para mejorar los sistemas de software libre, y uno puede acceder a ese código y ver cómo está hecho, minuto a minuto. El simple hecho de tener esa posibilidad es apasionante.

Siempre me interesó mucho la posibilidad de contribuir en un proyecto comu-nitario, la posibilidad de ayudar a otras personas y tener reconocimiento por eso. Las plataformas colaborativas han dado excelentes resultados. Es cierto que los sistemas basados en Linux deben avanzar más en determinados aspectos, como pueden ser los entornos gráficos o ciertas aplicaciones para usuarios finales. Re-capitulando, Linux tiene el mérito de haber expandido la filosofía y los productos vinculados al software libre. Para mi vida profesional me sirvió mucho leer sobre el tema; encontré un grupo de usuarios en Montevideo, me anoté en la lista de correo donde compartían noticias y consejos.

—¿Los estudiantes más jóvenes deberían aprender informática en algún entor-no específico?—Para un niño, creo que lo mejor es que experimente con la máxima cantidad de alternativas posible y vaya sacando sus conclusiones y aprendiendo incluso a ser crítico... La educación no debería tener el patrocinio de una empresa. Linux, OS X, Windows, Chrome OS, Firefox OS, por mencionar algunos, tienen carac-terísticas interesantes para mirar. A mí particularmente me parece que, de OS X y de los productos de Apple en general, resulta muy interesante la calidad: los excelentes entornos gráficos, la integración, los detalles, el acabado de las cosas, la experiencia de usuario. De Chrome OS es interesante ver un sistema en el cual

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todo está basado en la web. Las aplicaciones son todas web y puede ser que en el futuro las cosas sean más de ese estilo. Linux y los sistemas BSD son software libre; mantienen fuertemente la filosofía Unix, de la cual se puede aprender mu-chísimo.

Problemas de motivación

—¿Cómo arrancaste la carrera de ingeniero?—Comencé sin cuestionarme demasiado porque era en el tipo de materias en las que me iba mejor. El primer año y medio lo hice sin interesarme ni involucrarme demasiado y me fue bastante mal. Como no encontraba motivación, prácticamen-te no estudiaba y evidentemente eso se veía reflejado en los resultados. Luego de ese año y medio empecé a motivarme porque me juntaba con algunos compa-ñeros. Una cosa llevó a la otra y empecé a rendir como corresponde y al mismo tiempo a encontrarle el gustito a la carrera. Encontrar la motivación y el porqué a la hora de estudiar es fundamental. A mi criterio, si eso no pasa, aprendés muy poco, aun habiéndote recibido. Es una carrera de mucho estudio y esfuerzo.

—¿Valió la pena tanto esfuerzo?—Sí, valió la pena. Creo que el plan de estudios se puede mejorar bastante; es muy opinable el tema. En mi caso hubo muchas materias que no sumaron demasiado. Yo, independientemente de las materias específicas que cursé, saqué otro tipo de conocimientos, valores y actitudes ante las cosas que creo suman mucho más. Las tareas obligatorias que nos ponían a veces eran exigentes, mucho más para alguien poco constante a la hora de ir a clase…, entonces terminaba todo tornán-dose muy difícil.

A medida que iba pasando esas etapas, por más imposibles que por momentos parecieran, empecé a tener una actitud ante los problemas que me generaba la confianza absoluta de que iba a poder resolverlos y no me iban a ganar. Con esa actitud he seguido adelante luego de pasar por la universidad, y sigo tenién-dola. Es una de las cosas más importantes que me dejó la facultad. Eso ayuda a concentrarse en las cosas que hay que hacer, en lugar de ponernos barreras nosotros mismos.

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Primero y único

—¿Trabajaste antes de fundar WyeWorks?—Sí, cursando tercer año en facultad hice una pasantía en la Intendencia, en el sector de Información Geográfica del Servicio de Información Territorial. Ahí es-tuve cuatro meses y luego me fui a Moove-iT. El jefe de Información Territorial era un tipo metedor y muy laburador; hablaba con todas las personas de todos los subsectores y se respiraba un excelente clima. Hasta que un día me enteré del llamado de Moove-iT. Estaban buscando gente para trabajar con tecnologías un poco más modernas. Me interesó y fui a una entrevista. Hablé con los fundadores de la empresa, Martín Cabrera y Conrado Viña, y me gustó mucho la forma en la que encaraban la empresa. Así, en 2005 pasé a formar parte de Moove-iT, en la primera oficina que tenían en la calle Libertad. Trabajaba al principio solo con Martín. Fui el primer empleado.

—¿Cómo es trabajar en una empresa donde sos el único empleado?—En ese momento no me lo cuestioné demasiado. Venía de la Intendencia, donde en el área éramos cinco. Mi expectativa era básica: se resumía a ser un buen pro-gramador. A veces conversábamos con Martín sobre las posibilidades que tendría

EL PRIMER TRABAJOUna tarde, Pablo Vico, el primo de Santiago, cayó por su casa pidiéndole ayuda con un tema puntual. Días atrás había comprado un juego en un local de informática y no lograba hacerlo funcionar. Como no dominaba el lenguaje técnico, necesitaba que Santiago lo acompañara para que el reclamo fuera más efectivo. Al llegar al local, y luego de unos minutos de charla, la hermana del dueño escuchó una serie de palabras semitécnicas e imaginó que quien hablaba con tanta seguridad tenía que saber un montón. Entonces, luego de cambiarle el juego, le ofreció trabajo. “Comencé de lunes a sábado, unas seis horas por día. Me servía porque aprendía y agarraba un poco de plata para poder ahorrar y moverme”, cuenta Santiago. Al local llegaban equipos con problemas de software y cada tanto alguno de hardware. El dueño también tenía una distribuidora mayorista de equipos y a veces lo mandaban a otro local a armar las computadoras. “Trabajé alrededor de un año antes de entrar a la facultad y aprendí mucho”, agrega. Entre otras cosas, comenzó a usar Linux, algo que, desde entonces, le iba a ser muy útil.

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en el futuro, conforme la empresa creciera. Era lindo imaginarse la empresa con 100 personas y tener alguna responsabilidad mayor o nuevos desafíos por enfren-tar. En un lugar tan chico se aprende muchísimo del funcionamiento de una em-presa en su totalidad. Te pasan todas las cosas tan de cerca que vas aprendiendo desde lo comercial hasta la gestión de recursos humanos, pasando por cada una de las distintas áreas. Allí estuve como tres años y cuando me fui éramos, creo, cinco personas. Ahora, a lo largo de los años en WyeWorks hemos vivido, junto con mi amigo y socio José Costa, desde otro rol, también lo que significa estar en una empresa pequeña y verla crecer. Es superinteresante tener las dos miradas porque comprendés mucho mejor las necesidades de cada una de las partes.

Caminos cruzados

—Contame cómo comenzaste a trabajar con José.—Estudiamos juntos en facultad. Teníamos ganas de hacer algo en conjunto. Pri-mero fue Moove-iT y, cuando decidimos que empezar nuestro propio emprendi-miento era lo mejor para ambos, decidimos jugárnosla. Yo me fui de Moove-iT en abril de 2008; él se quedó un tiempo más. Hicimos un acuerdo por el que yo iba a dedicarme a experimentar desde casa, buscando clientes, y compartiríamos el sueldo de José hasta que yo consiguiera algo y él pudiera salirse también. Con ese arreglo asumiríamos ambos los riesgos, pero igual siempre tuvimos dudas de si eso realmente sirvió. De hecho, un día nos dimos cuenta de que necesitábamos vernos, compartir más, trabajar codo a codo. Había llegado el momento de jugár-sela, de animarse. Más que hacer las cuentas para ver si los números daban o no, nos movía el sentimiento de que lo que queríamos hacer iba a funcionar. Había que hacerlo y José decidió salirse de Moove-iT para arrancar nuestra empresa, sin tener todas las certezas. También estábamos en camino de terminar el pro-yecto de grado e hicimos todos esos movimientos en simultáneo, lo que complicó un poco las cosas.

“Encontrar la motivación y el porqué a la hora de es-tudiar es fundamental. A mi criterio, si eso no pasa, aprendés muy poco, aun habiéndote recibido.”

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—¿Cómo llegaron al concepto de WyeWorks?—Hasta mediados de 2009 estuvimos sin nombre. Lo llamamos Endian hasta tener uno mejor. Sabíamos que ese nombre era un desastre y no era el definitivo, pero a José no se le ocurría nada mejor, y hablo de José porque yo tengo poca creatividad para esas cosas [risas]. El nombre provisorio servía para, de algu-na manera, identificarnos al menos temporalmente. Comenzamos a trabajar con Ruby on Rails y empezamos a buscar un concepto relacionado con esa tecnología para usar como nombre. Como único requisito, teníamos en mente que el do-minio .com estuviera libre. Ruby on Rails (en español, ‘Rubí sobre rieles’) nos llevaba a conceptos relacionados con los trenes o las vías de tren. En ese proceso, José llegó a conseguir listados de términos, frases y conceptos relacionados con los trenes... ¡hasta en latín! Realmente buscamos por todos lados [risas]. Al tiem-po llegamos a Wye, que en la terminología de trenes es cuando se juntan dos vías en una y dibujan una wye, la letra y en inglés. A Wye le agregamos Works y listo. Tenemos guardados los correos de esa época. Hay uno en el que José le pregunta a un cliente cómo le suena WyeWorks y este le dice que bien. Entre que sonaba bien, que el dominio .com estaba libre y que el concepto nos había gustado, nos quedamos con WyeWorks.

Por la vía correcta

—¿Cuáles fueron los primeros pasos cuando estuvieron dedicados por entero a la empresa propia?—Una de las primeras cosas que hice cuando arranqué solo fue darle servicios a la empresa para la que trabajaba antes. Yo había dado cursos de Java y ellos me ofrecieron, estando ya afuera, dar algún otro curso más. Sin pensar mucho en lo que estaba haciendo, acepté esa propuesta. Luego me di cuenta de que estaba haciendo cualquier cosa por subsistir, en lugar de realmente enfocarme en lo que necesitábamos hacer para que nuestro emprendimiento funcionara. Nos costó un tiempito entender la importancia de hacer foco.

—Cuando se dieron cuenta de eso, ¿qué hicieron?—Decidimos buscar clientes y una oficina donde trabajar, porque trabajábamos

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desde casa y no nos funcionaba bien. Al principio empecé solo buscando poten-ciales clientes por Internet, en el primer sitio de ofertas laborales que se me cru-zara por el camino. Buscaba cosas como para freelancers, porque al principio éramos más freelancers que una empresa. Obviamente ese tipo de búsquedas no era muy efectivo, pero como no teníamos ni idea de qué hacer en ese momento, era lo que salía. Con el paso del tiempo fuimos refinando esas búsquedas, enten-diendo qué tipo de lugares funcionaban mejor. Tuvimos bastante suerte al inicio, pero fundamentalmente tuvimos el mérito de no dar nada por perdido...

Levántate y anda

—Luego de unos meses nos llegó un pequeño cliente a través de un amigo y ya estábamos bastante encaminados con lo que queríamos hacer. Discutíamos qué tecnología utilizar, si Django o Ruby on Rails. Pesó un poco que José ya tuvie-ra un poco de experiencia con Ruby on Rails. Luego tuvimos una situación de mucha suerte a partir de una convocatoria que hicimos para armar un grupo de usuarios de Ruby on Rails en la wiki del sitio oficial. Nos contactó Lázaro Quin-tana, un cubano que vivía en Montevideo. Él nos dijo que un amigo de su madre, James Aspinwall, que vive en Washington, trabajaba para una startup en Nueva York que tenía como posibles clientes a diarios importantes de Estados Unidos. Sonaba muy bien la idea, sobre todo en ese momento en que recién estábamos arrancando. Lázaro nos puso en contacto con James y, luego de meses hablando, nos hicimos amigos. Confió en nosotros y pudo convencer a su cliente de que tra-bajáramos para él. Fue un cliente muy importante para nosotros, que nos ayudó a encaminarnos, nos dio bastante vida y la posibilidad de contratar una persona para que trabajara con nosotros.

—¿Tenés presente algún problema recurrente con los clientes?—Últimamente no muchos porque todo funciona más aceitado, pero al principio la realidad era otra. Los problemas más graves surgían cuando no lográbamos compartir con los clientes una misma visión sobre cómo teníamos que trabajar. En el año 2001 se comenzó a usar internacionalmente un conjunto de prácticas metodológicas llamadas Agile. Surgieron a los problemas típicos que padecía la

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mayoría de los proyectos hasta ese momento: demoras, contraposición de intere-ses entre desarrolladores y clientes, insatisfacción de los usuarios, entre otros. La forma que encontraron para solucionarlos (algo simplificada) fue lograr que los usuarios y los desarrolladores trabajaran juntos eligiendo muy bien qué funcio-nalidades son las más importantes y entregando versiones del producto de forma frecuente: una semana, dos semanas, un mes como máximo.

Nos dimos cuenta de que este era el camino para ser más felices en nuestro trabajo y satisfacer mejor a nuestros clientes, pero para ello era imprescindible que los clientes estuvieran igual de convencidos que nosotros, y eso no siempre fue así. Algunos querían seguir esa metodología pero luego no la cumplían y ahí se generaban problemas. De este tipo de situaciones, por supuesto, se aprende muchísimo. Nos ayudaron a entender la importancia de una buena y fluida co-municación, el manejo de las expectativas y los pasos para construir relaciones de confianza.

Nothing else matters

—¿Cuál es la clave para mantener a un cliente contento?—Para nosotros ha sido hacer el trabajo con alta calidad, leyendo de la mejor ma-nera posible las necesidades de nuestros clientes y resolviendo esas necesidades en los momentos claves, cuando ellos las esperan. Nos ha sido importante tam-bién tener buena relación con ellos, darles tranquilidad de que las soluciones de software suyas están en buenas manos; eso suma muchísimo en la confianza. Y de a poco, haciendo las cosas bien y teniendo buena relación, la confianza se gana.

Hay que cuidar la relación; es algo que va más allá de un acuerdo o un proyecto. Con nuestros clientes tenemos llamadas por Google Hangouts diarias y en un clima muy ameno. Cuando viajamos, nos encontramos y conversamos con ellos de temas que van más allá de lo laboral e incluso solemos salir a comer y a tomar algo. Este tipo de vínculo fuera de lo comercial acerca bastante y está bueno que se dé de manera genuina. No por lo comercial en sí, sino porque es placentero en lo personal. En nuestro caso ha sido así y ha resultado algo muy positivo.

“Prefiero más hacer cosas que pasar hablando sobre cómo hay que hacerlas.”

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Las llamadas diarias que tenemos con nuestros clientes son de puesta a punto (daily meetings en la terminología de Scrum), donde cada individuo del equipo cuenta qué hizo ayer, qué va a hacer hoy y si está trancado con algo. El proceso que se sigue demanda una comunicación fluida y confianza con el cliente o sus representantes. Esto también motiva mucho al equipo porque entra en confianza con el cliente, lo entiende, los clientes le dan una mejor idea de lo que quieren y por qué lo quieren. Incluso nos volvemos hasta hinchas fanáticos de nuestros clientes. Por ejemplo, hay uno que tuvo una banda de rock y llegó a ser telonero de Metallica, y cada tanto nos cuenta anécdotas de esa época y de sus salidas con los músicos de Metallica. Obviamente ese cliente era Dios para la gente que tra-bajaba con él [risas]. Me parece mucho mejor este enfoque que uno en el que lo constante sea la puja y la pelea.

Dos caminos posibles

—¿Cómo se acostumbra a cobrar los desarrollos?—De muchas formas. A lo largo de nuestra historia hemos cobrado principalmen-te de dos maneras. Una por proyectos cerrados, o sea, cobrando un costo total por un proyecto potencialmente larguísimo, pero que no se sabe con exactitud cuánto va a durar. Lo que hacemos es estimar el esfuerzo de realizarlo y pasar un presupuesto basado en esa estimación. Estimar a tan largo plazo no nos dio muy buenos resultados y desde antes de hacerlo sabíamos que no queríamos que fuera así. Para que eso dé resultados hay que hacer que el presupuesto sea muchísimo más alto que el que realmente debería ser; si no, probablemente te lleves alguna sorpresa.

Cuando digo sorpresa me refiero a que, cuando estimás un proyecto tan largo, el cliente por lo general no sabe exactamente lo que necesita. Esto genera una in-certidumbre muy grande y por ende la estimación tiene un margen de error muy amplio. Eso a los clientes les queda cómodo, y es lógico, porque muchas veces tienen un presupuesto fijo y quieren que ese presupuesto pueda cubrir el costo total del desarrollo con todas las funcionalidades que ellos quieren.

En nuestro caso, los acuerdos de este tipo han traído problemas para ambas partes, fundamentalmente porque el software que se desea construir antes de arrancar no es el mismo que el que se termina construyendo. Esto sucede por varias razones: cambios en las necesidades, mayor entendimiento de los clientes

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en cuanto a lo que quieren hacer, o porque la competencia está haciendo algo que obliga al cliente a cambiar. En suma, sea por el motivo que sea, siempre hay cambios de alcance en un proyecto de software.

—¿Y la otra modalidad?—Es la que utilizamos actualmente. Consiste en cobrar la hora de desarrollo y enfocarnos en generar el mayor valor posible a nuestros clientes. A veces ellos están arrancando con su emprendimiento y quieren hacer algo en corto tiempo, rápido, para poder mostrarlo, validarlo e incluso captar inversiones. Eso se hace con un minimum viable product. De esta forma, luego pueden salir a conseguir una inversión, si es que su idea así lo requiere. En este tipo de proyectos también se estima y existen deadlines, pero más acotadas a algo que sea calculable.

Otros clientes ya tienen un negocio funcionando y no necesitan inversión. Con ellos se trabaja de forma similar, haciendo primero lo que da más valor a los clientes y utilizando el concepto de potentially shippable: siempre y sin excepcio-nes, tener el producto que desarrollamos pronto para ser utilizado por el cliente. Esto le da la posibilidad de aprender y entender su propio producto lo antes posi-ble y también la flexibilidad de cortar el desarrollo cuando lo desee.

—¿Tienen representación comercial fuera de Uruguay?—En este momento no. Tenemos a Steven Gilbert, un ejecutivo de ventas para Nueva York, que actualmente vive y trabaja desde Colombia. La empresa no tiene una representación formal ni instalaciones, pero Steven viaja seguido a Estados Unidos. Además de esa representación, muchas veces nos sirven comercialmente las recomendaciones que dan nuestros clientes actuales y anteriores. En muchos otros casos los primeros contactos los hacemos en alguna conferencia o viaje de negocios.

Al principio la captación de clientes se hacía de manera muy pasiva: esperába-

“A veces en una empresa tan chica las cosas son muy cambiantes, y poner títulos pomposos como CEO o CTO para que después la realidad te haga sacarlos puede ser un problema.”

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mos a que llegara algo a través de la web mientras trabajábamos para los clientes que teníamos. Hace tiempo ya que eso no es más así; el equipo comercial busca constantemente oportunidades nuevas. Pasamos de enviar decenas de correos sin seguir una estrategia clara a preferir los encuentros personales en eventos, contactar reuniones con empresas que entendemos que se pueden beneficiar con nuestros servicios y también a recibir propuestas basadas en el lugar que ocupa-mos dentro de la comunidad.

También contribuimos activamente con la tecnología con que trabajamos: la mejoramos y la mantenemos en conjunto con otra gente de todas partes del mun-do. De eso se trata el software libre: de que quien crea que puede agregar valor al producto lo haga. Eso hice yo, y por esta razón en el 2010 fui incorporado al core team de Ruby on Rails. Esto, además de ser un placer y una fuente inagotable de aprendizaje, nos pone en un lugar de conocimiento importante y se convierte en una buena referencia a la hora de ofrecer nuestros servicios.

Roles jorobados

—¿Qué situaciones o temas son los que más tensionan la relación con tu socio?—La verdad es que ninguna en particular. Yo soy bastante jorobado con lo que tiene que ver con la calidad de las cosas, soy muy quisquilloso; pero ni así hay situaciones que generen tensión, porque nos entendemos muy bien. Cuando co-menzamos la empresa, ya nos conocíamos y sabíamos que era posible trabajar bien juntos. Quizás el habernos mantenido juntos todos estos años sea más méri-to de él [risas]. Con otras personas con las que trabajé llegamos a pensar en una sociedad, pero siempre hubo algo que no cerraba, porque realmente es muy difícil que todo cierre tan bien. Nos hemos ido repartiendo los roles de una manera en que cada vez encajan mejor.

José, además de su rol como director, es hoy el encargado ejecutivo de la em-presa. Se ha dedicado mucho a la parte de ventas y gestión de los clientes, man-tiene un diálogo constante con ellos. Yo, además de ser director y estar en reu-niones, junto con José, pensando en estrategia, tengo otro rol más bien técnico. Estoy en la definición de la estrategia tecnológica; me dedico fundamentalmente a estudiar, evaluar y mejorar las técnicas y herramientas que estamos usando y a explorar nuevas para adoptarlas.

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—Veo que evitás usar términos como CTO o CEO para describir los roles.—Como estamos en una etapa de redefinición de algunos roles y es todo tan cam-biante, ya hemos dejado de usar en algunos casos esos términos. Yo podría ser el CTO; de hecho, eso está en conversación. Esos términos sirven mucho para comunicar y que rápidamente se entienda el rol, pero por ahora hemos tenido muchas dudas de si aportan o causan más problemas. A veces en una empresa tan chica las cosas son muy cambiantes, y poner títulos pomposos para que después la realidad te haga sacarlos puede ser un problema. Entonces en muchas oportu-nidades hemos preferido dividir las actividades y no poner tantas etiquetas.

Otros valores

—¿Han recibido propuestas de adquisición o inversión?—Sí, nos han llegado algunas propuestas, pero nada de esto se ha concretado y tampoco lo hemos estado buscando activamente, porque para nosotros no es prioritario. Tampoco quiere decir que si apareciera una buena oportunidad la rechazaríamos, pero no construimos la empresa pensando en una estrategia de salida, sino con otro tipo de ideas.

—¿Como cuáles?—Vivir de lo que nos apasiona. Tener un lugar y un grupo de compañeros con los que esté bueno trabajar y pasarla bien. Pasamos muchas horas de nuestras vidas en el trabajo y queremos seguir pasándolas en ese clima. Trabajamos de lo que nos gusta y esto es mucho más importante que el objetivo económico. Nos gustaría ser muy reconocidos por lo que hacemos y podemos lograr, por ser un equipo técnico salado, por nuestro trabajo y por cómo nos manejamos. Tenemos una serie de valores importantes y queremos, junto con nuestros compañeros de trabajo, potenciarlos. La pasión por lo que hacemos, por el trabajo de alta calidad, perseguir la mejora continua, la confianza, el trabajo en equipo, la comunicación, el compromiso, la sinceridad, entre otras cosas. Nos gusta mucho ayudar a los de-más, disfrutamos muchísimo cuando contribuimos al open source y así podemos ayudar a otra gente, o cuando damos alguna charla que a la gente le agrega valor.

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—¿Qué propuesta de remuneración tienen en la empresa?—Salario, pero para nosotros es muy importante también la compensación total. El buen ambiente, las herramientas, tener horas destinadas a capacitación, la posibilidad de viajes a conferencias, los procesos, las salidas grupales que hacemos, el horario flexible, trabajar ocho horas incluido el almuerzo, en lugar de las nueve horas tradicionales... También usamos un sistema de evaluación y feedback. Cada persona se evalúa a sí misma y a algún compañero. Esto busca ser lo más justo y transparente posible y ayudarnos a que todos tengamos información para saber en qué podemos evolucionar y crecer en aspectos generales. De manera secundaria, esto puede también derivar en una mejora salarial. El sistema de feedback intenta también ser lo más aislado de factores externos y justamente es por eso que el feedback en sí mismo se lo dan entre los propios compañeros.

Venga para acá

—Reconociendo que la captación de talentos vinculados a las tecnologías de la información es un área extremadamente competitiva, ¿cómo es la relación con las demás empresas locales?—Nosotros nos llevamos muy bien con varias empresas que conocemos del medio local. Pero sí, hay mucha competencia por los talentos porque hay también mu-cha demanda de trabajo y es sano que todo eso exista. Mientras no se convierta en un juego feo o con malas intenciones me parece que está bien. De hecho, eso ayuda a que los talentos puedan seguir creciendo y cambiando de un trabajo a otro que, según su criterio, les pueda proporcionar una mejora.

—El otro día me crucé en la entrada de tu oficina con una chica venezolana que venía para una entrevista de trabajo. ¿Es frecuente que se presenten extranje-ros al equipo?—De los aproximadamente veinte que somos, además de los uruguayos, tenemos un norteamericano, dos argentinos y una lituana. Steven nos contactó a nosotros y estuvimos trabajando un tiempo en conjunto, con él a distancia. Luego se vino a Montevideo, estuvo un tiempo viviendo acá y ahora se volvió a ir y trabaja en la parte comercial, viajando bastante por Estados Unidos. La lituana es diseñadora

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gráfica; se casó con un uruguayo y se quedó a vivir en el país. Uno de los argen-tinos vino al Uruguay cuando tenía seis años; quizás no cuente como extranjero [risas]. El otro es viejo conocido en la tecnología con la que trabajamos; lo cono-cemos de las conferencias a las que hemos ido en Estados Unidos y Argentina. No estamos cerrados a contratar extranjeros, pero sabemos que tienen que darse ciertas condiciones para que eso suceda. Una es que la persona quiera mudarse a Uruguay.

En la máquina

—¿Qué te significó pasar de ser un newbie en Ruby on Rails a integrar el equipo principal internacional de tan solo 13 miembros?—Fue una excelente experiencia el camino que hice para contribuir al open source y en particular a Ruby on Rails. Era bastante nuevo en el uso de Ruby, pero traía la experiencia de trabajar en otras tecnologías y todo el conocimiento adquirido en la Facultad de Ingeniería. Arrancamos la empresa, apostando a lo que nos gustaba hacer, con una fuerte preocupación por la calidad, estar en los detalles y buscar lo nuevo constantemente. Esas son algunas de las inquietudes que han estado todo el tiempo presentes. Motivados, con este perfil que queremos tener como profesionales y dado que trabajamos con tecnologías open source, surgió la oportunidad de colaborar en el proyecto.

Había eventos que se realizaban virtualmente por chat algunos fines de sema-na para explorar, aprender más y poder contribuir a Ruby on Rails. Me llegó el momento en que decidí participar y lo hice durante un fin de semana. Terminé contribuyendo con tres parches menores y me regalaron un libro y alguna otra cosa. Seguí enganchado, motivado porque la participación estuvo buena y conocí virtualmente a gente de otros países que era realmente muy amistosa. La semana siguiente me mantuve conectado a los canales de chat y un tipo muy reconocido en Ruby on Rails y en otras herramientas de desarrollo web, Yehuda Katz, plan-teó el desafío de hacer una tarea específica. Eso fue a fines de 2009.

Katz tiró la idea, yo dije que me gustaría agarrarla y comenzamos a conver-sar por Google Talk. Era algo bastante inusual para mí que gente tan reconocida del medio me diera la posibilidad de ayudarme de onda; era como impensable.

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Agarramos la tarea, le dedicamos unos días con José y luego de duras batallas pudimos resolverla. Ahí Yehuda nos invitó a un chat privado de entre 15 a 20 personas, donde estaban todas las figuras reconocidas del mundo Ruby on Rails, incluyendo, por supuesto, a su propio creador, David Heinemeier Hansson. Es-tamos hablando de gente superocupada, muy demandada y estimada por la co-munidad técnica internacional. Y algo que me llamó la atención y que me quedó grabado fue lo bien que me recibieron. Todo el mundo me saludaba de manera superrespetuosa, me daba la bienvenida. Me resultó inusual para la experiencia que tenía con la comunidad open source, donde a veces la cosa es mucho más agresiva y no te tratan bien si no das la talla.

Fui dando pequeños pasos que me llevaron a involucrarme y motivarme más, porque nadie nace sabiendo. A medida que le iba dedicando más tiempo, lógi-camente iba entendiendo más, y llegó un momento en que no paraba de enviar mejoras o arreglos de problemas y me dieron la posibilidad de subir código sin aprobación previa. Luego de seguir colaborando con el proyecto y hacer varios aportes, me nombraron parte del equipo principal de Ruby on Rails. Eso implica una responsabilidad mayor, porque hay que ayudar con el futuro de la tecnología, hay que tomar decisiones importantes, hay que invitar más gente a colaborar, hay que lidiar con problemas de seguridad en el framework y un largo etcétera. Son como una especie de niveles de confianza, porque estamos hablando de miles de aplicaciones y servicios que dependen de esta tecnología. En la web de Ruby on Rails se puede encontrar quiénes integran el equipo; somos 13 miembros por el momento, de los cuales cinco somos sudamericanos: tres brasileros, un colom-biano y yo.

Robo afortunado

—En un evento internacional dedicaste un slide de tu presentación para hablar de la suerte. ¿Por qué mereció un lugar en tu charla?—Tuvimos varios episodios de suerte en nuestra empresa. El que conté estaba relacionado con mi familia. Nosotros vivíamos en una casa grande. Era 2010 y asaltaron a mi hermano de manera bastante violenta. Luego lo llevaron a nuestra casa para intentar robar más. Yo estaba durmiendo cuando mi hermano golpeó

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la puerta de mi cuarto y me dijo que abriera porque mamá se sentía mal. Fue algo rarísimo; recuerdo que percibí que algo andaba mal, pero no sabía qué era. Abrí, entraron los chorros y nos robaron algunas cosas, entre ellas mi computadora.

En ese tiempo me enteré de que había una conferencia técnica en San Francis-co, adonde nunca había ido. Para salir del bajón y aprovechar para comprar una computadora nueva, decidí visitar la ciudad por primera vez. Me fui a San Fran-cisco a conocer y participar de la conferencia. Estando en una charla me aburrí, salí por un café y fui a los stands de los patrocinadores. Me puse a mirar y en uno de ellos un tipo muy macanudo empezó a darme charla. Conversamos un rato, intercambiamos tarjetas y al tiempo me llegó una propuesta de trabajo. Estaban buscando gente on site. Les comenté que tenía mi propia empresa y les propuse pensar en algo. Por un tiempo no les interesó y después volvieron a contactarnos para un proyecto. Ese cliente era Wildfire, que se convirtió rápidamente en el más importante con el que hemos trabajado. Fue en un punto de inflexión grande para la empresa. Mientras estábamos trabajando con ellos, la empresa fue adqui-rida por Google, y tuvimos la suerte de trabajar desde antes de la adquisición y seguir trabajando hasta el día de hoy siendo una parte de Google.

Entonces, esto fue el final de un cuento que comenzó con un robo muy violento. Por eso lo de la suerte. La reflexión sobre la suerte es que existe; el asunto es estar constantemente buscándola y tentándola. Se puede ver de una manera distinta: cuanto más probás y arriesgás, más suerte tenés. En mi caso, en San Francisco, además de lo fortuito de mi visita, tuve ese contacto con un absoluto extraño. Tuve la opción de evitarlo, porque además mi mal nivel de inglés no me ayudaba a entablar un buen diálogo, pero decidí acercarme y conversar. Yo lo considero un episodio de mucha suerte. El mérito es buscar la suerte, que siempre anda rondando la esquina.

Reiniciando

—¿Cuál fue la situación más difícil que vivieron como empresa?—Pasó a fines de 2009, cuando casi tuvimos que cerrar. Estábamos al filo de la cornisa y nos replanteamos todo... ¿Está bien lo que hacemos? ¿Cuál es el foco? ¿Tiene sentido estar sentados acá? ¿Es una empresa lo que queremos o estaremos

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bien como freelancers? Con José comenzamos a conversar estos temas mientras se nos caían unos clientes y otros no nos pagaban. El panorama estaba duro. Tomamos la decisión de suspender las operaciones. Había dos empleados: un diseñador que se fue por propia voluntad a otra empresa grande y Sebastián Mar-tínez, que fue el primer empleado de WyeWorks. Tuvimos que despedir a Sebas-tián, pero en la mejor de las ondas. Había muy buena relación y el despido no era por rendimiento sino porque queríamos ser lo más justos posible. Le dijimos que si seguíamos consiguiendo trabajos los íbamos a laburar en conjunto. Él nos preguntó si podía seguir trabajando con nosotros y viniendo a la oficina mientras buscábamos trabajos. Le dijimos que por supuesto, le pagamos el despido y toda la liquidación, y al otro día estaba trabajando en esa nueva modalidad con noso-tros. Poco a poco la situación mejoró, conseguimos nuevos clientes y Sebastián hasta hoy en día sigue en la empresa.

Nos caímos feo, pero pudimos levantarnos. Confirmamos que realmente que-ríamos seguir con la empresa que habíamos arrancado, así que eso además sirvió para disipar las dudas al respecto. A pesar de estar en un mal momento, no tira-mos la toalla ni traicionamos la idea para sobrevivir. En las crisis puede ser más fácil traicionarse o marearse por el dinero. Nosotros rechazamos trabajos que no aplicaban a nuestra idea, o que eran con tecnologías que no manejábamos o con las que no queríamos trabajar, aun sabiendo que la caja estaba en cero. Nun-ca traicionamos nuestra línea de trabajo porque para llegar hasta allí habíamos abandonado los trabajos anteriores.

Cuando atravesamos una época de incertidumbre o problemas serios, siempre trato de tener presentes los motivos por los cuales renuncié y me salí de las em-presas donde trabajaba. También pienso que la muerte es lo único seguro y hay que tomar conciencia de que no se puede perder tiempo esperando algo mágico. Es ahora el momento de volcarte a hacer cosas, a lanzarse ya. ¿Qué vas a esperar? Hay gente que se autolimita y bloquea. Yo, ante la posibilidad de integrar el equi-po central de Ruby on Rails, pude haber desistido, agachado la cabeza y pensar que eran unos genios, unos intocables que vivían en la estratosfera, fuera de mi alcance, y que solamente conseguían cosas por eso. Me encontré con gente muy inteligente, pero por sobre todo con gente que se esfuerza muchísimo y que le dedica mucho tiempo a lo que hace. Esos son los que consiguen cosas. Como no soy un genio, me limito a imitar este comportamiento.

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Otros ejemplos

—Una vez me comentaste que no te gusta dar consejos. ¿Por qué?—Me encanta ayudar a otros y si un consejo ayuda, bienvenido sea, pero todo con pinzas. Pienso que mi experiencia particular, es eso, particular, y tal vez no aplique a otros. Odio esos clásicos manuales que te dan la receta del éxito; creo que uno tiene que adaptar las cosas a su realidad. Las recetas para estas cosas no existen; lo que me sirve a mí puede ser pésimo para vos. Con seguridad tu expe-riencia personal, educación, vivencias, forma de ser son totalmente distintas a las mías; vos tenés que sacarle el jugo a tu potencial y no imitar la manera en que yo le saco el jugo al mío. No creo que nadie pueda dar consejos aplicables para tu caso en concreto. Sirve mucho, de todas formas, escuchar consejos de otros para motivarse y para sacar algunas cosas en particular que tal vez sean aplicables.

—No siempre participás en los eventos de tecnología locales. ¿Qué pasa?—Se hacen cosas muy interesantes en Uruguay. Intento participar más que nada en las cosas que tienen que ver con mi rol y en aquellas que me interesan más. Particularmente participo mucho en los eventos de Ruby de Uruguay. Lo que pasa es que no siempre tenés tiempo para estar en todo lo que te gustaría hacer y hay que priorizar muy bien. Cuando hacemos una cosa estamos dejando de hacer otra. Por ejemplo, a las reuniones con perfil más de emprendedores o comercia-les voy poco y nada. Algunas veces participé cuando se hacían los OpenCoffee Montevideo. Desde que arrancamos la empresa con José, tenemos un enfoque más técnico que comercial; de todas formas encontramos el gustito por hacer de todo un poco.

Lo que sí me pasa es que prefiero más hacer cosas que pasar hablando sobre cómo hay que hacerlas. Nosotros en muchos temas del manejo de una empresa nos hemos hecho en la práctica. Ninguno tenía ni tiene estudios de negocios. He-mos construido la empresa con una buena dosis de sentido común y hemos ido aprendiendo muchísimo en el camino. También en ese camino siempre hemos intentado rodearnos de personas que saben. Nosotros somos ambos ingenieros, o sea, conocemos lo más importante en nuestro negocio: qué hacemos y por qué lo hacemos.—¿Te sentís cómodo con la etiqueta emprendedor?—No mucho. Prefiero tener la etiqueta de alguien que logró algo más allá de las

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empresas, los productos y el lucro. Tal vez que nos etiqueten como un grupo que tiene un profundo conocimien-to de lo que hace; un grupo admira-ble porque sabe mucho y trabaja con una envidiable calidad; porque somos innovadores; porque además devol-vemos conocimiento y ayudamos en todo sentido a la comunidad, y porque además de todo eso el grupo tiene ex-celentes valores humanos. Esas son las etiquetas que algún día me gustaría tener.

Empecemos de nuevo. Con la cierta popularidad que adquirí luego de que me involucraran en el equipo de Ruby on Rails, he preferido trabajar en des-mitificar eso: afirmar que cualquiera puede hacerlo, que es cuestión de es-fuerzo y dedicación, antes que seguir el juego de los egos que muchos hacen. En lugar de mirar megarreferentes del mundo e intentar imitar cosas de realidades tan ajenas, prefiero mirar y escuchar lo que tenemos en la vuelta.

—¿A quién, por ejemplo?—Prefiero la historia de un tipo que salió de un barrio superhumilde es-tudiando con sacrificio, viajando tres o cuatro horas en ómnibus todos los días, que fue a la universidad y se co-mió cinco huelgas, lidió con los proble-mas y recursos de acá y pudo hacer tal o cual cosa. Mirar esos casos me inspi-ra mucho más.

wikinotas

BSD Licencia de software libre para los sistemas BSD (Berkeley Software Distribution).

Django Framework de desarrollo web de código abierto, con base en el lenguaje Python.

framework Estructura conceptual y tecnológica que sirve para gestionar y desarrollar software.

open source Software de código abierto.

Ruby on Rails Es un framework de aplicaciones web de código abierto, con base en el lenguaje de programación Ruby.

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La simetría de reflexión se ha observado desde tiempos antiguos. Se dice que en las festividades egipcias los participantes bailaban en medio de tres losas de piedra caliza pulida, colocadas en diferentes ángulos, que formaban mandalas de colores y movimientos extraordinarios. Sin embargo, tuvieron que pasar va-rios siglos para que este fenómeno óptico fuera encerrado en un tubo pequeño y se le diera un nombre formal. El caleidoscopio, tal cual lo conocemos hoy, fue creado en 1816 por un escocés. La palabra deriva del griego kalós, ‘bella’, éidos, ‘imagen’, y scopéo, ‘observar’. El inventor fue Sir David Brewster, un científico nacido en Jedburgh, reconocido, entre otras cosas, por haber ingresado a la universidad a los 12 años. Lo irónico es que por problemas de patente jamás re-cibió una moneda por la venta del artilugio. A esta altura de la historia, la única incógnita que queda es cómo se unen los caleidoscopios con Santiago Pehar. Bueno, es momento de descubrirlo.

SantiagoPehar (1985)

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Crovat, hoy integrada a Batanga Media, se dedica a la creación y rentabilización de contenidos en Internet a través de sitios web y comunidades temáticas vinculadas a en-tretenimiento y estilo de vida. Antes de la adquisición en 2012, sus formatos llegaron a ser visitados por más de 11 millones de usuarios por mes.

—¿Tu padre es propietario de un negocio de repuestos?—No, pero por la forma en que lo trabaja, el compromiso y el vínculo con los dueños es como si lo fuera. Ni mi hermano ni yo participamos en el comercio. Ya cuando crecimos y tuvimos edad de trabajar, estábamos en otra búsqueda. Algu-nas veces esto me dio para pensar sobre ese dilema de si un emprendedor se hace o nace. En mi caso, mis padres siempre fueron empleados, ganaban sus sueldos y en casa nunca faltó nada. Considero que éramos una familia de clase media. Con esfuerzo estudiamos en colegios privados. El proceso que arranqué a los 17 o 18 años, de hacer algunas cosas por mi cuenta, pudo chocar un poco con esta especie de tradición de ser empleado.

Un antecedente es mi abuelo materno: era un gallego buscavidas, un emprende-dor que se las rebuscó en muchas actividades. Llegó a tener bares y restaurantes, aunque más que nada fueron bares. También participó en negocios inmobiliarios. Quizás de él tomé esa especie de picardía para los negocios. Falleció cuando yo tenía ocho años. Lo recuerdo con mucho cariño. Hablé varias veces con mi madre del tema y le dije que me habría gustado que él hubiese visto todo esto; cómo fuimos avanzando por la vida, mi hermano, mis primos y yo. Creo que lo hubiera disfrutado mucho. En sus últimos años viajó mucho con mi abuela. Era una per-sona que sabía disfrutar cuando tenía dinero. Esa es una enseñanza que recojo. No había, muchas veces, pero cuando había se disfrutaba. Creo que hay que saber tomar de las dos cosas: saber vivir a pleno en los momentos que se puede... y mi-rar más allá de la inmediatez, prevenir, planificar mejor las cosas.

—¿Quién continuó los negocios de tu abuelo?—Yo no viví la etapa de los bares. Cuando nací ya no los tenía y se dedicaba a los negocios inmobiliarios en España y acá. Trabajaba mucho con sucesiones entre

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personas de los dos países, asesorándolas con los trámites. Por parte de mis abue-los paternos tengo muy pocos recuerdos. Mi abuelo falleció cuando yo tenía un año y mi abuela cuando yo tenía cuatro. Eran croatas. De mi abuela recuerdo que se le entendía poco cuando hablaba. Nos cuidaba como reyes. Tengo la imagen de platos llenos de pildoritas, merengues, bizcochos, cosas caseras. De una señora encorvada y con un pañuelo en la cabeza, con mirada de sufrimiento que refleja-ba el esfuerzo cotidiano. Raíces gallegas y croatas que me identifican en ciertos aspectos.

Una piedra en el zapato

—¿Qué te atraía de chico?—De chico tengo algún que otro recuerdo de sentirme atraído por ser comercian-te, pero nada concreto hasta muchos años después. Siempre me atrajeron el es-tudio y el ámbito académico. Mi objetivo de vida era recibirme, ejercer y vivir de una profesión universitaria. Creo es lo que la clase media les inculca a sus hijos: el esfuerzo e invertir en una educación. Es visto como la forma o, mejor dicho, la única forma de alcanzar el éxito, de consolidarse o de tener estabilidad económi-ca. Creo que no está mal, pero no es el único camino. Lo que te digo es resultado del proceso que he estado viviendo. Me di cuenta de que muchas veces se ve al es-tudio como un fin, como un diploma colgado en una pared, y no como un proceso que habilita otras cosas o de crecimiento personal. Los títulos están muchas veces sobrevalorados, lo cual no significa que se deba abandonar el estudio.

—¿Cuándo te diste cuenta de esa sobrevaloración?—Fue un poco lo que me pasó cuando entré en facultad. Ya estaba trabajando con artesanías, también en algunos negocios por Internet, y con 18 años ya contaba con un ingreso respetable. Quizás eso me ayudó a entender que no entraba a fa-cultad para recibirme y buscar un buen trabajo, sino que entraba para aprender. Choqué con esa forma de pensar, con un mundo en el cual mucha gente no iba a aprender, iba a salvar materias y avanzar sin rumbo claro en una carrera. El proceso de aprendizaje fue superfrustrante. Así es que fui abandonando a medida que el trabajo me demandaba cada vez más. Era la época de la crisis económica del 2002, cuando, por el tipo de cambio, con pocos dólares se podía hacer mucho.

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Eso me llevó a concentrarme más en los negocios. La universidad fue, hasta hace poco, una piedra en el zapato, un debe, algo que estaba ahí y no me dejaba cami-nar tranquilo. Me perseguía el hecho de no poder terminar. Era un tema de ego y realización. Cargaba con el hecho de haber sido muy bueno en los estudios. Al final no pude, pero no pude porque opté.

Diez años después, reconozco que hoy soy el resultado de un proceso en el que lo importante fue saber a qué cosas renunciar y qué tomar. No me arrepiento de ninguna. Lamento los matices que no logré; siempre fui del todo o nada. El es-tudio entonces fue un tema con el que combatí. Ahora no estoy estudiando y en el corto plazo no tengo planeado volver. Quizás en algún momento retome. Hoy no es una preocupación. En lo que cursé, tanto en la Universidad de la Repúbli-ca (UdelaR) como en la ORT, aprendí mucho. Aprendizajes que me sirvieron en todo el proceso: armar una empresa, gestionar un equipo, conocer gente, esti-mular ideas, abrir oportunidades. A veces, mucha gente que no llega a recibirse ve todos los años de estudio como tiempo perdido. No es mi caso. Siento que le saqué todo el jugo posible a la experiencia.

—¿Qué carrera cursaste?—Comencé con la Licenciatura en Economía en la UdelaR y después Gerencia y Administración de Empresas en la Universidad ORT. En la UdelaR cursé casi cuatro años, del 2004 a mediados del 2007, cerca de media carrera. En la ORT fue del 2008 a mediados del 2010, y entre reválidas y algún curso también hice media carrera. Dicen que las segundas partes son las mejores, entonces quizás dejé cuando se iba a poner más interesante [risas]... No lo sé.

—¿Por qué Economía?—En realidad, de chico siempre me gustaron los números y después se agregó el componente social. Por eso descarté ser contador; en Economía buscaba también lo social. Creía que podía enriquecerme en lo personal. Si bien primer año es te-rreno común para esas dos carreras, ya tenía en claro el enfoque. Las materias de Economía me entretenían, me atraían. De nuevo, cuando entré, tenía otra visión. Me cuestioné si la informática podría ser un camino de formación, porque ya estaba con negocios en Internet y lo informático era un mundo que me atrapaba. De todas formas, considero que fue una buena decisión no ir por ahí, ya que me habría focalizado en un aspecto.

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“Cuando hacía caleidoscopios no me consideraba un artesano, sino un empresario de las artesanías.”

Me pasé a la ORT en busca de cambio. Fue un año de inflexión en mi vida. Tam-bién era consciente de que estaba llevando adelante una empresa. Ya en 2008 éramos un equipo de 12 personas y me daba cuenta de que no contaba con he-rramientas para gestionar todo lo que significa liderar y administrar todo, o creía que no las tenía. En verdad, al final no logré nuevas herramientas, pero valoro el abrirme la cabeza y repensar el rol. Era una época en que me sentí desbordado con la gestión. Fue una constante en esos años. Es una sensación pesada sentir que las cosas te superan. Con el tiempo y la ayuda del equipo te vas dando cuenta de que nada es perfecto y hay algunas variables en las que no podés incidir. La responsabilidad era gestionar lo mejor posible. De todas formas, tan mal no re-sultó. Hemos durado...

Un año difícil

—Mencionaste un punto de inflexión en tu vida en 2007. ¿Qué pasó?—Varias cosas. Primero te cuento que arranqué a trabajar solo y todo desde mi casa. Me empezó a ir más o menos bien en el año que entré a la facultad. Quería trabajar fuera de casa y les propuse a unos amigos que se sumaran. No tenía sentido alquilar una oficina para mí solo, y además necesitaba gente. El rol de ellos fue de empleados. Ese fue un primer desafío, el de tener amigos-em-pleados. Al final no conseguí la oficina por un problema de garantías y terminé adaptando mi cuarto con tres computadoras. Así estuvimos seis meses. Se sumó un amigo más. Todo esto fue en el 2005 y 2006. Para el 2007 éramos un equipo de cuatro personas.

Fue un año de inflexión por varios motivos. Es el año de fundación de Crovat, el 17 de julio, cuando se constituyó la empresa. Tomé la decisión de profesionalizar el negocio. Esto implicaba sumar gente que no era amiga. Cuando estábamos en ese proceso, uno de mis amigos falleció. Cuando sos joven y tenés todo por de-lante, uno está menos preparado para aceptar la muerte de un amigo. Un amigo de la escuela, del liceo, terriblemente cercano y con quien me vi prácticamente

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LA FAMILIANació un 16 de agosto de 1985, en el barrio de Pocitos Nuevo, Montevideo. Después, su familia se mudó a La Blanqueada, cerca del Canal 5. Su padre es comerciante y des-de hace 40 años trabaja en una casa de repuestos automotores. Su madre es maestra preescolar, fue directora en un jardín de infantes y en sus últimos años de actividad estuvo vinculada en la coordinación de un Centro de Atención a la Infancia y la Fa-milia (CAIF). Tiene un hermano mayor, Juan Pablo (1982), que trabaja con él en la empresa desde hace siete años. De chico fue al jardín de infantes del barrio, donde también trabajaba su madre. La escuela y el liceo los hizo en el Colegio Pedro Poveda.

todos los días durante esos dos últimos años. Fue como la caída de un gran casti-llo de cartas, sin saber si vas a poder volver a armarlo. Una situación que genera muchos sentimientos, por lo injusto, por la impotencia, por el dolor... Ese año fue complicado, por eso dejé de estudiar.

Retomar el negocio no fue nada fácil. Poco a poco se armó el equipo. Durante muchos años mi amigo estuvo muy presente, también en el proyecto. Además es una etapa, la pre-Crovat, que recuerdo con mucho cariño por el ambiente de tra-bajar entre amigos, porque estaba este amigo que te comentaba y también porque era como un juego, en el sentido de cero compromisos, y si los había eran muy superficiales y permitían divertirnos. Me encanta la etapa posterior, pero a veces uno se acuerda con nostalgia de esos momentos más informales, divertidos. Es bueno tenerlos presentes. Me encantaría volver a vivir momentos así, aunque sé que no voy a lograrlo. Soy otro y tengo que aceptar eso. Entonces, 2007 fue un año de inflexión por todo esto... Mi amigo, la creación de la empresa, la mudanza, el lanzamiento de la primera versión de los sitios web, que en definitiva fueron desde donde se construyó la empresa. Fue un año difícil, complicado.

—Contame sobre tu primer trabajo.—Cuando estaba en cuarto de liceo quería tener mi dinero. Siempre me motivó la independencia. Si bien más de chico hacía algún trabajito, me di cuenta de que estudiando como estudiaba me iba a ser difícil encontrar un trabajo. Entonces, como siempre me gustó hacer manualidades y ya desde primero de liceo sabía hacer caleidoscopios (por una tarea de Óptica para Física), me decidí a empezar a venderlos. Era una forma de generar un ingreso. Tenía la inquietud de hacer algo, de generar, de cambiar. Era aburrido pensar solo en estudiar. Hice los ca-

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leidoscopios ese verano y, en paralelo, trabajé en mi primer empleo más formal, que fue un mes en una feria en el Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU). Se llamaba Mundo Feliz…, aunque no fue muy feliz [risas].

—¿Qué pasó?—No estuvo muy bueno y no fue feliz porque no iba nadie. Fue un desastre, todo mal organizado. Era para niños pero no fue nadie. Hice de todo un poco. Fue divertido porque trabajé con este amigo que después falleció. Con lo que gané puede comprar más materiales para armar los caleidoscopios. A esa altura ya los empecé a tomar más en serio. En febrero de ese verano me instalé en un puesto de la feria, al lado de la sucursal de ANTEL del balneario La Paloma. Rodolfo, un feriante que incluso sigue vendiendo ropa de lana ahí, me hizo un lugar, me dio un espacio en un murito y me recomendó correr si caían inspectores. Ya el segun-do año pagué el lugar. Vendía caleidoscopios. Los hacía con caña…, eran los más lindos de la feria [risas]. Igual creo era el único que los vendía. En dos semanas hice plata. No fue la gran cosa, quizás 4000 o 5000 pesos, pero valió el esfuerzo.Lo fantástico fue experimentar el hecho de crear algo y que venga un extraño dispuesto a comprártelo. A esa edad es algo revolucionario. Cuando llegué a Montevideo me compré una bicicleta, pero a las dos semanas me la robaron. A eso se sumó la ida de parte de mi familia a España, por la crisis. Sinceramente, me sentí traicionado por mi país, por lo fácil que otros te quitan lo que te ganás con esfuerzo, mezclado con la ida de mi familia por no tener trabajo. Parece una tontería, pero con 16 años es algo muy frustrante. Al año siguiente fui más preparado a la feria de La Paloma, pero no resultó tan bien. En esa época, con 17 años, ya estaba haciendo algunas cosas en Internet.

Toda la inversión en materiales de los caleidoscopios se la dejé a un amigo. Él siguió por un tiempo más. Ahora estoy por recuperarla porque en algún momen-to voy a volver. No para vender, sino para retomar lo artesanal. Crear con las manos es algo muy interesante; trabajar con caña, espejos, vidrios…, todas esas noches en un cuarto muy chico cortando las cañas, armando todo. Pasé varias noches con eso. Yo no me consideraba un artesano, sino un empresario de las artesanías [risas].

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Posicionamiento artesanal

—¿Cuál fue tu primer contacto con Internet?—Paradójicamente, fue con aquella ida a España de mi familia, en los años de la crisis. Para estar en contacto, se puso Internet en casa. Ahí se abrió la puerta para conocer este mundo que me permitió llegar hasta donde estoy. También el hecho de contar con una computadora desde muy chico. Aunque todo en casa siempre se consiguió con mucho esfuerzo, puedo decir que a los siete años era de los pocos de mis amigos que tenía una computadora. Si bien no la veía como un medio de vida, fue la semilla para vincularme con la informática.

—¿Recordás qué equipo era?—Una 386, monitor súper VGA. Teníamos un disco duro de 2 GB. Después la actualizamos a una 486 y una lectora de CD ×4 [risas]. Fue un regalo del Día del Niño, para los dos. A mi padre siempre le gustaron las computadoras. Él pro-gramaba cuando era joven; después lo dejó de lado, pero le divertía ese mundo. La 386 era usada y costó 650 dólares, una fortuna para aquel tiempo. Aunque fue costoso, era una ganga para lo que valían... Sobre todo la usaba para jugar al Strike... Horas y horas con ese juego.

—¿Cómo llegaste a descubrir que a través de una computadora conectada a Internet se podía ganar dinero?—Fue de la mano de mi primo, que comenzaba a explorar la creación de sitios web y las maneras de rentabilizarlos. Era un Internet en pañales, muy alejado de lo que es hoy en día. Ahí comenzamos a ver Internet no ya como usuarios sino como creadores; nos colocábamos del otro lado del mostrador. Comenzaba el cre-cimiento de los buscadores, la publicidad avanzaba, Google ya tenía tres años en el mercado, aunque se usaba mucho más AltaVista, ni Facebook ni Youtube existían. Con mi hermano comenzamos a estudiar estrategias de posicionamiento orgánico o natural para sitios en los buscadores, lo que permitía generar dinero a través de sistemas de publicidad. Como estaba buscando qué hacer, con calei-doscopios o con cualquier otra cosa, y veía que con Internet se estaban generando ingresos, comencé a enfocarme en eso. A esa edad no podía comprometerme en un trabajo de ocho horas, debía seguir estudiando. Entonces esto que me pre-sentaba mi primo era ideal. Estuve ocho meses sin ver un peso y después, poco a

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poco, entendí cómo funcionaba el sistema; siempre de la mano de estudiar cómo alcanzar el mejor posicionamiento en los buscadores. Google ya estaba generan-do tracción y existían ciertos mecanismos para lograr posicionar páginas y así vender productos.

—¿Esto es lo que se conoce como SEO?—Sí. El search engine optimization, que es un conjunto de estrategias para me-jor rankear en los motores de búsqueda. Es posible optimizar para recibir más visitantes, más tráfico desde los buscadores, especialmente desde Google, por la enorme participación de mercado que posee. Yahoo también tenía peso y sus al-goritmos matemáticos eran muy similares. Los algoritmos no se conocen, por supuesto; a partir de experimentar y estudiar se presume cómo pueden ser.

—De cierta manera es un trabajo artesanal comprender estos algoritmos.—En cierta medida es así. Se debe probar, estudiar, medir, tener paciencia. Ha cambiado con el tiempo. En mis inicios era todo más lineal, menos abarcador. La competencia era limitada y el mercado muy virgen. Por eso se generaban grandes oportunidades y dinero desde Uruguay. Te convertís en un exportador en cierta forma, con ventas en Europa y Estados Unidos. El tipo de cambio era favorable, entonces era una ecuación muy atractiva. Con muy poco se lograba mucho. Al comienzo sacaba 400 o 500 dólares por mes. También lo tomaba como un juego; era explorar, conocer. En vez de jugar a la computadora, jugaba a hacer dinero. En el 2013 cumplí 10 años de trabajar en Internet.

—Hasta 2004 trabajaste desde tu casa y en 2005 incluiste a tus amigos.—El 19 de agosto de 2005 los invité. Lo recuerdo muy bien porque a la semana se desató un temporal terrible en Montevideo. Nos quedamos sin Internet una semana, un desastre. De los dos que comenzaron en casa, ninguno quedó. Ger-mán falleció, Pablo se fue. Cuando nos mudamos se sumó un Martín y a los pocos meses otro Martín. Uno cumplió hace poco siete años de trabajo y el otro seis.

Moda blog

—Trabajar con amigos. ¿Cómo fue tu experiencia?—Muchos dicen que no es lo ideal. En mi caso, no me arrepiento de haber traba-

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LEGADOCuando uno mira el escritorio de Santiago, lo primero que llama la atención son una serie de muñequitos de la marca LEGO. La fascinación por estos juguetes viene de su infancia, cuando sus abuelos maternos se los traían al volver de paseo por Europa. Para él la Navidad no era el 25 de diciembre sino ese día. “Llegué a creer que España era una isla enorme y que lo único que había eran jugueterías [risas].” Sus abuelos habían llegado a Uruguay en la década del treinta, en un viaje de dieciséis días. Su madre le contó que la abuela empezó a vomitar en Galicia y no paró hasta que llegaron a Montevideo.

jado con amigos. También entiendo que no es fácil: el vínculo cambia. Es difícil saber cómo hubiera sido el vínculo sin el factor trabajo. Quizás no tendríamos ninguna relación en común y hoy sí la tenemos. Hubo momentos muy diferentes. Ante todo, los roles estaban bastante claros. La confianza de un amigo vale mucho y al comienzo es fundamental. Son personas que pueden no tener la más mínima idea del negocio, pero ofrecen el vínculo de amistad. Entiendo que no es lo ideal, pero si vas a comenzar una empresa siempre por lo ideal, directamente no lo ha-cés. Los comienzos fueron muy didácticos; nunca tuve problemas para enseñar o compartir información. Luchamos y crecimos juntos. Un punto a favor fue que logramos separar las cosas; siempre intentamos dejar los conflictos de la empresa dentro de la empresa.

—¿La relación comenzó como empleados?—Sí, cobraban un sueldo. No debió ser sencillo tenerme de jefe, más con la edad. Al ser amigos y jóvenes, es más probable que las cosas se confundan. Pesó mucho la confianza, el compromiso y la relación que teníamos. Todos creyeron en el pro-yecto, en la idea; crecimos juntos. No es lo ideal porque puede cambiar la relación con tu amigo o tu hermano, pero hoy lo considero algo positivo.

—¿Con cuántos sitios comenzó la red de Crovat?—La mayoría fueron registrados en diciembre de 2006. Para cuando nos mu-damos a la oficina teníamos ocho sitios de las temáticas más típicas: tecnología, cine, cocina... Me acuerdo de un un artículo que se publicó cuando estábamos aún preparando el lanzamiento. En ese momento la red de blogs iba a estar todo bajo la marca ABCBlogs y hubo un artículo en Loogic.com de marzo que le pegó

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al sector de redes de blogs y nos pegó en forma directa [risas]. La marca de la red la lanzamos el 2 de octubre de 2007 y el artículo era sobre la creación de las redes de blogs. Es más, nosotros dilatamos el anuncio hasta octubre porque era un año en que casi todos los días alguien lanzaba una red de blogs. El artículo de Loogic criticaba justamente eso y, por supuesto, nos incluyó como ejemplo. Decía que en los últimos meses se habían creado al menos 33 redes de blogs, algo excesivo, según ellos. Mi objetivo entonces fue hacer más sitios y más ruido. Para peor, cuando publicaron ese post, la mitad de mis sitios estaba sin diseño definido.

—¿Era moda poner una red de blogs?—Era la oportunidad. La mayoría cerraron. Estaba el boom y salían redes todo el tiempo. En ese momento lo que estaba de moda eran los blogs. Sobre el 2006 explotaron los blogs comerciales, o sea, donde la movida ya no era solamente contar tu vida, colgar unos poemas o escribir sobre los temas que te gustan. Se transformaron en espacios para captar visitantes y ganar dinero. Eran de temáticas verticales; el blog se centraba en un único tema. Era replicar lo que había hecho en Estados Unidos Weblogs Inc., una empresa que en su momento había generado mucho ruido y se vendió a AOL en 25 millones de dólares. Esto movió el mercado de blogs. Weblogs SL en España comenzó a hacer cosas, Gonzalo Ruiz con BlogsFarm y otros. Eso se contagió en América Latina y, bueno, el resto es historia. No era un momento muy creativo en cuanto a contenido en los grandes portales de Internet y el blog fue una novedad que atrajo. Cuando lancé la marca habría 60 o 70 redes de blogs en español. Era una forma de generar valor a todo un gran proyecto conformado por pequeños productos. Para esa fecha teníamos los seis sitios: elestreno.com, elgranchef.com, motorvip.com, eljoystick.com, geofutbol.com y gizmoteca.com. De esos, elestreno ya no existe y se llama muycine.com; eljoystick pasó a guiagamer.com; geofutbol y motorvip están aban-donados y gizmoteca se integró a techtear.com. Las cosas fueron cambiando... El exitoso de esta primera camada fue elgranchef.com.

Bien vistos

—Antes de los blogs tu foco era la creación de landing pages comerciales.—Venía de la mano de estudiar la optimización en buscadores, de estudiar cómo

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“La realidad necesita personas capaces de enfren-tar lo nuevo. Para hacerle frente a lo viejo están los libros.”

se comportaban los algoritmos de Google. Generábamos ingresos con páginas donde lo importante no era el contenido sino la optimización. Así se vendía pu-blicidad. A medida que me iba dando cuenta de la importancia del contenido es que fui interesándome más en el formato blog. Era la plataforma más escalable, más sencilla, también de moda. Examiné las redes de blog del momento. Hoy superamos ese modelo y somos una generadora de contenidos verticales. No nos identifica necesariamente el concepto de blog, sino el de contenidos especializa-dos en formato vertical.

—¿Cuántas visitas estaba recibiendo la red al momento del lanzamiento?—El día del lanzamiento publicamos las cifras. Lamentablemente el blog de AB-Cblogs no está más activo. Hubo mucha gente que yo ni conocía que difundió y comentó sobre el lanzamiento de la red. Al 2 de octubre del 2007 teníamos un mi-llón de páginas vistas. Hoy, más o menos, solo ese proyecto con sus mutaciones y cambios está generando 90 millones.

—¿Qué significa página vista?—Hay diferentes indicadores. Cuando una visita entra a una de las páginas del sitio, genera una página vista. Si esa misma visita ingresa a otra página del sitio, sigue siendo una visita, pero ahora el indicador pasa a ser dos páginas vistas. Acá tengo un gráfico con datos actualizados [muestra una gráfica con la cantidad de visitas únicas hasta la fecha]. Cuando lanzamos la marca Socialea.com contába-mos con 11 millones de visitas únicas y más de 25 millones de páginas vistas al mes. Las visitas provenían principalmente de España y México, luego Argentina, Colombia, Brasil y un 26 % de otros países.

Papá Google

—¿Cómo es posible hacer dinero con blogs?—Se rentabiliza con modelos publicitarios. Te podría decir que casi exclusiva-

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mente con la plataforma AdWords/AdSense de Google. Por un lado, AdWords reúne a las empresas que quieren invertir en publicidad y AdSense a los dueños de los sitios web que están dispuestos a mostrar la publicidad de la red de clientes Google. En sí, ese es el modelo. Es sacrificado y hasta por momentos poco renta-ble porque tenés que concentrar un volumen de tráfico importante y además te ubicás en los últimos eslabones de la cadena publicitaria. En algunos momentos hubo una moda entre las redes de blog de vender publinotas o artículos patro-cinados. Nosotros lo probamos, pero no era un modelo escalable. Antes del exit, nuestro modelo fue 100 % publicitario. Nos fue muy difícil cambiar de modelo. Sí es interesante tratar de saltar el ecosistema de AdSense y lograr campañas de publicidad directas, por ejemplo. Desde que formamos parte de Batanga Media es lo que estamos logrando.

—Antes de Batanga, ¿qué porcentaje representaba AdSense en los ingresos?—Un 70 %. El resto era por dos acuerdos puntuales: el primero con una multi-nacional española con sede en Estados Unidos y el segundo con una agencia de contenidos de España. Era interesante porque nunca tuvimos un desgaste comer-cial. No teníamos fuerza de venta. Nadie estaba negociando continuamente, ni buscando acuerdos, ni persiguiendo a nadie.

—¿Cómo ha sido la relación con Google?—El poder de negociación es cero. Vos te afiliás a una plataforma, aceptás los términos y condiciones, colocás un código en tus sitios y listo. Recibís lo que ellos estiman que te tienen que pagar. Evidentemente, ellos dicen, y lo creo, que un algoritmo es el que determina la oferta, la demanda y la calidad de tu sitio. Una parte se la quedan ellos, como cualquier plataforma, y otra va a vos como provee-dor. Sos un tomador típico de precios. Tu sitio es un commodity más. Distinto es cuando generás marca y podés pararte de una forma distinta con una agencia para venderle la oportunidad de estar en tus sitios. Google tiene lo maravilloso de la simpleza, pero se convierte en un arma de doble filo. Terminás resignando margen económico y también independencia. Llega el momento en que te das cuenta de que sos esclavo de una compañía. Estás atado a lo que ese sistema de-fina o no defina. Más allá de que exista una preocupación por la transparencia, todos sabemos que son empresas condicionadas a indicadores de la bolsa. Peque-ños cambios pueden hacer que las cotizaciones suban o bajen y en la base existen

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“Cuando en tu equipo integrás freelancers, salvo es-casas excepciones, hay que tener claro que estás tra-bajando con una persona que escribe casi sin com-promiso.”

intereses muy fuertes. Una pequeña empresa, o blogger, o webmaster, puede ver frustrado todo un proyecto por uno de esos pequeños cambios. Incluso empresas grandes y medianas han cerrado.

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—¿Cómo captar o fidelizar al visitante de un sitio?—Primero hay que entender que existen distintos tipos de tráfico. Se puede con-tar con un mismo visitante pero con actitudes diferentes según el contenido. No-sotros hemos trabajado más intentando atraer a aquel visitante que quiere sacar-se una duda, que busca una solución rápida o quiere aprender algo. Es un típico visitante paracaídas: cae en el sitio, delegado por una búsqueda en un buscador o una red social. Tiene una inquietud puntual que hay que satisfacer con conte-nido específico. En la empresa tenemos una visión de trabajo que es “solucionar, informar y entretener”.

Otro tema es qué hacer para que esa misma visita regrese. Esto es muy difícil, por como funciona hoy el mercado. El usuario promedio visita algunos sitios que considera de referencia y luego utiliza los buscadores para encontrar la informa-ción que busca. Nuestro desafío es ubicarnos entre esos sitios de referencia. El usuario recurrente tiene la inquietud de conocer algo nuevo sobre la temática: bucea y navega entre los contenidos de un mismo sitio. También está el visitante que delega otro sitio: su comportamiento puede ser similar al de quienes llegan por un motor de búsqueda como Google. La receta es utilizar las herramientas online (muchas las proporciona Google) para analizar estas conductas y apostar por el fortalecimiento de los productos y de la marca. Por supuesto, también hay que mejorar la experiencia del usuario y estimular su retorno.

—En los comienzos tus amigos te reconocían el liderazgo técnico en el posi-cionamiento. Después, varias empresas locales intentaron contratarte como consultor por este tema. ¿Cómo lograste generar ese conocimiento?

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—Fue acumulativo. Todo lo que aprendí sobre Internet fue en forma autodidac-ta, apoyándome en amigos y conocidos que ofrecían pistas. Nadie te da la receta completa, no porque no quiera hacerlo, sino porque sencillamente no existe; hay que estar atento a lo que sucede. La formación técnica que tengo en desarrollo de producto, monetización, posicionamiento online y visión de negocios la fui generando a partir de mis experiencias. Hay que experimentar mucho, leer sobre otros casos, darte contra la pared, no tenerle miedo a probar y vincularte con personas que aporten. Esto último es recíproco: también uno debe aportar; si no, la ecuación falla.

Contagio positivo

—¿Qué hacer para que ese conocimiento permanezca y se expanda en la empresa?—Al principio fue difícil. Traté de hacer talleres y acompañar a personas puntua-les. Después busqué generar el estímulo necesario en esas otras personas, para que continúen transmitiendo el conocimiento. Para mí fue clave entender que delegar no significa esperar que el otro haga lo que vos harías. También nos he-mos preocupado por incentivar una cultura de aprendizaje, quizás no con meca-nismos formales, pero sí en los procesos de selección, inducción y en el día a día.

—¿Probaste apoyar esta gestión en alguna herramienta?—Probé varios project managers, pero ninguno me convenció. Hoy mis herra-mientas son el email, calendar de Google, papel y lápiz. Cada equipo también tiene sus particularidades y herramientas, como diseño, contenidos, infraestruc-tura.

—¿Cuántas personas trabajaban en Crovat antes de la integración con Batanga?—Un total de 19 trabajando desde la empresa. Muchos ingresaron con procesos caseros, que por suerte siempre fueron bastante estructurados. Desde los inicios nos preocupamos por generar pruebas técnicas según los perfiles, entrevistas gru-pales y personales. Con el tiempo comenzamos a contratar consultores externos para la selección. Poco a poco, también se delegó esa tarea (que recaía 100 % en mí) en otras personas del equipo. Hubo éxitos y fracasos, como en todo. Al prin-cipio sumamos mucha gente joven, algunos con dedicación part-time, un perfil tipo estudiante universitario. Luego avanzamos a cargos de tiempo completo y

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con perfil más profesional. Se puede decir que esta área acompañó la madurez y el crecimiento de la empresa. Apoyarnos en consultores fue un acierto. Lo venimos haciendo desde 2011 para la selección de algunos cargos puntuales y también para asesorarnos sobre la gestión de los recursos humanos en general. Tenemos experiencia en hacer entrevistas conjuntas con los coordinadores. El proceso de las selecciones ha sido constructivo. También permite que el candidato nos co-nozca para saber si somos lo que esa persona está buscando. Esto es importante.

—¿También se involucraron freelancers?—Sí, en la época de mayor contratación fueron entre 15 y 20 personas. Fue dis-minuyendo con el tiempo. El tema es que existen problemas con este tipo de re-lación. Hay que diferenciarlo del teletrabajador, que tiene una dedicación casi exclusiva con un proyecto o empresa. Cuando en tu equipo integrás freelancers, salvo escasas excepciones, hay que tener claro que estás trabajando con una per-sona que escribe casi sin compromiso. El trabajo de edición es enorme; por ejem-plo, hay que comprobar que no sea contenido copiado. En resumen, no tuvimos una buena experiencia. En los últimos meses, todo el contenido se genera de for-ma local y la participación de freelancers es mínima. El editor invierte más tiem-po en revisar, cambiar, dar consejos y orientar al escritor que el valor que puede aportar ese contenido. Además, el ciclo de vida de un freelancer por lo general es corto. Es un modelo que puede funcionar, pero hay que tener una gestión dedica-da y con experiencia en el área. Quizás en un futuro lo aprovechemos.

—¿Y el modelo de teletrabajo?—No llegamos a gestionarlo a fondo y lo detuvimos. Sin duda, el área de conteni-dos es mucho más escalable con un equipo interno y sólido.

“... pasé de 15 a 24 personas en un mes y medio. Aprendí una de las lecciones más importantes: no podés escalar un equipo solamente con dinero.”

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Ctrl C + Ctrl V

—¿El plagio de contenidos online es un problema?—Hay varios puntos. Existe gente que copia y vende un contenido en forma tex-tual; algunos tienen éxito, pero a la larga no son muchos. Después hay que enten-der que los medios de comunicación no son generadores del 100 % del contenido; en algún lugar existe una única fuente original de lo que sucede. El diferencial está en el componente creativo, en la forma de transmitirlo, en el foco, en el toque personal e institucional del medio. Si no, sería muy complicado y hasta aburrido generar contenidos originales. Lo divertido para el lector está en los diferentes puntos de vista, sin llegar a ser plagio, por supuesto.

—¿Y qué pasa con las imágenes?—Hay una especie de vacío legal. En América Latina se generalizó la terrible creencia de que las imágenes son de libre uso porque están disponibles en Inter-net. Esto es falso. Poco a poco, más estudios jurídicos locales representan marcas y bancos de imágenes que específicamente se interesan por monitorear este tema en el mundo online. Nosotros hemos avanzado en la profesionalización de esta gestión. Ahora estamos o comprando el derecho de uso de la imagen o generan-do internamente un banco de imágenes para determinados contenidos. Somos conscientes de que las podrían utilizar terceros; algunas veces pondrán el crédito, otras tantas no. Por supuesto que se realizan acciones para proteger el contenido y evitar un perjuicio en el posicionamiento, pero es desgastante estar detrás de esto. Hay que entender que Internet es más enorme de lo que pensamos y el con-trol al 100 % es imposible de alcanzar. A nivel del copyright las que más luchan son las productoras discográficas y la industria del cine. Es una batalla difícil de ganar intentando mantener viejas reglas en un escenario completamente distin-to. Esto no significa desconocer los derechos de autor, pero demanda ser más creativo en cómo protegerlos, difundir y vender. El poder lo tiene el usuario, no el generador del contenido. Un contenido puntual vive en un punto, pero se ex-pande a toda Internet.

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Historial

—¿Cuáles etapas de Crovat destacarías?—Es una historia muy entrelazada. Podría marcar mojones según cada una de las oficinas donde estuvo la empresa. La etapa de trabajar en casa y la de mudarnos a una oficina en la zona de Tres Cruces fue la primera. Muy similar a una explo-ración, como la infancia y el inicio de la pubertad en una persona, más o menos [risas]. Después nos mudamos a la primera oficina formal en el Centro, con la empresa ya constituida, y ahí comenzamos a contratar gente. Éramos una empre-sa amistosa, en el sentido de ser un único grupo de ocho personas de la misma edad, entre 22 y 23 años. Si bien no era un jolgorio, era divertido o fresco por lo informal, sin mucha estructura. No sabíamos para dónde estábamos rumbeando, pero las cosas se hacían. Fue un período que dejó un montón de aprendizajes. Yo venía acostumbrado a trabajar a la par del resto. Ciertamente era el jefe y demás, pero no me posicionaba como el jefe... Marcaba las líneas y todos a trabajar codo a codo. Ahí la empresa fue creciendo, empezó a irnos mejor y veíamos de dar un salto. Entonces llegó otra etapa. Nos mudamos a la segunda oficina, en el Centro también, por la calle Maldonado. La apuesta fue enriquecer y expandir el conte-nido y por eso montamos un estudio audiovisual. Estuvimos más cómodos. Acá tomamos conciencia de que habíamos logrado validar el modelo de negocio. El tráfico creció bastante.

—¿En qué año se dio ese despegue?—Desde 2009. Igual fue una año complicado, bisagra. La facturación no acompa-ñaba; la crisis en Estados Unidos había golpeado fuerte a los anunciantes y se me estaban acabando los fondos. En 2010, recién casi tres años después, la empresa comenzó a ser rentable.

Al margen de lo financiero, la interna era de las mejores. Intenté siempre no transmitirles la incertidumbre, hubiera sido catastrófico decirles, por ejemplo: “Muchachos, en tres meses no sé lo que vamos a hacer si esto sigue así”. De in-consciente y por ser joven jugué hasta las últimas cartas. Lo crítico no era que la empresa se fundiera porque con una reestructura se mantenía, sino cómo salir adelante con el equipo. Incluso estuve manejando una reducción del 50 %. Tam-bién miraba hacia atrás y veía el enorme esfuerzo que había tomado llegar al

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lugar donde estábamos, generar un clima y cultura de trabajo. El equipo se iba a quebrar. En esos meses probé miles de alternativas; ninguna funcionó. Entonces entró el condimento de la suerte, o esos elementos que no tienen mucha explica-ción. Las cosas que no estaban funcionando comenzaron a funcionar y en julio del 2010 la empresa empezó a ser rentable. O sea, Santiago no tuvo que poner de su bolsillo para pagar los sueldos. Fue todo muy mágico.

A comienzos del 2011, cuando estaba repuntando todo, me propuse crecer más. Cometí un error: pasé de 15 a 24 personas en un mes y medio. Aprendí una de las lecciones más importantes: no podés escalar un equipo solamente con dine-ro. Ni la empresa ni yo mismo estábamos preparados para crecer tan rápido. Se multiplicaron los problemas internos y la rotación aumentó. Fue el momento más complejo del clima en la empresa. El 2011 estuvo teñido de fracasos hacia la in-terna, en la adaptación y en la retención de la gente. Fue mi error, no lo vi venir. Me duele haber generado una atmósfera enrarecida para los que tenían años de trabajo y, por otro lado, una experiencia poco gratificante para los nuevos. Asu-mo la responsabilidad. No gestioné bien el crecimiento. Supuse que con sumar gente sostendría el crecimiento. Al final volvimos a ser menos, pero rediseñamos muchos procesos para evitar este tipo de situaciones. También reconocí mis limi-tantes y las del equipo.

—¿Cómo lo superaron?—En ese momento nos apoyamos en un consultor. Nos ayudó a ordenar, a pro-fesionalizar ciertos procesos, también a resignificar los valores que estaban en las raíces de la empresa, en particular con la selección. Por ejemplo, fuimos más meticulosos con las personas que ingresaban, tanto por la persona como por el negocio. Luego de esto, no crecimos casi por un año, pero nos estabilizamos. Ter-minó 2011 con incertidumbres sobre las estrategias para crecer. En 2012 se des-encadenaron muchísimas cosas, como los acercamientos con Batanga y, al mismo tiempo, no se paralizó el mundo. Había que trabajar, no perder foco, estar en el día a día.

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Avance Batanga

—Antes de las negociaciones con Batanga que desencadenaron la integración, ¿coqueteaste con esta posibilidad con otros grupos o personas?—Bueno, desde 2010 comencé a pensarlo. También influyó el hecho de vincular-me más con la comunidad emprendedora local. Uno se entera de inversiones o ventas y lo termina evaluando. Me acerqué al Fondo Emprender y en 2011 cerré un préstamo convertible. Fue un gran negocio porque me abrió la cabeza y signi-ficó un apoyo importante. Sobre todo el apoyo que supera lo económico. Valoré más lo humano, los contactos, la orientación, que el respaldo financiero. Quizás acá comencé a explorar la inversión como una alternativa real. Me empujaba el hecho de escalar. Ya había probado por mi lado: el aumento de gente me compli-có, el modelo publicitario era difícil de escalar... ¿A qué nichos apuntar?, ¿tengo que buscar una ronda de financiación? Eran muchas incertidumbres.

En ese momento, vender era una opción lejana. Es más, fue lejana hasta el mo-mento mismo de la venta. Yo no armé la empresa con la idea de venderla. En el proceso me di cuenta de que nada me convencía. Además, era complicado porque nunca había tenido un socio; había que abrirle las puertas a un tercero que no conocía. En 2012 conversamos con un grupo extranjero; fue un acercamiento tí-mido. Después me enteré de que estaban interesados en la adquisición. Al mismo tiempo me contactaron desde una empresa en Estados Unidos que acababa de comprar una compañía argentina. También fue un acercamiento muy sutil. En enero de 2012 apareció el equipo de Batanga Media…, que no fue para nada tími-do. En poco tiempo profundizamos bastante.

—Un acercamiento que comenzó en el evento PuntaTech, organizado por Pablo Brenner y equipo.—Claro. Fue todo muy raro. Yo voy a ese tipo de eventos muy distendido, a estar con amigos. En esa edición se encontraba Antonio Llaya, que trabajaba como observador en un fondo de capital que, a su vez, había invertido en Batanga. Él estaba a la caza de oportunidades estratégicas de negocios precisamente para Ba-tanga. De nuevo, con la presencia de esa pizca de suerte que tiene que estar de tu lado para que las cosas se den, unos amigos se cruzaron con él, ya sobre el final del evento, y se pusieron a charlar. No sé como, le comentaron sobre mi modelo de negocio. Estos amigos, a quienes estoy eternamente agradecido, le recomen-

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daron hablar conmigo. Me buscaron y me encontraron en un evento donde había 400 personas. Fue una charla que, con sinceridad, tomé como superficial y le quité trascendencia en ese momento. Hablamos cinco minutos, un contacto muy directo y frontal; intercambiamos tarjetas y poco más. Pensé que era una empre-sa más para charlar y no definir mucha cosa. Yo estaba muy lejos del mundo de las adquisiciones.

—¿Quienes fueron esos dos amigos?—Diego Algorta y Leonardo Vernazza. Todos en el evento me decían que iba a vender la empresa. ¡Imaginate! Yo me mataba de la risa. Pero ese intercambio de tarjetas generó una llamada telefónica y una reunión en Buenos Aires a las pocas semanas. Ya en febrero demostramos interés mutuo. Para mí era todo nuevo; no estaba preparado para lo que comenzaba a vivir. Otra vez me apoyé en mu-chos de los socios del Fondo Emprender. Me acompañaron desde su experiencia y analizamos lo que se iba viviendo. Llegamos a un acuerdo formal con Batanga, comprometiéndonos en avanzar para marzo. En dos meses fijamos las bases del acuerdo. Ahí se inició la parte más dura y desgastante de mi vida, que fue abrir la empresa a un estudio de abogados para que entendieran cómo funcionaba todo. Me di cuenta de que yo no estaba preparado para vender, y eso puede tener con-secuencias en un proceso como este. Todo salió bien y me ayudó a convencerme de que era positivo para la empresa, para el equipo y para mí mismo. Entendí que en el fondo lo estaba buscando, estaba buscando un cambio para todos. Yo venía desgastado. No fue sencillo asumir el desprendimiento emocional. Parte de mi vida estaba ligada a la empresa. Llegamos al 2 de agosto de 2012, cuando cerramos el acuerdo. Comenzó una nueva etapa y nos volvimos a mudar a la zona del Centro. Las mudanzas son como un símbolo de cambio, te permiten mate-rializarlo. Oficina más grande, equipo más sólido, de 20 personas en Uruguay, todos muy preparados. Los últimos meses han sido de adaptación: nuevas me-todologías de trabajo, crecimiento más rápido, más estabilidad y respaldo, con

“No identifico a una única persona como clave. Tra-bajar con mi hermano y con amigos fue y es funda-mental como sustento. En cada etapa me han ayuda-do a definir la visión, la estrategia y la ejecución.”

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más foco también. La etapa previa tenía ese desenfoque propio de una startup que está buscando su lugar. Hoy seguimos funcionando como una startup, pero tenemos la espalda de un grupo internacional. Hay un equipo más alineado, más capacidades y mayores posibilidades de crecimiento.

Momento de equilibrio

—¿Cuál es tu rol hoy en Batanga?—Además de seguir siendo el líder de proyectos de lo que era Crovat, o sea, de la oficina en Montevideo, asumo paulatinamente un rol global como vicepresidente de producto. Ahí me sumo a proyectos que ya existían en las oficinas de Buenos Aires y Miami. En las últimas semanas también se agregaron proyectos desde la oficina en San Pablo, donde Batanga adquirió una empresa y el área de producto pasó a ser mi responsabilidad. Este es el cambio más drástico, el de gestionar un equipo de 70 personas distribuidas en cuatro países. Lo estoy enfrentando ahora mismo. Es una oportunidad personal increíble en la que estoy aprendiendo como nunca. Enfrenté situaciones, conocí mercados, me acerqué a personas muy inte-resantes, comprendí cómo funcionan una serie de aspectos que antes desconocía. Sigo valorando el ser autodidacta, el tener la actitud necesaria para enfrentar las cosas, que son elementos que me gusta encontrar también en otras personas. La realidad necesita personas capaces de enfrentar lo nuevo. Para hacerle frente a lo viejo están los libros.

—¿Hasta cuándo es tu compromiso ejecutivo con la empresa?—Aunque existe un calendario básico en el contrato para cumplir los earn-out, hoy en día no hago planes demasiado a futuro. Es una de las cosas que vengo

“Una pizca de suerte es parte de la receta. Es un com-ponente que no se explica y está ahí. Nunca le podés dar el lugar que vos quieras.”

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trabajando. Soy feliz en lo que hago, me permite generar un cambio a nivel pro-fesional y personal. No me proyecto mucho. Me desgasta y me divierte al mismo tiempo. Estoy aprendiendo a que me desgaste cada vez menos y me divierta cada vez más. Hoy el futuro está abierto. Me encantaría apoyar a emprendedores en etapas tempranas y seguramente con Angel Club lo haga en el corto plazo. Quizás comenzar a tomar otro rol en el ecosistema, como inversor o como asesor. En el plano personal también me gustaría matizar un poco. Creo que fui muy emocio-nal con todo y en los momentos duros me afectó más allá de lo que me hubiera gustado, por comprometerme y tomar las situaciones muy a pecho. Yo sufrí mu-chísimo, tuve etapas de angustia y de depresión. Quiero lograr un balance entre lo personal y lo empresarial. Es un desafío para esta nueva etapa. Para ser claro, reconozco que, por un lado, lamento haberlo vivido de esa manera, pero, por otro, pudo haber sido el diferencial de lo bueno que estoy viviendo ahora. No me arre-piento. Estoy en un proceso de equilibrio. Hoy estoy contento; tal vez, antes no lo estaba. Y no es solo por el hecho de vender la empresa, sino por sentirme cómodo donde estoy. Me siento desafiado y más balanceado, por así decirlo.

—Cambiando de tema, me gustaría conocer tu opinión sobre el ecosistema em-prendedor local.—En 2008 no había casi ninguna propuesta y hoy se multiplicaron. Quizás soy bastante crítico, pero veo que falta profundidad en algunos momentos, o en algu-nas instituciones. La mayoría de las iniciativas quedan en aspectos muy superfi-ciales. Si queremos ver menos fracasos en emprendimientos que comienzan, hay que darles un apoyo más ejecutivo. Existe una carencia enorme de apoyo en la ejecución, en la tutela. Y no estoy hablando de mentoring académico. Esto falta en Uruguay. Parte del cambio tenemos que generarlo nosotros mismos. No se puede esperar todo de las instituciones estatales o de las universidades.

—Si no me equivoco, en una época fuiste socio de la CUTI. ¿Cuál es tu opinión sobre la Cámara?—Fui socio en el tiempo en que estaba formalizando la empresa. Conseguí un apoyo importante con el estudio contable que ofrecía la Cámara. En esa época estaba muy enfocada en los servicios y el software, que no eran mis nichos. No me estaba generando mucho valor y el costo de ser socio era importante en un momento en que la empresa no estaba bien, entonces di la baja.

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Un ingrediente espe-cial

—¿Identificás algún referente que te haya inspirado en tu camino?—No existe el referente, sino diversas personas que me han aportado: mi primo, luego amigos de mi primo, mis amigos, las personas que conocí en MontevideoValley, como vos [risas], ahora fundación daVinci, mis vínculos con el OpenCoffee Montevideo, donde encontré emprendedores-ingenieros más cercanos a otras bases de negocios, no tanto de Internet. También el Fondo Emprender, con Magdalena Coronel y Santiago Gallinal, o el propio Pablo Brenner o Rodolfo Oppenheimer. No identifico a una única persona como clave. Trabajar con mi hermano y con amigos fue y es fundamental como sustento. En cada etapa me han ayudado a definir la visión, la estrategia y la ejecución.

—¿Y un elemento clave?—Una pizca de suerte es parte de la receta. Es un componente que no se explica y está ahí. Nunca le podés dar el lugar que vos quieras. La suerte es quizás una forma simple y generalista de resumir lo que genera tu actitud, trabajo y predisposición de cada día. Tu suerte es la forma en que te parás ante la realidad y el mundo.

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AdWords/AdSense Productos de Google que permiten utilizar su sistema de publicidad online.

earn-outDentro del proceso de compra de una empresa, pagos acordados a los propietarios con base en un calendario y condicionados al logro de determinados hitos.

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¿Cuántas ingenieras de sistemas conoce? ¿Veinte, diez, cinco? ¿Cuántas de ellas son dueñas de su propia empresa? ¿Dos, tres? En una columna sobre mujeres emprendedoras en Uruguay, la economista Verónica Raffo indica que la proporción de mujeres adultas que crean su propio negocio es la mitad que la de los hombres que lo hacen. Al mismo tiempo, una investigación de la OECD —la organización que realiza las pruebas PISA— sobre orientación vocacional y género arroja que solo el 5 % de las estudiantes de 15 años aspiran a trabajar en ingeniería e informática. Si cruzamos ambos resultados, es posible deducir que las emprendedoras con empresas enfocadas en IT, en Uruguay, no deben superar la decena. Ahora sumemos una pregunta más a las del inicio. ¿Cuántas de ellas son emprendedoras Endeavor y lograron captar la atención de inversores y programas de apoyo tanto locales como internacionales? No piense demasiado, son solo dos: Carolina y Agustina, las creadoras de GlamST.

Agustina Sartori (1987)

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GlamST desarrolla tecnologías y productos para el sector de moda & belleza con foco en la población femenina. El producto GlamST es una plataforma virtual y social que ayuda a las mujeres a encontrar los mejores productos de belleza. Los usuarios pueden probar maquillaje de manera virtual a través de las fotografías que suben, así como compartir sus looks, solicitar consejos a sus contactos y descubrir las últimas tendencias en maquillaje.

—¿Cómo definirías a GlamST?—Somos una empresa que pretende cambiar la forma en que se utilizan y consu-men online los cosméticos. Creemos que nuestro producto puede impactar en el mundo y nos imaginamos a las chicas enviándose looks y usando nuestra tecno-logía para elegir y comprar los mejores cosméticos. Como ingenieras y mujeres nos convencimos de que podemos crear productos que innoven para solucionar demandas puntuales y cotidianas de las mujeres. Para nosotras reconocer el valor de la sensibilidad femenina es un diferencial para la innovación en los productos del sector. Antes de llamarse GlamST, el nombre de la empresa era AdviseMe-Tech.

—¿Qué te llamó la atención del sector de belleza cuando comenzaste a conocerlo?—Lo primero fue darme cuenta de que, a nivel mundial, los verdaderos players del sector son muy pocos. Hay pocas compañías, pero con muchas marcas que atienden diferentes nichos. Esto hace difícil llegar a negociar directamente con ellos. También, por el lado positivo, cuando lográs entablar relación con una filial sabés que estás más cerca de hacerlo con la global. Nos pasó con L’Oréal en Uruguay, Argentina y Chile. Otro punto interesante es que las filiales tienen cierta independencia, pero algunas decisiones las toma la casa matriz. Nos pasó con productos de lujo. Solo la sede central podía aceptar que se incluyeran en el probador virtual. Después fuimos conociendo el comportamiento promedio de la mujer al momento de seleccionar el producto. Por ejemplo, casi ocho de cada diez mujeres ven como un problema elegir un cosmético y nueve de cada diez cambian de producto si no cumple sus expectativas. La mujer, en promedio, asocia el error de la elección a la marca y las compañías sufren por esto. Además, la mujer está definiendo las reglas de juego. Las compras online de belleza fueron las de mayor

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crecimiento en todas las categorías de ecommerce en el 2013. En Snapchat, el 70 % de los usuarios son mujeres, y el mayor tráfico se da entre mujeres que piden validaciones de looks entre ellas. Esto claramente indica que hay un mercado en el cual la interacción a través de fotos es esencial.

Historia clínica

—¿Cómo está integrada tu familia?—Tengo una hermana mayor periodista y también un hermano menor que estu-dia Ingeniería Industrial. Mis padres son odontólogos, hicieron la clínica juntos. La odontología viene de familia: el tío y el abuelo de mi padre eran dentistas. En particular, el abuelo de mi padre fue uno de los fundadores de la Facultad de Odontología. Mi abuela materna era maestra y mi abuelo tuvo diferentes comer-cios. Por el lado de mi padre no llegué a conocer a mi abuelo porque falleció. Tra-bajaba en una fábrica de vidrio. Mi abuela fue ama de casa. Mis padres siempre nos alentaron a que decidiéramos con libertad qué estudiar. Quizás al ser los dos dentistas, sintieron la responsabilidad de no presionarnos.

—¿Te acordás de tu primera computadora?—Sí, la primera computadora en casa llegó cuando estaba en la escuela; la pusie-ron en el cuarto que compartía con mi hermana. El ruido del módem conectán-dose por dial-up a Internet es imposible de olvidar, así como los pasos intermi-nables para instalar los jueguitos con disquetes y mi hermana chateando por ICQ hasta la medianoche sin dejarme dormir [risas].

—¿Dónde estudiaste?—Comencé el colegio un año antes de la edad regular. Todo lo hice en The British Schools. Me apasionó el atletismo, competía en salto alto, salto largo, velocidad... Es un deporte muy personal porque no se desarrolla en equipo, pero necesitás siempre del apoyo y la compañía de los otros. De lo individual, rescato que per-sonaliza mucho los desafíos, o sea, sos vos contra la vara de salto alto. El entre-namiento era muy demandante: iba tres veces por semana después de la clase curricular. Salto alto tiene mucho de superarte a vos misma. Lo físico no es el obs-

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táculo principal, sino lo psicológico. Mi profesora me acompañó mucho en este tema. Si un año saltabas más, se convertía en la marca a superar en el próximo. Lo llegué a amar y a odiar al mismo tiempo. Lo máximo que salté fue 1,55 metros, estaba en tercero de liceo y batí el récord del colegio. Creo que todavía hay una plaquita colgada por ahí con mi nombre [risas]. En cuarto ya descarté el deporte, tenía claro que quería seguir quinto científico. Las letras nunca me gustaron pero las matemáticas me atraían mucho más, por lo práctico y la experimentación. Siempre me proyecté, en lo empresarial, con tareas vinculadas a los números. Mi madre una vez me contó que, cuando yo era chica, me preguntó qué quería ser cuando fuera grande y le contesté preguntándole qué tenía que hacer para ser gerente [risas]. Idealizaba ser empresaria. Cuando fui creciendo las ganas au-mentaron. En la Ingeniería encontré un camino para cumplir ese sueño, quizás por la base de números y también porque la veía como un área que cambiaba día a día, innovaba, muy dinámica. Además, se complementaba con el gusto que tenía por las computadoras. Como en el British se hace el bachillerato internacio-nal y podés elegir entre distintas materias, yo tomé Computer Science. Me ense-ñaron a programar en Pascal y me encantó. Todo estaba alineado para estudiar Ingeniería.

Educación emprendedora

—En el colegio también participé en un programa de la Fundación Desem Jóve-nes Emprendedores. Nos involucramos unos 25 compañeros de la generación. El objetivo era crear tu empresa y la nuestra se dedicaba a vender lámparas. La empresa se llamó 25 Watts. Comprábamos todo por separado... la madera, el ca-blecito, la pantalla, los enchufes y armábamos las lámparas. También las decorá-bamos y salíamos a ofrecerlas. La experiencia estuvo excelente, yo era la gerenta de marketing. Mis compañeros me propusieron para el cargo y después me con-firmaron con una votación. Bank Boston, ahora Itaú, era nuestra empresa tutora

“En la vida tenés que acompañar cada desafío que te proponés con la suficiente convicción de que será posible lograrlo. Creo en eso.”

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o “madrina”, como se le decía. Creo que llegamos a ganar un reconocimiento por tener el mejor armado de los balances contables. Después, estando en facultad, participé en AIESEC.

—Contame sobre la experiencia de AIESEC.—Me dio una visión diferente. Aprendí otras cosas, como la manera de pararme frente al público y controlar la ansiedad al exponer un tema; también a armar una presentación efectiva, relacionarme y liderar equipos. En ese tiempo funcio-naba en la Universidad Católica. Es una organización sin fines de lucro y depende mucho de las ganas y energía del equipo de turno. Cuando entré en tercero de fa-cultad, la gente que lo estaba liderando me provocó una gran admiración. Quería llegar a ser como ellos. Recuerdo que en ese grupo estaban Nicolás Bistolfi, Juan Pablo Silvera, Fabrizzio Andrioli, Alejandro Caravia, Cecilia Keresztes. Hoy son personas superemprendedoras y eso era también lo que buscaban transmitir en AIESEC. Operativamente, se aplicaba y asumían distintos tipos de cargos, y hasta podías ser parte de la junta directiva. Todo esto deja una enseñanza y motivación sobre liderazgo y cultura de trabajo invaluable. Yo llegué a ser vicepresidente del área de Information Management y me encargaba de difundir una herramienta de Customer Relationship Management (CRM) que era Feng Office. Yo misma cerré el acuerdo con Feng y desde la organización de AIESEC te alentaban a que consiguieras por tu cuenta estas cosas. Negocié con Conrado Viña, Marcos Saiz y Sergio Riestra. ¡Fue toda una experiencia! También viajábamos a congresos regionales en Argentina, Brasil, Chile, y todo lo tomábamos muy en serio.

Ingeniería femenina

—¿Por qué dentro de Ingeniería te volcaste a la telemática?—Estaba en duda si hacer Ingeniería Telemática o en Sistemas. Me gustó que en la Universidad de Montevideo (UM) Ingeniería tuviera un enfoque de negocios. Esto no pasaba en la propuesta de la UdelaR. El primer año de universidad lo arranqué en las dos facultades al mismo tiempo. Quería probar y evitar tomar una decisión sin ver. Esa aventura duró poco más de un mes. Me di cuenta de que muchos profesores eran los mismos, y la diferencia obvia eran las clases de 600 personas en la pública contra las 20 o 30 en la privada. Me sentí más cómoda en

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LAS TAZASA mitad de la charla Agustina mira la taza en la que toma café e interrumpe su respuesta para contar una historia: “Mi madre compraba una marca de café instantáneo y estas tazas venían de regalo”, dice mostrándola. “Un día, cuando estaba en primero de facultad, le dije que las guardara porque las iba a usar en mi empresa. Con 18 años guardé estas seis tazas en un armario para sacarlas cuando llegara el momento. Finalmente llegó, y traerlas a la oficina fue muy especial. Ese día las puse sobre la mesa, las miré por unos segundos y me di cuenta de que estaba cumpliendo un sueño. En la vida tenés que acompañar cada desafío que te proponés con la suficiente convicción de que será posible lograrlo. Creo en eso.”

la UM; podía acercarme más a los profesores porque me gusta preguntar y que-darme después de clase para averiguar algo más. Al final, decidí seguir Ingenie-ría Telemática porque me parecía más amplia que Sistemas. En algún momento dudé, pero decidí terminar la carrera y especializarme en sistemas una vez que me recibiera.

—¿Encontraste compañeras mujeres en la carrera?—Pocas. Sabía que me estaba metiendo en una carrera de hombres, pero nunca me influyó. De los 25 alumnos de Ingeniería Telemática en nuestra generación, mujer quedé solo yo. Hoy en día se están involucrando. Puede ser un freno pensar que Ingeniería es una carrera de hombres. Si una mujer está insegura, definiti-vamente puede jugarle en contra. Después, en algunos cursos existe como una discriminación encubierta; eso siempre estuvo. Está en los chistes y bromas que hacen los hombres. Ahora quizás pasa menos.En 2011 me recibí. Cuando llegó el momento de hacer el trabajo final de la carrera junto con dos compañeros, que se sumaron para desarrollar un módulo y el primer prototipo, desarrollamos un algoritmo que recomendaba el tono de base que más se ajustaba a la persona. Meses antes habíamos presentado con Carolina Bañales el proyecto de “probador virtual” a la ANII, por lo que lo tomamos como tema de tesis con mis dos compa-ñeros. Encaramos el proyecto como parte de la solución técnica para nuestro ne-gocio. Reconocía un píxel promedio de la cara, lo tomaba como el tono de piel y lo asociaba con la recomendación de un producto específico. Hasta ahí llegó la tesis.

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Espejito, espejito

—¿Cómo se conocieron con Carolina?—Ella es un año más grande que yo. Coincidimos como compañeras en algunas materias. Cuando viajó a México por trabajo, al regresar retomó algunas materias con mi generación. Poco a poco surgieron las ganas de hacer algo juntas.

—¿Cómo nació la idea del negocio?—Estábamos estudiando para el examen de Electromagnetismo, una de las ma-terias más difíciles de cuarto. Yo tenía muchas ganas de emprender. El haber trabajado en la startup de tecnología TouchIT como programadora fue funda-mental para este empuje emprendedor. Pude ver que era posible llevar un em-prendimiento adelante, que ser joven no es excusa para no hacerlo, observaba en los socios la satisfacción de ver crecer su negocio y también entré en contacto con algunos instrumentos de apoyo concreto a emprendedores, como los que ofrecía ANII. En ese momento, muy pocos o directamente ninguno de mis compañeros o conocidos sabía lo que era la Agencia. Caro, por su lado, estaba con ganas de hacer algo. Entonces empezamos a conversar sobre esto y nos imaginábamos ha-ciendo tal o cual proyecto. Al principio fue quizás un juego para matar el tiempo o despejar la cabeza con algo distinto mientras estudiábamos, pero de a poco tomó forma una idea de negocio. Nos propusimos hacer algo para mujeres. Ahí surgie-ron los temas belleza y maquillaje. Caro siempre estuvo muy interesada y al día con el sector del maquillaje. Explorando detectamos una problemática que era la elección de los cosméticos. La primera idea fue armar un probador virtual, donde usando tu foto podrías probar cómo te quedaba la base de maquillaje, que es uno de los productos más populares.

Cuando decidimos encararlo como proyecto, comenzamos a investigar más para conocer qué soluciones se estaban ofreciendo. Leímos mucho material y es-tudiamos algunos potenciales competidores para entender por dónde tenía que ir nuestro diferencial. Con todo esto, en 2009 llenamos el formulario de la ANII solicitando el subsidio de 20.000 dólares para jóvenes emprendedores innova-dores. También nos reunimos con algunas personas para que nos guiaran, pero fue todo un desafío conseguir apoyo; nadie se comprometía de verdad. Después de hablar con la Facultad de Ciencias Empresariales fue posible poner a la UM

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como institución patrocinadora. Fue un proceso largo, de mucha prueba, de caer-nos y seguir avanzando. Pasó más de un año para que nos aprobaran en la ANII. Cuando lo hicieron, el apoyo del nuevo decano de Ingeniería, Claudio Ruibal, fue esencial para el desarrollo de los primeros años de la empresa.

—¿Por qué no fueron receptivas esas personas a las que ustedes se acercaron?—Quizás nos veían muy jóvenes. A veces tengo la sensación de que antes existía un prejuicio hacia los estudiantes, como que no pueden proponer o hacer nada hasta recibirse. Con seguridad al principio no dimos con las personas adecuadas. Había muy poca comunicación interna sobre proyectos de emprendimientos en la Universidad. Por ejemplo, después de haber buscado y buscado apoyo, e in-cluso luego de haber presentado el proyecto a la ANII, nos enteramos de que hacía tiempo existía otro equipo de estudiantes con las mismas inquietudes que nosotros. No había nexos o un área que estimulara o coordinara estos asuntos en la UM. Fue una época que funcionaba así, a mucho pulmón, con un gran des-conocimiento y poco apoyo institucional. Hoy esto cambió y la Universidad está haciendo muchos esfuerzos para promover el emprender entre estudiantes.

—¿Cuál es tu principal consejo para quien está dando los primeros pasos como emprendedor?—Lo primero es concentrarse en tener la idea bien clara, conocer la opinión de usuarios potenciales acerca del producto-servicio que se quiere crear y explorar diferentes formas de resolver el problema que nos planteamos para así definir el producto. La mayoría de los emprendedores con quienes nos juntamos tienen una constante: en las primeras conversaciones están preocupados por patentar la idea, registrar marcas, evaluar la necesidad de tener a un contador o saber cuál debería ser la forma jurídica que mejor se ajuste para su empresa. Nosotros también pasamos por este tipo de dudas. Creo es una buena señal porque habla del compromiso y la preocupación por sacar todo adelante, pero hay que priori-zar. Muchos de esos temas son secundarios. Atenderlos al inicio puede desgastar, quitar energías, consumir el poco dinero que se tiene y sacar el foco de lo impor-tante: definir tu negocio y validarlo. Cuando conversamos, los llevo a que definan el mercado, a detectar y estudiar la competencia, a definir el valor diferencial de lo que ofrecen, qué tanto conocen al cliente, cuáles son los números que manejan,

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qué pruebas hicieron. Por eso es tan importante que los emprendedores puedan ser acompañados por profesores, mentores o personas con un poco de experien-cia. Una de las primeras cosas que hicimos fue registrar el nombre de la marca y el logo. Hoy no lo haríamos; ya cambiamos el nombre de la empresa tres veces y el logo sigue cambiando.

Otro punto importante es investigar a fondo los negocios similares que están en el mundo. Puede suceder que alguien esté convencido de que lo que va a hacer es superoriginal, pero pasa el tiempo y se encuentra con que ya existen varias soluciones similares. Puede no tener sentido continuar o que se convierta en el insumo para buscar un diferencial. Por ejemplo, los pedidos de comida online son una idea de negocio que casi nació con Internet y tenemos a PedidosYa, que desde Uruguay se hizo un lugar en el mercado local y latinoamericano. Seguramente ellos no creyeron que estaban inventando la pólvora, ya que ese modelo existía en varios países. Por eso, es positivo abrir los ojos y mirar lo que se está haciendo en el mundo para tomar lo mejor y mejorarlo. Es muy incómodo cuando viene un emprendedor que busca emprender en tal sector y le preguntás su opinión sobre determinadas empresas que están haciendo cosas similares y no saben qué contestar. Eso no puede pasar. Por otro lado, como a emprender se aprende en la práctica, aconsejaría no ir a demasiados talleres o cursos para emprendedores y convertirse en un teórico del emprendimiento. Estoy segura de que vas a aprove-char mucho más las instancias prácticas como las Hackathóns, los DemoDay del encuentro anual MontevideoValley, Startup Weekend o Lean Startup Machine que si cursás un MBA en Entrepreneurship, como se ofrece en algunos países. Hoy en Estados Unidos hay polémicas sobre estos temas y se esta haciendo muy común, hasta de moda y visto como algo positivo, que los alumnos abandonen un MBA para emprender.

“Hoy un plan de negocio, del tipo que se enseñaba en los libros de administración, no sirve. Las cosas cambian muy rápido y nadie debería atarse a un do-cumento estático.”

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El esquema dinámico

—¿Qué valor tiene un plan de negocio cuando se está comenzando?—Hoy un plan de negocio, del tipo que se enseñaba en los libros de administra-ción, no sirve. Las cosas cambian muy rápido y nadie debería atarse a un docu-mento estático. Seguramente cuando lo termines de escribir cambiaron la mitad de las cosas que pusiste ahí. Puede ser un buen ejercicio de clase, pero si querés emprender puede llevarte a perder tiempo y energía. En sí, muchos de los ítems de un plan de negocio sirven. Por ejemplo, tener claro tu mercado objetivo, la estrategia de comercialización… El modelo de monetización sirve si lo hacés con una mirada práctica, no para redactar y rellenar capítulos. Eso mismo se puede llevar a un esquema dinámico que te permita ver claras las áreas estratégicas de tu negocio y que, a su vez, brinde flexibilidad para acompañar los cambios nor-males que comienzan a sucederse cuando se pone en marcha. A nosotros nos cos-tó mucho entender y estar abiertos a la lógica del cambio. Nuestro modelo mutó completamente desde que comenzamos en 2009.

—¿Qué te decidió a emprender con Carolina?—Hacer algo con alguien es muy desafiante en todo sentido. Nosotros comenza-mos con otras dos personas y no funcionó. Creo que lo más importante al prin-cipio son las ganas y el compromiso compartido. Ambas estábamos dispuestas a dedicar horas y horas de trabajo sin tener muy claros los resultados. No sa-bíamos si íbamos a recibir el subsidio de la ANII, inversiones ni lo demás que alcanzamos. Una fuente de problemas entre los emprendedores está en el nivel de compromiso que pone cada uno. Carolina me transmitió mucha energía. Cuando hablaba del producto y del negocio lo hacía de una forma que verdaderamente me inspiraba. No es fácil que varias personas acuerden trabajar y pulir una idea; a veces cada una tira para su lado o es una máquina de sacar nuevas opciones, que llegan a complejizar tanto que se hace difícil acordar o sacar algo en limpio. Con Caro sentí que éramos un equipo. En definitiva, la decisión de asociarte pasa por una cuestión de piel, no por el currículum ni por los contactos o la experien-cia que pueda tener. Es un proceso que se parece más al de la amistad. Nuestra relación comenzó como compañeras de clase, pasó a una amistad y luego desem-bocó en emprender. Más allá de estos cambios, siempre estuvo firme una base de confianza que es esencial.

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—¿Por qué no funcionó con las otras dos personas?—En parte por bajo compromiso y por desinterés en el producto. Eligieron dedi-carse a trabajar en una empresa en lugar de apostar a un emprendimiento donde no había garantías de nada. Viajar por el mundo después de terminar la facultad también era una opción atractiva para ellos. Son decisiones respetables a nivel personal, pero que no construyen un equipo para sacar adelante una empresa.

Sacando la foto

—¿Trabajaste antes de fundar GlamST?—En cuarto de facultad comencé a trabajar en una startup; se llamaba TouchIT y estaba incubada en Ingenio. Mi rol era de programadora Java y Flex. Antes hice dos pasantías, una cuando estaba en primero en OCA Card, en la sección de seguridad informática. La empresa me resultó muy estructurada y no disfruté la experiencia. La otra pasantía fue cuando estaba cursando segundo; fueron tres meses en AT, una empresa que repara computadoras, vende hardware y sistemas informáticos para bancos. Es de mi tío. Me interesó el hecho de abrir y explorar las computadoras por dentro y saber arreglarlas. Ya había desarmado unas cuan-tas por mi cuenta y había hecho un curso de reparación PC, pero con la pasantía me propuse aprender un poco más. Me asomé al mundo del hardware de com-putadoras porque estaba convencida de que complementaba mi perfil. Siempre pensé que un ingeniero no podía ser alguien teórico, que no pueda resolver un problema que resuelve un técnico, y ese tipo de cosas no las aprendés en facultad. Recuerdo que en el curso de un año de reparación PC, que hice mientras cursaba Ingeniería en la UM, tenía compañeros universitarios, de UTU y de secundaria. Relacionarte con personas de todos los niveles también te forma como profe-sional. Luego con TouchIT comencé a estar en contacto con las organizaciones del ecosistema emprendedor. Ellos habían recibido el apoyo de la convocatoria Jóvenes Emprendedores de ANII. Cuando nosotras aplicamos a la ANII, necesi-tábamos una institución patrocinadora. Después de un largo camino fue la UM. Hasta 2012 y por casi un año y medio nos destinaron una oficina en la propia uni-versidad para desarrollar el negocio. También estábamos terminando el proyecto de final de carrera. Más tarde comenzamos a ofrecer pasantías a los estudiantes y recibíamos mentoría de los profesores.

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—¿Qué contrapartida les pidió la UM a cambio de la incubación?—Ninguna en especial. La experiencia fue tan nueva para nosotros como para ellos. Quizás la contrapartida que se fue dando naturalmente fue la de tutorear otros proyectos de estudiantes. Es una tarea que nos encanta hacer y la continua-mos actualmente. Para nosotros, recibir y acompañar dentro de nuestras posibi-lidades a nuevos emprendedores es una forma de devolverle a la sociedad lo que recibimos. A nosotros también nos ayudaron cuando empezamos. Por ejemplo, Juan Pablo Silvera y Renzo Minicelli, de TouchIT, nos apoyaron en definir el plan de negocio cuando no teníamos la más mínima idea de cómo encararlo. Es difícil y hasta ingenuo pensar que vas a poder hacer todo solo. Para la UM creo que también fue positivo: fomentaba el espíritu emprendedor y tenía en la propia sede a un grupo de estudiantes emprendiendo. Por ejemplo, muchos jóvenes que se acercaban para ver cómo nos iba son parte de la historia de GlamST, porque les sacamos fotos para probar nuestros primeros algoritmos de reconocimiento facial [risas].

—Ustedes entonces inauguraron la incubación en la UM.—Exacto. El emprendedorismo en la Facultad de Ingeniería de la UM empezó básicamente a través de nuestra incubación.

—Un espacio que curiosamente lo comenzaron ingenieras y, además, empren-dedoras.—Fue un combo extraño [risas]. Los profesores no entendían nada. Además, nues-tro negocio estaba vinculado con maquillaje, entonces todo era más complicado aún. ¡Uno nos llegó a preguntar para qué habíamos estudiado ingeniería si nos íbamos a dedicar a la cosmética! Creo que como emprendedoras desarrollamos una faceta que es propia de ser ingenieras, porque en toda la carrera te enseñan a resolver problemas, ser creativo con las soluciones que se proponen, evaluar las alternativas disponibles, crear proyectos. Quizás sin llamarlo así, te preparan para emprender. El ingeniero está listo para entender y generar él mismo la so-lución técnica. Con Caro estuvimos programando varios meses para alcanzar el primer minimum viable product (MVP). Ingeniería y emprender van de la mano.

—¿Por qué fue tan difícil conseguir el apoyo de profesores y académicos?—En ese momento no había mucho entusiasmo con los emprendedores ni con

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el tema en sí mismo; todo estaba en pañales. Creo que lo único que existía, en el ámbito de las universidades, era el trabajo que realizaba CIE en la Universidad ORT. Quizás jugó en contra que éramos una facultad chica, muchos orientados a conseguir un buen empleo o seguir la empresa familiar, y era raro encontrar estudiantes con perfil emprendedor. Hoy es uno de los intereses prioritarios de la UM: tiene un Centro de Emprendedorismo y se está dando un seminario se-mestral en todas las carreras para estimularlo. A su vez, todas las facultades de ingeniería, tanto la pública como las privadas, están preocupadas por sensibilizar sobre el enfoque de negocios en sus carreras. Por eso están potenciando espacios regionales como ING Emprendedores. Hace poco nos invitaron a dar una charla para contar nuestra experiencia con GlamST. Fue en un evento donde también había otros emprendimientos desarrollados por estudiantes de ingeniería. Asis-tieron más de 100 personas. Además, los decanos se están juntando una vez al mes para coordinar y trabajar en conjunto. Me parece importantísimo que las facultades tomen ejemplos de emprendedores que salieron de sus sedes. Segu-ramente si los estudiantes jóvenes tienen más referencias y contacto con casos cercanos, van a estar más motivados para tirarse al agua.

—¿Cómo fue la experiencia de recibir el apoyo de ANII?—Todo fue aprendizaje, porque en la carrera no tuvimos una formación comer-cial. La ANII fue una institución fundamental para el crecimiento de nuestro em-prendimiento, y si no hubiéramos contado con ello seguramente estaríamos en una posición diferente. En aquel momento la Agencia tenía otros procedimientos en los que había que completar unos formularios y armar un plan de negocio. Todo el proceso nos llevó diez meses, más o menos. Hoy es mucho más ágil. De todas maneras, ese tiempo nos sirvió para aprender algo de la parte de negocios, que era donde estábamos más débiles. Reuniéndonos con asesores y leyendo mu-cho en Internet pudimos entender y sacar adelante temas que nunca habíamos visto, como la planificación financiera, el plan de negocios y el de marketing. Yo estaba dejando TouchIT para dedicarme al emprendimiento y los socios nos orientaron bastante. Me acuerdo de Juan Pablo Silvera leyéndome cosas del plan de negocios y haciéndome recomendaciones sobre qué poner y qué sacar. Siem-pre nos dieron una mano. Imaginate lo que son las vueltas de la vida que Nicolás Bistolfi [uno de los socios de TouchIT] estuvo trabajando con nosotras como chief technology officer (CTO).

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La base del negocio

—¿Cuál fue la evolución de GlamST como producto?—El primer prototipo estaba vinculado a la tesis de mi carrera. Después vino un salto por la revolución de la propia tecnología. En 2010 no estaban las pantallas touch-screen tan evolucionadas como hoy. Llegamos a usar unas láminas espe-ciales que se pegaban a la pantalla y una cámara externa para tomar las fotos, que era ni más ni menos que una cámara web doméstica. El sistema operativo sobre el que trabajaba era Linux. Esta decisión nos generó varios dolores de cabeza porque no había manera de que Linux nos tomara el touch. Después cambiamos a un dispositivo all-in-one con pantalla táctil que permitía integrar una cámara de mejor calidad que las web. Trabajar con Linux fue superproblemático: no ha-bía buenas soluciones para trabajar en los software development kit (SDK) de las cámaras de fotos, la compatibilidad con las librerías de Java. En la etapa con Linux, la tecnología nos servía para los puntos de venta, pero no era escalable. Po-ner una red de 20 kioscos hubiera representado un problema enorme; todo tenía que ser local y nada estaba en la nube; no podíamos cambiar a dispositivos más pequeños. Luego pasamos a Windows como sistema operativo y se cambió todo el back-end. A fines de 2012 comenzamos a integrar tablets porque ya ofrecían todos los dispositivos integrados, con muy buena calidad y a un costo accesible. En 2013 el hardware estuvo a la altura de lo que queríamos hacer. Igual hay detalles, como la limitación de la calidad de las cámaras frontales en los iPad. De todas maneras, hoy podemos instalar el software en una tablet y tener de esta manera una terminal preparada para operar. Cuando comenzamos, pensar en llegar a este nivel parecía imposible. El último hito fue tener el probador virtual en la nube y poder ejecutarlo en múltiples plataformas. Tanto el reconocimiento facial como la librería de efectos que desarrollamos funcionan en la nube. Esto sí es totalmente escalable. Por eso estamos en una posición única, donde podemos ofrecer el producto que habíamos soñado años atrás.

—¿Qué modelo de negocio están desarrollando?—Son dos. GlamST funciona integrado tanto en sitios de marcas de cosméticos como en su propia web institucional. También vamos a lanzar la versión para iOS en setiembre de 2014, dirigida al mercado americano. Estamos desde diciembre

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2013 en la web de Maybelline Argentina, donde contamos con más de 10 mil usua-rios. En abril de 2014 lanzamos nuestro propio sitio glamst.com. Ahora estamos ajustando un proyecto regional con DutyFree donde las mujeres van a poder usar GlamST en los aeropuertos de Argentina y Uruguay, integrado por las marcas Shiseido, Yves Saint Laurent, Dior y Lancôme. Si tuviera que definirte GlamST, te diría que es una plataforma que ayuda a la mujer a encontrar los mejores produc-tos de belleza a través de una plataforma social y un probador virtual. Los usua-rios puede probarse maquillaje, compartir sus looks, pedir consejos y comprar productos de belleza a través del probador virtual. También tienen a sus amigos y círculos de confianza para preguntarles cuál es el look que deberían usar para una determinada ocasión. Es muy sencillo. El usuario sube una foto y comienza a probar el maquillaje virtual mientras la comunidad puede opinar y utilizar sus looks. El diferencial y lo atractivo de esta opción es que pueden armar ejemplos personalizados a través del probador. La primera etapa con GlamST, lanzada en abril de 2014, es el probador virtual y los looks. La segunda es la interacción social y las recomendaciones. Tenemos una alianza con Sephora de Estados Unidos por la que vendemos sus productos de belleza desde nuestro probador virtual. Nues-tro objetivo es posicionarnos como la plataforma donde las mujeres hablen de be-lleza y encuentren su mejor look. Nuestro principal mercado es Estados Unidos. Creemos que no existe una plataforma líder para este sector y por eso estamos tan entusiasmadas con el valor del negocio. 2013 fue un año de mucho trabajo silen-cioso, porque nos dedicamos por completo a poner a punto la tecnología. Detrás del lanzamiento de la web de GlamST está todo este esfuerzo. Por ahora, nuestro público objetivo son mujeres de entre 13 y 30 años. Luego de Estados Unidos pensamos ir por Brasil. Creemos que para posicionar un producto de este tipo de forma global hay que estar en el lugar donde se crean las tendencias. El sector de ecommerce vinculado a belleza en Estados Unidos fue uno de los de mayor creci-miento en 2013, llegando al 29 %. Por eso, nos estamos enfocando en este país. La plataforma está solo en inglés y vendemos por ecommerce exclusivamente para Estados Unidos, por lo menos para el primer año.

—¿Cuál es la competencia?—Hoy en día existen probadores virtuales con foco en business to business (B2B) que básicamente instalan terminales en locales físicos o web, como por ejemplo

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TAAZ, Ezface o Perfect 365. Por otro lado, están los sitios sociales de belleza, como SheSaidBeauty o Beautylish, empresa fundada en San Francisco, que han logrado un interesante crecimiento en la parte social, enfocados en el maquillaje artístico de la mano del social. También hay sitios de suscripción mensuales y ecommerce que están teniendo un gran auge, como Birchbox o Ipsy. Nosotros buscamos unir el probador virtual, lo social y el comercio electrónico, haciendo énfasis en crear una comunidad activa que hable sobre belleza.

—Los proyectos de ecommerce tienen un obstáculo que es la logística. ¿Cómo planean superarlo?—Nuestro valor central es el software y lo social. Para cubrir lo comercial y las entregas, trabajamos con programas de afiliación que toman de un 5 a un 15 % del precio del producto cuando el usuario decide la compra. Comenzamos con Sephora, pero posiblemente lo movamos a otras formas de rentabilización en un par de años, buscando márgenes más altos.

—¿Cuál es el segundo modelo de negocio?—Es un modelo B2B y fue con el que comenzamos. Les ofrecemos a las empresas la personalización del software de probador virtual para que puedan incorpo-rarlo en sus propios sitios web o que directamente lo manejen promotoras en puntos de venta a través de distintos dispositivos, como puede ser una tablet. Trabajamos con un modelo software as a service (SAAS) y lo que te comentaba que vamos a hacer con DutyFree es un ejemplo de la aplicación de este modelo. El mercado en Estados Unidos y Brasil es el más atractivo para nosotros. Las empre-sas en estos países recién ahora tienen las condiciones necesarias para comenzar a mirar nuestro producto como algo atractivo. Cuentan con la tecnología nece-saria para hacerlo, como disponer de sitios de ecommerce. Nos hemos reunido con contactos en México que ven el valor de la propuesta, pero nos piden dejarlos lanzar primero su sitio de comercio electrónico. Uruguay está un paso más atrás, porque la mayoría de las empresas de cosméticos ni siquiera tienen página web. Sí pueden utilizar el probador virtual en los puntos de venta y el cliente lo com-pra en forma presencial. Hoy nuestro foco está en GlamST y en B2B, a través de alianzas con clientes estratégicos.

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Buen pulso

—¿Cuál fue el momento de máxima tensión en la empresa?—Quizás el primero estuvo vinculado a superar los desafíos tecnológicos; después surgieron otros relacionados con búsqueda de capital, ventas de proyectos, y uno constante es ser rentables. El primero concreto que recuerdo fue cuando inten-tábamos integrar las cámaras de fotos con el resto del hardware y del software. Fue duro. Llegamos a comprar hasta tres cámaras de fotos. Eso suponía una in-versión importante porque no eran nada baratas... 300 dólares una, 400 la otra y aun así no lográbamos hacer la integración. Otra situación más reciente, que se dio a lo largo de 2013, fue la presión de sacar la versión web y la multiplataforma. Nuestro objetivo era darle escalabilidad al negocio. Por ejemplo, probamos tres tecnologías diferentes para el procesamiento de efectos en las imágenes.

Llegamos a programar varios meses un módulo que luego desechamos. Esto es dinero, energía, tiempo y recursos que se pierden. ¡No funciona! “¿Y ahora qué hacemos?”, nos dijimos varias veces con Carolina. Encontrar las soluciones tec-nológicas fue todo un reto, porque algunas nos servían parcialmente, como puede ser Flash, en la que está construido un probador llamado TAAZ. Fue la primera tecnología que usamos en los probadores de los puntos de venta, pero hoy la des-cartamos porque no es una herramienta escalable y, además, Adobe Flex ya no cuenta con soporte oficial. Con lo escalable en mente, sabíamos que teníamos que superar el modelo de las terminales físicas porque no había generación de valor exponencial ahí. Creo que otro momento de mucha tensión va desde la segunda parte del 2013 hasta ahora y tiene que ver con la búsqueda de capital. Es muy complicado ya que tenés los tiempos y recursos de una startup. Son meses de mucho trabajo que requieren una estrategia. Implica un gran desgaste porque no te permite estar enfocado 100 % en el desarrollo de la empresa.

—¿Qué te sostuvo en esas situaciones para no bajar los brazos?—El compromiso con la visión de crear el producto y posicionarlo como una pla-taforma líder en el mundo. Varias veces cenando con mis padres me preguntaron cómo iban las cosas. Yo les decía que no sabía si iba a poder hacer el producto. “¿Cómo no vas a saber si se puede o no se puede?”, me decían. Estas presiones y las tuyas propias son parte de ser ingeniero y emprendedor: tratar de buscar

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soluciones nuevas, crear y experimentar. Recién ahora tenemos el producto que soñamos en 2009. Muchos de los problemas y tensiones que te comentaba nos habrían ahogado si no existiera aquella visión como salvavidas.

—¿Cuál fue la situación más difícil que afrontaron con Carolina?—Siempre es difícil tomar la decisión de emprender y jugársela. Cuando estába-mos preparando el proyecto para presentar en la ANII, Caro estaba trabajando en SAP y yo en Uruguay, como programadora. A ella le surgió esa oportunidad después de haber iniciado el proceso juntas en la Agencia. Cuando el proyecto empezó a tomar seriedad en Uruguay comenzaron a darse algunas fricciones por la distancia. Nos demandaba más tiempo y, entre otras cosas, ella estaba traba-jando más de ocho horas por día. Cuando nos aprobaron, me llamaron de la ANII para darme la buena noticia y me quedé muda, me temblaba todo el cuerpo. En pocos segundos se me cruzaron mil pensamientos. Me imaginé lo complicado que iba a ser trabajar con Carolina en el exterior. ¿Qué hago sola con todo? Conversa-mos juntas sobre esto y decidió renunciar y regresar para dedicarse al proyecto. Fue una situación muy desgastante para ambas. Después hubo momentos en que ninguna veía la luz; son esas situaciones en las que nada te motiva. Para peor, gente de afuera te empieza a decir que tenés que buscar un trabajo porque como ingeniera tenés todo para triunfar haciendo carrera en una compañía. Para salir de estos pozos, en los que no tenés nada positivo de donde agarrarte, te salva el apoyo con tu socio y la visión compartida del negocio.

Make up team

—¿Cómo fueron armando el equipo de trabajo?—La primera contratación remunerada se la ofrecimos a dos personas que ha-bían sido previamente pasantes y comenzaron a trabajar part-time. Hoy somos ocho en total, seis a tiempo completo y el resto parcial. Básicamente en el equipo hay programadores y una diseñadora. Gracias a la primera ronda de inversión, que cerramos en julio de 2013, armamos un equipo estable. Gestionar al equi-po y construir un buen clima deben de ser de las cosas más desafiantes si tenés una empresa. Al ser pocos, cuidamos mucho a cada persona y nos esforzamos

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en el momento de la selección, porque la actitud de una única persona te puede cambiar, para bien o para mal, el ambiente de trabajo. Lo vivimos. Hubo y hay personas que influyen positivamente, pero también existen de las otras. Por la importante competencia en el mercado para atraer personas valiosas, la búsque-da de talentos es un verdadero reto. Al ser una startup tenemos que cuidar el clima para compensar una oferta de sueldos que puede no ser de las más altas comparada con las de empresas maduras. Quizás un programador junior avan-zado gana 25.000 pesos en la mano en una startup y en una software factory llega a 35.000. De todas maneras, del mismo modo que hay personas a las que les interesa solo un buen sueldo, también están quienes valoran más el ambiente humano, lo que se vive día a día y el perfil de la empresa.

No es sencillo transmitir la visión. A veces me pregunto cómo es tan fácil expli-carla y que se entienda en la charla de un evento y cómo cuesta difundirla en tu propia empresa. Una de las situaciones más difíciles que vivimos con Caro, vincu-lada al equipo, fue el primer despido; una situación tensa que pasó en 2011. Esa persona no estaba teniendo un buen rendimiento, era como que no terminaba de compatibilizar con el puesto y la actitud no era la mejor. Hablamos varias veces sobre esto y llegamos a la decisión límite. Cuando se lo dijimos, reconoció que se lo veía venir. Yo creo que la gente puede modificar algunas cosas; me ha pasado de ver chicos que en los primeros meses iban mal y, con un cambio de actitud, la situación se revierte completamente. Pero hay que reconocer que muchas cosas de una persona son parte de su personalidad y no se pueden cambiar tan fácilmente.

—¿Qué balance hacés luego de armar el primer equipo con pasantes?—Como no contábamos con capital armamos los primeros equipos de esa ma-nera. En su momento fue una buena decisión, todos ganamos. Por un lado, los estudiantes buscan ganar experiencia y contactarse con el mundo profesional. Por otro, la empresa cuenta con fuerza de trabajo para sacar adelante los proyec-tos y a un costo salarial mínimo. Ahora no podríamos tener un equipo exclusivo de pasantes. Muy pocos emprendimientos pueden contratar personal desde el comienzo. Es por esto que se habla tanto de socios complementarios, un factor que claramente es crítico en un emprendimiento tecnológico. Los socios deben cubrir al menos el área técnica y comercial. Hace poco hablé con unos chicos

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que tenían una idea interesante y se habían propuesto hacer una aplicación para móviles. Muy bien, pero todos tenían formación y perfil de negocios. ¿Quién iba a programar, a hacer el seguimiento, las modificaciones técnicas y a generar la retroalimentación básica para avanzar? ¿Solucionás todo contratando? ¿Cuánto tiempo te dura el dinero para financiar esta aventura sin recibir un solo peso?

Rondando el éxito

—¿Hoy la empresa da ganancias?—Aún no llegamos al punto de equilibrio o break even. Por dos años, con Carolina no recibimos ni un peso de la empresa. Todo fue inversión, probar y desarrollar. Es que trabajar en un producto requiere mucho capital y nos estamos concen-trando en esto. Hemos vendido proyectos a distintas marcas que nos permiten seguir desarrollando el producto y sacarlo al mercado. En julio de 2013 cerramos la primera ronda de inversión por 200.000 dólares. Antes recibimos 20.000 dó-lares de la ANII y, en el año 2012, 40.000 dólares del programa Startup Chile y el apoyo de la ANII nuevamente. Buscamos la ronda de inversión porque apos-tamos a avanzar en nuestra propia plataforma. Continuamos la línea B2B para mantener un flujo de caja, pero nuestra misión hoy es llegar a posicionar nuestra plataforma GlamST business to consumer (B2C) y formar la comunidad.

—Armemos una ronda de inversión ahora. ¿Por dónde comenzamos?—No es un proceso fácil [risas]. En nuestro caso todo comenzó con la experiencia de Startup Chile, el programa de apoyo a empresas internacionales y locales del Gobierno chileno. Conocimos empresas que estaban haciendo rondas de inver-siones millonarias que les servían para potenciar su negocio de una manera que, si lo hubieran hecho por su propia cuenta, sería imposible alcanzar. Había par-ticipantes de Estados Unidos que ya con el MVP habían levantado un millón de dólares. Era una forma de pensar el negocio y una dinámica totalmente distinta a lo que sucedía en Uruguay o en la región tres años atrás. Nosotros en ese mo-mento buscábamos una solución para inyectar dinero a la empresa y así afrontar el desarrollo del producto. Por el lado de los subsidios de la ANII no veíamos una solución, y el ingreso que generábamos con los clientes no alcanzaba para mu-cho. Acá Startup Chile nos hizo comprender la importancia de la participación

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de inversores. “¡Vamos a hacer una ronda de inversión!”, nos autoconvencimos a pesar de las críticas. Porque gente vinculada al emprendedorismo local nos decía que Montevideo no es San Francisco y que no pensáramos en levantar grandes sumas. Con la energía y con todo lo que vimos en Chile, no había pálida que nos hiciera dar marcha atrás. Era la forma de sacar adelante la empresa y salir de los pasitos cortos. Con el objetivo en mente fuimos a la primera edición de SummIT en Colonia, un evento organizado por la CUTI al que se invita a inversores y em-prendedores para que puedan interactuar. Yo estaba en Chile y le dije a Caro que era una buena oportunidad. Ahí conoció a dos de nuestros inversores actuales. El resto fueron friends & family y un tercer inversor que conocimos en el evento PuntaTech de 2012, organizado por Pablo Brenner, Sergio Fogel y Ariel Pfeffer. Este inversor es estadounidense, vive en California y es parte de un fondo muy grande en Estados Unidos. Fue muy extraño como nos cruzamos...

Especiales y únicas

—¿Cómo fue ese cruce?—Estábamos en el evento hablando con unos amigos de Estados Unidos que co-nocimos en Startup Chile y ellos estaban junto a otra persona. Nos presentaron y a los pocos minutos directamente me dijo que pensaba que no tenía mucho para hablar conmigo. Me explicó que tenía experiencia técnica y que veía que yo era de otro rubro [risas]. “¡No, no!”, le aclaré, “¡Soy ingeniera!”. A partir de ahí se interesó en la conversación y pude explicarle nuestro negocio y lo que estábamos buscando. Para ser sincera, yo no tenía ni la más pálida idea de quién era. Sabía que era extranjero y que quizás podía ser un inversor. Le presenté a Carolina y me dijo: “¡Otra ingeniera, qué bueno!”. Terminó el evento y mirando los datos de la tarjeta ya intuí que era una persona interesante para nuestra empresa. Googlean-do encontré bastante información sobre su perfil y confirmé mi intuición.

Comenzamos a escribirnos y le presentamos el estado de la ronda de inversión. Nosotros buscábamos reunir 200.000 dólares y, como su fondo invierte por en-cima del millón, pensamos que no le interesaría pero podría recomendarnos a otros. Nos pidió que le enviáramos una presentación breve de la empresa y agen-damos una conferencia por Skype. A la semana conversamos y, aunque no cono-

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cía el sector de fashion & beauty, siempre se mostró muy interesado, como que estaba abierto a aprender. Imaginate lo nerviosas que estuvimos antes, durante y después de la charla. Nos preguntó cuánto dinero faltaba para cerrar la ronda y la completó él con su dinero. Me quedó grabada la justificación de la inversión: “Quiero invertir en ustedes porque creo que son únicas y tienen algo especial. Yo invierto en personas”. Más allá del dinero, él representó para nosotras la puerta de entrada a Estados Unidos. Ahora nos está ayudando puntualmente a preparar una nueva ronda de inversión más ambiciosa.

—¿Qué recibieron a cambio estos inversores?—Cada inversor es dueño de un porcentaje de la empresa según el capital que involucró. Hay diversas formas de hacerlo, como notas convertibles o porcentajes fijos, como fue nuestro caso. Es todo un tema llegar a la valoración de la empresa, que es el paso previo necesario para saber qué porcentaje o qué devolución se le hace al inversor por cada dólar que pone. La valuación depende de muchas cosas, como el potencial del emprendimiento, proyecciones, tracción, equipo y también un tema de mercado y valuaciones de empresas similares. Nosotros nos asesora-mos con la gente del Fondo Emprender y nos ayudaron mucho al principio para ordenarnos, luego lo cerramos nosotras. Por esto el Fondo nos cobró 1 % de lo que se levantara en la ronda, o sea, terminamos pagando 2.000 dólares. Hoy en día le diría a un emprendedor que levante capital con una nota convertible y no pierda tanto tiempo en discutir valuaciones de una empresa que está en un momento de desarrollo y crecimiento. Los inversores uruguayos necesitan entender y apren-der más de estas estructuras legales. Son formas de inyectar capital más rápido a los emprendimientos. La clave es tomar estructuras que existen y funcionan y no crear nuevas, que generan ruidos. Creo que los inversores ángeles tienen que aprender del exterior, donde se prioriza al emprendedor; su motivación y su participación accionaria en la empresa es esencial para el éxito. También, como dicen los inversores ángeles en Estados Unidos, si invertís en una empresa en etapa temprana tenés que estar dispuesto a poner dos o tres veces más del capital que inyectaste la primera vez; si no, no inviertas.

—¿Alguno de los inversores planteó diferencias con la primera valuación?—Sí, varios nos plantearon que había una sobrevaloración. Nos recomendaron

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revisar los números para ajustar a la baja. Acá se abre todo un capítulo nuevo de negociación, donde se pueden dar ciertos beneficios, como un descuento en la próxima ronda (por ejemplo, la posibilidad de adquirir 100 acciones al precio de 70). Hay muchas formas. Lo cierto es que los inversores saben que hay un mo-mento en que se negocia y se discute sobre intangibles. El secreto está en alinear las expectativas y que todos ganen. Creo que se tiene que saber que la valuación de la empresa no es cuestión de inversores contra emprendedores. Es el futu-ro de la empresa. Si la valuación es muy baja, entonces perjudica a la empresa porque afectará las siguientes rondas. Esto conlleva la dilución excesiva de los emprendedores, situación que no resulta atractiva para que fondos de inversión entren en nuevas rondas de capital. Nosotros armamos una planilla básica con la proyecciones para tres años. Ese fue el material esencial para el proceso. Ade-más, averiguamos datos de otras empresas que estaban pasando por lo mismo; en particular, con los contactos de Chile y estudios a nivel mundial que muestran valuaciones de rondas de capital en años anteriores y valores de las rondas de inversión. La realidad es que lo que sucede en la región es muy diferente a lo que pasa en Estados Unidos. Las valuaciones son mucho más bajas y los inversores también tienen expectativas diferentes.

—Por lo que me comentaste, no captaron inversores estando en Startup Chile. ¿Qué pasó?—El programa fue evolucionando. Nosotros participamos en junio de 2012. De las muchas oportunidades que tuve de reunirme con inversores y mentores res-cato todo el feedback que me ofrecieron. En mi generación traían los inversores para que aconsejaran, más que para que invirtieran.

¡Viva Chile!

—Startup Chile es un programa del Gobierno chileno que brinda 40.000 dólares no reembolsables a emprendedores de todas partes del mundo. ¿Que las llevó a participar de esta iniciativa?—Un mes antes de cerrar el llamado para el que efectivamente aplicamos, no teníamos idea sobre el programa. Lo conocimos a través de un grupo de chilenos

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que viajaron a Montevideo para jugar al rugby, invitados por el equipo de Old Christians. En una fiesta, hablé con uno del equipo y era también emprendedor. Como conocían y participaban de Startup Chile, se volvió el tema de conversa-ción. Después se lo conté a Caro y comenzamos a verlo como una excelente opor-tunidad para aprender y también para recibir un buen capital para el desarrollo de la empresa. ¡Decidimos aplicar tres días antes del cierre oficial de la convoca-toria! Recuerdo que grabamos un video para presentarnos, todo muy casero. Al mes, estaba en la UM siguiendo por TwitCam el anuncio en vivo de los ganadores y escucho: “¡AdviseMeTech de Uruguay!”. No lo podía creer. Bueno, sucedió y fueron seis meses que me marcaron. Por ejemplo, de ahí tomé la determinación de armar la primera ronda de inversión. Con los fondos, contratamos una di-señadora en Santiago, pagamos los sueldos del equipo en Montevideo para el desarrollo de distintos módulos del producto y una pequeña parte, siempre todo auditado, se destinaba para mi alojamiento y gastos muy básicos. Caro se quedó en Montevideo con el pequeño equipo de desarrollo que teníamos y viajaba a Chile de vez en cuando.

El programa mejoró mucho con el tiempo. Cuando fuimos, recién al mes y me-dio como mínimo te acreditaban algunos fondos. Durante ese tiempo previo te las tenías que arreglar solo. Caminé por Santiago distancias increíbles buscando un apartamento económico porque no nos daba para mucho. Estaba totalmente desorientada en una ciudad que no conocía muy bien. Terminé alquilando en el barrio Bella Vista porque estaba cerca del Centro y de los espacios de co-work donde trabajábamos. La visa no fue un problema, pero se pierde un mes haciendo los otros trámites para tener todo en regla. Ahora te liberan un dinero de ante-

“Creo que no tenemos que tener miedo a contagiar una cultura donde el ‘sí puedo’ sea la norma: sí pue-do construir mi empresa, sí puedo ganar mucho dine-ro, sí puedo generar empleo, sí puedo hacer un pro-ducto que le cambie la vida a millones de personas, sí puedo equivocarme y sí puedo volver a empezar.”

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mano para evitar algunas de estas situaciones; crearon un portal con consejos y ofertas de alquiler de apartamentos y foros para conocer los temas de residencia, entre otras cosas. Evolucionó muchísimo. Startup Chile nos cambió el rumbo de la empresa.

—¿Por qué?—Porque nos agregó valor y nos ayudó a pulir y enfocar el negocio. Depende mucho de cómo aproveches las relaciones con los otros emprendedores. Sien-to que creamos vínculos con personas que nos posicionan diferente, porque nos abren más redes de contacto y nos aconsejan; desde programación hasta sobre el perfil de ciertos mercados. Si hoy quiero hacer algo en India, Escocia o Estados Unidos, tengo contactos específicos para escribirles. Nos globalizó la empresa y la forma de pensar. Estamos en Uruguay, somos uruguayas, pero la empresa es del mundo, no queremos solo hacer ecommerce de fashion & beauty para Mon-tevideo o para el país. La mentalidad de hormiguita, de ir poco a poco, está muy extendida en Uruguay y para cierto tipo de productos, como el nuestro, no sirve. Hoy, emprendedores con un negocio bien definido y de valor cierran una ronda de 400.000 dólares, contratan un equipo de ocho programadores y en seis meses pueden obtener lo que nosotros logramos en tres años. Chile logró algo único: mover su ecosistema emprendedor. Imaginate lo que es vivir el día a día con personas que habían trabajado o tenían contactos en empresas como DropBox, Zynga, Linkedin, PayPal. Un chico nos presentó a un integrante del equipo de Adobe que años atrás había creado los filtros para Photoshop. Él nos ayudó con los de nuestro probador virtual.

Los fundadores de un emprendimiento tienen que apropiarse de esta mentali-dad global, no pueden quedarse en la chiquita. En un momento, quería levantar cinco millones de dólares. “¡Estás loca!”, me decían. “¿Por qué no?” El padre de Carolina nos embromaba por esto y una vez, durante una semana, nos preguntó todos los días: “¿Cuánto vale la empresa hoy?” [risas]. Este tipo de horizontes y de visión superambiciosa son los que te llevan a hacer más; si no, terminás encor-vado mirando el medio metro cuadrado donde estás parado. Es una perspectiva que te cambia el chip. Para los emprendedores latinoamericanos, Startup Chile es una oportunidad única, recibimos mucho más que lo que reciben los extranjeros. Como son fondos públicos, hay que reconocer la inversión que están haciendo los

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chilenos para llevar adelante todo esto. Hagamos una cuenta: 100 proyectos por ronda, son tres rondas al año y cada proyecto recibe 40.000. Son 12 millones de dólares anuales.

Juez y parte

—¿Seguís vinculada a Startup Chile?—Sí, soy jueza en el proceso de selección. El programa busca que los egresados sean como embajadores y transmitan lo que vivieron. Quieren que no sea solo un lugar para obtener fondos, vínculos y listo. Por eso les ofrecen a los graduados la posibilidad de convertirse en jueces. El rol consiste en evaluar entre 10 a 20 aplicaciones al azar por ronda. También han elaborado una serie de indicadores para evaluar a los mismos jueces. Cada aplicación es evaluada por tres jueces en forma independiente. Luego llega la información a Startup Chile y ellos toman la decisión. Es un sistema interesante, porque con el filtro de los jueces se aseguran que la revisión la hagan personas que conocen el perfil y valores que se buscan en el programa: que sea un negocio global, escalable y que los emprendedores ten-gan visión de largo plazo. Buscan que los emprendimientos tengan un verdadero impacto.

—¿Cómo ves a la cultura emprendedora en Uruguay?—Hoy se está moviendo todo. En parte, gracias a muchas organizaciones y tam-bién por las personas concretas que deciden arriesgarse por su idea. Las univer-sidades de a poco se están poniendo las pilas y haciendo algo por el emprendedo-rismo; por supuesto, algunas más que otras. La ANII ha marcado un antes y un después con todos los programas que lleva adelante y ahora es superreconocida. Hay incubadoras, inversores jóvenes, nuevos espacios de co-working, eventos. Esto lo está acompañando una generación que van a ser los que absorban y se potencien de todo este ambiente. Todavía somos pocos: ves caras repetidas en di-versas instancias. Percibo muchas ganas en los chicos que nos mandan un correo para que los orientemos. Falta empuje y algunos se quedan por el camino. Algo que pasa es que si uno de los socios se baja del equipo, los demás no siguen. Tam-bién, si no hay mucha visión y compromiso, frente al primer problema se consi-

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wikinotas

B2B Business to business. Modelo en el quepredominan las transacciones yrelaciones “de negocio a negocio”,a diferencia del modelo “de negocioa consumidor final” (business toconsumer, B2C).

Linux Sistema operativo que se ha convertidoen referencia para el software libre.

MVP Producto mínimo viable. Es unaestrategia dentro del proceso dedesarrollo de productos. El objetivo esobtener uno con las característicasesenciales para analizarinmediatamente su impacto en elmercado.

SDK Conjunto de herramientas quepermiten la creación de aplicacionespara un sistema.

guen un trabajo y prefieren la seguri-dad de un sueldo. Tener una startup es lidiar con problemas día a día, donde la palabra seguridad no existe y todo es sacrificio. Como me gusta decir, es caminar por la cuerda floja todos los días y disfrutarlo. Cada logro es una sa-tisfacción incomparable, cada error es un aprendizaje que suma. Creo que no tenemos que tener miedo a contagiar una cultura donde el “sí puedo” sea la norma: sí puedo construir mi empresa, sí puedo ganar mucho dinero, sí puedo generar empleo, sí puedo hacer un pro-ducto que le cambie la vida a millones de personas, sí puedo equivocarme y sí puedo volver a empezar. Podrán lla-marnos locas, soñadoras o ambiciosas, pero es eso lo que te permite levantarte todos los días y seguir luchando por lo que querés construir. Aún falta mucho, apenas es el comienzo, pero vamos por buen camino.

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Cuando la gente en Estados Unidos se enteraba de que Conrado, un joven estu-diante uruguayo de intercambio, era ateo, poco menos que lo consideraba un indeseable. Sería injusto decir que todos lo trataban así, pero predominaba esa actitud. “Mis compañeros norteamericanos me tomaban el pelo por acompañar la celebración de Navidad... Estaban enojados”, recuerda. Al regresar a Uru-guay ni se molestó en revalidar las materias que ya había aprobado y volvió a cursar el bachillerato. “La experiencia allí no fue buena y la base de matemáti-cas tampoco.” Sucedió en Texas, un lugar al que aún hoy sigue viajando para visitar clientes.

Conrado Viña (1979)

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Idas y vueltas

—Mis padres, Antonio y Alicia, son uruguayos y se fueron a estudiar a la Univer-sidad de Louvain-la-Neuve. Los objetivos del viaje eran estudiar en el extranjero, para lograr un diferencial, y también alejarse de la situación en Uruguay por la dictadura militar. Nací en Bélgica, pero nunca saqué la ciudadanía; nací de tu-rista [risas]. Ambos fueron a terminar la carrera de grado: Sociología mi padre y Psicología mi madre. Mi padre también hizo un doctorado en el área. Después hubo un tiempo de idas y vueltas, de viajes a Uruguay; en el medio nacieron mis hermanos y regresamos definitivamente cuando yo tenía unos cinco años, en 1984. Tengo dos hermanos: Mauro y Hernán, ambos más chicos que yo. Solo llegué a conocer a mis abuelas. El esposo de mi abuela materna falleció muy jo-ven. Mi abuelo paterno era empleado de la Caja de Jubilaciones y mi abuela fue la única profesional; era abogada, pero trabajó mucho en educación. Mi abuela materna fue ama de casa y prácticamente nos crió. Cuando volvimos de Bélgica se fue a vivir con nosotros; se encargaba de la comida y de las cosas de la casa. Nuestra rutina en las mañanas era estar con actividades extracurriculares, como

Feng Office es una empresa que desarrolla y comercializa un sistema informático, deno-minado de oficina, que permite la gestión de proyectos en sectores públicos y privados. Sus clientes son empresas, y departamentos dentro de las empresas, cuya principal ac-tividad es la gestión y ejecución de proyectos, la comunicación con los clientes y demás interlocutores vinculados a un proyecto o servicio.

Moove-iT es una consultora que se especializa en desarrollar software a medida. Sus clientes suelen ser grandes empresas internacionales que buscan desarrollar sistemas o mejorar los ya desarrollados. Moove-iT participa en todas las etapas: desde el análisis de qué es lo que necesitan y cuáles son sus requerimientos, hasta el desarrollo y la puesta en producción, o sea, el proceso mediante el cual los usuarios finales comienzan a utilizar el sistema.

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deportes o idiomas, y de tarde ir a la escuela pública del barrio. Comenzando la noche llegaba mi madre y después mi padre.

—¿Tenés algún recuerdo especial de Bélgica?—Son recuerdo puntuales, un poco borrosos, bien de niño. Uno muy divertido es de cuando vivíamos en un segundo piso, en un edificio de una ciudad universi-taria; los apartamentos eran muy similares. Recuerdo que me confundí y entré a una casa del primer piso. Me llevé uno de los peores sustos de mi vida porque creí que me habían cambiado la familia. “¡¿Qué hicieron con mi familia?!”, gri-taba. Mi padre escuchó y bajó a calmarme [risas]. Otro recuerdo es junto con mi hermano Mauro. Entre los dos revisábamos la basura del barrio. En realidad, era algo que hacía toda la familia. Con mis padres íbamos a los basureros porque la gente tiraba desde televisores hasta sillones que se podían volver a usar. La ma-yoría de las cosas que estaban en casa venían de la basura. Cada tanto, con Mauro revolvíamos por la nuestra y encontrábamos de todo. Llegamos a tener dos teles, una a la que solo le funcionaba el audio y otra solo con imagen; entre las dos se complementaban [risas]. Mis padres vivían con lo justo. Creo que se tomaron el avión a Bélgica con 100 dólares en el bolsillo. Mientras estudiaban, trabajaron en tareas de cocina o haciendo traducciones. Luego volvieron a Uruguay; creo que nunca manejaron la idea firme de quedarse en Bélgica o Europa. Mi padre siem-pre trabajó en áreas relacionadas con el marketing hasta que falleció, en 2004. Mi madre, después de la primera asociación con mi padre, se dedicó a la consulta clínica particular.

—Sos un persona que viaja bastante y pasa varios meses fuera de Uruguay.—Creo que el hecho de haber nacido en Bélgica me llevó a mirar con interés las realidades de otros países. Me adapto fácil. Desde muy chiquito aprendí a sociali-zar en grupos muy distintos. El liceo lo hice en el número 31 hasta segundo año y después terminé en el Instituto Crandon. También me fui un año de intercambio

“Mi padre estaba convencido de que había que tener una computadora porque daba un diferencial, era ser parte del futuro.”

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a Estados Unidos. Todo estos cambios me llevaron a desarrollar una habilidad o un gusto por conocer distintos lugares, por estar inquieto con esto. Siempre que mi familia pudo viajar, lo hizo. Aunque desde hace un buen tiempo decidí arraigarme en Uruguay, paso más tiempo del año fuera que en el país, más de seis meses. No descarto la idea de vivir en el exterior en un futuro.

Fascinación oriental

—¿Dónde comienza tu interés por la ingeniería?—La semilla fue la llegada de la Atari a casa. Sería a mediados de los ochenta y fuimos los primeros en el barrio en tener una consola. La novedad duró poco por-que, al año, a mi vecino Gerónimo le compraron un Nintendo. Como ya teníamos consola, mis padres no nos hicieron caso para cambiarla. Es más, mi abuela, que era de pocas palabras, me explicó a su manera los perjuicios de entrar en la cale-sita consumista: que si pasaba a Nintendo al tiempo iba a querer otra y así hasta no terminar nunca [risas].

Mi padre era muy entusiasta por la tecnología en general. Era un adelantado. Por ejemplo, nos trajo una notebook de un viaje a Japón. Lamentablemente no se le podía hacer mucha cosa, salvo programar [risas]. En 1987 ya estaba haciendo mi primer curso de programación. Después seguí con otros. Fui a institutos y a profesores del barrio. En aquella época, así como había profesores particulares de música que te enseñaban guitarra, también había de programación que te en-señaban con una Commodore. También hice guitarra en forma paralela. Fueron mis dos grandes inquietudes de chico.

Programaba mucho en Basic y Logo. Esperaba cada clase con muchas ganas. Me resultaba divertido. De hecho, llegué a programar jueguitos con ocho o nueve años. Era lo único que podía hacer en la notebook japonesa porque, si bien tenía DOS como sistema operativo, solo se cargaba con disquetes chicos, de 3 ½, que para aquella época eran algo supernovedoso y en Uruguay no conseguías nada de ese tamaño. Sí estaban los discos de 5 ¼. Lo único que trajo de fábrica fue un jueguito de simulador de vuelo que nunca llegué a entender [risas].

No recuerdo cómo llegó a instalarse el Basic en esa computadora, pero con eso programé el primer juego. Era un cohete; tenías que hacerlo despegar y pilotear un poco. Después en el liceo ya teníamos PC, pero perdí el interés por programar.

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De mi curiosidad en la infancia por hacer juegos pasé a la música y al dibujo. Cuando llegó el momento de elegir una orientación, Humanístico no me llamaba la atención para nada, Biológico no mucho más, así que me quedé con Científico y luego opción Ingeniería, en sexto. No fue una pasión o una vocación clara que me llevó a estas decisiones. Tenía el gusto por la computación, el dibujo, la música y así fui recorriendo el liceo sin preguntarme demasiado.

—Hoy existe una nueva opción en las orientaciones, el quinto Artístico.—¿Sabés qué?, seguro hubiera elegido ese. Mis padres no apoyaron mucho mi talento musical. En forma sutil ejercieron su influencia: “Dejate de joder con la guitarrita y hacé algo serio”. Nunca les gustaron mis amigos del mundo artístico. Con 16 años llegué a tocar con bandas de rock & roll y reggae. Una se llamaba Blast, otra FF, por fast-forward. Cuando volví del intercambio, el baterista se ha-bía mudado a la ciudad de San Ramón y nos íbamos todos a ensayar ahí. Mucho rock. Hacíamos covers de Nirvana, Metallica, Los Buitres y también temas pro-pios muy locos con influencia francesa. Nuestro primer hit se llamaba “Amando a una Barbie” y empezaba así: “Con tus ojos rosados, con tu ombligo de goma, con tu pelo rizado, nos vamos para Roma…”. Fue un hit entre los conocidos [risas].

—Es interesante la apuesta que hicieron tus padres con la tecnología.—Sí. Mi padre, por ejemplo, llevó a la oficina una computadora de avanzada con un monitor que mostraba dos colores, negro y amarillo. Había pagado una fortu-na y en los hechos no servía para mucho más de lo que ofrecían los monitores más baratos, pero mi padre estaba convencido de que había que tenerla porque daba un diferencial, era ser parte del futuro. Tenía esa visión. Después consiguieron una impresora, un artículo de lujo en aquellos días. Con mis hermanos la usába-mos para imprimir tarjetas de cumpleaños [risas].

Andás volando

—Al terminar el secundario elegiste comenzar Ingeniería en Sistemas. ¿Cómo fue esta experiencia?—La facultad la llevaba bien, sin mayores problemas ni estrés. En segundo ya me estaba sobrando mucho tiempo. Como era miembro de una asociación donde te

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ofrecían entradas bonificadas para cines y espectáculos, miraba todo lo que había en Montevideo. Pero me aburrí. Había llegado el momento de hacer algo más. Mi novia en esa época estudiaba Medicina y estaba a mil, y yo dando vueltas con mucho tiempo libre entre manos. Comencé a enviar currículums y, por otra parte, publiqué un aviso buscando integrantes para una nueva banda. Me propuse de-dicarme a lo primero que saliera: o la banda o un trabajo. Para la banda no llamó nadie [risas], pero enseguida me escribieron tres empresas ofreciéndome trabajo.

Arreglé con DataLogic. Mi sueldo por seis horas era de 700 dólares, un dispara-te de plata para el año 2000 y más para un pibe como yo. Después, con la crisis, pasaron los sueldos de dólares a pesos. Mis padres nunca fueron de darme mucho dinero y siempre me arreglé con lo justo. Comenzar a ganar ese sueldo fue un dis-parate material y emocional. En un momento dudé entre la pasión por la música o las ganas de hacerme rico con la informática. Bueno, hoy no soy rico pero no me puedo quejar [risas].

Al mismo tiempo la situación cambió. Entre la facultad y el laburo se me em-pezó a hacer corto el día. También en ese momento encontré una nueva pasión: el aladeltismo. No era fácil practicarlo en Uruguay, porque para hacerlo tenías que tener tu propia ala. Para eso empecé a ahorrar y, después de comprarme una buena cama y un buen sommier, junté los 2000 dólares y le compré el ala a mi instructor en Maldonado. Pasé entonces del tiempo libre, música y cine, a laburar seis horas por día, con un excelente sueldo y una pasión nueva.

—¿Cuál era tu cargo en DataLogic?—Era programador. Trabajábamos con Delphi. Aunque en la consultora de mi padre ayudaba como cadete, principalmente en el verano, el de DataLogic fue oficialmente mi primer trabajo. Desde muy chico me veía frente a una empresa, como mi padre, pero no pensaba en seguir la consultora. En mi cabeza estaba la imagen de tener y trabajar en una oficina, genérica, de ningún sector específico, pero de cuello blanco, ejecutivo. En la entrevista de trabajo, Gustavo Doc Ferrei-ro, uno de los dos dueños de DataLogic, me preguntó sobre un dato específico en mi currículum: los ocho años que había estudiado japonés. La preocupación de mi madre porque aprendiéramos idiomas nos llevó a estudiar inglés, francés y japonés. Francés no aguanté y pedí que me sacaran, pero japonés estudié todos esos años, aunque hoy no me acuerdo de nada. Creo que fue determinante el viaje de mi padre para elegirlo, porque vino muy entusiasmado con todo lo que vio por allá.

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En la entrevista, Gustavo quedó copado con ese detalle y me contó que hacía karate, lo que llevó la conversación para otro lado. Yo tenía armado el discursito típico para vender en una entrevista de trabajo, pero no pude usarlo. Le caí bien y comencé a trabajar. Eso fue desde el 2000 hasta el 2004. La experiencia fue genial; hoy soy amigo de los dos dueños y de los que fueron mis compañeros. En la empresa se dedican al desarrollo de sistemas, especialmente de gestión, como el GIA de contabilidad y administración. Trabajaron con Delphi, después se pa-saron a GeneXus y luego .NET; no sé ahora con qué están. Lo cierto es que me bancaron cosas bien de pendejo.

Cuando estaba por recibirme, ya el sueldo me estaba quedando chico, entonces hablé con mi jefe, Eduardo Maceira. Sabiendo que mis posibilidades de creci-miento eran pocas, le avisé que iba a buscar un nuevo trabajo. Me sentía muy capaz y busqué dar un salto. No me ofrecieron nada nuevo atractivo, por eso aproveché a tomarme todos los días de licencia acumulados y renuncié. En esa época murió mi padre. Empecé a mandar currículums y al poco tiempo me lla-maron de varios lados. Concreté entrevistas y al final entré en CEPA, el Centro de Prevención de Accidentes, una empresa uruguaya muy destacada. Su fundador es Fernando Cammarota, corredor de Rally, campeón sudamericano y varias veces campeón en el circuito local.

Al principio la empresa se dedicaba a dar cursos de manejo preventivo, pero cuando incorporaron como cliente a Johnson & Johnson desarrollaron un área nueva de negocio muy buena: comenzaron a estudiar los accidentes que involu-craban a la empresa. Porque, además de los vendedores, muchos otros empleados tenían autos de la empresa. Por ejemplo, los visitadores médicos se accidentaban como moscas, por la propia tensión del trabajo, por ir rápido de un lado a otro. Cambiando de sector, también una petrolera tiene sus dolores de cabeza con la flota de conductores que hacen la distribución. Yo entré en 2004 para fundar el departamento de tecnología, porque con esas consultorías estaban generando ba-ses de datos muy complejas y necesitaban un sistema de información. Renuncié en enero de 2007.

“El 99 % de los clientes tóxicos dejan de serlo cuando das con el número adecuado.”

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Doogie Howser

—Contame alguna de las cosas que te soportaron en DataLogic.—Hubo varias. Hoy me ayudan a entender algunas situaciones. Por ejemplo, hace poco conversamos con Ariel, uno de mis socios en Moove-iT, sobre un problema puntual con un empleado. Al final me sentí identificado porque eran las mismas cosas que hacía yo cuando comencé. Te cuento una. Era de respetar a muerte los fines de semana; para mí eran sagrados; no trabajaba ni sábado ni domin-go y punto. En un momento surgieron varios problemas con un trabajo para un cliente. Nos juntaron de emergencia y antes de que comenzaran ellos a hablar les apliqué la plancha y aclaré que el fin de semana no iba a ir a la empresa. A Eduar-do, mi jefe de entonces, le cambiaron los colores de la cara; me pidió para hablar a solas y con mucha elegancia me meó de arriba a abajo. Primero, aclarándome que nadie había pedido nada todavía [risas]. Esas cosas con el tiempo pasan a ser enseñanzas. El primer mes, por ejemplo, estaba Matías Hernández, un pibe que había entrado con 17 años y hoy es la mano derecha a nivel técnico en GeneXus. Era como un Doogie Howser, el de la serie Pequeño doctor. Siendo tan joven ya era un referente en desarrollo; entonces, cualquier duda que tenía, iba y le pre-guntaba a Matías. Un día me dijo que, por mi bien, antes de preguntarle, tratara de resolver alguna consulta por mi cuenta. ¡Un grande!

—En CEPA, entonces, armaste un departamento desde cero.—Sí, cuando me fui quedó un equipo armado de siete personas en el departamen-to. Tuve varios desafíos lindos. Me puse al hombro todo y me peleaba con el que fuera, como si la empresa fuese mía. Aprendí muchísimo. Eran emprendedores para nada convencionales. No había ninguno con título universitario; casi todos venían del comercio práctico o habían sido instructores de automóviles. No eran profesionales universitarios y tenían muy claras sus limitaciones. Entendían que varias funciones tenían que delegarlas en personas formadas o con experiencia. Las oficinas que abrieron en el extranjero les funcionaban muy bien. La de Brasil,

“Es muy positivo que el equipo emprendedor que nace con un negocio se sienta independiente y sólido lo antes posible.”

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por ejemplo, comenzó siendo la mitad de la uruguaya y cuando renuncié ya era igual. ¿La clave del éxito? Básicamente los directores de CEPA se tomaban un avión y uno se quedaba a vivir. Eso hizo la gran diferencia. Hicieron los sacrificios necesarios. Así abrieron México, Ecuador. Mi último desafío en la empresa fue dejar a punto todo el sistema de gestión, un proyecto muy sacrificado y técnica-mente ambicioso.

Buscando el equilibrio

—Mencionaste el diferencial que representa el sacrificio para alcanzar el éxito en una empresa. ¿Los emprendedores uruguayos están dispuestos a sacrificarse?—La clave está en cómo vivís lo que vas a hacer. Para mí, viajar y estar en otros países no es un sacrificio, me encanta. Con CEPA hice algunos viajes, muchos más cuando abrieron las oficinas en Brasil. Si como emprendedor vivís todo esto como un sacrificio, seguramente no lo hacés. Cuando entré al último trabajo, fui a conversar con mi novia de aquella época y le conté que había posibilidades de que estuviera viajando seis meses. Se puso a llorar. Por eso rechacé aquella propuesta más atractiva. Me quedé con CEPA por ella. Hay circunstancia familiares y víncu-los que se deben considerar. El que tiene esposa e hijos está en una situación más compleja. No solo decidís por vos. En cierta medida perdés flexibilidad para las decisiones. A Eliana, mi pareja actual, la conocí en Buenos Aires y me acompaña cuando viajo. Aceptamos la dinámica y los objetivos de cada uno desde el inicio de la relación. Que se pueda hablar esto es importante; si no, te lleva a problemas, tarde o temprano.

En los primeros años como emprendedor, conscientemente me focalicé en los negocios, renunciando a construir una vida de pareja. Fue un sacrificio, pero lo otro me atrapó más. ¿Se entiende? Es como te decía antes: si para una persona la satisfacción de dedicarse con todo al emprendimiento no compensa el dejar de lado su vida familiar, a la larga elige la familia. Cuando Moove-iT estaba madura y me metí de lleno con Feng Office, estaba con dos trabajos a tiempo completo. No había espacio para más nada en mi día. Bueno, tanto así que mi pareja de ese momento lo sintió, lo hablamos y terminé eligiendo al emprendedorismo.

Hay que tener claro que el viaje de emprender es algo que te va a comer la vida. Quizás cuando la startup comienza a madurar, el rol del emprendedor típico pasa

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a ser menos necesario y entra en juego el del empresario. Hay quienes eligen ser más empresarios y menos emprendedores para ganar en vida social o romántica [risas]. También hay emprendedores seriales que quieren armar la siguiente em-presa. Son opciones personales. No hay recetas para lograr el equilibrio; depen-derá de cada uno. Hoy siento que estoy logrando un buen equilibrio.

—¿Qué te llevó a dejar de lado una carrera corporativa prometedora para apostar por tus propios negocios?—El cambio me llevó casi dos años. Hice la transición desde 2005 hasta comien-zos de 2007. Fue el momento de concretar aquella fantasía de chico, de imaginar-me con una oficina propia. Tenía el recuerdo de ver a mi padre trabajando en el escritorio de la consultora. Era algo que quería lograr. Estudiando en la facultad hablaba mucho sobre el tema con mi actual socio en Moove-iT, Martín Cabrera. Él estaba trabajando para una empresa y quería comenzar la suya propia. Los dos estábamos con ganas. Las motivaciones eran distintas. Él no quería tener jefes. La mía no estaba tan clara. Tenía aquel sueño desde la infancia; quizás era el crear o canalizar mi potencial. Martín me dijo de abrir la empresa, meternos y ver qué pasaba. Lo hicimos. Mantuve mi empleo en CEPA por un tiempo; él se dedicó por completo al emprendimiento y lo financiábamos con mi sueldo. Se me iba una muy buena tajada de los ingresos…, aproximadamente un tercio del sueldo. Así, él se dedicó con todo a Moove-iT, cada uno con partes iguales de la empresa.

Tienes un emailMi primer contacto con Internet fue curioso. Estando de intercambio en Estados Unidos, un día, alguien de la familia que me cuidaba me dijo: “Tenés un email”. “¿Un qué?”, le dije. “Tus papás te mandaron un mail, un email, Conrado”, me repetía. Como también me lo había impreso, me mostró la hoja y ahí conocí los cabezales típi-cos del email: fecha, remitente, destinatario, asunto. Mis padres me estaba avisando que habían puesto Internet en casa.

“Cuanto más verde el negocio, más le exigimos al emprendedor en cuanto a objetivos y seguimiento. Si está más avanzado, quizás no está para nosotros y sí para un inversor típico.”

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La función de Martín era buscar clientes y evaluar después cómo seguir. Aún no estaba el mercado de las aplicaciones para móviles, pero ya veíamos el mo-vimiento en el sector. Estábamos muy adelantados, ya con programación WAP y desarrollos para la plataforma de Nokia, Symbian OS. Para el nombre de la empresa nos inspiró la canción de la película Madagascar de Disney y el juego de Google con la doble o. Elegimos un dominio espantoso, doblando una letra y con un guion, pero nunca importó [risas].

Comenzamos en 2005 siendo dos ingenieros sin saber mucho, ni sobre el foco de la empresa ni sobre qué ofrecer. Como mi trabajo estaba cerca de nuestra pri-mera oficina, a la hora del almuerzo me iba y después de tarde volvía. Poco a poco surgieron consultorías, cursos de capacitación a empresas en Uruguay. Nos propusimos hacer un producto. Le teníamos todos ganas a uno de pedidos online, como lo que es hoy PedidosYa, pero al final no nos metimos porque evaluamos que el mercado no estaba preparado. Quizás nos habríamos fundido.

Entonces comenzamos con cámaras de seguridad IP con base en las webcams. Lamentablemente, el entusiasmo no nos permitió ver un gran problema técnico: las cámaras IP salían por encima de los 100 dólares y las webcams, 10. Nos con-vencimos de que era un negoción aprovechar esa diferencia de costos. Después de invertir mucho trabajo y dinero en, por ejemplo, contratar a un tercero para desarrollar el sistema de control, se nos escapó el detallecito técnico de que las webcams se conectan por cable USB, que miden hasta dos metros. Ese largo no es caprichoso; responde a que la señal es tenue y más allá de los dos metros se pierde. Entonces, la única solución posible era comprar un sistemas de cables especiales con amplificación de la señal. Al final, era más caro que hacerlo directo con las cámaras IP específicas. La necesidad en el mercado estaba, pero no lo analizamos bien. Se había sumado un tercer socio que, por toda esta situación, terminó yéndose. Fracasamos.

Después fallamos varias veces con desarrollo de productos. Nos pasaba que lo desarrollábamos para un cliente particular y después no funcionaba en el merca-do. Como era tan específico, se generaba con el cliente un ida y vuelta intermi-nable y desgastante; quería seguir mejorándolo, pero sin presupuesto. Tuvimos muchos dolores de cabeza de ese estilo. Eran productos de manejo de reservas para hoteles, otros para la gestión de empresas aseguradoras... Habremos hecho cuatro o cinco, pero terminaron siendo todos desarrollos a medida. Como empre-sa, estábamos buscando el camino.

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Pasó el tiempo y sentía que Moove-iT me precisaba más. Tenía un compromiso con Martín de sacar el negocio adelante. Ya nos habíamos bajado el sueldo por-que no había ingresos. Llegó el momento de remangarse y apretar el acelerador. Terminé un proyecto grande con CEPA y renuncié. En Moove-iT habré arrancado ganando un 20 % del sueldo que cobraba como empleado. Tenía como respaldo unos ahorros que empezaron a desaparecer poco a poco. Después, cuando llegué a un equilibrio, me largué a emprender de nuevo con Feng Office.

Servicios vs. producto

—Está claro que en Moove-iT comenzaron apostando por el modelo de productos.—Obviamente. Mucho se habla de superar el modelo de fábrica de software, pero, siendo claros, todos sabemos que un producto es más escalable. No hay demasiado misterio. El tema o la contracara es que las empresas de producto requieren una inversión inicial mucho mayor y una alineación de todo el equipo que no es fácil de lograr. Quizás, si no se funden en el camino, comienzan a ver ingresos en 12 o 24 meses. ¿Qué hacés mientras tanto? La oferta de servicios te permite generar ingresos relativamente rápido. Otro tema es que, una vez que se comienza y se arma la empresa según esa dinámica, es muy difícil salirse. Hay varias experiencias de empresas que lo intentaron y no les fue bien. Si hay algo que funciona y querés mutarlo a otra cosa totalmente distinta, los riesgos son enormes. En Moove-iT lo intentamos durante años y no funcionó. Es muy estre-sante. Por un lado, no podés dejar de atender el negocio que te da de comer y, por el otro, hay que estar detrás de un desarrollo de producto que demanda como un emprendimiento en sí mismo. Son realidades casi que incompatibles.

Hoy somos una consultora cuyo principal servicio es el desarrollo de software. Como tecnología de base manejamos Ruby on Rails, pero por la diversidad de la cartera de clientes también hay desarrollos en otras tecnologías, como las relacio-nadas con lo móvil. En el equipo somos unos 30, todos trabajando en la empresa porque, salvo proyectos muy puntuales, no contratamos freelancers. También nuestra estrategia actual pasa por invertir en otros emprendimientos, teniendo claro que debe haber un emprendedor dedicado a tiempo completo. Hemos incu-bado empresas sin invertir, y aquellas en las que invertimos no las incubamos. No se ha dado y creo que está bien para diferenciar los espacios. Es muy positivo que

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el equipo emprendedor que nace con un negocio se sienta independiente y sólido lo antes posible. La experiencia de hacer frente a un alquiler o de crear tu propio espacio es motivante. En todos los casos ha sido apoyo de capital y de trabajo por nuestra parte. Hoy apoyamos activamente a tres externos y uno interno. De los externos, dos están fuera del país.

—¿Qué negocio les seduce apoyar?—Debe existir una oportunidad real de negocio en el mercado. También nos to-mamos el trabajo de identificar con claridad el valor agregado que le podemos aportar y lo que el equipo emprendedor ofrece. Casi todos han estado con la idea bien definida o un prototipo básico, y difícilmente buscando más de 200.000 dólares. Cuanto más verde el negocio, más le exigimos al emprendedor en cuanto a objetivos y seguimiento. Si está más avanzado, quizás no está para nosotros y sí para un inversor típico.

—¿Quién se encarga de seguir esta área?—Es toda una discusión porque lleva mucho tiempo. Lo que hemos hecho hasta ahora es establecer que uno sea el padrino y se convierta en el principal referente, pero es muy complicado. Hoy estamos discutiendo cómo optimizar esto.

—¿Cómo se acercaron estos emprendedores?—Algunos empezaron como clientes, otros eran simplemente conocidos del sec-tor. Se fueron acercando de formas distintas. No lo estamos promocionado acti-vamente, en el sentido de captación.

Recursos humanos

—Los socios en Moove-iT son ingenieros. ¿Cómo es llevar adelante una empresa con colegas?—Hoy somos tres socios, todos ingenieros en Sistemas, pero con Martín y Ariel tenemos perfiles distintos, no somos el ingeniero típico. Por gusto y deformación profesional tenemos más vocación por el emprendedorismo; con matices según cada uno, como el gusto por lo comercial o la administración. Hemos asumido roles atípicos respecto a lo que se espera de un ingeniero. Cuando tu empresa

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es exclusivamente una software factory hay que prestarle mucha atención a la comunicación y la atención al cliente. Por lo general, los perfiles muy técnicos no son buenos comunicándose. Hay que dedicarse a esto, ya sea para que entre los socios lo compensen o para considerar la contratación de una persona para el rol. La pata comercial y de marketing para el desarrollo de productos es mucho más pesada.

Un ingeniero debe tener claro que no puede ser bueno en todo. Es como el ju-gador de fútbol: que sea excelente en una cancha pateando la pelota no implica que llegue a rendir igual en una de básquetbol. Tiendo a pensar que se puede con todo. Mejoré mucho, pero todavía me cuesta delegar. Los ingenieros pecamos de esto por definición. Me llevé muchos porrazos. Armar y rodearte de un buen equipo no se consigue de la noche a la mañana; está claro que vas a pasar por momentos complicados para lograrlo.

A lo largo de estos años habré contratado a más de 100 personas en forma di-recta, de las cuales quedan hoy menos de la mitad. De a poco te vas dando cuenta de tus propias carencias (una fue la contratación), pero también vas detectan-do tus fortalezas. Por ejemplo, llegó un momento en que estaba entrevistando a vendedores y me di cuenta de que no tenía claro el perfil del puesto que estaba buscando; si continuaba así, los resultados podían salir para cualquier lado. Aun trabajando con consultoras no vas a tener todo solucionado, pero es un apoyo profesional extra que ayuda a ordenar la casa.

—¿Cuál es tu opinión sobre el mercado de trabajo en el sector tecnológico?—El desafío de contratar en el sector es duro. El desempleo tiende a cero y es muy competitivo. No es un secreto que faltan perfiles técnicos. De la mano de esto, se empieza a ver cómo algunas empresas comienzan a robar fuerza de trabajo de otras. Era previsible que pasara, por el crecimiento del sector. Hay ciertas prác-ticas que considero muy bajas y no van con la filosofía de nuestra empresa. Cir-cunstancialmente te pasa cuando ponés un aviso de trabajo y te llegan solicitudes de personas que trabajan en otras empresas del sector. Lo hacen porque están desconformes o simplemente quieren un cambio. En estos casos no veo un con-flicto directo. Sí rechazo el buscar, contactar y seducir descaradamente cuando la gente no está buscando cambiar de empleo, o robar un equipo completo. Hacer esto no es la política en mi empresa. Armamos llamados y preferimos contra-tar estudiantes y captar gente joven. En Moove-iT estamos siempre contratando,

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pero no vamos a buscar a nadie en concreto. Sí hemos sufrido cuando nos quitan gente con prácticas de reclutamiento poco éticas y nada elegantes. La sensación es como cuando un amigo se carga a tu novia; es algo difícil de superar.

—¿Cómo se dio la incorporación de Ariel como tercer socio?—Ariel empezó en 2008 a trabajar como empleado, justo cuando superamos los primeros años de transición. Tenía la inquietud, ambición y cualidades de lide-razgo. A eso se sumó mi objetivo por comenzar con Feng. Fue un momento en que su ingreso como socio era ideal. El potencial de Ariel era muy atractivo. A los pocos meses de su entrada, comenzamos a conversar sobre la posibilidad de aso-ciación y en tiempo récord se integró para ser el gerente general de la empresa.

—¿Por qué el asociarlo fue la primera opción?—Se dio con mucha naturalidad. De mi parte, ya había tomado la decisión de comenzar con Feng y eso me alejaría de la operativa diaria. Para Moove-iT no era sana la fragmentación y que Feng, por ejemplo, se desarrollara dentro en parale-lo. Sabía que tendría que bajar mucho mi dedicación a Moove-iT. Como el fuerte de Martín son los desafíos técnicos, necesitábamos un perfil de gestión global. Quedó claro que necesitábamos cubrir un rol comercial y teníamos a un muy buen candidato dentro de la empresa. De la mano de Ariel hubo una verdadera refundación; expandió el negocio con su impronta y estilo. La gerencia adminis-trativa se profesionalizó enormemente gracias a Ariel. La razón para asociarlo era la propia naturaleza del cargo. La base de la motivación pasaba por que se apro-piara de la empresa. La forma fue que se convirtiera en socio, y fue una decisión muy acertada.

—¿Cuál es tu rol actual en Moove-iT?—Como director, mi principal función es la visión de los negocios. Tengo una mirada despegada de la operativa porque no estoy en la diaria. Mi rol entonces es de planificación estratégica y apoyo en el área comercial. Muchos clientes se captaron y captan a través de mi trabajo. Me encargo de algo que no llega a ser preventa sino un filtro y nexo para convertir clientes, principalmente en Estados Unidos. Luego se genera un círculo que se alimenta solo y crece, porque comien-zan a llegar clientes que se enteran de que estamos trabajando muy bien a partir de la experiencia y recomendación de otros. Esta es la receta para avanzar.

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Sacrificio Feng

—¿Cómo surge Feng Office?—El año 2008 fue de transición. Tenía el objetivo de lanzar Feng y se dio la en-trada de Ariel como socio. Decidí sacar adelante Feng y tuve que sacrificar la relación con mi novia de ese momento; sabía que no podía dedicarle tiempo. Una vez que renuncié a CEPA, acordé con Martín dedicarme solo cuatro horas por día a Moove-iT; al poco tiempo pasé a más de ocho. Con la idea inicial de la media jornada, intentaba darme un tiempo para definir lo que quería hacer. En esa ex-ploración, armé algunos blogs personales y busqué oportunidades de negocio en el mercado. En esa etapa me sorprendió lo que estaba innovando Google con lo que hoy es Google Drive. Me gustó, sentí que había posibilidades con productos de gestión básicos online para empresas, plataformas colaborativas de gestión y organización de proyectos y servicios, que en definitiva es la definición de Feng como producto.

Así surgió la idea de hacer un web office. Primero se llamó OpenGoo. Lo pre-senté en la Facultad de Ingeniería con la idea de pedir ayuda a estudiantes para desarrollarlo, todo en base open source, sin apropiarme a título personal del de-sarrollo. La Facultad hizo un llamado, se presentaron unos tres equipos y la ma-yor sintonía se dio con el de Ignacio de Soto y Marcos Saiz. Hoy Ignacio está en España por asuntos familiares. Ambos muy capaces y excelentes técnicos, enten-dieron la visión del producto y generaron resultados muy buenos. Cuando todo

Danger: Toxic Clients!“Los clientes tóxicos son los que resultan pesados para la empresa. Son aquellos que te pagan poco y exigen mucho. Son reales y tuvimos decenas. No es sencillo identifi-carlos antes de comenzar a trabajar con ellos. Hay que apostar a ser selectivo poco a poco, algo que es difícil en especial cuando se comienza, porque necesitás ingresos, también profesionalizar la gestión de los proyectos y nunca dejar de analizar los nú-meros a fin de mes. Es bueno sopesar los dolores de cabeza con el ingreso o los bene-ficios en general que reporta un cliente. El 99 % de los tóxicos dejan de serlo cuando das con el número adecuado. Cuando los confrontás por este tema, por lógica y reco-nociendo tu calidad de trabajo, ceden y ajustan. También hay que estar preparados para rechazar o dejar ir a un cliente que no te sirve. Lo primero es cumplir lo acordado y, llegado el momento, plantear la situación en forma clara.”

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avanzó les propuse fundar una empresa con un compromiso de dedicación de dos años. Al terminar ese plazo, Ignacio se fue.

En marzo 2008 comenzó a operar. A mediados de ese año armamos la socie-dad de responsabilidad limitada y ya en diciembre teníamos las primeras ventas. Nos presentamos a varios programas de apoyo y comenzamos con el concurso de prototipos de la Fundación Ricaldoni. Aunque los 2500 dólares de premio no dieron para mucho, representó un primer reconocimiento. Luego nos presen-tamos al Programa de Apoyo a la Competitividad de Conglomerados (PACC) y recibimos un subsidio de 50.000 dólares. Todo esto lo invertimos en la empresa, pero no llegamos al punto de equilibrio en el 2009. Al año siguiente ejecutamos 50.000 dólares de un préstamo convertible del Fondo Emprender, nos armaron una ronda con inversores ángeles y las ventas aumentaron. Nos acercábamos más al break-even.

Mirando atrás, reconozco que aprovechamos una época en que había muchos apoyos a emprendimientos. Es algo para valorar de los gobiernos del momento y de las restantes organizaciones del ecosistema. Del 2008 al 2011 recibimos mu-cho apoyo. Es más, ahora estamos entregando el último informe de un subsidio de la ANII que obtuvimos después del Fondo Emprender. Recibimos un fondo de amplia cobertura que nos permitió desarrollar la plataforma móvil y promocio-nar el producto en el exterior. En algunos casos le erramos en la inversión porque contratamos mal a consultores técnicos, no cortamos a tiempo muchas relaciones poco productivas, demoramos en decidir. Hoy estamos en una situación financie-ra sana.

De la ronda de ángeles, se interesó uno local que yo ya conocía profesionalmen-te y se integró a la sociedad. Hoy en Feng trabajan nueve personas. Reunimos más de un millón de usuarios y estamos ya por la tercera versión del producto, llamada corporativa, que agrega más herramientas para la gestión de proyectos. La edición comunitaria es gratuita y luego las otras, junto con la prestación de servicios personalizados, son de pago. El producto es multiplataforma y se ofrece como SaaS o se instala en los servidores del cliente.

“Fundé y desarrollé una empresa que está basada en open source. Claramente somos excepciones.”

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—Muchas veces se confunde open source con productos gratuitos. Es más, un artículo sobre Feng publicado en agosto 2013 en el portal OpenSource generó una discusión interesante en la sección de comentarios sobre el modelo de nego-cio. ¿Qué evaluación hacés de esto?—Hay que tener en claro que la mayoría de los usuarios gratis no se pasan a las versiones de pago. Esto representa un costo de infraestructura, de mano de obra, de inversión. Quienes sí hacen el cambio son los que valoran ciertas funcionali-dades y aceptan pagar por ellas. Por ejemplo, en la versión comunitaria, la mul-tiplataforma es una característica opcional. Esto implica una membresía paga. La mayoría de nuestros clientes son empresas que necesitan prestaciones avan-zadas, como diagramas, presupuestaciones y demás. Las empresas lo precisan y valoran pagarlo. Los fundamentalistas que malentienden el concepto de open source pueden cuestionarlo, como algún comentario que aparece en ese artículo, pero para que se ofrezca un servicio de calidad y la empresa pueda continuar de-sarrollándose hay que cobrar.

Es un mercado enorme y no tiene techo. Es supercompetitivo: hay miles de empresas similares a la nuestra en el mundo. Los clientes necesitan este tipo de plataformas. Cada una se gestiona con diferencias, dependiendo hasta de la cul-tura y los sistemas fiscales. Hay infinitas funcionalidades para desarrollar, por eso no existe el producto perfecto. Ahora se van sumando Big Data, Inteligencia Artificial, otras posibles integraciones con productos de terceros... Es un nicho complejo y dinámico.

—¿De qué te encargás en Feng?—Soy el gerente general. Estoy dedicado a tiempo completo. De los socios funda-dores, hubo una reestructura y el que se mantiene activo soy yo. Estamos 100 % satisfechos con lo robusto del sistema y del servicio que prestamos. Queremos fortalecer las estrategias y acciones de marketing para impulsar las ventas. Creo en el producto y me enorgullecen los problemas que resuelve.

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Cámara open

—¿Cuál es tu balance como exdirectivo de la CUTI durante dos períodos?—Estuve cuatro años como directivo de la Cámara, hasta el 2012. Cuando dejé el cargo estaba como encargado de la Comisión de Nuevos Emprendimientos. Ser directivo implica asumir un cargo honorario que, como principal objetivo, busca fortalecer la industria. Fue una oportunidad para aportar y también para profundizar en el conocimiento del estado, las perspectivas y preocupaciones del conglomerado. Lo que más se ha logrado es la generación de vínculos con otras organizaciones, como ANII o el Fondo Emprender. Además, se apostó a generar espacios de networking. Se apoyó tanto en ejecución como en financiamiento; por ejemplo, al OpenCoffee Club cuando organizó el concurso de negocios OpenCoffee Show, que más tarde se integró con MontevideoValley. También se contrataron moderadores para las reuniones mensuales del Open.

Pasó el tiempo y participé en otras comisiones, como la de Comunicaciones, In-ternacionalización, Finanzas. La función más importante de la Cámara es nuclear a las empresas de la industria y es un objetivo que cumple. Por nombrar una, solo la cena de fin de año es una instancia superimportante, que ayuda a conocerse entre colegas, fomentar la creación de lazos y posibles interacciones. También hay un marco formal para negociar y vincularse con el Estado. Tenemos un repre-sentante de la industria en los consejos de salarios y para promover determinada normativa.

En aquel tiempo se alcanzaron dos hitos importantes: la exoneración de im-puestos en las exportaciones de software y la exoneración, que hoy se cayó, en el impuesto a la renta por las ventas locales. Acá se portó mal el Ministerio de Economía; nos dejó fuera de la Ley de Inversiones, excluyendo explícitamente al software, y casi inmediatamente eliminó el decreto sobre la exoneración del patrimonio. En sí, esa decisión perjudicó a las empresas uruguayas que quieren comprar software, porque no pueden considerarlo como inversión. ¿Comprar software no es una inversión pero sí lo es comprar un edificio? Otro efecto nega-tivo es que los proveedores de software locales no están incentivados a vender en Uruguay, sencillamente porque les resulta más caro al pagar impuesto a la renta. Las tarifas que se manejan con clientes en el exterior son mucho más atractivas. Además, el cliente local por naturaleza es más demandante; por ejemplo, no pue-de concebir que le rechaces la posibilidad de reunirte con él cara a cara. Todo esto

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hace que la plaza local sea muy poco atractiva para vender software. El gobierno no está ayudando a que las empresas uruguayas inviertan en software; se desa-lienta la actualización y, en definitiva, la mejora.

—¿En qué debe avanzar la Cámara para fortalecerse?—Siempre hay cosas para mejorar. Muchos, si no todos, somos influenciados por el nicho en que estamos: empresarial, de consumo, desarrollo de productos, venta de servicios. Hay una dinámica de tira y afloje por esto. El open source, por ejemplo, representa todo un tema. El gobierno tiene intención de apoyarlo y, por supuesto, a las empresas que no tienen modelos de comercialización basados en esta propuesta o filosofía las afecta. Son los que ponen el grito en el cielo. No estuve de acuerdo con la declaración oficial que se hizo desde la Cámara sobre el tema. Como ves, soy parte de una minoría. Mi visión es distinta. Fundé y desa-rrollé una empresa que está basada en open source. Claramente somos excepcio-nes. Feng Office es uno de los pocos productos con sustancia según este modelo en Uruguay, quizás junto con jPOS.

—¿Se puede hablar de una red de inversores activa en Uruguay?—Estoy un poco alejado del tema. Creo que hoy hay una red en crecimiento. No son tantos. El Fondo Emprender ayudó mucho a preparar el terreno. Hay que tener claro que la comunidad de inversores en Uruguay responde al tamaño y la dinámica del propio mercado. No podemos aspirar a tener un nivel como Argen-tina o Brasil, por los propios límites del escenario. Se nota el avance más que nada en la exposición; los inversores se están animando a dejarse ver más. Es un perfil que aumenta con la cantidad de recursos y de emprendedores.

—Sos el fundador del OpenCoffee Club Montevideo, un espacio de referencia durante años para los emprendedores IT. ¿Cómo llegaste a armarlo?—En uno de los primeros viajes de prospección comercial en Estados Unidos bus-qué eventos para participar y relacionarme con el ecosistema del lugar. Encontré el OpenCoffee, una iniciativa que se lanzó por primer vez en Londres por el 2007. La lideraba Saul Klein. Participé y quedé con muchas ganas de seguir en con-tacto. Me decidí y escribí a los que estaban en Inglaterra. Pegamos buena onda y me propusieron fundar el capítulo en Montevideo. Arranqué invitando a unos colegas con la idea simple de juntarnos y charlar. A la primera reunión, a fines

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de 2007, fuimos un par; seríamos 5 en total. La base era el McDonald’s de 21 de Setiembre y Ellauri. Después se su-maron más.

En uno de los encuentros surgió la idea de organizar el OpenCoffee Show como un evento para presentar nego-cios y conocer a gente del sector. Era una necesidad concreta porque no había ningún espacio para presentar negocios en Montevideo. En el prime-ro que organizamos en la Universidad ORT se presentaron los de PedidosYa; creo que hasta perdieron con Acrux-Soft... Después, en las otras ediciones, participaron el equipo de Kizanaro, KidBox y muchos más. Por ejemplo, después de que SouthLabs ganara uno de los concursos, Sara Golberg los in-vitó a presentarse en la ANII y a las pocas semanas los estaban apoyando. Fue una etapa de muchas satisfaccio-nes. Conocí nuevos colegas que hoy son amigos; se fomentó la preparación para presentar negocios, contactar con inversores y se ofreció un punto de en-cuentro para que la gente se conociera.

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