© OSAKIDETZA/EUSKAL OSASUN ZERBITZUA © … · liderazgo y con el apoyo de la innovación, ... dagokion ard u r a r en arabera, bete ahal izateko. ... proyectos de implantación

A R G I TARALDIA: 1.a, 2003ko A Z A R O A EDICIÓN:1ª, NOVIEMBRE 2003A L E - K O P U R U A: 3000 TIRADA: 3000 EJEMPLARES© OSAKIDETZA/EUSKAL OSASUN ZERBITZUA © OSAKIDETZA/SERVICIO VASCO DE SALUDEUSKAL AUTONOMIA ERKIDEGOKO ADMINISTRAZIOA ADMINISTRACION DE LA COMUNIDAD AUTONÓNOMA DEL PAÍS VA S C OI N T E R N E T: h t t p : / / w w w. o s a k i d e t z a - s v s . o rg I N T E R N E T: h t t p : / / w w w. o s a k i d e t z a - s v s . o rgISBN: 84-89342-20-2 ISBN: 84-89342-20-2L E G E - G O R D A I L U A: VI-131/02 DEPOSITO LEGAL: VI-131/02P S P.: 6 EURO (BEZ BARNE) P V P.: 6 EUROS (IVA INCLUÍDO)

2003 / 2007

Osakidetza/Euskal osasun zerbitzua - Osakidetza/Servicio vasco de salud

Plan EstrategikoaPlan Estratégico

AURKEZPENA

PLANAREN ORIENTAZIOA ETA HELBURUAK

Erabateko kalitateari begira dagoen plan batPlanaren helburuak

BEGIRATU BAT AURREKO DENBORALDIKO LORPEN ETA DEFIZITEI

ETORKIZUNEKO SANITATEA. ALDAKETA-JOERAK ETA PARADIGMA BERRIAK

ETORKIZUNEKO ERRONKAK

MISIOA, IKUSPEGIA ETA BALOREAK

MisioaIkuspegiaBaloreak

HELBURU KORPORATIBOAK

Printzipio orokorrak eta helburuen definizioaHelburuen mapa

HELBURU ESTRATEGIKOAK

PLAN ESTRATEGIKOAREN ADIERAZLEAK ETA AGINTE-TAULA

OSAKIDETZAKO ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOAREN

PROZESUA ETA BERE HEDAPENA ZERBITZU-ERAKUNDEETARA

PRESENTACIÓN

ORIENTACIÓN Y OBJETIVOS DEL PLAN

Un Plan con orientación a la Calidad TotalLos objetivos del Plan

UNA MIRADA HACIA LOS LOGROS Y DÉFICITSDEL PERIODO ESTRATÉGICO ANTERIOR

LA SANIDAD DEL FUTURO. TENDENCIASDE CAMBIO Y NUEVOS PARADIGMAS

LOS RETOS DE FUTURO

LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES

La MisiónLa VisiónLos Valores

LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

Principios generales y definición de los ObjetivosMapa de Objetivos

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES DEL PLAN ESTRATÉGICOY CUADRO DE MANDO

EL PROCESO DE DIRECCIÓNESTRATÉGICA DE OSAKIDETZA COMOCORPORACIÓN Y SU DESPLIEGUEA LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

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AURKIBIDEA ÍNDICE

Plan Estrategikoa / Plan Estratégico

AURKEZPENA

PRESENTACIÓN


AURKEZPENA PRESENTACIÓN

Hona hemen Osakidetzako II Plan Estrategikoa,hau da, gure ibilbidea 2007. urtera arte gidatukoduena. Era honetako dokumentuak, batzuetan, ariketateoriko gisa hartzen dira, bere buruarekin harro dago-en edozein instituziok edo enpresak kontuan hartubeharreko konpromiso estetikoari erantzuteko beste-rik balio ez balute bezala. Lan honen xedea, ordea,–zinez diot–, ez da hori. Egia esateko, I Planean jarri-tako helburu gehien-gehienak bete egin dira, etaOsakidetza, zalantzarik gabe, orain dela bost urtebaino gorago dago, nahiz eta, jakina, arazoak erebadituen gaur egun, eta erronkarik ez faltatu etorkizu-nari begira.

Horregatik, eta orain arteko joerari eutsi nahi dio-gulako, II Plan Estrategiko honetan lehengo zenbaitideia nagusi gorde ditugu; izan ere, konfiantza handiaematen digute, eta funtsezko oinarriak izan dira, diraeta izango dira hobekuntzaren bidean.

Denetan lehenengoa da kontuan hartzea sistema-ren gunea pazientea dela. Edozein ekimen edo aldake-ta egin behar dugula, herritarrari emango dion onura-ren arabera aztertu beharra dago. Aldi berean, ordea,oinarrizkoa da, erabat, aitortzea, egiten duguna ez li-tzatekeela posible izango, pertsonen ekarpenik egon-go ez balitz. Hala gure funtzionamendua, nola aten-tzioa hobetzeko, eraberritzeko, eraginkorragoak iza-teko eta gizarteari bere garapenean laguntzeko gaita-suna gure langileei zor diegu eta euren esku dago.

Hortik aurrera, hau da, pazientea sistemaren arda-tza izanik, eta langileak motibatu eta aitortu beharre-ko profesionaltzat hartuta egin ahal izango dugu,nolabait, gora, kudeaketa eraginkorra, aitzindaritza,b e rrikuntza, garapen teknologikoa eta ezagutzare nkudeaketa lagun; kontuan hartuta, ez dutela balorerikhartzen, lehenengo bi baldintzak betetzen ez badira.

Zuzendaritza garen aldetik, gure konpromisoa bideh o rretatik jardutea da. Oinarri bikaina daukagu, etaaukera ematen digu etorkizun hobearekin amets egite-ko. Plan Estrategiko honetan dago diseinatuta, eta ber-tan ikus dezakegu zein bideri jarraitu behar diogun.

Presentamos el II Plan Estratégico de Osakidetza,el que marcará el rumbo a seguir hasta el año 2007. Aveces, este tipo de documentos pueden ser considera-dos como un ejercicio teórico, sin más valor que el decumplir compromisos estéticos con los que debe con-tar cualquier institución o empresa que se precie. Pero,sinceramente, no es este el objetivo que nos hemosplanteado aquí. De hecho, la inmensa mayoría de losque nos propusimos con el I Plan, se han cumplido y,sin duda, Osakidetza es hoy algo mejor que hacecinco años aunque, evidentemente, no está exenta deproblemas actuales ni de retos de futuro.

Por ello, y porque queremos que la tendencia semantenga, reiteramos en este II Plan Estratégico algu-nas de las ideas clave que han sido, son y seguiránsiendo pilares fundamentales de la mejora en los quecreemos profundamente.

El primero de ellos es que el paciente debe ser elcentro del sistema. Cualquier actuación que empren-damos o cambio que pretendamos debe ser considera-do en función de la mejora que aporte al ciudadano.Pero a la vez, y siendo ésto lo fundamental, es absolu-tamente básico reconocer que nada de lo que hacemossería posible sin la aportación de las personas. Nuestrofuncionamiento, nuestra capacidad de mejorar la cali-dad de la atención, de renovarnos, de ser más eficien-tes, de contribuir al desarrollo de la sociedad en la quevivimos, depende de nuestras y nuestros trabajadores.

A partir de ahí, es decir, de la consideración delpaciente como eje del sistema y de las y los trabajado-res como profesionales que hay que motivar y recono-cer, es cuando podremos, de alguna manera, marcar ladiferencia con el apoyo de una gestión eficaz, conliderazgo y con el apoyo de la innovación, el desarro-llo tecnológico y la gestión del conocimiento, quesólo cobran valor si se cumplen las dos primeras pre-misas.

N u e s t ro compromiso como dirección es trabajar enesta línea. Contamos con una base excelente que nosp e rmite soñar con un futuro mejor. Este Plan Estratégicolo ha diseñado y nos marca el camino a seguir.


Egin diezaiogun, bada, ongi etorria, eta egindezagun lana batera, borondate onez, bakoitzaridagokion ard u r a ren arabera, bete ahal izateko. Guree rronka sistema sanitario publiko gero eta hobeaeskaintzea da, planteatzen zaizkigun desafioeierantzuteko gauza izango dena eta herr i t a rren osa-s u n - b e h a rrak eragingarr i t a s u n a ren eta kalitateare nprintzipioei jarraiki beteko dituena. Ahaleginakm e rezi du.

Démosle, por ello, la bienvenida y trabajemos con-juntamente con buena voluntad, cada uno en nuestroámbito de responsabilidad, para conseguir hacerlorealidad. El reto de seguir contando con un sistemasanitario público cada vez mejor, capaz de respondera los desafíos que se nos plantean y que satisfaga lasnecesidades de salud de la ciudadanía bajo los princi-pios de eficiencia y calidad bien merece la pena.

Gabriel Mª Inclán Iríbar

OSASUN SAILBURUA CONSEJERO DE SANIDAD




ORIENTACIÓN Y OBJETIVOS DEL PLAN



ORIENTACIÓN Y OBJETIVOSDEL PLAN

Erabateko Kalitateari begira dagoen Plan bat

Osakidetza, aurreko planaren oinarrizko estrate-gietako bati jarraiki, bikaintasunean oinarr i t u t a k ok u d e a k e t a - e redu baten alde egin du. Erakundeaosatzen duten zerbitzu-erakundeek zerbitzuaren etak u d e a k e t a ren kalitatea hartu dituzte giltzarri, EAEkoh e rr i t a rrei zerbitzu sanitario eragingarria eta kalita-tezkoa emateko garaian.

K a l i t a t e a ren erronka zentroetan ErabatekoKalitatea ezartzeko proiektuetan eta lort u t a k o a r ikanpoan egin zaion aitorpenean gauzatu da, etaO s a k i d e t z a ren etorkizuneko planifikazioa egokitzeaeskatzen du, bikaintasunezko kudeaketaren filoso-f i a ren barnean, hurrengo bost urteetako helburu ,estrategia eta programei koherentzia emateko.

Etorkizuneko estrategiari buruzko hausnarketabideratzeko iparro rratza gure interes-taldeen beha-rrak eta eskariak nola bete etengabe bilatzeko prin-tzipioa izan da.

Planaren helburuak

Osakidetza osatzen duten erre a l i t a t e - m u l t z o a re n -tzako Planaren definizioak ondoko helburuak izan ditu:

1. Osakidetzari pentsamendu eta ekintzarakoa rdatz estrategikoak ematea 2003-2007 denboral-diari begira. Ardatz horiek gai izan behar dute zer-bitzu-erakundeei norabidea emateko, plan eta estra-tegietan integratu eta euren gain hart z e k o ,Osakidetza osoko helburuen hedapenaren bitartez.

2. Zuzendaritza estrategikoaren prozesua Osaki-detza osoan ezarri eta finkatzea. Prozesu horrek,etengabeko hobekuntza-zikloan oinarr i t u t a ,eredu izan behar du Erakunde osoko funtziona-mendu estrategikorako, helburuen hedapenarenbitartez:

Un Plan con orientación a la Calidad Total

Osakidetza, siguiendo una de las estrategias bási-cas del anterior plan, ha apostado por un modelo degestión basado en la excelencia. Las Organizacionesde Servicio, que conforman el Ente Corporativo, hanasumido la calidad de servicio y de gestión como losfactores clave para proporcionar a los ciudadanos de laComunidad Autónoma del País Vasco un servicio sani-tario eficaz y de calidad.

El reto de la calidad, que se ha materializado enproyectos de implantación de la Calidad Total en loscentros y en el reconocimiento externo de sus logros,obliga a adecuar la planificación de futuro deOsakidetza dentro de la filosofía de la gestión exce-lente, dando así coherencia a los objetivos, a las estra-tegias y a los programas de los próximos cinco años.

El principio de búsqueda permanente de la satis-facción de las necesidades y demandas de nuestrosgrupos de interés ha constituido la brújula que haorientado la reflexión estratégica de futuro.

Los objetivos del Plan

La definición del Plan para el conjunto de re a l i d a d e sque es Osakidetza ha tenido los siguientes objetivos:

1. Dotar a Osakidetza de las líneas estratégicas depensamiento y de acción para el período 2003-2007, capaces de orientar a las organizaciones deservicio y de ser integradas y asumidas en los pla-nes y estrategias de las mismas, a través de un des-pliegue de los objetivos del conjunto deOsakidetza.

2. Establecer e implantar el proceso de direcciónestratégica en el conjunto de Osakidetza que,basado en el ciclo de mejora continua, sirva comomodelo de funcionamiento estratégico de todo elEnte Corporativo a través del despliegue de obje-tivos.


BEGIRATU BAT AURREKO DENBORALDI ESTRATEGIKOKO LORPEN ETA DEFIZITEI

UNA MIRADA HACIA LOS LOGROS Y DÉFICITS DELPERÍODO ESTRATÉGICO ANTERIOR


BEGIRATU BAT AURREKO DENBORALDI ESTRATEGIKOKO

LORPEN ETA DEFIZITEI

UNA MIRADA HACIA LOSLOGROS Y DÉFICITS DEL PERÍODOESTRATÉGICO ANTERIOR

Osakidetzako lehen plan estrategikoaren denbo-raldiak, hau da, 1998tik 2002ra, ondoko lorpenak etadefizitak ditu ezaugarri, eta emaitza horietan hartzendute oinarri hurrengo planaren erronkak:

a. Osakidetza herritar rengandik balorazio eta ones -pen positiboa lortzera heldu da , eta alor sanita-rioan liderg o a ren lerroan jartzen duten gogobe-tetasun-mailetara iritsi da. Aurrera egin da iris-menean (kontsultetan atentzioa jasotzeko ord u-tegia eta osasun-zentroen kokapen fisikoa hobe-tu da eta ospitaleetako egiturak birm o l d a t udira), erantzuteko bizkortasunean (atzerapenajaitsi da, kiru rgiako interbentzioetan, batez ere ) ,eta konfidentzialtasunean (pertsonal sanitarioarip restakuntza eman zaio eta erreminta inform a t i-ko egokiak ezarri dira); nolanahi ere, oraindikbadago zeregina, eta pazientearentzako aten-tzioa etengabe gainditu eta hobetu beharre k oh e l b u rua da. Asistentzia-mailen arteko lotura etaerantzun anbulatorioa Osakidetzaren erro n k adira, eta lehentasunezko ardura etorkizunerabegira.

b. Erakundeak zerbitzuaren, eragingar r i t a s u n a re neta segur t a s u n a r en arloko kalitatea hobetzekoh e l b u r ua zeukan , eta hori, Osakidetzan, kudeake-tako eredu propio gisa, EFQM eredua sart z e a re k i ngauzatu da. Zuzendaritzako taldeek kalitateare nfilosofia bere gain hartu izanak, lehenik eta behin,kanpoko garapen bat ekarri du. Horrek zera esannahi du: autoebaluazioak (erakunde gehienek 4autoebaluzio egin dituzte), prozesuen hobekuntza,egiaztagiriak (osasun-zentroetako bezeroak aten-ditzeko 30 zerbitzu, 16 ospitale-zerbitzu eta zer-bitzu-erakunde bat, ISO 9001 egiaztagiriak), etaOsakidetzatik kanpoko zenbait erakundek eginda-ko aitorpenak (bikaintasunarekiko konpro m i s o k odiploma duten 13 zerbitzu-erakunde, zilarre z k oQ-a duten 3 erakunde, eta urrezko Q-a duen era-kunde bat). Hurrengo urteetan, kalitate maila fin-katu eta erakundearen maila guztietara zabaltzekolana egin beharra egongo da.

El período del primer plan estratégico de Osaki-detza 1998-2002 se ha caracterizado por los siguien-tes logros y déficits, sobre los que se constituyen losretos del futuro plan:

a. Osakidetza ha llegado a conseguir una valoracióny aceptación positiva de los ciudadanos alcanzan-do niveles de satisfacción que le sitúan en línea deliderazgo dentro del sector sanitario. Se ha avanza-do en accesibilidad (mejora de los horarios de aten-ción de las consultas y de la localización física de loscentros de salud, y remodelación de estructuras hos-pitalarias), en agilidad de respuesta (disminuyendolas demoras sobre todo de intervenciones quirúrgi-cas) y en la confidencialidad (educación al personalsanitario e implantación de herramientas informáti-cas adecuadas); pero se es consciente de que faltacamino por recorrer y la atención al paciente cons-tituye un objetivo permanente de superación ymejora. La relación entre los niveles de asistencia,junto con la respuesta ambulatoria, son retos paraOsakidetza y una preocupación prioritaria para elfuturo.

b. El objetivo corporativo por mejorar la calidad enel ámbito del servicio, de la eficacia y de la segu -ridad se ha materializado en la introducción enOsakidetza del Modelo EFQM como modelo pro-pio de gestión. La asunción de la filosofía de la cali-dad por los equipos directivos ha tenido un primerdesarrollo externo, traducido a autoevaluaciones (lamayoría de las organizaciones ha realizado 4 autoe-valuaciones), mejora de procesos, certificaciones(30 áreas de atención al cliente de centros de salud,16 servicios hospitalarios y una organización de ser-vicio, certificados por normas ISO 9001) y recono-cimientos por parte de organismos externos aOsakidetza (13 organizaciones de servicios condiploma de compromiso con la excelencia, 3 orga-nizaciones con Q de plata y 1 con Q de oro). Laconsolidación del nivel de calidad y la extensión atodos los niveles de la organización es una tareanecesaria en los próximos años.


c. Denboraldi honetan aur rerapen nabarmenak egindira pertsonentzako politiken garapenean, nahizeta antolamendu-ereduak, aginte eta zuzendaritza-ko egiturak berak edo indarrean dagoen araudiake z a rtzen dituzten zenbait muga eta baldintzabadauden. Hala ere, “Gizabide” giza baliabideetakokudeaketa integratua egiteko sistema finkatu da, etaerakundeko pertsonen gogobetetasuna ebaluatzekoeta hobetzeko eskuliburu bat erabiltzen hasi dirazerbitzu-erakunde guztietan.

Gainera, erakunde batzuek beste batzuei baliabi-deak esleitzeko aukera areagotu da, hautaketa-p rozesua zentroen beharretara hurbildu da, etaerakundeko prestakuntza-plan bat egin da, urt e-rokoa, pert s o n a l a ren ezagutza eta tre b e t a s u n a kerakundeen beharretara egokitzeko. Hizkuntza-g a r a p e n a ren arloari dagokionez, Osakidetzane u s k a r a ren erabileraren normalizazioa arautzenduen dekretua denboraldi honetan bideratu da.Pertsonen gogobetetasuna garapen profesionalen,aitorpenaren eta prestakuntzaren bitartez hobetze-ko daukagun erronkarekin batera, hurrengo urtee-tan aurrera eraman beharreko ardatzei jarraiki abia-tutako prozesuak ere helburura eraman behar dira.

d. Denboraldi honetan, e n p re s a - s i s t e m e k k u d e a k e-ta sanitarioa profesionalizatzeko ahalegina egindute, eta ez dute era berdinean aurrera egin.Modu egokian sartu da plangintza estrategikoaz e n t roetan, baina oraindik ez da itxi zuzendari-tzatik beherako mailetara hedatzeko zikloa.A n t o l a m e n d u - e reduari dagokionez, eredu des-b e rdinak ibili dira batera. Horrela, bada, antola-mendu funtzional eta hierarkikoa baizik ez zena-ren ondoan, Kudeaketa Klinikoko Unitateaks o rtu dira, eta emaitza desberdinak lortu dituzteerakunde batzuetan eta besteetan. Baliabide eko-nomiko urriak daudela-eta, maila guztietan bada-go horren kontzientzia, baina, hala ere, ustez,baliabideen kudeaketan hobetzeko esparru a kbadaude.

c. En este período se han conseguido logros nota-bles en el desarrollo de políticas de personas , apesar de algunas limitaciones y condicionantesque el modelo de organización, la propia estru c-tura de mando y directiva o la normativa vigenteimponen. Sin embargo, se ha conseguido implan-tar en todas las organizaciones de servicio el sis-tema de gestión integrada de recursos humanos“Gizabide” y un manual corporativo de evalua-ción y mejora de la satisfacción de las personas.

Además, se han incrementado las posibilidades deasignación de recursos de unas organizaciones aotras, el proceso de selección se ha acercado a lasnecesidades de los centros y se ha elaborado unPlan de formación Corporativo de carácter anualpara adecuar los conocimientos y habilidades delpersonal a las necesidades de las org a n i z a c i o n e s .En el ámbito del desarrollo lingüístico, en esteperiodo ha sido tramitado el decreto por el que seregula la normalización del uso del euskera enOsakidetza. El reto de mejorar la satisfacción de laspersonas a través de desarrollos profesionales, elreconocimiento y la formación se une a la necesidadde culminación de los procesos ya iniciados comolíneas a desarrollar en los próximos años.

d. En este período los sistemas empr e s a r i a l e s , en unintento de profesionalizar la gestión sanitaria,han tenido avances desiguales. Ha habido unabuena introducción de la planificación estratégi-ca en los centros sin llegarse a cerrar el ciclo dedespliegue a otros niveles inferiores a la dire c-ción. En cuanto al modelo organizativo, han con-vivido modelos distintos y así, junto a una org a-nización puramente funcional y jerárquica hane m e rgido las Unidades de Gestión Clínica condesigual éxito en unas y otras organizaciones. Laconciencia de recursos económicos escasos hallegado a los distintos niveles y, sin embargo, seentiende que existen aún ámbitos de mejora en lagestión de los re c u r s o s .


e. Plan honetan zehar, Osakidetzan, oro har, a u r re-rapenak egon dira Biomedikuntzari bur u z k oi k e r k u n t z a r en zenbait ardatz eta jar d u e r a t a n ,baina defizita egon da plangintzan, koord i n a-zioan eta emaitzak Erakunde osoan zabaltzekogaraian, eta denboraldi honek defizit horiek ditue z a u g a rri. Osakidetza erakundearen nolakotasunakontuan hartuta, badakigu berrikuntzak eta iker-kuntzak paper garrantzitsua jokatu behar dutela,funtsezko osagarri gisa, ezagutza sortzeko, tek-nologia berrietara egokitzeko, asistentziaren kali-tatea hobetzeko eta pro f e s i o n a l a ren beraren gara-pena ahalbidetzeko. Horrela, bada, denboraldihonetan zehar, Osasun Sailaren esparruan era-kunde bat gauzatu da ikerkuntza zientifikoa bul-tzatzeko eta alor sanitarioa eraberr i t z e k o :Berrikuntza + Ikerketa + Osasuna Eusko Fundazioa(B + I + O Fundazioa).

e. A lo largo de este Plan ha habido d e s a r rollos delíneas y actividades de investigación en Bio-m e d i c i n a en el conjunto de Osakidetza, pero seha caracterizado este período por un déficit en laplanificación, la coordinación y la difusión de losl o g ros a toda la Organización. Se es conscientede que la innovación y la investigación debent e n e r, en una organización como Osakidetza, unpapel destacado como elemento fundamentalpara la generación de conocimiento, adaptación alas nuevas tecnologías, mejora de la calidad asis-tencial y el propio desarrollo de los pro f e s i o n a l e s .Por ello, a lo largo de este período, se ha gestadoen el ámbito del Departamento de Sanidad unainstitución para la promoción de la investigacióncientífica y la innovación sanitaria: La FundaciónVasca para la Innovación e InvestigaciónSanitarias (Fundación B+I+O).


ETORKIZUNEKO SANITATEA. ALDAKETA-JOERAK ETA PARADIGMA BERRIAK

LA SANIDAD DEL FUTURO. TENDENCIAS DE CAMBIO Y NUEVOS PARADIGMAS


ETORKIZUNEKO SANITATEA.ALDAKETA-JOERAK

ETA PARADIGMA BERRIAK

LA SANIDAD DEL FUTURO. TENDENCIAS DE CAMBIO Y NUEVOS PARADIGMAS

O s a s u n a ren munduan datozen urteetarako pro i e k-tatzen ari diren jokalekuek eragin zehatza izango duteOsakidetzan. Horrela, bada, beharrezkoa gertatzen da,jokaleku horiek identifikatu eta baloratzea. Arlo demo-grafiko, sozial, teknologiko eta kulturalean gero etaa z k a rrago gertatuko dira aldaketak, eta ziurg a b e t a s u nhandiko egoerak sortuko dira. Ondorioz, Osakidetzakj a rrera proaktiboagoa izan beharko du. Hurrengo urt e-etarako aurreikusten diren aldaken artean, dagoenekoaipa daitezke batzuk, kontuan hartuta eragin handia-goa izango dutela Osakidetzaren jardueran:

1. Gure populazioa gero eta zaharragoa izateaketa immigrazioak aldaketak eragingo dituzte gurebezeroen ezaugarrietan, besteak beste, gaixotasunk ro n i k o a ren prebalentzia, asistentzia-eskariare ngorakada eta nekez aurreikusi daitekeen egoerasozio-sanitarioa.

2. P a z i e n t e a r en eskakizun-mailak azken ur t e o -tan gora egin du erantzuteko malgutasunari etaazkartasunari dagokionez eta kalitateari eta era -ginkortasunari dagokionez , eta aurrerantzean ereareagotu egingo ditu bere itxaropenak eta eskaki-zun gehiago egingo ditu.

3. Teknologia diagnostiko eta terapeutiko be-rr i e k (teknika ez-erasotzaileak orokortzea, zehaz-ki) inplikazio handiagoa eskatuko dute profesio-nalen aldetik aldaketaren aurrean, eta aplikatuahal izateko, baliabide ekonomiko garrantzitsuakbehar izango dira.

4. Genomaren, telemedikuntzaren, informatika -ren eta komunikazioen garapenak aldaketak era-gingo ditu espezialitateen egituretan, eta ebiden-tzian oinarritutako prozesuen estandarizazio han-diagoa eskatuko du. Era berean, informatikarengarapenak maila altuagoa ekarriko du komunika-zioko eta ezagutzaren koordinazio eta hedapene-rako.

5. Baliabide publikoak mugatuak dira , eta popu-lazioak arlo sanitarioan eta beste behar-esparrubatzuetan egiten dituen eskakizunen ondorioz,finantzatzeko formula eta sistema berriak eratubeharko dira, eta, ezinbestean, kontrol zehatzaketa zorroztasunak agindu beharko du baliabidehoriek erabiltzeko garaian.

Los escenarios que se proyectan para los próximosaños en el mundo de la salud van a tener enOsakidetza impactos específicos, por lo que se hacepreciso identificar y valorar dichos escenarios. Loscambios en los ámbitos demográfico, social, tecnoló-gico y cultural serán cada vez más rápidos y generaránsituaciones de alto nivel de incertidumbre, ante las queOsakidetza deberá actuar de manera proactiva. Entrelos cambios que se prevén en los próximos años pue-den apuntarse algunos en atención a su mayor impac-to sobre la actividad de Osakidetza:

1. El creciente envejecimiento de nuestra pobla -ción y la inmigración generarán cambios en lacaracterización de nuestros clientes, con una pre-valencia de la enfermedad crónica, el incrementode la demanda de asistencia y un desarrollo de larealidad socio-sanitaria escasamente previsible.

2. El paciente, cuyo nivel de exigencia de agili-dad y rapidez de respuesta, de calidad y de efi-cacia en la prestación de servicios ha mantenidouna tendencia creciente a lo largo de los últimosaños, seguirá aumentando sus expectativas eincrementando sus exigencias.

3. Nuevas tecnologías diagnósticas y terapéuti-cas (específicamente, la generalización de técni-cas no invasivas) exigirán una mayor implicaciónen el cambio de los profesionales y demandaránimportantes recursos económicos para su aplica-ción.

4. El desarrollo del genoma, la telemedicina, lainformática y las comunicaciones inducirán cam-bios en las estructuras de las especialidades yrequerirán una mayor estandarización de los pro-cesos basados en la evidencia. El desarrollo infor-mático va a posibilitar un mayor grado de comu-nicación y de coordinación y difusión del conoci-miento.

5. Los recursos públicos limitados , derivados de los requerimientos de la población en el ámbitosanitario y también en otros ámbitos de necesida-des, demandarán la articulación de fórmulas y sis-temas nuevos de financiación y necesariamenteun estricto control y austeridad en la utilizaciónde dichos recursos.


6. Ikerkuntza zientifiko medikoaren dinamikaketa garapena eta kudeaketaren ber r i k u n t z a ka k o rdioak eskatuko ditu ikerkuntzan, garapeneaneta berrikuntzan, industriako, ikerkuntzako etaunibertsitateko sareekin EAEko esparruan.

H o rrela, bada, ingurune sanitarioan aipatutakoaldaketa horiek gertatzea aurreikusten da, eta horrekzera eskatzen du Osakidetzaren aldetik: era berriakbere funtzio nagusia, hau da, zerbitzuak eskaintzeko,bere jarduera planifikatzeko eta baliabideak kudeatze-ko garaian.

Zenbait paradigma berri edo oinarrizko eredu aridira azaleratzen. Iragan denboraldietako sanitate…BATETIK bestelako eredu… BATERA aldatuko garahurrengo urteetan, eta horretan datza sanitatearenparadigma berria. Azpiko laukian, 2003-2007 PlanEstrategikoa Osakidetzan hedatzerakoan gert a t u k oden aldaketa-prozesuaren alderdi nagusiak daude erasintetikoan bilduta.

Adin eta patologia askotako pazienteak.

Tratu bidezko harremanetan ohitutako pazienteak; profesionalak izaten dira euren informazio-iturri nagusia eta konfiantza izaten dute profesionalek egindako balorazioan.

Teknologia mediko aurreratuak.

Garatzeko bidean dagoen erabilera genomikan.

Gehienetan, zerbitzuetan eta ezagutza-ardatzetan oinarritutako espezialitateak.

Indarrean dagoen ereduak Lehen Mailako Atentzioa sistemara sartzeko ate gisa ulertzen du, batez ere.

Kirurgia erasotzaileagoa eta ospitalizazioko baliabideak eskatzen dituena.

Ospitale-eredu misto orokorra eta tertziarioa.

Batez ere funtzio sanitarioak eta espezializaziokoak dauzkaten profesionalak.

Adin handiagoko pazienteak, batez ere; polipatologiadunak, sozio-sanitarioak.

Paziente-kontsumitzaile aktiboak, informazio gehiago dutenak, zorrotzak; emaitzak, azkartasuna eta kalitatea eskatzen dituztenak.

Goi-mailako konplexutasuna duten teknologiak, alternatiboagoak, estandarizatuagoak eta prozesuaren kontrol handiagoa daukatenak.

Genomika gero eta gehiago sartuko da prebentzioan, diagnostikoan eta tratamenduan.

Espezialitate berriak, aldakorrak, konplexuak eta funtzio askotakoak.

Lehen Mailako Atentzio erabakitzaileagoa, diagnostiko azkarra egiteko eta tratamendua jartzeko baliabide gehiago dituena.

Kirurgia ez-erasotzailea batez ere, eta prozesu askotan anbulatorioa.

Ospitale espezializatuagoak eta gero eta egonaldiertain eta luze gehiago.

Profesional espezializatuagoak, kudeaketa-profila eta ikertzeko gaitasuna dutenak.

IRAGAN DENBORALDIAK. ...(e) TIK OSAKIDETZAREN ETORKIZUNEKO JOKALEKUA. ...(e) RA


Pacientes diversos y plurales en edad y en patologías.

Pacientes centrados en el trato, confiados en la valoraciónde los profesionales como principal fuente de información.

Tecnologías médicas avanzadas.

Un uso emergente de la genómica.

Especialidades basadas generalmente en servicios y líneasde conocimiento.

Un modelo de atención primaria entendida principalmentecomo puerta de entrada al sistema.

Una cirugía más invasiva y con necesidad de recursos dehospitalización.

Un modelo hospitalario mixto general y terciario.

Profesionales con funciones predominantemente sanitariasy de especialización.

Pacientes prioritariamente de mayor edad,con polipatologías, socio-sanitarios.

Pacientes-consumidores activos, más informados, exigentes,demandantes de resultados, de rapidez y de calidad.

Tecnologías de alta complejidad, más alternativas, másestandarizadas y con un mayor control de proceso.

La introducción progresiva de la genómica enla prevención, el diagnóstico y el tratamiento.

Especialidades nuevas, cambiantes, complejasy multifuncionales.

Una atención primaria más resolutiva, con mayoresmedios para el diagnóstico rápido y el tratamiento.

Una cirugía preferentemente no invasiva y ambulatoriaen muchos de los procesos.

Hospitales más especializados y con un mayor incrementode la media y larga estancia.

Profesionales más especializados, con perfil de gestión y capacidad investigadora.

PERIODOS ANTERIORES. DE... ESCENARIO DE FUTURO PARA OSAKIDETZA. A...

6. La dinámica y el desar rollo en la investigacióncientífica médica y la innovación en la gestión ,dentro de la Comunidad Autónoma, demandaránalianzas en investigación, en desarrollo y en inno-vación compartidas con el tejido industrial, inves-tigador y universitario.

Estos cambios que se prevé se produzcan en elentorno sanitario exigen de Osakidetza nuevas formasde abordar su función clave de provisión de servicios,de planificar su actividad y de gestionar sus recursos.

Unos nuevos paradigmas o modelos básicos estánemergiendo. Se va a pasar DE ... una sanidad de perio-dos anteriores... A... otro modelo diferente en los pró-ximos años, que configura el nuevo paradigma de lasanidad. En el siguiente cuadro se recogen def o rma sintética los aspectos fundamentales del pro-ceso de cambio en el que se desplegará el PlanEstratégico 2003-2007 en Osakidetza.


ETORKIZUNEKO ERRONKAK

LOS RETOS DE FUTURO


ETORKIZUNEKO ERRONKAK LOS RETOS DE FUTURO

Jarduera guztia pazientearen prozesuaren inguruan integratzea.

Osakidetzako pertsonak lidergoz kudeatzea.

Erabateko kalitatearean aldeko apustua egitea asistentziaren eta kudeaketaren eremu guztietan.

Osasun-helburuekin bat dator ren eta baliabide urriekin helburuok lortzeko gai den

antolaketa sortzea.

Osasun-zientzietako eta Biomedikuntzakoprofesionalen ikertzeko gaitasuna berritu

eta garatzea, eta erakundeko ezagutza eraginkorki kudeatzea.

Osakidetzak, datozen urte hauetan, erronka garrantzitsuak dauzka, hala arlo sanitarioan, nolabere errealitatea modu eragingarri eta efizientean

kudeatzeko. Politika orokor gisa, erronka hauekondoko moduan azaldu daitezke:

Integrar toda la actividad alrededordel proceso del paciente.

Gestionar con liderazgoa las personas de Osakidetza.

Apostar por la Calidad Total en todos los ámbitosde la asistencia y de la gestión.

Crear una organización alineada conlos objetivos de salud y capaz de alcanzarlosgestionando recursos limitados.

Innovar, desar rollar la capacidad investigadorade los profesionales en Biomedicina y enCiencias de la Salud y gestionar con eficaciael conocimiento de la Organización.

Osakidetza tiene ante si retos importantespara estos próximos años en lo sanitario y en la gestión eficaz y eficiente de su realidad.A modo de políticas generales, estos retos puedenexplicitarse como:

1

2

3

4

5

Bost erronka hauek etorkizunaren aurrean hartutakokonpromisoa dira Osakidetzarentzat. Erakundeak,

erantzun ahala, aurrera egin ahal izango duSanitatearen paradigma berrietan eta, era berean,

Osakidetzak herritarrek planteatzen dizkioten eskakizunak beteko ditu, zerbitzu publiko sanitarioak

eskaintzen dituenez gero.

Estos cinco retos re p resentan para Osakidetza un compromiso con el futuro. Al afrontarlos, la organización podrá avanzar en los nuevos paradigmas de la Sanidad y satisfacer las exigencias que la ciudadanía plantea hacia Osakidetza, como provisor de servicios públicos sanitarios.



LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES



LA MISIÓN, LA VISIÓNY LOS VALORES

M I S I O A

Osakidetza-Euskal osasun zerbitzuaren misioa,EAEko sistema sanitarioaren funtsezko alderd i aizaki, bertako herr i t a rrei zerbitzu sanitario publi-koak ematea da, euren osasun-beharrizanak bete-tzeko, ekitate, efizientzia eta kalitatearen printzi-pioei jarraiki, osasuna sustatu, prebenitu, zaindueta hobetzeko jard u e ren garapenaren bitartez.

Aipatutakoa lortzeko, ondokoak hartzen ditugug u r e gain:

• Pazientea, gure jarduera asistentzial guztiarenerdigune eta helburu gisa.

• Pertsonen garapena, funtsezko balore gisa hel-buruak bete ahal izateko.

• Berrikuntza eta ikerkuntza, aldaketara egokitze-ko adierazle gisa.

• Ezagutzaren kudeaketa aktiboa, gure zentroenarteko koordinazioaren eta elkarlanaren bitartez.

• Kudeaketa sistema eragingarria, parte-hartzai-lea, koordinatua eta etengabeko hobekuntzarabegira dagoena.

H o rrela, ondokoak lortu ahal izango ditugu:

• Gure pazientea gogobetetzea.

• Gure langileak gogobetetzea eta Osakidetzakohelburuen aldeko ahaleginean parte hartu dezatenlortzea.

• Giza baliabideak eta baliabide materialak era-g i n g a rritasunez eta efizientziaz kudeatzea.

• Erkidegoaren garapenari gure ahalegina gaine-ratzea.

LA MISIÓN

Osakidetza-Servicio vasco de salud, parte funda-mental del Sistema Sanitario de Euskadi, tiene comoMisión proveer servicios sanitarios públicos a sus ciu-dadanos para satisfacer las necesidades de salud bajolos principios de equidad, eficiencia y calidad,mediante el desarrollo de actividades de promoción,prevención, cuidado y mejora de la salud.

Para conseguirlo, asumimos:

• Al paciente como centro y objetivo de todanuestra actividad asistencial.

• El desarrollo de las personas como valor funda-mental para el cumplimiento de los objetivos.

• La innovación y la investigación como indica-dor de la adaptación al cambio.

• Una gestión activa del conocimiento a travésde la coordinación y cooperación entre nues-t ros centro s .

• Un sistema de gestión efectivo, part i c i p a t i v o ,c o o rdinado y orientado a la mejora continua.

Con ello, lograremos:

• La satisfacción de nuestros pacientes.

• La satisfacción y la implicación activa de nues-tras trabajadoras y nuestros trabajadores en laconsecución de los objetivos de Osakidetza.

• Una gestión eficaz y eficiente de los re c u r s o smateriales y humanos.

• La contribución al desarrollo de la comunidaden que vivimos.

VISIÓNOsakidetza aspira a ser una corporación sanitaria

excelente orientada al paciente.


IKUSPEGIA

Osakidetzako Ikuspegiak erakundeak etorkizuneanizateko asmoa duenaren adierazpen argi eta erraza,eta, era berean, konprometitua eta denen artean parte-katua izan nahi du. Ikuspegi hori etorkizunera begiradagoen proiektua eta konpromisoa bihurtu daOsakidetza osatzen duten guztientzat, eta zuzendari-tzak jarduera eta erabaki guztiak bideratu eta motiba-raziko dituen xedea behar du izan.

Ikuspegiaren definizioak ondokoak dakartza berekin:

• Osakidetzak izaera publikoko erakunde sani-tario gisa eratu eta jardun nahi du , eta helburukomuna lortu nahi du, era koordinatuan, erakun-dea osatzen duten zerbitzu-erakundeekin. Horrekesan nahi du Erakundeko Zuzendaritzaren eta zen-t roetako autonomiaren arteko harmonia bilatzenduela, eta faktore hori arrakasta lortzeko giltza-rritzat hartzen duela.

• Bikaintasunaren aldeko apustua egiten du, fak -tore bereizle gisa, bere jardueraren alor guztie -t a n : zerbitzuan, teknologian, prozesuetan etakudeaketan. Horretarako etengabeko hobekuntzah a rtzen du bere gain, eta bere egiteko eta joka-tzeko moduan integratuta dauka.

• B e r e zeregina pazienteari begira dago guztiz;horrela, bada, Osakidetzaren erabaki eta jardueraguztiak bideratzeko eta lehenesteko kontuanh a rtu beharrekoa pazientea eta bere prozesua dira.

LA VISIÓN

La Visión de Osakidetza quiere ser la expresiónclara y sencilla, pero comprometida y compartida portodos, de lo que el Ente Corporativo quiere llegar a seren el futuro. Esta visión se convierte en un proyecto defuturo y en un compromiso para todos los que confor-man Osakidetza, y va a ser la meta orientadora y moti-vadora de toda la actividad y de las decisiones de lao rg a n i z a c i ó n .

Esta definición de la Visión supone que:

• Osakidetza quiere configurarse y ejercer comouna corporación sanitaria de carácter público ,que quiere lograr una meta común de maneracoordinada con las distintas organizaciones deservicios que la conforman. Significa que apuestapor armonizar la Dirección Corporativa y la auto-nomía de los centros, convirtiéndose este factoren un claro determinante de éxito.

• Apuesta, como factor difer e n c i a d o r , por la excelencia en todos los ámbitos de su actividad:en el servicio, en la tecnología, en los procesos yen la gestión. Ello supone asumir la mejora conti-nua como algo integrado a su forma de hacer yactuar.

• Su orientación está marcada decididamente hacia el paciente , lo que significa que éste y suproceso constituyen el factor de orientación y depriorización de todas las decisiones y actuacionesde Osakidetza.

IKUSPEGIAOsakidetzak pazienteari begira dagoen erakunde

sanitario bikaina izan nahi du.


BALOREAK

Osakidetzak, hornidura sanitariorako sistemapublikoa den aldetik, sinesteez eta baloreez osatutakosistema bat eratu du, bere misioari eta etorkizunerakoproiektuari erantzuteko. Balore-multzo horretan bil-tzen diren ezaugarri kulturalek pentsatzeko, balora-tzeko eta jokatzeko modua definitu behar duteErakundeko pertsona guztientzat.

Ondoko bost balore hauek –denborari dagokio-nez, iraunkorrak, eta, egokitzapenari dagokionez,malguak– Osakidetzako identitate-ezaugarria osatzendute, bai barrura, bai kanpora begira.

Bezeroari begira

Gure jarduera asistentzialaren erdigunea pazienteada, eta bere osasunaren beharrizanek bideratu behardute gure jarduera guztien irizpide nagusia, betiere,Pazienteen Eskubide eta Betebeharren Kartarekin sin-tonian.

B e z e roari begira jartzea ezartzen duen balorehorrek Erakundearen aldetik eskatzen dituen jokaere-tatik ondokoak dira espezifikoenak:

• Pertsona modu integralean kontsideratzea.

• Tratu zuzena eta pertsonalizatua.

• Informazio egokia ematea garaiz.

• Bezeroen testuinguru linguistikoa erre s p e t a t z e aeta Euskara sartzen joatea eurenganako tratuan.

Profesionaltasuna

Gaitasun teknikoa, kudeaketako gaitasuna eta per-tsonen ardura dira eraginkortasuna eta kalitatea lor-tzeko faktore nagusiak.

P rofesionaltasunak eskatzen dituen j o k a e re t a t i kondokoak dira espezifikoenak:

• Ezagupenak etengabe eguneratzea.

• Diagnostiko eta tratamenduan eragingarriak izatea.

• Nork bere esparruan bere jarduera ard u r a zb e t e t z e a .

LOS VALORES

Osakidetza, en cuanto sistema público de provi-sión sanitaria, ha articulado un sistema de creencias yvalores que responde a su propia misión y a su pro-yecto de futuro. Este conjunto de valores debe consti-tuir los rasgos culturales definitorios de la forma depensar, de valorar y de comportarse para todas las per-sonas de la Organización.

Estos cinco valores, permanentes en el tiempo yflexibles en su adaptación, constituirán las señas deidentidad de Osakidetza tanto internamente comohacia el exterior.

Orientación al cliente

El paciente es el centro de nuestra actividad asis-tencial y sus necesidades de salud deben constituir elcriterio prioritario de todas nuestras actuaciones, ensintonía con los preceptos de la Carta de Derechos yDeberes de los Pacientes.

El valor de la orientación al cliente demanda de laorganización como comportamientos más específicos:

• La consideración integral de la persona.

• El trato correcto y personalizado.

• La información adecuada y a tiempo.

• El respeto al contexto lingüístico de los clientes yla incorporación del Euskera en el trato con ellos.

Profesionalidad

La competencia técnica y de gestión y la re s p o n s a-bilidad de las personas constituyen el factor más impor-tante para la consecución de la eficacia y la calidad.

La profesionalidad demanda como comportamien-tos más específicos:

• La actualización permanente de los conoci-m i e n t o s .

• La eficacia en el diagnóstico y en el tratamiento.

• El ejercicio responsable de la actividad en suámbito de actuación.


Berrikuntza eta etengabeko hobekuntza

Erakunde osoaren eta bere zentroen erantzukizunada ingurumen sanitarioaren behar eta eskari berrieiirtenbide berritzaileen bitartez erantzuna ematea.

Berrikuntza eta etengabeko hobekuntzaren aldeegiteak ondoko joera espezifikoak eskatzen ditu:

• Aldaketetara etengabe egokitzea.

• Aurrera egiteko eta ekimenez jokatzeko jarreraaktiboa.

• Denok era aktiboan parte hartzea.

Helburuekiko konpromisoa

Misioa beteko bada, pertsona guztiak Osakidetza-ren helburuekin identifikatzea eta helburu horiek lor-tzeko parte hartzea, bete beharreko baldintzak dira.

H e l b u ruekiko konpromisoa ondoko j o k a e r ae s p e z i f i k o e t a n a g e rtzen da:

• Talde-lana.

• Jardueren planifikazioa eta helburuen lorpena.

• Lortutako emaitzen erantzukizuna gaineanh a rtzea.

• Kontrola eta plangintza, segimendua eta hobe-kuntza egiteko mekanismoak ezartzea.

Innovación y mejora continua

Dar respuesta a las nuevas necesidades y demandasdel entorno sanitario a través de soluciones innovado-ras es una responsabilidad de toda la organización y desus centros.

Apostar por la innovación y la mejora continuarequiere como comportamientos específicos:

• La adaptación permanente a los cambios.

• Una actitud proactiva y de iniciativa.

• La participación activa de todos.

Compromiso con los objetivos

La identificación de todas las personas con losobjetivos de Osakidetza y su participación activa en laconsecución de los mismos son una condición para elcumplimiento de la misión.

El compromiso con los objetivos se manifiesta enlos siguientes comportamientos específicos:

• El trabajo en equipo.

• La planificación de las actividades y consecu-ción de objetivos.

• La responsabilización sobre los resultados obte-nidos.

• El establecimiento de control y mecanismos deplanificación, de seguimiento y de mejora.


Emaitzei eta efizientziari begira egin beharreko lana

Osakidetzak, baliabide publikoak kudeatzendituen aldetik, kudeaketako alor guztietan eragingarri-tasuna, efizientzia eta kalitatea lortzeko erantzukizunadauka.

Emaitzei begira lan egiteak ondoko jokaera espe -zifikoak eskatzen ditu:

• Zorroztasuna, baliabideak erabiltzeko garaian.

• Baliabide horiek errentagarri bihurtzea.

Orientación a resultados y eficiencia

Como gestor de recursos públicos, Osakidetzatiene la responsabilidad de conseguir en todos losámbitos de gestión la eficacia, la eficiencia y la calidad.

La orientación a resultados implica los siguientescomportamientos específicos:

• Un rigor en la utilización de los recursos dis-ponibles.

• La rentabilización de los mismos.


HELBURU KORPORATIBOAK

LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS


HELBURU KORPORATIBOAK LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

PRINTZIPIO OROKORRAKETA HELBURUEN DEFINIZIOA

Osakidetzak datozen urteetako erakunde-helbu-ruak Misioaren, Ikuspegiaren eta Baloreen definizioa-rekin bat datozela eta horiekin koherentzian plantea-tzen ditu. Kontuan hartzen du ingurumenean gertadaitezkeen aldaketen eragina, eta bere ahalmenak etabaliabideak baliatzen ditu. Aipatutako erakunde-hel-buru horiek Osakidetzaren kudeaketa, erakunde izae-ra duen entea den aldetik, bideratzeko xede nagusienadierazpena dira, eta, era berean, Osakidetza osatzenduten zerbitzu-erakunde guztien kudeaketarena; izanere, erakunde-helburu horiek zentroetako helburu etaestrategia espezifikoen garapenaren gida-lanak egitendituzte.

G u re asmoa da erakunde-helburu hauek erakundeenh e l b u ru diferenteak bere barruan jaso eta hezurm a m i t uahal izatea. Goi-mailako xedeak dira, eta funtziona-menduko eta kudeaketa sanitarioko filosofia integralbat osatzen dute, eta, zabalak izaki, Korporazioaren etaerakundeen plangintza estrategiko eta eragileetara ego-kitzeko aukera ematen dute. Plan estrategiko guztiakbost helburu hauen inguruan hezurmamitze horre kKorporazioak maila guztietan zehaztutako helburu a khedatzea ahalbidetu behar du, eta, era berean, hizkerakhomogeneizatzeko eta plangintza-ereduak estandari-zatzeko modua eskaini behar du.

Enteak ezarritako h e l b u r u korporatiboak b o s td i r a :

1. BEZERO/PAZIENTEARENTZAKOZERBITZUA

2. PERTSONEN INPLIKAZIOA 3. ERABATEKO KALITATEA 4. ENPRESA-ETA KUDEAKETA- GARAPENA 5. IKERKETA, GARAPENA ETA BERRIKUNTZA

Helburu hauek asmo eta filosofia bakarra dute: beze-ro/pazienteei euren zerbitzura, eragingarritasuneraeta kalitatera bideratutako sanitatea eskaintzea, hel -buru horietan pertsonak inplikatuz, eta erakundeakbideratuz enpresaren kudeaketa eta teknologiarenetengabeko garapenari begira .

PRINCIPIOS GENERALESY DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

Osakidetza plantea sus objetivos corporativos paralos próximos años en coherencia y en línea con laMisión, la Visión y los Valores definidos, teniendo encuenta el impacto de los cambios previsibles del entor-no y aprovechando las propias potencialidades yrecursos. Dichos objetivos corporativos expresan lasgrandes metas sobre las que orientar la gestión deOsakidetza como Ente Corporativo y también la ges-tión de todas las organizaciones de servicios que loconforman, ya que los objetivos corporativos se erigenen guía para el desarrollo de los objetivos y estrategiasespecificas de los centros.

Se pretende que estos objetivos corporativos pue-dan acoger y vertebrar, dentro de ellos, los distintosobjetivos de las organizaciones. Son grandes metasque encarnan una filosofía integral de funcionamientoy de gestión sanitaria y que, por su amplitud, permitenadecuarse a las distintas planificaciones estratégicas yoperativas de la Corporación y de las organizaciones.La articulación de todos los planes estratégicos alrede-dor de estos cinco objetivos debe permitir realizar undespliegue de los objetivos definidos por laCorporación a todos los niveles, además de lograrhomogeneizar lenguajes y estandarizar modelos deplanificación.

Son cinco los objetivos corporativos establecidos porel Ente:

1. SERVICIO AL CLIENTE/PA C I E N T E2. IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS3. CALIDAD TOTA L4. DESARROLLO EMPRESARIAL Y DE GESTIÓN5. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO

E INNOVA C I Ó N

Estos objetivos persiguen una finalidad y filosofíaúnica: proporcionar a los clientes/pacientes una sani -dad orientada a su servicio, a la eficacia y a la cali -dad, a través de la implicación de las personas endichos objetivos y de enfocar las organizacioneshacia el desar rollo permanente de la gestión empr e-sarial y de la tecnología.


HELBURU KORPORATIBOAK OBJETIVOS CORPORATIVOS

BEZERO/PAZIENTEARENTZAKO ZERBITZUABezero/pazienteei zerbitzu sanitario integratua,

eragingarria, kalitatezkoa, pertsonalizatua, bizkorra eta bere osasun-beharrei erantzuten diona eskaintzea.

PERTSONEN INPLIKAZIOAOsakidetzako pertsonek ondokoak lortzea:

euren gaitasunak eta trebetasunak garatu etahobetzea, Osakidetzak erakunde den aldetik dauzkaneta euren zentroek dituzten helburu eta filosofiarekin

identifikatzea, eta euren jarduerak eta jokaerak era positibo batean motibatu eta euren efizientziaren

hobekuntza bultzatuko duen gogobetetasun-maila lortzea.

ERABATEKO KALIT ATEAKalitatearen kultura sendotzea eta Osakidetza

entea osatzen duten erakundeak kudeatzea,Erabateko Kalitatearen filosofian eta sistemetan oina-

rritutako ereduaren arabera, eta etengabeko hobe-kuntza ezartzea, zerbitzu sanitarioen horniduran era-

gingarritasuna eta efizientzia bermatu ahal izateko.

ENPRESA- ETA KUDEAKETA-GARAPENA Osakidetza osoko garapen eraginkorra lortzea

enpresa den aldetik, bere zerbitzuak irizpide integralen arabera eratuz, zentroen ekonomia

eta kudeaketako autonomia bultzatuz, euren artean dauden sinergia handiak kudeatuz eta

antolaketa eta kudeaketarako eredu eragingarriak ezarriz, azken batean, baliabideak ahalik eta gehiena

baliatu ahal izateko.

IKERKETA, GARAPENA ET ABERRIKUNTZA

Korporazioaren barnean ikerketa, garapena eta berrikuntza bultzatzea, beraren

ebaluazio, plangintza eta kudeaketa egokia bideratuz,eta, era berean, Ente osoan hedatuz, sortutako

ezagutza guztia era efiziente batean kudeatu ahal izateko.

SERVICIO AL CLIENTE/PACIENTEProporcionar al cliente/paciente un servicio sanitario integrado, eficaz, de calidad, personalizadoy ágil, que responda a sus necesidades de salud.

IMPLICACIÓN DE LAS PERSONASConseguir que las personas de Osakidetza desarro-llen y mejoren sus propias competencias y capacida-des, se identifiquen con la filosofía y con los objeti-vos de Osakidetza como organización y con los desus respectivos centros de pertenencia, y alcancen unnivel de satisfacción que motive de manera positivasus actuaciones y comportamientos y favorezca laconsecución de mayores niveles de eficiencia.

CALIDAD TOTALConsolidar la cultura de la calidad y gestionarlas diferentes organizaciones que conforman el EnteOsakidetza bajo un modelo basado en la filosofía y en los sistemas de la Calidad Total e introducir la mejora continua como garantía de eficacia y eficiencia en la provisión de los servicios sanitarios.

DESARROLLO EMPRESARIAL Y DE GESTIÓNLograr un desarrollo efectivo del conjunto deOsakidetza como organización empresarial, configu-rando sus servicios con criterios integrales, poten-ciando la autonomía económica y de gestión de loscentros, gestionando las grandes sinergias existentesentre ellos e implantando modelos organizativos y degestión eficaces, con el objetivo último del máximoaprovechamiento de los recursos.

INVESTIGACIÓN, DESARROLLOE INNOVACIÓNPotenciar la investigación, el desarrollo y la innovación dentro de la Corporación, propiciandouna adecuada evaluación, planificación y gestión dela misma, así como su difusión en el conjunto del Ente, gestionando de manera eficiente el conocimiento generado.

1

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HELBURUEN MAPA MAPA DE OBJETIVOS

Osakidetzako xedeen, helburu korporatiboen etaestrategikoen multzoa, ondoko laukian ageri da modueskematiko batean bilduta.

Misioa, Ikuspegia eta Baloreek osatzen dute Osa-kidetzaren kudeaketa-ereduaren erdigunea.

Osagarri horiek eratzen dituzte bere izateko arra-zoiaren printzipio handiak, bere burua ezagutaraztekobaloratua izateko erabili nahi dituen etorkizun-arda-tzak, eta Osakidetzak barru hartzen dituen guztienjokaera argitu behar duen izpiritua.

Helburu Korporatiboek Osakidetza osoak bereMisioa eta Ikuspegia betetzeko lortu behar dituenxede handiak jasotzen dituzte. Eta hori guztia gauza-tzeko, aipatu helburu horiek zerbitzu-erakundeetarahedatu behar dira.

Helburu Estrategikoek jarraitu beharreko bideaketa helburu korporatiboak gauzatzeko erabili beharre-ko ardatzak markatzen dituzte.

El conjunto de metas, objetivos corporativos yestratégicos de Osakidetza queda de manera esquemá-tica reflejado en el siguiente cuadro.

La Misión, la Visión y los Valores constituyen elcentro del modelo de gestión de Osakidetza.

Ellos forman los grandes principios de su razón deser, las líneas de futuro por las que quiere ser recono-cida y valorada Osakidetza, y el espíritu que debeimpregnar los comportamientos de todos los que con-forman Osakidetza.

Los Objetivos Corporativos forman las grandesmetas que el conjunto de Osakidetza debe alcanzarpara cumplir su Misión y su Visión, y que sólo seráposible por un despliegue de dichos objetivos a lasOrganizaciones de Servicios

Los Objetivos Estratégicos marcan los caminos aseguir y las líneas en las que se deben materializar losobjetivos corporativos.


Servicioal cliente/paciente

I m p l i c a c i ó nde las

p e r s o n a s

CalidadTotal

Desar rolloempresarial

y degestión

Investigación,desarrollo

e innovaciónI+D+I

Bezero/paziente-arentzakozerbitzua

Pertsonakinplikatzea

Erabatekokalitatea

Garapen- eta empresa-

garapena

Ikerketa, garapena etaberrikuntza

I+G+B

Objetivocorporativo

Helburukorporatiboa

HELBURU ESTRATEGIKOAK LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MISIÓN VISIÓN VALORESMISIOA IKUSPEGIA BALOREAK

• Mejorar el proceso del paciente entre niveles.

• Mejorar la calidad en eficacia, adecuación de uso,seguridad, accesibilidad y trato.

• Incrementar los procesos de cirugía ambulatoriay alternativas a la hospitalización.

• Dar una respuesta integrada al paciente socio-sanitario.

• Adecuar la normativa de gestión de personas.

• Desarrollar un modelo de liderazgo-dirección.

• Priorizar la implantación de sistemas de gestiónde las personas (competencias profesionales,reconocimiento, desarrollo profesional).

• Nueva estructura de gestión.

• Gestionar las relaciones sociales.

• Continuar el proceso de implantación del ModeloEFQM.

• Implantar sistemas de gestión de la calidad.

• Mejorar los sistemas de evaluación de la calidad de servicio.

• Racionalizar la cartera de servicios.

• Diseñar nuevo modelo organizativo y de dirección.

• Consolidar herramientas de planificación y de gestión.

• Propiciar la intergración entre organizaciones y entreservicios (sinergias).

• Implantar, un modelo de Investigación, Desarrolloe Innovación en coherencia con B+I+O.

• Implantar la cultura de la Innovación.

• Integrar la docencia en la gestión.

• Apostar por las nuevas tecnologías de la información.

• Pazientearen prozesua hobetzea mailen artean.

• Eraginkortasuna, erabilera egokia, ziurtasuna, eskuragarritasuna eta tratua.

• Kirurgia anbulatorioa eta ospitalizazioaren alternatibak bultzatzea.

• Paziente soziosanitarioari erantzun integratua ematea.

• Pertsonak kudeatzeko araudia egokitzea.

• Zuzendaritzaren lidergo-eredua garatzea.

• Pertsonak (gaitasun profesionalak, aitortza, eta garapen profesionala) kudeatzeko sistemak ezartzea lehenestea.

• Kudeaketa-egitura berria.

• Gizarte-harremanak kudeatzea.

• EFQM eredua ezartzeko prozesuarekin jarraitzea.

• Kalitatea kudeatzeko sistemak ezartzea.

• Zerbitzuaren kalitatea ebaluatzeko sistemak hobetzea.

• Zerbitzu-zorroa arrazionalizatzea.

• Anolaketa- eta zuzendaritza-eredu berria diseinatzea.

• Plangintzako eta kudeaketako tresnak finkatzea.

• Erakundeen eta zerbitzuen arteko elkarrekintzak laguntzea (sinergiak).

• I+G+B-rekin bat datorren ikerketa, garapen eta berrikuntzako eredua ezartzea.

• Berrikuntzaren kultura ezartzea.

• Irakaskuntza kudeaketan integratzea.

• Informazio-teknologia berrien aldeko apustua.

Objetivos estratégicosHelburu estrategikoak


1Objetivo

corporativoSERVICIO AL

CLIENTE/PACIENTE

2Objetivo

corporativoIMPLICACIÓN

DE LAS PERSONAS

3Objetivo

corporativoCALIDAD

TOTAL

5Objetivo

corporativoINVESTIGACIÓN,DESARROLLO EINNOVACIÓN

I+D+I4

Objetivo corporativoDESARROLLOEMPRESARIALY DE GESTIÓN

Objetivos estratégicos

Objetivos estratégicosObjetivos estratégicos



• Continuarel proceso

de implantación delModelo EFQM.

• Implantar sistemas de gestión

de la calidad.

• Mejorar los sistemas de evaluación de

la calidad de servicio.

• Adecuar la normativa de Gestión de personas.

• Desarrollar un modelo de liderazgo-dirección.

• Priorizar la implantación de sistemasde gestión de las personas -

competencias profesionalesreconocimiento, desarrollo

profesional.

• Nueva estructura de gestión.

• Gestionar las relacionessociales.

• Mejorar el proceso del paciente entre niveles.

• Mejorar la calidad en eficacia,adecuación de uso, seguridad,

accesibilidad y trato.

• Incrementar los procesos de cirugía ambulatoria y alternativas

a la hospitalización.

• Dar una respuesta integradaal paciente socio-sanitario.

• Implantar, un modelode Investigación,Desarrollo e Innovación en coherencia con B+I+O.

• Implantar la cultura de la Innovación.

• Integrar la docencia en la gestión.

• Apostar por las nuevastecnologías de la

información.

• Racionalizar la cartera de servicios.

• Diseñar nuevo modelo organizativo y de dirección.

• Consolidar herramientas de planificación y de gestión.

• Propiciar la intergración entre organizacionesy entre servicios (sinergias).

MISIÓN - VISIÓN - VALORES

MISIÓNVISIÓN

VALORES


1Helburu

korporatiboa BEZERO/PAZIENTE-

ARENTZAKO ZERBITZUA

2Helburu

korporatiboa PERTSONAKINPLIKATZEA

3Helburu

korporatiboa ERABATEKOKALITATEA

5Helburu

korporatiboa IKERKETA,

GARAPENA ETABERRIKUNTZA

I+G+B

4Helburu korporatiboa

GARAPEN- ETA ENPRESA-

GARAPENA

Helburu estrategikoak

Helburu estrategikoakHelburu estrategikoak



• Pertsonak kudeatzeko araudia egokitzea.

• Zuzendaritzaren lidergo-eredua garatzea.

• Pertsonak (gaitasun profesionalak, aitortza, eta garapen profesionala)

kudeatzeko sistemak ezartzea lehenestea.

• Kudeaketa-egitura berria.

• Gizarte-harremanak kudeatzea.

• Pazientearen prozesua hobetzea mailen artean.

• Eraginkortasuna, erabilera egokia, ziurtasuna, eskuragarritasuna

eta tratua.

• Kirurgia anbulatorioa eta ospitalizazioaren

alternatibak bultzatzea.

• Paziente soziosanitarioari erantzun integratua ematea.

• I+G+B-rekin bat datorren ikerketa, garapen eta berrikuntzako eredua ezartzea.

• Berrikuntzaren kultura ezartzea.

• Irakaskuntza kudeaketan integratzea.

• Informazio-teknologia berrien aldeko

apustua.

• Zerbitzu-zorroa arrazionalizatzea.

• Anolaketa- eta zuzendaritza-eredu berria diseinatzea.

• Plangintzako eta kudeaketako tresnak finkatzea.

• Erakundeen eta zerbitzuen arteko elkarrekintzak laguntzea (sinergiak).

MISIOA - IKUSPEGIA - BALOREAK

• EFQM eredua ezartzeko

prozesuarekin jarraitzea.

• Kalitatea kudeatzekosistemak ezartzea.

• Zerbitzuaren kalitateaebaluatzeko sistemak

hobetzea.

MISIOAIKUSPEGIABALOREAK



HELBURU ESTRATEGIKOAK

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


Como desarrollo de los objetivos corporativos,Osakidetza se plantea los siguientes objetivos e s t r a t é g i c o s :

El paciente constituye el centro de Osakidetza ytoda su organización está orientada hacia la atención desus necesidades sanitarias, a través de la promoción, lap revención de la enfermedad, el cuidado y la mejora dela salud.

El paciente demanda un trato personalizado y pró-ximo y un proceso integrado y continuo que asegure larapidez, la eficacia y la calidad en la respuesta a susn e c e s i d a d e s .

Osakidetza se plantea cuatro grandes líneas de tra -bajo para lograrlo:

• Dar continuidad al proceso del paciente, evitan-do demoras a partir de la mejora de los flujos delproceso entre los diferentes niveles de atención.

• Flexibilizar y mejorar el servicio y la atención alpaciente para conseguir su satisfacción.

• Establecer mecanismos eficaces de coord i n a -ción con otras administraciones para atender alpaciente socio-sanitario, cuyo peso relativo cre-cerá a lo largo de los próximos años.

• Preparar a la organización para dar respuesta ala realidad cultural y lingüística de los pacientes yestar en disposición de atenderles en cualquierade las dos lenguas oficiales de la CAPV.

La calidad, tanto en su vertiente de eficacia ymejora de los procesos, y de la excelencia de lagestión se integran en la atención al paciente yconstituyen su objetivo más prioritario.

OBJETIVO CORPORATIVO 1

SERVICIO AL CLIENTE/PACIENTE

Proporcionar al cliente/paciente un servicio sanitariointegrado, eficaz, de calidad, personalizado y ágil,

que responda a sus necesidades de salud.

Helburu korporatiboen garapenerako, Osakidetzakondorengo helburu estrategikoak ezarri ditu:

Pazientea da Osakidetzaren ardatza eta erakundeguztia bideratuta dago haren behar sanitarioak bete-tzera, osasunaren sustapenaren, zainketaren eta hobe-kuntzaren eta gaixotasunaren prebentzioaren bidez.

Pazienteak tratu pertsonalizatu eta hurbila eska-tzen du eta prozesu bateratu eta etengabea, bere beha-rrek erantzun azkarra, eraginkorra eta kalitatezkoaizateko.

Osakidetzak lau lan-ler ro handi aur reikusi ditu,hori guztia lortzeko:

• Pazientearen prozesuari jarraitasuna ematea, atzerapenak saihestuta, atentzio-mailen art e k op rozesu-fluxuak hobetuz.

• Pazientearen zerbitzua eta atentzioa malgutzeaeta hobetzea, bere gogobetetasuna lortzeko.

• Beste administrazio batzuekin koordinazio-tres-na eraginkorrak ezartzea, paziente soziosanita-rioari, zeinaren pisu erlatiboa handituko den,datozen urteetan, atentzioa emateko.

• Erakundea prestatzea pazienteen errealitate lin-guistiko eta kulturalari erantzuna emateko, etaprest egotea EAEko bi hizkuntza ofizialetan aten-ditzeko.

Kalitatea bere helbururik behinena da, prozesueneraginkortasun eta hobekuntza gisa eta kudeaketarenbikaintasun gisa ulertuta, zeintzuek pazienteare natentzioan bat egiten duten.

1 HELBURU KORPORATIBOA

BEZERO/PAZIENTEENTZAKO ZERBITZUA

B e z e r oari/pazienteari asistentzia sanitarioko zerbitzubateratua, eraginkorra, kalitatezkoa, banakoa eta arina

ematea, bere osasun-beharrizanei erantzuten diena.

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSHELBURU ESTRATEGIKOAK

Estas líneas y políticas de trabajo se concretan en lossiguientes objetivos estratégicos:

Este objetivo se enmarca dentro de la necesidad depotenciar y facilitar el flujo del proceso del pacientepor los distintos ámbitos y niveles de la organización:Atención Primaria y Especializada.

El futuro va a demandar del sistema sanitario unamayor integración del proceso del paciente, en su bús-queda permanente de una mayor agilidad y eficiencia.

La sistematización de las relaciones entre losniveles y la redistribución de competencias entre laAtención Primaria y la Atención Especializada consti-tuyen líneas a desarrollar en el futuro.

La consecución de este objetivo exige actuar envarios ámbitos:

ESTRATEGIAS DE ACTUACIÓN

1. Crear un sistema de coordinación formalizadoentre la Atención Primaria y la Especializada queposibilite la articulación de planes, guías y proto-colos conjuntos buscando la continuidad del pro-ceso.

2. Redistribuir las funciones y prestaciones pro-pias de la Atención Primaria y la Especializada.

3. Rediseñar el actual modelo de Atención Ambu-latoria intra y extrahospitalaria para lograr unarespuesta más ágil y eficaz en los distintos nivelesde asistencia (consultas de alta resolución, simpli-ficación de gestiones administrativas,...).

4. Avanzar en la implantación de sistemas de in-f o rmación que garanticen el historial clínicoúnico del paciente y la accesibilidad a la informa-ción desde cualquiera de los niveles (Osabide).

Objetivo Estratégico 1.1

Conseguir que el proceso del paciente sea ágil,eficaz, eficiente e integrado a partir del establecimien -

to de un sistema de relación y unos mecanismosde coordinación formalizados entre los niveles

de atención Primaria y Especializada.


L a n - l e r ro eta politika hauek ondorengo helburuestrategikoetan zehazten dira:

Helburu hau pazientearen prozesu-fluxua, erakun-dearen arlo eta maila desberdinetan (Lehen MailakoAtentzioa, Atentzio Espezializatua) indartzearen etaerraztearen beharraren barruan sartzen da.

Etorkizunak pazientearen prozesuaren integraziohandiagoa eskatuko du, arintasun eta eraginkortasungehiago etengabe bilatuta.

Mailen arteko erlazioen sistematizazioa eta LehenMailako Atentzioaren eta Atentzio Espezializatuarenarteko eskumenen birbanaketa etorkizunean garatubeharreko lerroak dira.

H e l b u ru hori lortzeko, hainbat arlotan ekin beha-rra dago:

JARDUERA-ESTRATEGIAK

1. Lehen Mailako Atentzioaren eta Atentzio E s p e z i a - l i z a t u a ren artean koordinazio-sistema for-malizatzea, plan, gida eta protokolo bateratuak eginahal izateko, pro z e s u a ren jarraitasuna bilatuta.

2. Lehen Mailako Atentzioaren eta Atentzio E s p e z i a - l i z a t u a ren funtzioak eta pre s t a z i o a kb i r b a n a t z e a .

3. Ospitale barruko eta kanpoko Atentzio Anbula-torioko eredua berr i ro diseinatzea, erantzun arina-go eta eraginkorragoa lortzeko, asistentzia-mailena rtean (konponbide azkarreko kontsultak, izapideadministratiboak err a z t e a . . . ) .

4. Informazio-sistemen ezarpenean aurre r a t z e a ,pa-zientearen historial kliniko bakarra eta edo-zein mailatatik informazioaren eskuragarritasuna(Osabide) lortzeko.

1.1 Helburu Estrategikoa

Pazientearen prozesua bateratua, eraginkorra, banakoa eta arina izatea, Lehen Mailako Atentzioko

eta Atentzio Espezializatuaren arteko erlazio-sistemaren eta koordinazio tresna

formalizatuen bidez.

La eficacia de la actividad sanitaria es el objetivo yla demanda más sentida tanto por parte de la entidadfinanciadora de la sanidad pública como por los pro-pios pacientes a los que se dirige dicha actividad.

La calidad del servicio tiene su manifestación másdirecta en la resolución eficaz de la enfermedad y enla seguridad, junto con el trato personalizado y la acti-tud positiva de los profesionales hacia el paciente.

El presente objetivo estratégico hace referencia amejorar las principales dimensiones que configuran lacalidad de los servicios sanitarios, en torno a las cualesse articulan las siguientes estrategias de actuación:


1. Racionalizar la utilización de medios diagnósti-cos y terapéuticos; específicamente la prescrip-ción de fármacos a través del impulso de una polí-tica decidida de prescripción orientada al pacien-te y al costo.

2. Sistematizar métodos de autoevaluación de pro-cesos asistenciales, propiciando el desarrollo deGuías de Práctica Clínica.

3. Establecer un compromiso de demora máximaen la atención especializada en la cirugía progra-mada, consultas y pruebas complementarias y agi-lizar la espera en la atención urgente hospitalaria.

4. Mejorar la accesibilidad de la atención primariay evitar la existencia de demora en las consultas,ampliando los horarios de atención y la flexibili-dad de los servicios (horarios de tarde) en funciónde las necesidades.

5. Fomentar la implicación responsable de la utili-zación de los servicios y la elección del trata-miento y del proceso por parte del ciudadano.

6. Posibilitar la elección de médico y centro facili-tando al paciente información clara y pro f e s i o n a lde las alternativas de elección.


Mejorar la calidad de los servicios en relación con la eficacia, la adecuación en el uso de las

p restaciones sanitarias, la seguridad, la accesibilidad y la disponibilidad.


Jarduera sanitarioaren eraginkortasuna da helburueta eskakizun sentituena, bai osasun publikoa finan-tzatzen duen erakundearen aldetik, bai jard u e r ahorren helburua diren pazienteen aldetik.

Zerbitzuaren kalitatea gaixotasunaren konponbi-dean eta segurtasunean nabarmentzen da, tratu per-tsonalizatuarekin eta pazientearekiko profesionalenjarrera positiboarekin batera.

Helburu estrategiko hau zerbitzu sanitarioen kali-tatea osatzen duten dimentsio nagusietan zentratzenda, zeinak ardazten diren ondorengo jarduera-estrate-gietan:


1. Baliabide diagnostiko eta terapeutikoen erabile-ra arrazionalizatzea; bereziki farmakoen preskrip-zioa, pazienteari eta kostuari begira jarrita dagoenpolitika ausarta bultzatuz.

2. Prozesu asistentzialetako autoebaluazio-meto-doak sistematizatzea, Praktika Klinikoko Gidengarapena bultzatuta.

3. Gehienezko atzerapenerako konpromiso batezartzea atentzio espezializatuan, programatuta-ko kirurgian, kontsulta eta proba osagarrietan, etai t x a ro n z e rrenda arintzea ospitaleko atentziourgentean.

4. Lehen Mailako Atentzioko eskuragarr i t a s u n ahobetzea eta kontsultetako atzerapenak ezaba-tzea, ordutegiak eta zerbitzuen malgutasuna(arratsaldeko ordutegia) zabalduz, beharren ara-bera.

5. Herritarrek zerbitzuen erabilera arduratsua egi-tea, eta tratamendua eta prozesua aukeratu ahalizatea sustatzea.

6. Medikua eta zentroa pazienteak hautatu ahalizateko aukera ematea, alternatibei buruz, infor-mazio argia eta profesionala emanez.


Zerbitzuen kalitatea hobetzea ondorengoen inguruan: eraginkortasuna, prestazio sanitarioen

erabileraren egokitasuna, segurtasuna, eskuragarritasuna eta erabilgarritasuna.

Los avances tecnológicos y la mejora en la gestiónde los recursos posibilitan diseñar modelos alternati-vos a la hospitalización que redundan tanto en benefi-cio de la calidad de la atención al paciente como enbeneficio de la eficiencia en la gestión.

Osakidetza asume una política orientada a poten-ciar formas alternativas a la hospitalización que posi-bilite el aprovechamiento de las innovaciones tecno-lógicas actuales y de gestión para lograr un mayormantenimiento del paciente en su medio y una adap-tación de los servicios a las necesidades y situacionesde los pacientes.


1. Apostar por extender la cirugía ambulatoria entodos aquellos procesos en los que es susceptiblede aplicarse, potenciando la actividad ambulatoriay creando centros especializados sobre modelospoliclínicos.

2. Consolidar y avanzar en el desarrollo de la hos-pitalización a domicilio.

3. Continuar en el desarrollo y la mejora de unida-des de corta estancia.

7. Mejorar la información al paciente y su privaci-dad, facilitando su decisión y revalorizando el con-s e n t i m i e n t o informado.

8. Mejorar los sistemas de seguridad hospitalariacon relación a la infección nosocomial y otrosriesgos para el paciente.


Apostar por un mayor desar rollo de la cirugía ambulatoria y las alternativas a la hospitalización,

favoreciendo el mantenimiento del paciente en su medio y propiciando la mejor utilización de

los recursos de hospitalización.


7. Pazientearen informazioa eta pribatutasunahobetzea, bere erabaki-ahalmena erraztuz eta bai-men informatua birbaloratuz.

8. Infekzio nosokomialaren eta pazientearentzakobestelako arriskuen inguruan ospitaleko segurta-sun-sistemak hobetzea.

A u rrerakuntza teknologikoek eta baliabideenkudeaketa hobeak ahalbidetzen dute ospitalizazioarenalternatiben diseinua, eta pazientearen atentzioarenkalitate eta kudeaketaren eraginkortasun handiagoalortzen dira.

Osakidetzak bere egiten du ospitalizazioaren alter-natibak bultzatzen dituen politika bat, zeinak oraingoberrikuntza teknologikoak eta kudeaketako berrikun-tzak aprobetxatzen dituen, pazientea bere inguruneanegon dadin, eta zerbitzuak pazienteen egoera etabeharretara egokitu daitezen.


1. Kiru rgia anbulatorioa zabaltzea erabil daitekeenp rozesu guztietara, jarduera anbulatorioa indart u z ,eta eredu poliklinikoetan oinarritutako zentroespezializatuak sort u z .

2. Etxeko Ospitalizazioa finkatzea eta aurre r ae g i t e a .

3. Egonaldi laburreko unitateak garatzen jarr a i t z e aeta hobetzea.


Kirurgia anbulatorioaren eta ospitalizazioaren alternatiben alde egitea,

pazientea bere ingurunean egotea erraztuz, eta ospitalizazioaren baliabideak hobeto

erabiltzea bideratuz.

La creciente demanda de servicios sanitarios desdeel ámbito social re q u i e re de las administracionesimplicadas en su prestación un importante grado decolaboración. La ordenación de la atención socio-sanitaria a través del plan socio-sanitario demanda elestablecimiento de un sistema de coordinación entrelo social y lo sanitario a través de la intensificación deacuerdos y protocolos.

En este contexto, Osakidetza asume la atención alpaciente socio-sanitario con los recursos más adecua-dos a sus necesidades de salud en colaboración con losámbitos sociales de ayuntamientos y diputaciones.


1. Participar en el establecimiento de acuerd o s ,planes, sistemas y protocolos conjuntos con lasdiputaciones y ayuntamientos buscando la ade-cuada forma de respuesta según necesidades delos pacientes.

2. Desarrollar diferentes modalidades asistencia-les, en especial la atención domiciliaria y residen-cial.

3. Organizar recursos destinados a los pacientesde paliativos especialmente para el tratamiento ensu medio.

4. Implantar la figura del coordinador socio-sani-tario que facilite la relación entre ámbitos de asis-tencia.


Propiciar una respuesta, a las necesidadessocio-sanitarias, integrada, flexible, diversa, no estan-darizada y multidisciplinar gestionada coor d i n a d a m e n t e

por las instituciones implicadas.


Zerbitzu sanitarioen eskari gero eta handiagoakeskatzen du inplikatuta dauden administrazioen alde-tik lankidetza-maila handia. Atentzio soziosanitarioa-ren ordenazioak arlo sozialaren eta sanitarioaren arte-ko koordinazio-sistema bat eskatzen du, akordioak etaprotokoloak areagotuz.

Te s t u i n g u ru horretan, Osakidetzak pazientes o z i o s a n i t a r i o a ren atentzioa bere gain hartzen du,h a ren beharretarako egokienak diren baliabideakerabilita, udal eta aldundien gizarte-sailekin lanki-detzan jard u n e z .


1. Akordioak, planak, sistemak eta pro t o k o l o a kezartzen parte hartzea, udal eta aldundiekin bate-ra, pazienteen beharren arabera erantzun egokiakbilatuz.

2. Modalitate asistentzial desberdinak garatzea,bereziki etxeko eta egoitzetako atentzioa.

3. Baliabideak antolatzea, zainketa aringarrietakopazienteak beren ingurunean atenditzeko.

4. Koordinatzaile soziosanitarioaren figura ezar-tzea, asistentzia-arloen artean erlazioak errazteko.

1 . 4 H e l b u r u Estrategikoa

Behar soziosanitarioei erantzun bateratu, malgu, anitz eta ez estandarizatua ematea,

inplikatutako erakundeek era k o o r dinatuan kudeatuta.

Las personas y sus competencias relativas a cono-cimientos, experiencia y actitudes representan el valormás determinante de eficacia y de calidad para unaorganización como Osakidetza.

Gestionar las personas supone orientar a los colec-tivos de personas que conforman el Ente hacia objeti-vos y metas comunes y liderar las organizaciones atodos los niveles, ejerciendo una dirección motivado-ra y participativa y gestionando los recursos y losconocimientos existentes en ellas.

La satisfacción de las personas viene básicamenteligada al desarrollo profesional y personal de las mis-mas, a la identificación con el proyecto de futuro deOsakidetza y de su propio centro de pertenencia y alreconocimiento equitativo por su aportación, su acti-tud positiva hacia la organización y su orientación alpaciente.

Todo ello requiere de una implantación de sistemasde gestión de personas que sean coherentes con losobjetivos planteados, con el tipo de procesos y orga-nización de los mismos y con el modelo de gestiónaceptado por Osakidetza.

Esta implantación de los sistemas precisa la crea-ción de las condiciones adecuadas para su desarrollopleno en el tiempo. La superación de las normas quehoy determinan el desarrollo de sistemas, la necesidadde implantación de una organización basada en el pro-ceso al paciente y en el desarrollo de las personas y eldesarrollo del liderazgo y de un modelo de direcciónen todos los niveles son requisitos necesarios para ello.


IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Conseguir que las personas de Osakidetza desarrollen y mejoren sus propias competenciasy capacidades, se identifiquen con la filosofía

y con los objetivos de Osakidetza como organización y con los de sus respectivos centros de pertenencia, y alcancen un nivel de satisfacción

que motive de manera positiva sus actuaciones y comportamientos y favorezca

la consecución de mayores niveles de eficiencia.


Pertsonak eta beren trebetasunak ezagutzea, espe-rientziaren eta jokabideen inguruan, dira eraginkorta-sun- eta kalitate-balore handienak Osakidetzarentzat.

P e rtsonak kudeatzea Entea osatzen duten kolek-tiboak helburu eta jomuga komunetara bideratzeada, eta erakundea liderra izatea, maila guztietan,zuzendaritza motibatzaile eta part e - h a rt z a i l e a re k i n ,b e ren baliabide eta ezagutzak kudeatuz.

P e rtsonen gogobetetasuna lotuta dago bere ngarapen profesional eta pert s o n a l a rekin, Osaki-detzako eta norberaren zentroko etorkizunekop ro i e k t u a rekin bat egitearekin eta bere ekarpena,b e re jokabide positiboa eta pazienteare n g a n a k oorientazioa onartuta egoteare k i n .

H o rrek guztiak eskatzen du ondore n g o e k i nk o h e renteak diren pertsonen kudeaketa-sistemake z a rtzea: planteatutako helburuekin, pro z e s u - m o t e-kin eta beren antolaketekin, eta Osakidetzak onart u-tako kudeaketa-ere d u a re k i n .

Sistemen ezarpenak denboran zehar erabat gara-tzeko baldintzak jarri beharra dago. Horre t a r a k od e rr i g o rrezko baldintzak dira ondorengoak: gauregun sistemen garapena baldintzatzen duten arauakgainditzea, pazientearen prozesuan eta pert s o n e ngarapenean oinarrituta dagoen erakunde bat ezar-tzea, eta lidergoa eta zuzendaritza maila guztietang a r a t z e a .


PERTSONEN INPLIKAZIOA

Lortu behar da Osakidetzako pertsonek beren gaitasunak eta trebetasunak garatzea eta hobetzea, Osakidetzaren eta norberaren

zentroaren filosofia eta helburuekin bat egitea, eta, orobat erdietsi behar da langileen gogoa

asebetetzea, halako moduan non haien jarduera eta jokabideak positiboki motibatu eta

eraginkortasun-maila handiagoak lortzea erraztuko baitu.

De acuerdo con estas pautas, se diseñan los siguien -tes objetivos estratégicos:

Osakidetza, como Ente Público, se encuadra den-tro de un marco y una realidad jurídica que rige ydetermina su funcionamiento formal en el ámbito de laorganización y gestión de las personas.

Se es consciente de la necesidad de mejorar yadaptar la normativa administrativa a las nuevas nece-sidades, propiciando un desarrollo de las oportunida-des que dan las normas y orientando ese desarrollo ala mejora de la gestión de las personas y a un más ade-cuado aprovechamiento de las competencias existen-tes en el colectivo de personas que conform a nOsakidetza.


1. Promover la adecuación de las normas, espe-cialmente de selección, provisión de personas yadscripción a puestos, que posibilite una mejoradecuación de las personas a las competenciasnecesarias y a los requerimientos del proceso delpaciente.

2. Actualizar y mejorar los sistemas de clasifica-ción profesional y de evaluación de acuerdo conlos nuevos modelos de organización orientados alproceso.

3. Articular mecanismos que permitan la movili-dad de los profesionales entre las organizacionesde servicios.


Adecuar la normativa relativa a la gestión de las personas, facilitando una mejor adecuación y

aprovechamiento de los recursos y permitiendo la implantación de sistemas dinámicos de gestión.


Aurreko jarraibideekin ados, ondoko helburu estra -tegikoak diseinatzen dira:

Osakidetza, Ente Publikoa den aldetik, esparrueta errealitate juridiko baten barnean dago, etaegoera horrek gidatzen eta baldintzatzen du berefuntzionamendu formala pertsonen antolaketa etak u d e a k e t a ren arloan.

A rgi dago administrazio-arautegia hobetu etabehar berrietara egokitu beharra dagoela, arauekematen dituzten garapen-aukerak baliatzeko, etagarapen hori pertsonen kudeaketa hobetzera bide-ratzeko eta, era berean, Osakidetza osatzen dutenp e rtsonen kolektiboan dauden trebetasunak ego-kiago baliatzeko.


1. Arauen egokitzapena arautu, batez ere pertso-nen aukeraketa eta horniketari eta lanpostuenesleipenari dagozkionak, pertsonak hobeto egoki-tu ahal izan daitezen behar diren trebetasunetaraeta pazientearen prozesuaren eskakizunetara.

2. Sailkapen profesionala egiteko eta ebaluatzekosistemak eguneratu eta hobetzea, prozesuari begi-ra dauden antolamendu-eredu berrien arabera.

3. Profesionalak zerbitzu-erakundeen artean mu-gitzeko aukera eman dezaketen mekanismoakeratzea.


Pertsonen kudeaketari dagokion arautegia egokitzea, baliabideen egokitzapen eta ustiapen

hobea bideratzeko, eta kudeaketako sistema dinamikoak ezartzeko aukera izateko.

Una gestión exitosa de recursos humanos sólo esposible si es integrada y está asumida por toda la líneade mando y se orienta y alinea con los objetivos estra-tégicos y los valores definidos.

El liderazgo se plantea como un factor clave para laconsecución de los objetivos de eficacia y de calidad yes determinante para la implantación de sistemasavanzados de gestión de personas como son la forma-ción, el desarrollo profesional, el reconocimiento o lafijación de incentivos, sistemas que van orientados afacilitar y racionalizar la gestión del recurso humano.

Osakidetza se plantea como política para los pró-ximos años un trabajo conducente a potenciar unnuevo estilo de dirección, que permita desarrollar elrol que internamente juega la línea de mando, enfo-cándolo hacia fórmulas de liderazgo que garanticen lacohesión en los valores, en los objetivos y en los siste-mas de funcionamiento.


1. Diseñar e implantar un modelo de liderazgo acor-de con el modelo de gestión de Osakidetza, poten-ciando la figura del mando como agente clave parael desarrollo de valores, objetivos y competencias.

2. Establecer un sistema de funcionamiento en cas-cada de toda la línea de mando basado en unmodelo de dirección estratégica y despliegue deobjetivos y en una gestión integral de las unidadeso serv i c i o s .

3. Poner en marcha un plan de identificación y for-mación de líderes dentro de Osakidetza.


Desar rollar un modelo de liderazgo-dirección que posibilite la implantación eficaz y exitosa de

los sistemas de recursos humanos, genere equiposimplicados con los objetivos de Osakidetza

y de los centros y gestione de manera eficiente los recursos.


Giza baliabideetako kudeaketa arrakastatsua izan-go bada, aginte-lerro osoak integratu eta bere gainhartu behar du, eta zehaztu diren helburu estrategikoeta baloreetara bideratu eta eurekin lerrokatu behardira.

Lidergoa eragile nagusi bat da eragingarritasunareneta kalitatearen alorreko helburuak lortzeko, eta fun-tsezkoa da pertsonak kudeatzeko sistema aurreratuakezartzeko garaian, besteak beste: prestakuntza, gara-pen profesionala, aitorpena edo pizgarriak finkatzea,hau da, giza baliabideen kudeaketa erraztu eta arra-zionalizatzeko xedea duten sistemak.

Osakidetzaren politika, datozen urteetara begira,zuzendaritza-eredu berri bat lortzeko lana egitea izan-go da, bere barnean aginte-lerroak jokatzen duenpapera garatzeko aukera egon dadin, eta balore, hel-buru eta funtzionamenduko sistemen inguruan kohe-sionatzea bermatuko duten lidergo formuletara begirajartzeko.


1. Osakidetzako kudeaketa-ere d u a rekin ados dago-en lidergo-eredu bat diseinatu eta ezartzea, etaagintariaren irudia sustatzea, eragile nagusi gisa,balore, helburu eta trebetasunak garatzeko.

2. Aginte-lerro osoan katean eratutako funtziona-mendu-sistema bat ezartzea; alde batetik, zuzen-daritza estrategikoa eta helburuen hedapena, etabestetik, zerbitzu-erakundeen kudeaketa integralaoinarri izango dituen ereduaren arabera.

3. Osakidetza barnean liderrak identifikatzeko etaprestatzeko plan bat abian jartzea.


Ondokoak ahalbidetuko dituen lider g o -zuzendaritzako eredua garatzea: giza

baliabideetako sistemak eragingarritasunez eta arrakastaz ezartzea, Osakidetza eta zentr o e n

h e l b u r uetan inplikatutako taldeak sortzea etabaliabideak era efiziente batean kudeatzea.

La eficacia de las personas de la organización en eldesarrollo de su trabajo, la mejora continua de suscompetencias y el logro de altos niveles de satisfac-ción se plantean como los ejes sobre los que debengirar los distintos sistemas de recursos humanos aimplantar en Osakidetza.

Estos sistemas deberán posibilitar, en consecuen-cia, la adecuación de las personas a las necesidadescambiantes de la organización y de su entorno; propi-ciando, por un lado, el desarrollo profesional, orienta-do a la asunción progresiva de nuevas competencias yresponsabilidades y por otro, el reconocimiento de lasaportaciones, de las actitudes de las personas y de loslogros conseguidos tanto a nivel individual como degrupo y logrando el mantenimiento en la organizaciónde los profesionales más valiosos


1. Definir el marco conceptual y el sistema básicode la gestión por competencias en Osakidetza,que permita asentar en coherencia los distintossistemas de recursos humanos a implantar.

2. Adecuar las competencias de las personas a lasnecesidades de la organización a través de unapuesta en marcha de un sistema de formación y deaprendizaje ajustado a su necesidad y gestionadopor el mando.

3. Diseñar un sistema de reconocimiento basado,de manera prioritaria, en la aportación de valor,en el desarrollo profesional, en la consecución deobjetivos, y en el desarrollo de los valores de laorganización.

4. Gestionar desde los departamentos de las orga-nizaciones de servicios las encuestas de satisfac-ción de las personas, aplicando sistemáticamenteplanes de mejora de los procesos afectados.

5. Desarrollar el Plan de Normalización Lingüís-tica en Osakidetza.


Priorizar la implantación de sistemas de recursoshumanos que favorezcan la adecuación de las

personas y sus competencias a las necesidades de la organización y de la ciudadanía, el reconocimiento

de las personas y su desar rollo profesional.


Osakidetzan ezarri beharreko giza baliabideetakosistemek ondoko ardatzen inguruan ibili behar dute:erakundeko pertsonen eragingarritasuna lortzea berelana aurrera eraman ahal izateko, euren gaitasunarenetengabeko hobekuntza eta goi-mailako gogobeteta-sunera iristea.

Sistema hauek, ondorioz, aukera eman behar dutepertsonak erakundearen eta bere ingurumenaren beharaldakorretara egokitzeko, eta, era berean, bultzatzeko,alde batetik, gaitasun eta ardura berriak norberagana-tzera bideratutako garapen profesionala, eta, bestealde batetik, ekarpenen, pertsonen jarreren eta lortu-tako emaitzen aitorpena, bai banaka, bai taldeka, pro-fesional baliotsuenek erakundean segi dezaten lortze-ko.


1. Osakidetzan gaitasunen araberako kudeaketa-ren esparru kontzeptuala eta oinarrizko sistemadefinitzea, aukera egon dadin ezarri beharrekogiza baliabideetako sistemak koherentzian finka-tzeko.

2. Pertsonen gaitasunak erakundearen beharretaraegokitzea, eta, horretarako, beharren araberazehaztutako eta aginteak kudeatutako prestakun-tzako eta ikaskuntzako sistema bat abian jartzea.

3. Aitorpena gauzatzeko oinarrizko sistema batdiseinatzea, ondoko gaietan, batez ere: balioenekarpena, garapen profesionala, helburuen lorpe-na eta erakundearen baloreen garapena.

4. Zerbitzu-erakundeen departamentuetatik per-tsonen gogobetetasun-inkestak kudeatzea, barnedauden prozesuen hobekuntza-planak sistemati-koki aplikatuz.

5. Euskararen Erabilera Normalizatzeko Planagaratzea Osakidetzan.


Ondokoak bideratu behar dituzten giza baliabideetako sistemen ezarpena lehenestea:

pertsonak eta euren trebetasunak erakundearen etahiritarren behar retara egokitzea, pertsonei aitorpena

egitea, eta pertsonen garapen profesionala.

El carácter de Corporación que tiene Osakidetza,junto con el modelo de autonomía de sus centros y ladimensión alcanzada por los recursos humanos, haceque se haga necesario buscar la armonización de estasrealidades en el ámbito de la gestión de los recursoshumanos.

Integrar en un marco de principios homogéneos lasgrandes líneas de gestión de personas y posibilitar laadaptación de dichos principios a las organizacionesde servicios, de acuerdo con las peculiaridades propiasde cada una de ellas y de sus trabajadores, constituyenuna tarea a abordar en el marco de este objetivo estra-tégico.

Definir un modelo de funcionamiento, que integrela relación dinámica entre los Servicios Corporativosy los departamentos de gestión de personas, posibili-tará el aprovechamiento de sinergias en aspectoscomo la movilidad y la formación y, a su vez, acercarála responsabilidad de la gestión de las personas a loscentros.


1. Diseñar el modelo que debe tener la estru c t u-ra de gestión de personas tanto en los Serv i c i o sCorporativos como en los centros, que contemplelos niveles de autonomía y dependencia de losc e n t ros, aproveche adecuadamente las sinerg i a sexistentes y establezca los mecanismos de coord i-nación y de relación eficaces, entre la Org a n i z a c i ó nCentral y el resto de organizaciones de serv i c i o s .

2. Definir las funciones y competencias de la líneade mando en la gestión de los recursos humanos ypropiciar desde los departamentos de recursoshumanos de todos los centros, su asunción.


Implantar en el conjunto de la Corporación una estructura de gestión de las personas que propicie la definición consensuada de las políticas y de los sistemas entre los gestores de recursos humanos, la autonomía de los distintos departamentos de

gestión de personas en la aplicación de la política a sus centros y el aprovechamiento de las sinergias

existentes dentro de la Corporación.


Osakidetzak daukan Korporazio-izaerak, bere zen-t roen autonomia-ere d u a rekin eta giza baliabideeklortu duten dimentsioarekin batera, beharrezkoa egi-ten du errealitate hauek bateragarri bihurtzea gizabaliabideetako kudeaketaren alorrean.

Helburu estrategiko honen esparruan bete beha-rreko beste lan bat ondokoa da: pertsonen kudeaketa-ko lerro nagusiak printzipio homogeneoz osatutakoesparru batean integratzea, eta aipatutako printzipiohoriek zerbitzu-erakundeetara egokitzeko aukerabideratzea, bakoitzaren izaera eta langileen ezauga-rriekin ados.

Korporazio-zerbitzuen eta pertsonen kudeaketakodepartamentuen arteko harreman dinamikoa integra-tuko duen funtzionamendu-eredua definitzeak aukeraemango du mugikortasunaren eta prestakuntzaren alo-rrean, besteak beste, sortzen diren sinergiak baliatze-ko, eta, era berean, pertsonen kudeaketaren ardurazentroetara hurbilduko du.


1. Pertsonen kudeaketaren egiturak izan beharduen eredua diseinatzea, bai Korporazio-zerbi-tzuetan, bai zentroetan. Diseinu horrek zentroenautonomia-maila eta menpetasun-maila kontuanhartu behar ditu, dauden sinergiak modu egokianbaliatu, eta koordinazioko eta harre m a n e t a k omekanismo eragingarriak ezarri behar dituErakunde Zentralaren eta gainerako zerbitzuera-kundeen artean.

2. Giza baliabideetako kudeaketako aginte-lerro-aren funtzio eta gaitasunak definitzea, eta zentroguztietako giza baliabideetako departamentueta-tik aurrera eraman daitezen bultzatzea.


Korporazio osoan ondokoak bultzatuko dituen pertsonak kudeatzeko egitura bat

bultzatzea: giza baliabideetako kudeatzaileen a rteko politika eta sistemen definizio adostua,

p e r tsonak kudeatzeko departamentuen autonomia politika euren zentroetan

aplikatzeko, eta Korporazio barnean dauden s i n e r giak baliatzea.

Lograr la implicación y la adhesión de todas laspersonas a los objetivos de Osakidetza supone gestio-nar, de manera proactiva y positiva, las relaciones conlos trabajadores, de forma que se genere un flujo dei n f o rmación, de comunicación y de part i c i p a c i ó nascendente y descendente tanto directa como a travésde los canales de representación asociativa o sindical.

Una gestión eficaz de los mecanismos de informa-ción, comunicación y participación supone estableceruna política clara de apertura, de trasparencia, de cola-boración y de negociación que posibilite el plantea-miento de objetivos comunes dentro de interesesdiversos y específicos.


1. Propiciar el establecimiento en los centros de sis-temas estructurados de información, comunicacióny participación que permita el flujo de opiniones,iniciativas y quejas y posibilite que llegue a todoslos ámbitos una información ágil, fiable oportuna ya c c e s i b l e .

2. Estructurar con los agentes sociales y pro f e s i o-nales el modelo de interlocución asociativa y sin-dical con objeto de lograr una representación queresponda a la composición y a los intereses de losdistintos ámbitos de los centros.

3. Establecer con asociaciones y sindicatos un sis-tema de información continuada, de abordaje detemas de interés común y de negociación, quepermita compartir y contrastar ideas y posibilitaracuerdos.


Gestionar la información, comunicacióny participación de los trabajadores y la relación

con los agentes sociales, buscando una confluenciade intereses de los trabajadores, de la empresa

y de los usuarios y pacientes.


Pertsona guztien aldetik Osakidetzako helburueki-ko inplikazioa eta atxikipena lortzeko, langileekikoharremanak era proaktibo eta positiboan kudeatzea,hartara, informazio, komunikazio eta parte-hartzearenbehetik gorako eta goitik beherako fluxua sor dadin,bai zuzenean bai sindikatu eta elkarteetako ordezka-rien bidez.

Informazio, komunikazio eta parte-hartzeko meka-nismoen kudeaketa eraginkorra izango bada, jarrerakizan behar du irekia, gardena, lankidetzakoa eta nego-ziatzailea, horrela bakarrik ahalbidetuko baita helburukomunak izatea, egon litezkeen interes desberdin etaespezifikoak baztertzeke.


1. Informazioa, komunikazioa eta part e - h a rt z e abultzatzeko sistema egituratuak ezartzea, gisah o rretan, iritzi, ekimen eta kexen fluxua err a z t e k o ,eta eremu guztietara informazioa arin, era fidaga-rrian, egoki eta eskuratzeko moduan irits dadin.

2. Eragile sozial eta profesionalekin elkarr i z k e t a r a-ko eredu asoziatibo eta sindikala egituratzea, zen-t roetako eremu desberdinetako osaera eta intere s e ierantzungo dien ordezkaritza lort z e k o .

3. Elkarte eta sindikatuekin interes oro k o rre k o a keta negoziagai diren gaiei ekiteko, etengabekoinformazio-sistema ezartzea, ideiak partekatu etatrukatzeko eta akordioetara iristeko.


Langileen informazioa, komunikazioa eta par t e - h a r tzea, eta eragile sozialekiko

h a r remana kudeatzea, langileen, enpr e s a r en etab e z e r o eta pazienteen inter e s a r en

b a t e r a g a r ritasuna bilatzeko.

La calidad de los servicios y la excelencia en la ges-tión constituyen objetivos básicos del conjunto delEnte. En los próximos años se quiere que la calidad seasu factor más diferenciador con respecto a otros servi-cios de provisión.

Se hace preciso extender la cultura de la calidad,que ya ha tenido una acogida e interiorización en losequipos directivos, a todos los niveles de la estructura,y acercarla a los ámbitos donde la calidad tiene unamayor cercanía e incidencia; en suma, acercarla alusuario de los servicios y al paciente. El éxito de intro-ducir la cultura de la calidad y de expandirla vienedado por la capacidad de la organización para exten-der la filosofía y las prácticas de la mejora continua atodos los niveles de la organización.

Partiendo del concepto único e integrado de lacalidad, los sistemas y las herramientas para la conse-cución del objetivo final deberán adaptarse a la reali-dad de cada servicio, siempre con una visión integra-dora en relación con la calidad de servicio y la calidadde gestión.

La asunción del Modelo Europeo de Excelencia enla Gestión, como base del modelo de gestión propiode Osakidetza, hace que éste se convierta en guía y encriterio clave para el diseño de los distintos sistemaspara la gestión.

La evaluación externa y el reconocimiento consti-tuyen criterios de objetividad ante los logros conse-guidos y factores de contraste y de satisfacción, por loque desde Osakidetza se propugna dar continuidad aesta vía como muy válida para avanzar en la calidad.

Osakidetza, en fin, se plantea continuar mejoran-do, de manera significativa, en los tres ámbitos de lacalidad, que se corresponden con los tres objetivosestratégicos que se exponen a continuación:


CALIDAD TOTAL

Consolidar la cultura de la calidad y gestionar las diferentes organizaciones que conforman el Ente

Osakidetza bajo un modelo basado en la filosofía y en los sistemas de la Calidad Total e introducir

la mejora continua como garantía de eficacia y eficiencia en la provisión de los servicios sanitarios.


Zerbitzuen kalitatea eta kudeaketaren bikaintasunaEnte osoaren funtsezko helburuak dira. Beste faktoreguztien gainetik kalitateagatik nabarmentzea nahidugu datozen urteotan, gainerako hornidura-zerbi-tzuekin alderatuta.

Kalitatearen kultura dagoeneko iritsi da zuzenda-ritza-taldeetara eta barneratu dute, baina zabaldubeharra dago erakundeko gainerako mailetara, batikbat, kalitateak eragin handia duen eta hurbilago sen-titzen den eremuetara; hitz batean esanda, zerbi-tzuen erabiltzaile eta pazientearengana hurbiltzea.Kalitatearen kultura sartu eta zabaltzea lortu ezinik ezdago, erakundeak daukan gaitasuna ikusita, sarekomaila guztietara zabaltzeko etengabeko hobekuntza-ren filosofia eta praktika.

Kalitatea kontzeptu bakar eta integratutzat hartu-ta, azken helburua lortzeko jarritako sistema eta tres-nek zerbitzu bakoitzaren errealitatera egokitu beharkodute, betiere, zerbitzuaren kalitatearen eta kudeaketa-ren kalitatearen arteko erlazioaz ikuspuntu integra-tzailea izanik.

Kudeaketarako Europako Bikaintasunaren Ereduahartzea, Osakidetzaren kudeaketa-ereduaren oinarrigisa, gure kudeaketa-sistema guztien gidari eta irizpi-de giltzarri bihurtzen du eredu hori.

Kanpotik egindako ebaluazioak eta jasotako aitor-penak irizpide objektiboak dira lortutako emaitzakegiaztatzeko, baita datuak kontrajartzeko eta gogobe-tetasuna neurtzeko ere; horregatik, Osakidetzak bidehorretatik jarraitu nahi du kalitatearen bidean aurreraegiteko aintzakotzat jotzen dituelako.

Azken batean, Osakidetzak kalitatearen hiru ere-muetan hobetzen jarraitzeko asmoa dauka, eta hainzuzen ere, hiru eremuok jarraian azaltzen diren hiruhelburu estrategikooi dagokie:


ERABATEKO KALIT ATEA

Kalitatearen kultura sendotzea eta Osakidetza Enteaosatzen duten erakundeak kudeatzea, Erabateko

Kalitatearen filosofian eta sistemetan oinarritutakoereduaren arabera, eta etengabeko hobekuntza

ezartzea, zerbitzu sanitarioen horniduran eragingarritasuna eta efizientzia bermatu ahal izateko.


Continuar el proceso de implantación del Modelode Excelencia en la Gestión en toda la organización,implicando a toda la línea de mando en la filosofía,

los sistemas y las herramientas propiasde la gestión excelente.

La apuesta de Osakidetza por la excelencia en lagestión, ha tenido una respuesta positiva en los cen-tros, que ha visto en el modelo una filosofía y una guíapara avanzar hacia la calidad total.

En esta dinámica hacia la excelencia Osakidetza seplantea a lo largo de los próximos cinco años el retode la extensión de la cultura de calidad a todos losniveles de la organización, constituyendo la acepta-ción y la aplicación del Modelo Europeo deExcelencia en la Gestión un indicador determinantedel cambio y de la mejora permanente.


1. Continuar el proceso de divulgación y de auto-evaluación en la Corporación y extender estapráctica a los distintos niveles de la organización,adaptando el modelo a cada ámbito de la estruc-tura y proveyendo a éstos de formación en elmodelo.

2. Introducir, de manera progresiva y sistemática,el análisis REDER (resultados, enfoque, desplie-gue, evaluación y revisión) de procesos clave conel objetivo de avanzar en la mejora de la gestión ycomo vía necesaria para la consecución de reco-nocimientos externos.

3. Promover el establecimiento de la función decalidad en los centros, dentro de una concepciónintegrada y amplia de la gestión de calidad, comofactor de dinamización de la organización hacia la excelencia.



Erakunde osoan Kudeaketako Bikaintasunaren Eredua ezartzeko prozesuarekin jarraitzea;

horretarako, aginte-ler ro guztien inplikazioa bilatukoda bikaintasunaren araberako kudeaketak duen

filosofian, sistemetan eta tresnetan.

Osakidetzak kudeaketan bikaintasunaren alde eginduen apustuak harrera ona izan du zentroetan, ereduhorretan aurkitu baitute filosofia eta gidaritza erabate-ko kalitatean aurrera egiteko.

B i k a i n t a s u n a ren bila abiatutako dinamika horre-tan, Osakidetzak datozen bost urteetarako bereb u ruari jartzen dion erronka da kalitatearen kulturae r a k u n d e a ren maila guztietara zabaltzea; Euro p a k oB i k a i n t a s u n a ren Eredua geureganatzea eta aplikatzeaa l d a k e t a ren eta etengabeko hobekuntzaren adieraz-le erabakigarria izango da.


1. Aipatutako eredua Erakundean zabaltzen etaautoebaluazioarekin ere jarraitzea, eta praktikahori erakundearen maila guztietara zabaltzea;h o rretarako, eredua egiturako alor bakoitzeraegokitu behar da eta alorroi ereduari buruzkoprestakuntza eman behar zaie.

2. Prozesu giltzarriak aztertzeko, EIHEB matrizea(emaitzak, ikuspegia, hedapena, ebaluazioa etaberrikuspena) sistematikoki eta arian-arian sar-tzea, kudeaketa hobetzeko eta kanpoko aitorpe-nak lortzeko beharrezkoa delako.

3. Kalitatearen funtzioa ezartzea zentroetan, kali-tatearen kudeaketaren kontzeptu ireki eta integra-tu baten ikuspuntutik, bikaintasunaren bidean era-kundearen dinamizatzailea delako.

La política de implantación de sistemas de gestiónde la calidad está fundamentalmente orientada a lograrla calidad de los procesos y, consecuentemente, lasatisfacción de los clientes/pacientes, implantando ennuestras organizaciones las mejores prácticas.

La gestión de la calidad y su certificación persi-guen crear actitudes hacia la mejora continua de losprocesos y la búsqueda de su eficiencia.

Osakidetza pretende seguir avanzando en laimplantación de los métodos de garantía de calidad enaquellas áreas susceptibles de mejora a través de estastécnicas.


1. Potenciar, desde la Organización Central, meto-dologías corporativas e integrales de cert i f i c a c i ó nque faciliten a los centros la implantación de siste-mas de gestión de la calidad.

2. Extender la consecución de certificaciones exter-nas (ISO 9001 o equivalentes) a una parte rele-vante de los procesos de las organizaciones deservicios.


Implantar sistemas de gestión de la calidaden aquellos procesos o servicios susceptibles deser abordados desde sistemas de certificación.


Kalitatea kudeatzeko sistemak ezartzeko politika,batik bat, prozesuen kalitateari begira dago, ondorioz,pazienteen/bezeroen gogobetetasunari, eta, horretara-ko, praktikarik onenak ezarri behar ditugu gure era-kundeetan.

Kalitatearen kudeaketak eta bere egiaztatzeak pro-zesuen etengabeko hobekuntza eta eraginkortasuna-ren aldeko jarrera bilatu nahi du.

Osakidetzak kalitatea bermatzeko metodoak ezar-tzen jarraitu nahi du, hain zuzen ere, teknika horienbidez hobetu daitezkeen alorretan.


1. Erakunde Zentraletik egiaztapenak lort z e k ometodologia korporatiboa eta integrala bultza-tzea, zentroei kalitatea kudeatzeko sistemakezartzen laguntzeko.

2. Zerbitzu-erakundeetako hainbat prozesuk kan-poko egiaztagiriak (ISO 9001 edo parekoak) lorditzaten bultzatzea.


Egiaztatze-sistemak eskura ditzaketen p rozesu eta zerbitzuetan kalitatea kudeatzeko

sistemak ezartzea.

La calidad de servicio es el resultado del conjuntode acciones y sistemas establecidos por la organiza-ción. La calidad se materializa hacia el paciente en laconsecución de la eficacia de las prestaciones sanita-rias, la adecuación en su uso, la seguridad en las actua-ciones requeridas para proveer dichas prestaciones yel trato excelente al paciente y a sus acompañantes.

Es necesario introducir sistemas y herramientasque permitan garantizar la evaluación y seguimientode los principales elementos de la calidad de servicioy propiciar su aplicación en los diferentes niveles de laCorporación.


1. Elaborar un cuadro de mando, basado en indi-cadores, que sea válido para la mayor parte de losservicios, establecer un sistema de implantación yseguimiento e informar periódicamente de losresultados obtenidos (eficacia, adecuación, segu-ridad y trato). Incorporar, en los planes de gestiónanuales, los planes de mejora derivados del análi-sis de los resultados del cuadro de mando.

2. Continuar y generalizar la encuesta de satisfac-ción del cliente y establecer mecanismos sistema-tizados para abordar acciones de mejora sobre losresultados de las encuestas.

3. Establecer un sistema de identificación, segui-miento y divulgación de mejores prácticas tantodentro del Ente como en organizaciones ajenas aOsakidetza.


Mejorar los sistemas de evaluación de la calidad de servicio, estableciendo indicadores y objetivos,haciendo el seguimiento y análisis y divulgación

de las mejores prácticas.


Z e r b i t z u a ren kalitatea erakundeak ezarr i t a k oekintza eta sistema multzoaren ondorio dira. Kalitateapazienteari begira jarri behar da, eta honakook lortuzgauzatzen da: prestazio sanitario eraginkorrak izatea,era egokian erabiltzea, prestazio horiek emateko eginb e h a rreko jardunean erakutsitako segurtasuna etapaziente eta laguntzaileei tratu bikaina ematea.

Sistemak eta tresnak sartu beharra dago zerbitzua-ren kalitatearen faktore nagusien ebaluazioa eta jarrai-pena bermatzeko, eta horren aplikazioa bultzatzeaKorporazioaren maila desberdinetan.


1. Zerbitzu gehienetarako balioko duen adierazle-ez osatutako aginte-taula egitea, hori abian jarrieta jarraipena egiteko sistema bat jartzea, eta,aldika, lortutako emaitzei buruz informatzea (era-ginkortasuna, egokitasuna, segurtasuna eta tra-tua). Aginte-taularen emaitzen azterketatik atera-tako hobekuntza-planak urteko kudeaketa-plane-tan integratzea.

2. Bezeroen gogobetetasuna ezagutzeko inkestekinj a rraitzea eta Erakunde osora zabaltzea, eta siste-matizatutako mekanismoak ezartzea inkestetakoemaitzak hobetzeari ekiteko.

3. Osakidetzako nahiz Entetik kanpoko erakunde-etako praktikarik onenak identifikatzeko, jarr a i p e-na egiteko eta hedatzeko sistema ezart z e a .


Z e r b i t z u a r en kalitatea ebaluatzeko sistemak hobetzea, horretarako, adierazle eta helbur u a kj a r riz eta praktika onenen jarraipena, azterketa

eta hedapena eginez.


Osakidetza, por su carácter de empresa pública,gestiona recursos provenientes de los ciudadanos ytiene la responsabilidad de rentabilizarlos.

El aprovechamiento exitoso de los recursos vienedeterminado principalmente por estos ejes clave quees preciso gestionar: una estructura de su cartera deservicios racionalizada y adecuadamente dimensiona-da, un modelo de organización y de dirección eficaz,unas herramientas de planificación y de gestión quecoordinen el largo, el medio y el corto plazo de losobjetivos y de las estrategias y, finalmente, unas inver-siones y compras ajustadas a la necesidad.

Osakidetza, en cuanto comunidad de personas,confiere a éstas un protagonismo fundamental en elaprovechamiento de los recursos y en la rentabiliza-ción de los mismos. Crear una cultura de gestión efi-ciente de recursos escasos en todos los niveles de laCorporación y de los centros constituye una políticaclave para lograr la eficiencia empresarial y la optimi-zación de los recursos.

La planificación, el despliegue y la gestión de losobjetivos y la mejora permanente de los procesos concriterio de eficiencia son herramientas necesarias paraalcanzar esa cultura.

Osakidetza, como Corporación conformada pororganizaciones de servicios con alto nivel de homoge-neidad, tiene, así mismo, sinergias importantes entrecentros y entre servicios que es preciso identificar, sis-tematizar y gestionar.


DESARROLLO EMPRESARIAL Y DE GESTIÓN

Lograr un desar rollo efectivo del conjunto deOsakidetza como organización empresarial,

configurando sus servicios con criterios integrales,potenciando la autonomía económica y de gestión

de los centros, gestionando las grandes sinergias exis -tentes entre ellos e implantando modelos organizati -vos y de gestión eficaces, con el objetivo último del

máximo aprovechamiento de los recursos.

Osakidetzak, enpresa publikoa izaki, hiritarre kemandako dirua kudeatzen du, eta, beraz, jasotakoaerrentagarri egiteko erantzukizuna dauka.

Baliabide horiei probetxua aterako bazaie, honakoardatz hauen inguruan kudeatu behar dira: zerbitzu-zorroa zentzuz eta neurriz egituratua, antolaketa- etazuzendaritza-eredu eraginkorra, kudeaketa- eta plan-gintza-tresnak helburu eta estrategiak epe luze, ertaineta motzera koordinatzeko, eta, azkenik, inbertsio etaerosketak beharretara egokitzea.

Osakidetzak, pertsonez osatutako komunitateaden aldetik, erabateko protagonismoa ematen diehoriei baliabideak aprobetxatu eta errentagarri eginditzaten. Erakundeko eta zentroetako maila guztietanbaliabide urrien kudeaketa eraginkorra egiteko kulturasortaraztea politika giltzarria da efizientzia enpresaria-la eta baliabideen optimizazioa lortzeko.

Kultura hori lortzeko beharrezkoa da ondoko tres-nok efizienteki erabiltzea: batetik, helburuen plan-gintza, hedapena eta kudeaketa, bestetik, prozesuenetengabeko hobekuntza.

Osakidetzak, halaber, homogeneotasun handikozerbitzu-erakundez osatutako Korporazioa izanik,zerbitzuen eta zentroen arteko sinergia garrantzitsuakditu, eta horiek identifikatu, sistematizatu eta kudeatuegin behar ditu.


ENPRESA- ETA KUDEAKETA-GARAPENA

Osakidetza osoko garapen eraginkorra lortzea enpresa den aldetik, bere zerbitzuak irizpide

integralen arabera eratuz, zentroen ekonomia eta kudeaketako autonomia bultzatuz, euren artean dauden sinergia handiak kudeatuz eta antolaketa eta kudeaketarako eredu eragingarriak ezarriz, azken batean, baliabideak ahalik eta gehiena

baliatu ahal izateko.

La cartera de servicios actual está condicionada porfactores de diversa índole, que incluyen el desarrollohistórico de la misma y la existencia de aspiracioneslegítimas de profesionales y usuarios por mantener oampliar los servicios de acceso cercano en su propiaárea de referencia.

Para definir una estructura de servicios eficiente yplanificada desde la Corporación, a estos criteriosdeben añadirse la complejidad y el desarrollo tecnoló-gico de los servicios, así como la rentabilidad de losmismos.

Desde este plan estratégico, Osakidetza se planteaestablecer criterios de planificación que guíen laincorporación de nuevos servicios y una distribuciónracional y eficiente de los mismos.

El equilibrio entre los criterios de cercanía al ciu-dadano, la complejidad tecnológica y de inversión ylos grados de saturación de los servicios deben marcarla política de cartera de servicios del conjunto deOsakidetza.


1. Establecer la cartera de servicios de los distintostipos de centros y su distribución geográfica dea c u e rdo con criterios de cercanía, complejidadtecnológica y re n t a b i l i d a d .

2. Definir y estructurar las actividades y competen-cias de los niveles de Atención Primaria yEspecializada, y establecer un proceso de traspasoen cascada de las mismas, de acuerdo con el valorañadido que aporta cada nivel a la actividad.

3. Fomentar una política de apertura e interre l a c i ó ne n t re centros a través de la introducción de meca-nismos para la comunicación y prestación de re c u r-sos y la elaboración de proyectos conjuntos.


Racionalizar la estructura y la cartera de servicios bajo los criterios de mejora de la atención al paciente,

la accesibilidad, la complejidad, el desar rollo tecnológico y la rentabilidad.


Zerbitzu-zorroan hainbat faktorek eragiten dute,hala nola, bere bilakaera historikoa eta profesional etaerabiltzaileen asmoak –zilegiak, bestalde– bere errefe-rentzia-aldean dauzkaten zerbitzuak jarraitzeko edoareagotzeko.

Zerbitzuen egitura eraginkorra eta Korporazioakplanifikatua zehazterakoan, aurreko irizpide horieizerbitzuen konplexutasuna eta garapen teknologikoagehitu behar zaie, berorien errentagarritasunarekinbatera.

Osakidetzaren plan estrategiko honen asmoa daplangintza-irizpideak ezartzea zerbitzu berriak sartze-ko, eta baita zerbitzuak era arrazional eta efizienteanbanatzeko ere.

Osakidetza osoaren zerbitzu-zorro a ren politikaondoko irizpideon arteko orekan ezarri behar da:herritarrengandik hurbil egotea, konplexutasun tekno-logikoa eta inbertsioak, eta zerbitzuen asetasun-maila.

ESTRATEGIA-JARDUERAK

1. Zentro-mota desberdinen zerbitzu-zorroa etab e re banaketa geografikoa irizpideon araberaezartzea: hurbiltasuna, konplexutasun teknologi-koa eta errentagarritasuna.

2. Lehen Mailako Atentzioko eta Espezializatukomailen jarduerak eta eskumenak zehaztu eta egitu-ratzea, eta batetik besterako lekualdatzeko pro z e-su-kateari ekitea, maila bakoitzak jarduerari ema-ten dion balio erantsia kontuan harturik.

3. Zentroak elkarrengana irekitzeko eta erlazio-natzeko politika bultzatzea; horretarako, elkarre-kin komunikatzeko, baliabideak uzteko eta pro i e k-tuak egiteko mekanismoak sortuko dira.


Zerbitzu-zor roaren egitura arrazionalizatzea honako hauek hobetzeko: pazienteen atentzioa,

eskuragarritasuna, konplexutasuna, garapen teknologikoa eta er rentagarritasuna.

Llegar a conseguir la visión de ser una Corporaciónexcelente y orientada al paciente sólo es viable si sediseña y articula una organización coherente y capazde afrontar este reto.

En la medida en que el proceso al paciente consti-tuye el valor clave de la actividad de Osakidetza y desus centros, éste debe convertirse en el determinanteprioritario del modelo organizativo y de su diseño.

Dada la diferente complejidad y diversidad de losprocesos sanitarios la flexibilidad, la eficacia y eficien-cia y la búsqueda de diseños adaptados a la realidad delos mismos debe constituir la política básica organiza-tiva en el futuro.


1. Diseñar e implantar un modelo de organizaciónfuncional, plural y diverso que dé respuesta alp roceso del paciente y de su complejidad (GestiónC l í n i c a ) .

2. Desarrollar una estructura de dirección y de mando coherente con el modelo de gestión ybasada en el liderazgo y en la participación enobjetivos y logros.

3. Establecer mecanismos operativos para un apro v e-chamiento real de las sinergias entre la Org a n i z a c i ó ncentral y los centros y a su vez entre los servicios delas org a n i z a c i o n e s .


Crear, dentro de Osakidetza, un modelo organizativo y de dirección flexible y orientado al proceso del paciente, que facilite

una gestión excelente de las unidades y/o servicios,acerque las decisiones sanitarias y de gestión a

los profesionales y posibilite una gestión satisfactoria de las personas.


Erakunde bikainaren eta pazienteari begira jarr i-tako ere d u a ren ikuspegia bideragarria izango bada,e rronka horri aurre egingo dion erakunde kohere n t e aeta gai dena diseinatu eta eratu behar da.

P a z i e n t e a ren prozesua Osakidetzaren eta berez e n t roen jard u e r a ren balio giltzarria bada, horre kf a k t o re erabakigarria izan behar du antolaketa-ere-dua diseinatzerakoan.

Prozesu sanitarioak ugariak eta konplexutasun des-berdinekoak direnez, malgutasunak, eraginkortasunaketa efizientziak, eta errealitatera egokitutako diseinua-ren bilaketak izan behar dute funtsezko antolaketa-politika etorkizunean.


1. Antolaketa-eredu funtzional, plural eta desber-dina diseinatu eta ezartzea, pazientearen proze-suari eta bere konplexutasunari erantzuteko(Kudeaketa Klinikoa).

2. Kudeaketako ereduarekin bat datorren zuzen-daritza- eta aginte-egitura bultzatzea, lidergoan,helburuetan eta emaitzetan parte-hartzean oina-rrituta.

3. Mekanismo eraginkorrak ezartzea ErakundeZentralaren eta zentroen arteko sinergiei beneta-ko probetxua ateratzeko; beste horrenbeste, era-kundeetako zerbitzuen arteko sinergietarako ere.


Osakidetzaren bar ruan antolaketako eta zuzendaritzako eredu malgua eta pazienteari

zuzendua sortzea, helburu hauek betetzeko xedez:unitate eta zerbitzuen kudeaketa bikaina bultzatzea,

kudeaketaren eta sanitatearen gaineko erabakiak profesionalengana hurbiltzea, eta pertsonen gogobe -

tetasuna bilatzen duen kudeaketa ahalbidetzea.

La apuesta por la introducción de un modelo degestión excelente en el conjunto de Osakidetzarequiere la implantación de sistemas y de herramientasque faciliten a los gestores la consecución de sus obje-tivos.

La dirección estratégica, como herramienta quecomprende la planificación, gestión y seguimiento delos objetivos cuantitativos y cualitativos definidos,junto con el liderazgo necesario para su consecución,constituyen la garantía para conseguir que las estrate-gias y objetivos de los centros se alinien de maneracoherente con los objetivos de la Corporación.

Los ámbitos a los que este objetivo alcanza inclu-yen la dirección estratégica, el despliegue de objeti-vos, la gestión presupuestaria y los sistemas de infor-mación y gestión del gasto.


1. Implantar en toda la Corporación el sistema dedirección estratégica, que permita el desplieguede objetivos a todos los centros y niveles, la utili-zación de indicadores de gestión y los paneles demando para la gestión.

2. Implantar un modelo de gestión de los objeti-vos anuales a través del Plan de Gestión, que hagaoperativos los presupuestos y se constituya en elpropio contrato programa que las organizacionesde servicios y la Organización Central acuerdancon el Departamento de Sanidad.

3. Optimizar los sistemas de información sobre elcosto, proporcionando datos reales y a tiempo alos mandos y directores para la toma de decisio-nes y realizar una gestión activa del gasto y de lasbolsas de ineficiencia.


Consolidar la implantación de las herramientas de planificación y de gestión, necesarias y exigidas

para lograr una gestión eficaz de las organizacionesde servicios, que facilite la gestión de las unidades

y servicios, con criterios de rentabilidad y cultura derecursos escasos y eficiencia.


Osakidetza osoan kudeaketaren bikaintasun-eredua ezartzearen aldeko erronkak berekin dakar sis-temak eta tresnak ezarri beharra, kudeatzaileek berehelburuak lortzen laguntzeko.

Zuzendaritza estrategikoak –plangintza, kudeake-ta eta zehaztutako helburu kuantitatibo eta kualitati-boen jarraipena biltzen dituen tresna gisa– eta horigauzatzeko beharrezkoa den lidergoak osatzen dutebehar den bermea zentroetako estrategia eta helburuaErakundearen helburuekin koherenteak izan eta batetor daitezen.

Helburu horrek honako eremuok hartzen ditu:zuzendaritza estrategikoa, helburuen hedapena, aurre-kontuen kudeaketa, informazio-sistemak eta gastuarenkudeaketa.


1. Erakunde osoan zuzendaritza estrategikoarensistema ezartzea, honakook bideratzeko: helbu-ruak maila eta zentro guztietara hedatzea, kudea-ketarako adierazleak eta aginte-panelak erabil-tzea.

2. Kudeaketa Planaren bidez, urteko helburuenkudeaketa egiteko eredua ezartzea, aurrekontuakeragingarri egiteko eta zerbitzu-erakundeek etaErakunde Zentralak Osasun Sailarekin hitzartzenduten programa-kontratua bihur dadin.

3. Kostuei buruzko informazio-sistemak optimi-zatzea, arduradun eta zuzendariek erabakiak har-tzerakoan datu errealak eta garaiz izan ditzaten,eta gastuen eta eraginkorrak ez diren guneenkudeaketa aktiboa egiteko.


Zerbitzu-erakundeen kudeaketa eraginkorra lortzekobeharrezko eta ezinbesteko diren plangintza-

eta kudeaketa-tresnen ezarpena finkatzea unitate eta zerbitzuen kudeaketa bideratzeko,

errentagarritasun-irizpideekin eta efizientziaren eta baliabide-urritasunaren kulturarekin.

Osakidetza, como Corporación de organizacionesde servicios con alto grado de homogeneidad enrecursos, sistemas y conocimientos, tiene la responsa-bilidad de identificar, armonizar y gestionar las impor-tantes sinergias que se generan en el conjunto de loscentros y aprovechar éstas en bien de los pacientes yde la comunidad.

Ello requiere propiciar, desde la OrganizaciónCentral, las alianzas entre organizaciones y entre ser-vicios, buscar formas nuevas de colaboración y poten-ciar todas aquellas actividades e iniciativas que favo-rezcan la cohesión corporativa y el aprovechamientode los recursos.

El fomento de la articulación de sistemas estructu-rados para compartir conocimiento, personas y equi-pos entre centros y entre servicios y la intensificaciónpor generar nuevos proyectos comunes, deben serpilares sobre los que se basa la política de impulso delaprovechamiento de las sinergias.

La estrategia prioritaria de las inversiones se ade-cuará a evitar la descapitalización de Osakidetza, anti-cipando la reposición de activos en fase de obsoles-cencia, seguida de aquellas inversiones, tanto deinfraestructura física como tecnológica, que estén ali-neadas en la consecución de los objetivos planteadosen el plan estratégico.


1. Potenciar desde Osakidetza la emergencia dealianzas y de proyectos comunes entre centros,(creación de nuevos servicios, inversiones com-partidas).

2. Reformular el sistema de inversiones integrán-dolas en los planes estratégicos y de gestión res-pectivos.

3. Potenciar la gestión de compras realizando lagestión activa de proveedores dirigida a la mejorade la rentabilidad y de la eficiencia.


Gestionar el aprovechamiento de las sinergias entr eCentros y entre Servicios, propiciando la interacción

organizada y sistemática.


Osakidetzak –baliabideen, sistemen eta ezagutzenesparruetan homogeneotasun handiko zerbitzu-era-kundeez osatuko Korporazioa den aldetik– bere zen-t roen artean sortzen diren sinergia garr a n t z i t s u a kidentifikatu, bateratu eta kudeatzeko erantzukizunadauka, eta baita sinergiok pazienteen eta komunitate-aren alde baliatzekoa ere.

Horrek eskatzen du Erakunde Zentraletik zerbi-tzuen eta erakundeen arteko akordioak bultzatzea,lankidetzarako era berriak bilatzea eta erakunde-kohe-sioa eta baliabideen aprobetxamendua bultzatzenduten ekintza eta ekimenak sendotzea.

Sinergien aprobetxamendua bultzatzeko politika-ren zutabe izan behar dute ondoko bi faktore hauek:batetik, zentroen eta zerbitzuen artean ezagutza, pert-sonak eta taldeak partekatzeko sistema egituratuenantolaketa bultzatzea, eta bestetik, proiektu komunakareagotzea.

Inbertsioei dagokienez, lehentasunezko estrategiada Osakidetzaren deskapitalizazioa ekiditea, zaharki-turik dauden aktiboak berrituz, eta horren ondorendaude plan estrategikoan jasotako helburuak lortzekojarritako inbertsioak, azpiegitura fisikoari nahiz tekno-logikoari lotutakoak.


1. Zentroen artean, akordioak eta proiektu komu-nak bultzatzea, ahal den azkarren (zerbitzuberriak sortzea, inbertsioak partekatzea…).

2. Inbertsio-sistema birformulatzea, bakoitza bereplan estrategiko eta kudeaketa-planetan integra-tuz.

3. Erosketa-kudeaketa finkatzea hornitzaileen kude-aketa aktiboa eginez, erre n t a g a rritasuna eta efi-zientzia hobetzeko.


Zentroen eta zerbitzuen arteko sinergiak aprobetxatzea, elkar reragin antolatua eta

sistematikoa bultzatuz.

La innovación representa para Osakidetza unapauta de comportamiento, que alcanza a los distintosámbitos del conocimiento, de la tecnología, de losprocesos y de la gestión, y que debe implicar a todoslos niveles de la organización.

Llevar a cabo una política de innovación suponeintroducir el cambio como factor clave para la conse-cución de la mejora y el desarrollo de los servicios,desde todos los espacios de su actividad.

La investigación científica y la innovación son, portanto, una responsabilidad de todos los pro f e s i o n a l e sque conforman Osakidetza y deben integrarse comoun objetivo clave y como un valor a potenciar en laso rganizaciones de servicios, conformándose éstas, ensu medida, en centros públicos de investigación.

Las alianzas y acuerdos con los distintos ámbitosde la sociedad, con la comunidad científica, con loscentros tecnológicos, con el tejido industrial y, enespecial, con la universidad, aparecen como necesariaspara el intercambio y la colaboración en objetivoscompartidos.

La participación de Osakidetza en la FundaciónB+I+O debe representar una garantía para abordar enlos próximos años el desarrollo de la investigación yde la innovación en el Ente.

Osakidetza, en cuanto que organización delconocimiento, requiere de una tarea de actualizaciónpermanente a través de la detección e integración delas novedades del entorno, del desarrollo propio ocompartido de las tecnologías y metodologías queaplica y de una investigación que posibilite el desarro-llo de nuevas realidades por parte de sus profesionales.

La docencia representa el medio tanto para la for-mación adecuada de los futuros profesionales deOsakidetza como el enlace natural entre el sistemasanitario y la universidad en la búsqueda conjunta denuevos avances del conocimiento.


INVESTIGACIÓN, DESARROLLOE INNOVACIÓN (I+D+I)

Potenciar la investigación, el desar rollo y la innova -ción, propiciando una adecuada evaluación, planifica -ción y gestión de la misma, así como su difusión en elconjunto de la Corporación, gestionando de manera

eficiente el conocimiento generado.


Berrikuntzak Osakidetzaren jokabidea erakustendu, eta bere baitan honako eremuok biltzen ditu: eza-gutza, teknologia, prozesuak eta kudeaketa. Bestalde,erakundearen maila guztiak inplikatzen ditu.

Berrikuntza-politika aurrera eramateak esan nahidu aldaketa jartzea eragile giltzarritzat, jarduerarenalor guztietan zerbitzuak hobetzeko eta garatzeko.

Ikerketa zientifikoa eta berrikuntza , beraz, Osa-kidetzako profesional guztien ardura da, eta zerbitzu-erakundeetan integratu behar dira helburu giltzarri etabultzatu beharreko balore gisa; azken batean, erakun-de horiek ikerketako zentro publiko izan behar dutebere neurrian.

H e l b u ru komunetan harremanak izan eta lanki-detzan jarduteko, beharrezkotzat jotzen da komuni-tate zientifiko, zentro teknologiko, industria-mundu,eta, bereziki, unibert s i t a t e a rekin itunak eta akor-dioak egitea.

Osakidetzak B+I+O Fundazioan parte-hartzeakbermea izan behar du datozen urteotan ikerketari etaberrikuntzari ekiteko erakundean.

Osakidetzak, ezagutzari lotutako erakundea denaldetik , etengabeko eguneratzean murgilduta egonbehar du: inguruko berrikuntzak detektatu eta berega-natuz, erabiltzen dituen teknologiak eta metodologiakbakarrik edo besterekin batera garatuz eta bere profe-sionalek errealitate berriak garatzeko modua emangodien ikerketaren bidez.

Irakaskuntza jarduera egokia da, bai Osakidetzakobiharko eguneko profesionalak egoki prestatzeko, baiosasun-sistema eta unibertsitatea modu naturalean lo-tzeko, ezagutzaren aurrerapenei batera ekiteko.

5 HELBURU ESTRATEGIKOA

IKERKETA, GARAPENA ET ABERRIKUNTZA (I+G+B)

Korporazioaren barnean ikerketa, garapena eta berrikuntza bultzatzea, beraren ebaluazio, plangintza

eta kudeaketa egokia bideratuz, eta, era berean, Ente osoan hedatuz, sortutako ezagutza guztia era

efiziente batean kudeatu ahal izateko.

La gestión interna del conocimiento s u p o n egestionar un activo importante para Osakidetza.Ello re q u i e re crear sistemas y mecanismos que llevena la creación, almacenamiento y difusión adecuadosde los conocimientos existentes y generados en laC o r p o r a c i ó n .

Osakidetza, en coherencia con su vocación inno-vadora, se plantea apostar por instalarse en el cambio,de acuerdo con las exigencias que el entorno le pide ysiendo proactiva a las demandas de sus clientes-pacientes. La introducción de nuevos servicios, lamejora permanente de su tecnología y de sus procesos,y el diseño e implantación de sistemas y herramientasnovedosos de gestión son la base de la innovación.

El desarrollo de una investigación biomédica decalidad que contribuya a fundamentar científicamentela política y los programas asistenciales propios decada ámbito de actividad de Osakidetza, a través deredes integradas y de alianzas con otras organizacio-nes tanto internas como de su entorno, representapara Osakidetza un reto a abordar con las siguientesestrategias:


1. Disponer de un plan de investigación e innova-ción integrado, a partir de los planes de cada unade las organizaciones, que contemple las líneasprioritarias de investigación, así como las relacio-nadas con los servicios, los procesos y la gestión.

2. Estructurar el modelo de participación y decolaboración con la Fundación B+I+O, planifi-cando y coordinando a los centros con laFundación y dinamizando a los mismos.

3. Crear una red de relaciones con centros tecno-lógicos, universidad, empresas, y redes científicasde excelencia, que permita el intercambio deinformación, y posibilite la realización de proyec-tos compartidos.


Implantar un modelo de investigación, desar rollo einnovación en coherencia con las políticas del

Departamento de Sanidad, que posibilite el aprove -chamiento de los recursos y potencialidades

investigadoras.


E z a g u t z a r en barn e - k u d e a k e t a O s a k i d e t z a ren akti-bo garrantzitsu bat kudeatzea da. Horrek berekin dakarsistemak eta mekanismoak sortzea, Korporazioan dau-den eta sortzen diren ezagupenak egokiro jaso, bildueta hedatzeko.

Osakidetzak, bere bokazio berritzaileari jarraiki,bere burua aldaketan kokatzearen aldeko apustua egi-ten du, inguruak eskatzen dionari erantzuteko eta bereb e z e ro-pazienteen eskaerekin proaktiboa izateko.Zerbitzu berriak sartzea, teknologia eta prozesuaketengabe hobetzea, eta kudeaketako tresna berriakdiseinatu eta ezartzea dira berrikuntzaren oinarri.

Barneko nahiz inguruko erakundeekin egindakosare integratu eta akordioen bidez, Osakidetzaren jar-duera-eremu bakoitzaren asistentzia-programen poli-tikari oinarri zientifikoa emateko, kalitatezko ikerketabiomedikoa garatzea erronka bat da Korpora-zioarentzat, eta honako estrategien bidez egingo zaioaurre:


1. Erakundeen planetatik abiatuta, ikerketa- etaberrikuntza-plan integratua izatea, ikerketa-ildo nagu-siak jasoko dituena, eta baita zerbitzu, prozesu etakudeaketakoak ere.

2. B+I+O Fundazioarekin parte hartzeko eta lan-kidetzan jarduteko eredua egituratzea, horren plan-gintza eginez eta zentroak Fundazioarekin koordinatueta dinamizatuz.

3. Bikaintasunarekin lotutako zentro teknologiko,unibertsitate, enpresa eta sare zientifikoekin harre-man-sarea sortzea, informazioa trukatu eta proiektukomunak ahalbidetzeko.


Osasun Sailaren politikekin bat dator ren ikerketako, garapeneko etaberrikuntzako eredua ezartzea, ikertzeko

baliabideei eta gaitasunei etekina ateratzeko.

Osakidetza, en cuanto organización basada en elconocimiento de sus profesionales, tiene en éste suactivo más importante, que es preciso gestionar demanera dinámica y sistematizada.

La generación de conocimiento, su tratamiento ysu difusión a la organización y hacia la comunidadcientífica requiere de nuevas formas de gestión delconocimiento que faciliten el acceso de los profesio-nales tanto a la generación como a la utilización delconocimiento creado por la organización.

La gestión exitosa del conocimiento deberá basar-se en la ejecución de procesos definidos, en unaestructura organizativa adecuada que posibilite la cre-ación de conocimiento y su flujo por toda la organi-zación y en una gestión dinámica de este procesoclave.


1. Diseñar e implantar un sistema de gestión de lainnovación y del conocimiento, propiciar laimplantación en los centros y relacionar la gene-ración del conocimiento con los sistemas futurosde compensación o de incentivación.

2. Crear grupos de trabajo o comunidades de prác-ticas interniveles e intraniveles para estructurar yc o m p a rtir información, transferir experiencias y conocimientos, desarrollar métodos y técnicas yfavorecer la investigación cooperativa multidisci-plinar y multicéntrica.

3. Propiciar la capacidad investigadora y el desarro-llo de sistemas de gestión propias de cada serv i c i o ,buscando la innovación y el desarrollo pro f e s i o n a l .


Implantar una cultura de la investigación científica, la innovación y la gestión del conocimiento,

involucrando a todos los profesionales en el cambio y en la generación y difusión de los saberes,

habilidades y experiencias.


Osakidetza, bere profesionalen ezagutzan oinarri-tutako erakundea den aldetik, ezagutza horretan duaktiborik garrantzizkoena; horregatik, hain zuzen ere,beharrezkoa da aktibo hori modu dinamiko eta siste-matizatuan kudeatzea.

Ezagutza sortu, baliatu eta erakundean nahizkomunitate zientifikora hedatzeak ezagutza kudeatze-ko era berriak eskatzen ditu, profesionalek eskuragarriizan dezaten, bai sortzea bai erakundean sortutakoezagutza erabiltzea.

Ezagutzaren kudeaketa arrakastatsua izango bada,honako hauek hartu behar ditu oinarri: prozesu zeha-tzak egitea, ezagutza sortu eta Erakunde osoan mugi-tzea bideratuko duen antolaketa-egitura izatea eta,azkenik, prozesu giltzarri hori dinamikoki kudeatzea.


1. Berrikuntza eta ezagutza kudeatzeko sistemab e rria diseinatu eta ezartzea, zentroetan ezar dadinbultzatzea eta ezagutza sortzea bihar- e t z i e t a k okonpentsazio eta pizgarrien sistemarekin lotzea.

2. Lan-taldeak edo maila desberdinen nahiz bere-koen arteko praktiketarako komunitateak sortzeaxede hauek betetzeko: informazioa egituratu etapartekatzeko, esperientzia eta ezagutzak besteeitransmititzeko, metodoak eta teknikak garatzekoeta diziplinarteko eta zentroen arteko ikerketabultzatzeko.

3. Zerbitzu bakoitzaren ikertzeko gaitasuna etab e re kudeaketa-sistemen garapena laguntzea,b e rrikuntza eta garapen profesionala bilatuz.

5.2 . Helburu Estrategikoa

Ikerketa zientifikoaren, berrikuntzaren eta ezagutza-kudeaketaren kultura ezartzea,

profesional guztiek aldaketan inplikatzeko, eta baitajakintzen, trebetasunen eta esperientzien sor reran

eta hedapenean.

La docencia en su doble vertiente de imparticiónde formación a los nuevos profesionales y de desarro-llo profesional a través de la acción docente y de losprocesos de investigación que comporta, debe repre-sentar para la organización de Osakidetza un valor agestionar.

Osakidetza apuesta por una política activa en ladocencia, integrándola a la propia dinámica de loscentros y buscando en ella posibilidades de desarrolloprofesional, una mejora de las competencias de losnuevos profesionales y un medio válido para el de-sarrollo de nuevos conocimientos y aportaciones alconjunto de la Corporación.


1. Alinear el modelo docente de Osakidetza conlas distintas estrategias y objetivos definidos eneste plan.

2. Propiciar desde Osakidetza la participación deprofesionales en la docencia como un factor dedesarrollo profesional, de generación de conoci-miento y de enriquecimiento de los centros.

3. Adecuar, de forma proactiva, la oferta de for-mación a las necesidades presentes y futuras deOsakidetza.


Integrar la docencia dentro de la gestión,planificando y gestionando la actividad docente

y estableciendo las alianzas necesarias.


Irakaskuntzak –bere bi adarretatik hartuta: profe-sional berriak prestatzea eta irakaskuntzaren etahorrek dakartzan ikerketaren bidezko garapen profe-sionala– kudeatu beharreko balioa izan behar duOsakidetza erakundearentzat.

Politika aktiboa eraman nahi du aurrera Osaki-detzak irakaskuntzan, zentroen dinamikan integratuzeta irakaskuntzan honakook bilatuz: garapen pro f e s i o-nalerako aukerak, profesional berrien gaitasuna hobe-tzea eta Korporazio osoari ezagutza eta ekarpenb e rriak garatzeko bide egokia.


1. Osakidetzako irakaskuntza-eredua plan honetanzehaztutako estrategia eta helburuekin bat egitea.

2. Irakaskuntzan profesionalen parte hartzea bul-tzatzea Osakidetzak, ondoko hauek lortzeko fak-t o re gisa ikusten baita irakaskuntza: garapen pro-fesionalerako, ezagutza sortzeko eta zentroak abe-r a s t e k o .

3. Prestakuntzako eskaintza Osakidetzaren gaur-b i h a rretako beharretara egokitzea pro a k t i b o k i .


Irakaskuntza kudeaketaren bar ruan integratzea, jarduera hori planifikatu eta kudeatuz eta behar

diren akordioak eginez.

Las nuevas tecnologías de la información y la tele-comunicación han entrado a formar parte de la reali-dad de la sociedad y de las organizaciones. Estas pue-den generar oportunidades reales que propician elcambio en las formas de hacer y aportan instrumentoseficaces para una gestión acorde con los planes de laadministración digital previstos por el Gobiern oVasco y por las progresivas demandas de la propia rea-lidad sociológica de Euskadi.

Osakidetza apuesta por las nuevas tecnologías ypor la progresiva implantación de servicios digitalessusceptibles de generar mejor atención, agilidad yaccesibilidad, manteniendo en todo momento losderechos a la confidencialidad y al respeto individual.

Osakidetza se plantea como estrategias especificaspara su desarrollo:


1. Desarrollar una planificación operativa de lastecnologías de información y comunicación anivel interno que favorezca la relación entre nive-les y posibilite la gestión del conocimiento en laCorporación.

2. Abordar el progresivo desarrollo de un conjun-to de servicios digitales orientados a mejorar losservicios al ciudadano, en relación con la infor-mación, tramitación administrativa, seguimientode los pacientes, gestión de los pacientes y de laenfermedad.


Implementar nuevas tecnologías de información y telecomunicación y desar rollar planes susceptibles

de crear mejoras significativas en la gestióny en el servicio a los ciudadanos.


I n f o rmazio eta telekomunikazioko teknologiaberriek gizartearen eta gure erakundeen parte diragaur egun. Tresna horiek aukera apartak eskain ditza-kete lan egiteko erak aldatzeko, eta, bestalde, eragin-korrak dira kudeaketa-mota bat aurrera eramateko,hain zuzen ere, Eusko Jaurlaritzak aurre i k u s i t a k oadministrazio digitalerako planekin bat datorrena, etabaita Euskadiko gizartearen eskariekin ere.

Osakidetzak teknologia berrien aldeko apustuaegiten du, hala nola, zerbitzu digitalak, arian-arian,ezartzen joateko, betiere, atentzioa, arintasuna etaeskuragarritasuna hobetzeari begira, eta konfidentzial-tasuna eta norbanakoekiko errespetua gordez.

Horretarako, honako estrategia espezifiko hauekproposatzen ditu Osakidetzak:


1. Erakundearen barruan informazio eta komuni-kazioko teknologiaren plangintza operatiboaegitea, mailen arteko harremanak errazteko etaKorporazioan ezagutzaren kudeaketa ahalbide-t z e k o .

2. Pixkanaka-pixkanaka, zerbitzu digital-multzo batgaratzea herr i t a rrei eman beharreko zerbitzuahobetze aldera, hain justu ere: informazioa, tramita-zio administratiboa, pazienteen jarraipena etapazienteen eta gaixotasunen kudeaketa.


Informazio eta telekomunikazioko teknologia berriak inplementatzea, eta herritar rei eman

beharreko zerbitzuan hobekuntza nabarmenak eragin ditzaketen planak bultzatzea.


PLAN ESTRATEGIKOAREN ADIERAZLEAK ETA AGINTE-TAULA

INDICADORES DEL PLAN ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO


PLAN ESTRATEGIKOAREN ADIERAZLEAK ETA

AGINTE-TAULA

INDICADORES DEL PLANESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO

Helburuen jarraipen eta kontrolak –etengabekozikloaren barruan kokatua– adierazle batzuk eskatzenditu, epe jakinetan helburuen betetze-maila jakitekoeta zein arlotan egin behar diren eskuhartzeak eta zei-netan hobekuntzak detektatzeko.

Adierazleen panelek informazio eta gertaera egiaz-tagarrien gaineko kudeaketa egiteko modua emanbehar diote Osakidetzako Zuzendaritzari, eta erakun-deentzat gidari izan epe motz, ertain eta luzera dauz-katen helburuak garatzeko.

O n d o ren azaltzen dira Osakidetzaren PlanEstrategikoaren adierazleak 2003-2007 aldirako, dau-katen helburu korporatiboari lotuta.

El seguimiento y control de los objetivos, dentrode un ciclo de mejora continua, requiere el estableci-miento de un conjunto de indicadores que permitanconocer, a lo largo del período el grado de cumpli-miento de los objetivos e identificar ámbitos de inter-vención y de mejora.

El panel de indicadores debe permitir a laDirección de Osakidetza la gestión en base a informa-ciones y hechos verificables y a las organizaciones unaguía para el desarrollo de sus propios objetivos acorto, medio y largo plazo.

Los indicadores del Plan Estratégico deOsakidetza para el período 2003-2007 se pre s e n t a na continuación en relación con el objetivo corpora-tivo al que nacen vinculados.

Paziente eta familiarteko-ek jasotako tratuarekinduten gogobetetasunarenadierazlea

Lehen mailako atentzioaketa espezializatuak elka-rrekin egindako protoko-lo edo gidaliburu-kopu-rua, eskualdeka, ospitale-ka eta espezialitateka

Historia kliniko batera-tuaren ezarpen-maila

Atentzio espezializatukolehen kanpo-kontsulte-tan edo proba osagarrie-tan 30 egunetik gorakoatzerapena daukatenpazienteen %

Lehen mailako aten-tzioan 24 ordutik gora-ko atzerapena daukatenpazienteen %

Programatutako kirur-gian 6 hilabetetik gorakoatzerapena daukatenpazienteen %

Infekzio nosokomialadaukaten pazienteenprebalentzia

Kirurgia handi anbula-torioaren %, programa-tutako kirurgia guztia-ren gainean

Atentzio soziosanita-rioan, erakundeek beste erakunde batzuekin egindakoakordio-kopurua

30 eguneko epearenbarruan konpondutakoerreklamazioen %

Índice de satisfacciónde los pacientes yfamiliares con el trato

Número de protoco-los o guías conjuntasprimaria-especializadapor comarca, hospitaly especialidad

Grado de implanta-ción de la historia clínica unificada

% de pacientes condemora en primerasconsultas externas de especializada oexploraciones complementariassuperior a 30 días

% de pacientes condemora de atenciónprimaria superior a 24 horas.

% de pacientes condemora en cirugíaprogramada superior a 6 meses

Prevalencia de pacientes con infección nosocomial

% de cirugía mayorambulatoria sobreel total de la cirugíaprogramada

Número de acuerdosde las organizacionescon otras institucionessociales en atenciónsocio-sanitaria

% Reclamacionesresueltas en menos de 30 días

DirecciónAsistenciaSanitaria

OBJETIVO

1

SERVICIOAL

CLIENTE

Proporcionaral cliente/

paciente unservicio deasistencia sanitaria

integrado,eficaz,

de calidad,personalizado

y ágil,que responda

a sus necesidades

de salud


96,4 %

_

0%

37,2%

36%

0%

5,8 %

40,7%

_

86,7%

≥ 96

≥ 1

100%

0%

0%

0%

≥ 6%

≥ 50%

≥1 por O rg a n i z a c i ó n

≥ 90%

Egungoa / Actual 2007rako / Meta 2007HELBURUA

1

HELBURUA

BEZEROEN-TZAKO

ZERBITZUA

B e z e ro /p a z i e nteei zerbitzu sanitario

integratua,eragingarria,kalitatezkoa,pertsonaliza-tua, bizkorra

eta bereosasun-beharrei

erantzutendiena

eskaintzea

OBJETIVOAdierazleak IndicadoresArduraduna

A s i s t e n t z i aS a n i t a r i o k o

Z u z e n d a r i t z a

Responsable

PLAN ESTRATEGIKOAREN ADIERAZLEAK ETAAGINTE-TAULA


Helburua / Objetivo

2HELBURUA

PERTSONENINPLIKAZIOA

Osakidetzako pertsonek

ondokoak lortzea:euren gaitasunaketa trebetasunakgaratu eta hobe-

tzea, Osakidetzak erakunde den

aldetik dauzkaneta euren

zentroek dituztenhelburu eta

filosofiarekinidentifikatzea,

eta euren jarduerak etajokaerak era

positibo bateanmotibatu eta euren

efizientziarenhobekuntza bultzatuko

duen gogobetetasun-maila lortzea

GizaBaliabideetakoZuzendaritza

OBJETIVO2

IMPLICACIÓN DE LAS

PERSONAS

Conseguir que las personas que

conformanOsakidetza desarro-llen y mejoren suspropias competen-cias y capacidades,se identifiquen con la filosofía y objeti-vos de Osakidetzacomo organización

y con los de sus respectivos centros

de pertenencia, y alcancen un nivel

de satisfacción que motive de

manera positiva sus actuaciones ycomportamientos

y favorezca la consecución demayores niveles

de eficacia

Egungoa / Actual 2007rako / Meta 2007HELBURUA OBJETIVOAdierazleak IndicadoresArduraduna Responsable


Índice global desatisfacción delas personassobre encuestahomogeneizada

% de profesionales(por plantilla)formados en elmodelo propiode liderazgo

% de profesio-nales capaces deatender a lospacientes enEuskera

Nº de servicios/centroparticipantes enprogramasintercentros

% de organizacionescon un plan deacogida alnuevo personal

Percepciónpositiva sobre elreconocimiento.Y el desarrolloprofesional

Grado depercepciónpositiva sobrela comunicacióninterna

46,4% ≥ 50%

2% ≥ 4%

≥ 20%

≥ 4

33% ≥ 100%

49,4%

≥ 60%

53,3%

42,5% ≥ 50%

DirecciónRecursosHumanos

Pertsonen gogo-betetasun oroko-rraren adierazlea,homogeneizatuta-ko inkestarekinneurtuta

Erakundearenlidergo-ereduanprestatutako plantillako profesionalen %

Pazienteak euskaraz atendi-tzeko gai direnprofesionalen %

Zentroen artekoprogrametan parte hartutakozerbitzuen kopurua zentroko

Langile berrieiharrera egitekoplana daukatenerakundeen %

Garapen profesio-nalari eta eginda-ko lana aintzako-tzat hartzeariburuzko pertzep-zio positiboa

Barne-komunika-zioari buruzkopertzepzio positi-boaren maila



Helburua / Objetivo


OBJETIVO 3

CALIDAD TOTAL

Consolidar la cultura de la cali-dad y gestionar las diferentes

organizacionesque conforman elEnte Osakidetzabajo un modelo

basado en al filosofía y en los

sistemas de laCalidad Total e introducir la

mejora continuacomo garantía

de eficacia y eficiencia en la provisión de

los servicios sanitarios

% de organizacionescon ≥ 400 puntosen evaluaciónexterna EFQM

% de organizacionesde servicios con un sistemaestandarizado de gestión deprocesos evaluado externamente

% de unidades y servicios conobjetivos de calidad

% de organizacionescon diploma de Euskalit oreconocimientossuperiores

% de personascuya unidad o servicio estácertificado según norma ISO

9,7%

52%

<10%

50%

3,2%

≥ 40%

100%

≥ 50%

≥ 80%

≥ 20%


EFQM ereduarenbidezko kanpo-ebaluazioan > 400puntu dituzten erakundeen %

Kanpoko ebalua-zioa jasota, prozesuen araberako kudeaketaren sistema estandari-zatua duten zerbitzu-erakundeen %

Kalitatean helbu-ruak dauzkatenunitateen eta zerbitzuen %

% Euskalit diploma edo maila handiagoko aitortza duten erakundeen %

Bere unitate edozerbitzuak ISOarauen egiaztagiriaeskuratu dutenpertsonen %

3HELBURUA

ERABATEKOKALITATEA

Kalitatearen kultura sendotzea

eta Osakidetzaentea osatzen

duten erakundeakkudeatzea,Erabateko

Kalitatearen filosofian eta sistemetan

oinarritutako ereduaren

arabera, eta etengabeko hobekuntza

ezartzea, zerbitzu

sanitarioen horniduran

eragingarritasunaeta efizientzia bermatu ahal

izateko

A s i s t e n t z i aS a n i t a r i o k o

Zuzendaritza




Helburua / Objetivo


OBJETIVO 4

DESARROLLO EMPRESARIAL Y DE GESTIÓN

Lograr un desarrollo efectivo

del conjunto deOsakidetza como

organización empresarial,

configurando sus servicios con

criterios integrales,potenciando la

autonomía económica y de gestión de los

centros, gestionando las grandes sinergias

existentes entreellos e implantando

modelos organizativos y de gestión

eficaces, con el objetivo último del

máximo aprovechamiento de los recursos.

% de organizacionesde servicios conplan estratégicocon análisis decoherencia conel PlanCorporativo

% de unidadesy servicios con planes degestión

% de organizacionescon guía deinformaciónsobre la carterade servicios y el acceso aredes de apoyo

% de servicioscon cuadrode mando integrado

Percepciónpositiva del personal sobresu participaciónen los planes y objetivos.

% de organizacionescon encuesta aproveedores

56,6%

<10%

41,9%

34,9%

6,6%

100%

≥ 50%

100%

100%

≥ 50%

80%

DirecciónEconómicoFinanciera


DirecciónGeneral

Direcciónde RecursosHumanos

DirecciónEconómicoFinanciera

4. HELBURUA

ENPRESA- ETAKUDEAKETA-

GARAPENA

Osakidetza osoko garapen

eraginkorra lortzea enpresa

den aldetik, berezerbitzuak

irizpide integralenarabera eratuz,

zentroen ekonomia eta kudeaketako autonomia

bultzatuz, eurenartean dauden

sinergia handiakkudeatuz eta

antolaketa eta kudeaketarako

eredu eragingarriak ezarriz, azken

batean baliabideak ahalik eta

gehiena baliatu ahal izateko.

Ekonomia etaFinantzetakoZuzendaritza

AsistentziaSanitarioko

Zuzendaritza

ZuzendaritzaNagusia

GizaBaliabideetako

Zuzendaritza

Ekonomia eta

FinantzetakoZuzendaritza



Osakidetzarenplan estrategi-koarekin batdatorren planestrategikoaeginda daukatenzerbitzu-erakundeen %

Kudeaketa-planak dauzkaten unitateen eta zerbitzuen %

Zerbitzu-zorroarieta laguntza-sareetarako sarbideei buruzko informazioa daukaten erakundeen %

Aginte-taula integratua daukaten zerbitzuen %

Langileen pertzepzio positiboa, planetan eta h e l b u ruetan part ehartzeari buruz

Hornitzaileen-tzako inkestak dauzkaten erakundeen %


Helburua / Objetivo


OBJETIVO 5

INVESTIGACIÓN, DESARROLLO

E INNOVACIÓN(I+D+I)

Potenciar la investigación, el desarrollo yla innovación, propiciando

una adecuadaevaluación,

planificacióny gestión de

la misma,así como su

difusión en elconjunto de la red,

gestionando demanera eficienteel conocimiento

generado

5HELBURUA

IKERKETA,GARAPENA ETABERRIKUNTZA

(I+G+B)

Korporazioaren barnean ikerketa,

garapena eta berrikuntza bultzatzea,

beraren ebaluazio,

plangintza eta kudeaketa egokia

bideratuz, eta, era berean, Ente osoan

hedatuz, sortutako ezagutza guztia

era efiziente batean kudeatu

ahal izateko

% de organizacionesde servicios conplan de I+D+I

Incremento enel número delíneas de investigaciónalineadas connecesidades yobjetivos

Incremento enel número deproyectos deinvestigacióncon financia-ción externa

Incremento enel número deredes activas yemergentes deinvestigacióncooperativa,multidisciplinary multicéntrico

Incremento enel número deinvestigadoresimplicados enproyectos

Incremento enla obtención defondos paraI+D+I

Incremento enel número depublicacionescon factor deimpacto

Grado deimplantación desistemas corpo-rativos de TICs

I+G+B planadaukaten zerbitzu-erakundeen %

Helburueta beharreibegira jarritako ikerke-ta-ildoak area-gotzea

Kanpotik finantzatutakoikerketa-proiektuen kopurua

Ikerketa kooperatibo,diziplinartekoeta zentroenartekoa egiteko,sare aktibo eta berriak areagotzea

Proiektuetaninplikatutakoikertzaileak areagotzea

I+G+B-rako lortutako funtsak areagotzea

Eraginezko argi-talpen-kopuruaareagotzea

Informazio- etakomunikazio-teknologiako sistemen ezarpen-maila

0%

_

_

_

_

_

_

80%

≥ 30%

≥ 20%

≥ 50%

≥ 100%

≥ 30%

≥ 50%

≥ 75%

100%

DirecciónGeneral

ZuzendaritzaNagusia




Helburua / Objetivo



OSAKIDETZAKO ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOAREN PROZESUA ETA BERE HEDAPENA ZERBITZU-ERAKUNDEETARA

EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEOSAKIDETZA COMO CORPORACIÓN Y SU DESPLIEGUEA LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS



OSAKIDETZAKO ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOAREN

PROZESUA ETABERE HEDAPENA

ZERBITZU-ERAKUNDEETARA

EL PROCESO DE DIRECCIÓNESTRATÉGICA DE OSAKIDETZACOMO CORPORACIÓN Y SU DESPLIEGUE A LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Osakidetza Ente korporatibo bakarra da, baina ani-tza, aldi berean, kudeaketa-autonomia handiko zerbi-tzu-erakundeetan eratuta dagoelako; ondorioz, erre a l i-tate bikoitz honi erreparatu eta erantzungo dion plani-fikazio- eta zuzendaritza-eredua behar da.

Osakidetzako jarduera sanitario guztiaren azkenh a rtzailea herr i t a rra denez, zerbitzu eta pre s t a z i o e nhomogeneotasunak eta baliabide-aniztasunak ore k a -p rozesu bat eskatzen du; horren bitartez bideratuko daGune Korporatibotik, erakundeen autonomia eta lider-goa/zuzendaritza modu eraginkor batean.

Zuzendaritza Estrategikoaren sistemak ondokoa l d e rdiak ditu oinarri: epe laburrerako nahiz luzerakoplanifikazioa, helburu oro k o rren hedapena zerbitzu-erakundeetara, jarduerak aurrera eramatea, emaitzensegimendua eta hobekuntza-jarduerak. ZuzendaritzaEstrategikoa da Osakidetza osoaren prozesu giltzarr i a ;izan ere bere bitartez betetzen dira entearen misioa etah e l b u ruak. Era berean, Gune Korporatiboak homoge-neotasuna eta autonomia kudeatu ditzake eraginkort a-sunez.

Zuzendaritza estrategikoko prozesu hau GuneKorporatibora eta Erakunde-zerbitzuetara heltzen damodu integratuan, Etengabeko Hobekuntzaren filoso-f i a ren barnean. Emaitzetatik abiatuta, Ikuspegia hart ueta helburu eta jarduera-planetan zehazten da, ondo-ren, euren hedapena eramaten da aurrera Erakundeannahiz zentroetan. Prozesuak aurrera jarraitzen duEbaluazio, segimendu eta kontro l a rekin, bi ere m u e t a n .Azkenik, Berr i k u s k e t a rekin osatzen da prozesua; ondo-rioz, hobekuntzarako planak eta jarduerak diseinatzendira, eta berriz ere jartzen da abian Erakundeko eta zen-t roetako planifikazio estrategikoa.

Osakidetzako Plan Estrategikoko helburuak zerbi-tzu-erakundeetako plan estrategikoetan gauzatzen dira,eta horiek, aldi berean, urt e ro zehazten dira dagozkienkudeaketa-planetan. Urteko kudeaketa-planak, berr i z ,Osasun Sailarekin sinatutako akordioen bidez bidera-tzen dira, Programa Kontratua dela medio.

Enteak eta zentroek helburu kuantitatibo eta kuali-tatiboak bete dituzten jakiteko segimendua eta horre t a-rako dauden adierazleak dira hobekuntza-arloak ezar-tzeko oinarr i a k .

Osakidetza, en su realidad única como EnteCorporativo, y a su vez múltiple por su configuraciónen organizaciones de servicios con alta autonomía degestión, requiere un modelo de dirección y planifica-ción que contemple y sirva a esta doble condición.

Teniendo Osakidetza, como destinatario último detoda su actividad sanitaria al ciudadano, la homoge-neidad de servicio y de prestaciones y la diversidad derecursos exigen una armonización a través de la cual searticule, de manera eficaz, la autonomía de las organi-zaciones y el liderazgo/dirección desde el CentroCorporativo.

La Dirección Estratégica -que comporta en su sis-tema la planificación tanto a largo como a corto plazo,el despliegue de los objetivos generales a las organiza-ciones de servicios, la realización de las actividades, elseguimiento de los resultados y las acciones de mejo-ra- constituye el proceso clave del conjunto deOsakidetza para el cumplimiento de su misión y susobjetivos y del Centro Corporativo para gestionar coneficacia la homogeneidad y la autonomía.

Este proceso de Dirección Estratégica alcanza, demanera integrada al Centro Corporativo y a las orga-nizaciones de servicios, en una filosofía de MejoraContinua. A partir de los Resultados, se adopta unEnfoque concretado en objetivos y planes de acción yse lleva a cabo su Despliegue tanto en la Corporacióncomo en los Centros. El proceso continúa con laEvaluación, el seguimiento y control en ambos ámbi-tos; y se completa con la Revisión, conducente aldiseño de acciones y planes de mejora y a la replanifi-cación estratégica Corporativa y de los Centros.

Los objetivos corporativos del Plan Estratégico delEnte se singularizan en los planes estratégicos de lasdistintas organizaciones, que a su vez se traducen cadaaño en los correspondientes Planes de Gestión y quese constituyen en acuerdos con el Departamento deSanidad a través del Contrato Programa.

El seguimiento del cumplimiento de los objetivoscuantitativos y cualitativos y sus indicadores por loscentros y por el Ente son la base para el estableci-miento de los ámbitos de mejora.


ACTUACIONESESTRATÉGICASPARA EL AÑO

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA DE

LA CORPORACIÓN

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA DE

LOS CENTROS

DESPLIEGUE

ENFOQUE

DESPLIEGUE,PLANES DE ACCIÓN

PLAN DE GESTIÓN ANUAL

CONTRATOPROGRAMA

OBJETIVOS,ESTRATEGIAS

SEGUIMIENTO Y CONTROLINTERNO POR LOS CENTROS

SEGUIMIENTO Y CONTROLINTERNO POR LA CORPORACIÓN

REVISIÓN Y MEJORA

DESPLIEGUE DETALLADO

DESPLIEGUE OBJETIVOS

P.E.

P.G.

P.E.

REVISIÓN

ACCIONES CORRECTORAS Y DE MEJORA

RESULTADOS

EVALUACIÓN

EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OSAKIDETZACOMO CORPORACIÓN Y SU DESPLIEGUEA LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS


URTERAKO JARDUERA

ESTRATEGIKOAK

ERAKUNDEAREN PLANIFIKAZIO

ESTRATEGIKOA

ZENTROEN PLANIFIKAZIO

ESTRATEGIKOA

HEDAPENA

IKUSPEGIA

JARDUERA-PLANENHEDAPENA

KUDEAKETA-PLANA

PROGRAMAKONTRATUA

HELBURUAK, ESTRATEGIAK

ZENTROEK EGINDAKO BARNESEGIMENDUA ETA KONTROLA

ERAKUNDEAK EGINDAKO BARNE SEGIMENDUA ETA KONTROLA

BERRIKUSKETA ETA HOBEKUNTZA

HEDAPEN XEHATUA

HELBURUEN HEDAPENA

P.E.

K.P.

P.E.

BERRIKUSKETA

JARDUERA ZUZENTZAILEAK ETAHOBEKUNTZAKOAK

EMAITZAK

EBALUAZIOA

OSAKIDETZAKO ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOAREN PROZESUA ETA BERE HEDAPENA

ZERBITZU-ERAKUNDEETARA


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