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ANÁLISIS MATEMÁTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE PRULO SRL
Presentación y guía para la aplicación del MEGLa propuesta metodológica ofrecida por el MEG Modelo para la evaluación de la
Gestión constituye la imagen-futuro de la Organización que debe irse
desarrollando a partir de la situación actual; el método como proceso involucra
varios aspectos o elementos tácticos de medición, por ello su carácter sistémico
El primero de ellos es la ubicación de cada uno de los módulos evaluativos en
unos de los cuatro estadios, pudiéndose establecer una escala basada en el
concepto de Cuartiles.
Luego cada uno de estos componentes organizacionales se asocia a elementos
competitivos y/o a macro procesos organizacionales que a su vez están
compuestos por una serie de variables que son determinantes dentro de cada uno
de ellos
Finalmente estos se ven directamente influenciados por los descriptores que
permiten realizar un afinamiento analítico mayor o fraccionado de cada variable y
facilita la definición especifica de la ruta de mejoramiento para la compañía.
El MEG se diseñó modularmente y con base matemática acorde con los estadios
que una Organización debe superar para atravesar el camino que la lleva a
convertirse en una organización moderna y competitiva.
1
Modelo MEG y su aplicación en PRULO S.R.L. Recolección y compilación de datosLa aplicación del Modelo MEG nace con el fin de establecer un diagnóstico claro
en la Organización PRULO S.R.L., fue fundamentada en un proceso previo de
entrevistas con los encargados de cada una de las áreas de la compañía, se
valoró y observó durante todo el proceso de operación, producción, distribución,
involucrando la documentación y procedimientos propios de la compañía, y
finalmente se clasifico cada componente evaluado en un tipo de estadio o
situación real de una forma objetiva y concertada con las Directivas de la
organización según su validación del profundo análisis desarrollado.
Se realizaron dichas sesiones de trabajo, con el fin de recolectar información
general de la Organización, interactuando con los niveles directivos o de toma de
decisiones de cada área. En la evaluación de las áreas propuestas por el Modelo
Estratégico de Gestión -MEG-, se realizaron entrevistas directas con las personas
encargadas de cada departamento, concientizándolos de la importancia de la
veracidad de los datos suministrados por ellos, para realizar cada una de las
matrices y dar un diagnóstico objetivo y aproximado de la situación actual de la
Organización PRULO S.R.L.
Teniendo en cuenta que el modelo MEG, está desarrollado de una forma
estructurada se encontró la oportunidad de desarrollar una aplicación tipo
software en Excel que facilitará su aplicación y a su vez la recolección y
procesamiento de los datos, la información del promedio de calificación de cada
uno de los componentes se obtiene en el momento del ingreso total de los datos
en cada matrices según las métricas establecidas por cuartiles.
El software muestra dichos resultados en forma de tabla con su presentación
gráfica que logra mostrar acertadamente todos los datos y que permite identificar
claramente el estadio en que esta la Organización PRULO S.R.L. por cada una de
sus áreas de influencia y de interacción.
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Una vez obtenidos los resultados, se dio a conocer al Gerente de la Organización
PRULO S.R.L. el diagnóstico generado bajo el modelo MEG, con el fin de explicar
su estatus actual, comentar sobre las siguientes fases de validación de los
resultados y establecimiento de la ruta de mejoramiento.
Dentro de las personas que hicieron parte de la población que participo en esta
fase del estudio y que a su vez forman parte del equipo de la junta directiva de la
Organización Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. cabe señalar por su
relevancia:
TABLA 1. Población y Muestra para la aplicación del MEG
Nº. PROFESIONALES CARGO DENTRO DE PRULO S.R.L.. NOMBRE
1 GERENTE GENERAL Juan Martín Medina
2 DIRECTOR COMERCIAL Jorge Estigarribia
3 JEFE ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA María Luz Ochoa
4 RESPONSABLE CONTABLE Y DE TESORERIA Eduardo Martínez Velázquez
5 RESPONSABLE COMPRAS Y SUMINISTROS José Miguel Burman
6 GESTOR DE RECURSOS FISICOS Fernando Daniel Villegas
7 RESPONSABLE DISEÑO Y MARKETING Carlos Alberto Molina
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OPERACIONALIZACIÓN Y APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN
A continuación se presentan los resultados para cada una de las áreas analizadas
mediante el Modelo MEG.
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Aplicación del instrumento para direccionamiento estratégico y gestión de mercadosEste primer grupo de análisis contiene los resultados obtenidos para las
categorías de Entorno Económico, Direccionamiento Estratégico y Gestión de Mercadeo, los resultados del primero de ellos es:
ENTORNO ECONÓMICO
Figura 9. Aplicación Módulo Entorno Económico MEG
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Análisis Situacional: De acuerdo al análisis desarrollado, la calificación del
componente de Entorno Económico fue de 37,96 lo que la ubica en un Estadio de
Gestión 2 con oportunidad de madurar a una estadio 3 o 4, los resultados
obtenidos en este componente indican que PRULO S.R.L. tiene como principales
fortalezas su desarrollo con el entorno cercano como Grupos de Interés –
StakeHolders (Excluyendo Clientes) y el establecimiento de precios y tarifas con
relación a sus productos. Así mismo presenta fuertes debilidades en el
entendimiento del entorno global, el macro-entorno (Políticas macroeconómicas y
proyecciones) y del entorno sectorial y regional.
Potencialidades: El gerente y algunos ejecutivos consultan periódicamente de manera
formal pero sin herramientas precisas (encuestas, talleres, focus group),
las necesidades, intereses y expectativas de los grupos de interés de la
organización.
Se determinan las estrategias de precios o tarifas con conocimiento
general del marco legal, los costos, los gastos, los márgenes y los precios
de sus principales competidores u organizaciones similares y su
comportamiento (elasticidades, intermediarios) para sus principales
productos.
Se tiene una clara relación entre los beneficios esperados por los
accionistas con las tarifas y precios de los productos, sin que esto
repercuta negativamente en la respuesta de la demanda pues se mantiene
los márgenes de rentabilidad y los volúmenes de ventas proyectados.
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Problemáticas: No se tienen en cuenta las tendencias globales ni los planes de largo plazo
del gobierno para identificar oportunidades y amenazas para la
organización.
No se tienen en cuenta las políticas macro-económicas, ambientales y
otras del gobierno para identificar oportunidades y amenazas para la
organización.
No se tiene en cuenta el comportamiento de las variables económicas
(PIB, Tasa de cambio, inflación, empleo, etc.) para el diseño y revisión
periódica de sus estrategias que haga cohesión con sus actuales
potencialidades.
Falta de identificación y caracterización del sector al que pertenece,
impidiéndole compararse adecuadamente con su competencia directa.
Se evidencia fallas en el manejo de información de acuerdo al perfil de sus
competidores y del mercado en el cual se desempeña, no se detecta la
presencia de personal especializado que aporte investigaciones concretas
en áreas críticas como la económica y de tipo de cambio, que lleven a la
mejora de los resultados.
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Recomendaciones: Se deben tener en cuenta las tendencias mundiales que afectan el entorno
de la Organización, se deben buscar mejores alternativas con respecto al
mercado nacional, ya que el sector del calzado en particular es uno de los
que cuenta con mayores estudios formales e información relevante que le
puede a su vez permitir desarrollar un mejor posicionamiento dentro de este
mercado traducido en resultados y reconocimiento para la Organización.
Hacer análisis de las variables macroeconómicas que inciden en el
comportamiento de la economía y en particular del sector calzado con el fin
de establecer estrategias a largo plazo.
Se debe estudiar la posibilidad de contratan periódicamente asesores,
organizaciones especializadas o universidades para el análisis de las
políticas económicas, ambientales y otras del gobierno a fin de identificar
oportunidades y amenazas para la organización dentro de su
direccionamiento estratégico.
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Figura 10. Aplicación Módulo Direccionamiento Estratégico MEG
Análisis Situacional: Con base en los resultados obtenidos en consenso entre el
equipo consultor y los responsables de la definición y ejecución de las estrategias
en la Fábrica y Comercializador PRULO S.R.L., el componente de
Direccionamiento Estratégico fue evaluado con un puntaje de 37,85 lo que ubica
este módulo de análisis en un Estadio de Gestión 2 con oportunidad clara de
madurar, los resultados de este componente indican que la compañía y sus
representantes poseen claras competencias en el aspecto estratégico pero que
estas no tendrán eco si no existe previamente una definición clara de un sistema
de finalidades (Misión, Visión, Objetivos) donde se establezca las metas
corporativas y sobre las cuales se puedan desarrollar estas fortalezas antes
mencionadas.
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Este componente es alta importancia para la compañía dado que según la opinión
de sus directivos, “facilita el alcance de resultados Organizacionales como:
productividad, calidad integral, efectividad, competitividad, rentabilidad y eficacia”.
Además de que sirve como instrumento de comunicación, compromiso y control.
A este respecto es ideal que todos los colaboradores de la Organización conozcan
este componente, para de esta forma trabajar bajo un mismo objetivo.
Dentro de los hallazgos más representativos de este modulo se encontró que
luego de tomar las decisiones bajo un grupo cerrado de directivos, no cuenta con
un sistema de comunicación de las mismas hacia todas las áreas de la compañía,
lo cual ocasiona que todos los miembros de la compañía conozcan el sistema de
finalidades, pero no tengan el conocimiento de su aporte en tiempo real para el
alcance de los objetivos globales deseados. El sistema de finalidades (Misión,
Visión y objetivos) con la puntuación más baja de 30,56% permite evidenciar
claramente que PRULO S.R.L. requiere completar su misión y su visión,
proyectándose hacia el entorno globalizado con objetivos mucho más ambiciosos
con relación a sus capacidades.
El sistema de información para registrar la evolución de los funcionaros y la
Organización en general, sigue siendo débil y es utilizado para registrar
transacciones contables y financiera importantes y no para publicar estrategias,
principios de planeación, valores corporativos, ni el cumplimiento de los mismo; la
comunicación de estos factores suele hacerse de forma verbal o con carteleras
con poca efectividad, carecen de una documentación formal sobre las variables
claves de este componente.
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Entre otras cosas la Organización no cuenta con un plan estratégico actualizado y
revisado, que sea claro y que permita descentralizar todas las decisiones de la
gerencia general, área que no delega plenamente funciones y decisiones a sus
colaboradores.
De igual forma, el aspecto estratégico misional no está claro, situación que no ha
permitido hacer una socialización efectiva de estos componentes. Con respecto a
los valores corporativos, pese que están bien definidos estos no son del todo
visibles. Así mismo, las estrategias se diseñan por cada proyecto que se ejecuta,
lo cual no genera trazabilidad ni memoria Organizacional.
Potencialidades: La gerencia mantiene una metodología constante y periódica para la
medición de su desempeño con base en pronósticos, planes y
presupuestos aunque principalmente esta dado en término de ventas.
Las decisiones más importantes se toman con el soporte de los sistemas
de información existentes, que validan las estrategias tomadas en
proyectos anteriores.
La gerencia tiene en cuenta los valores fundamentales de los seres
humanos para la dirección de la Organización y el personal, de igual
manera considera fundamental la promulgación de dichos valores y los
difunde constantemente poniéndolos en práctica en su acción diaria.
Se han aplicado estrategias de integración o colaborativas con
proveedores, competidores y distribuidores, lo que ha fomentado el
desarrollo con estos y fortalecido a su vez la estrategia general de la
organización.
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Problemáticas: No se cuenta dentro del equipo con personas capacitadas en planeación,
de igual forma el uso de indicadores es mínimo y los estándares ya
establecidos se encuentran desactualizados.
El sistema de finalidades (misión, visión) no es compartido al interior de la
organización formalmente y no representa un instrumento de trabajo para
todos los empleados, dado que no han sido planteados con base en un
estudio interno y externo de la organización sino que se tiene como parte
de una definición inicial del negocio y como tradición de este.
No existe información sistematizada asociada al cumplimiento de la misión
y de la visión, además los sistemas de información existentes no permiten
evaluar el grado de cumplimiento en este fin, solamente se dedica a la
transaccionalidad contable y financiera de la compañía.
La implementación de las estrategias no se ha hecho de manera conjunta
con un sistema de gestión de calidad y aunque se evalúan periódicamente
no fueron establecidas con forme a los requerimientos del mercado.
La mayoría de las estrategias se fundamentan como contingencia ante
problemas del momento, mas no a una planificación con anterioridad.
Se presenta una rotación media del personal que afecta el
direccionamiento de la Organización, debido al enfoque en cumplir con un
número estándar de empleados para la operación mas no en una
estructura planificada con base en las necesidades.
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Recomendaciones: Replantear por completo el sistema de finalidades de la compañía, fijando
objetivos generales en función de la posición que se quiere alcanzar en el
mercado, analizando conjunta y participativamente los problemas
detectados previamente.
Diseñar un plan estratégico o actualizar el presente a un término de
mediano plazo que le permita a la Organización poder alcanzar la misión y
visión que se ha propuesto.
Empoderar a las personas a que desafíen los procesos y asuman liderazgo
en la toma de decisiones, así como instaurar políticas y procedimientos que
respalden el plan estratégico
Desplegar procesos de mejoramiento continuo para asegurar la evaluación
de efectividad del plan estratégico.
Establecer una serie de indicadores e índices que permitan monitorear la
compañía en tiempo real, con base en su alineación entre la estrategia y su
operación, para lo cual se propone utilizar la metodología del Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Realizar capacitaciones al personal para que ellos se identifiquen con el
sistema de finalidades para poder cumplir la misión y visión de la
Organización.
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GESTIÓN DE MERCADEO
Figura 11. Aplicación Módulo Direccionamiento Estratégico MEG
Análisis Situacional: Con una calificación general de 43,27 el componente
Gestión de Mercadeo es de mayor nivel de gestión y maduración dentro de la
primera categoría de agrupación; dentro de sus fortalezas se puede resaltar
claramente la Estrategia de Productos y la Orientación de la Organización hacia el
Mercado con 79,17 y 66,67 respectivamente de calificación, soportado en su
preparación para responder rápidamente a los cambios de precios de la
competencia y la evidente preocupación por el cumplimiento del presupuesto de
ventas lo cual es primordial.
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Dentro de las debilidades notorias en la Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L.
se evidencia las deficiencias en la Planeación y Control del Mercadeo y en la
variable de investigación de mercados, donde se deja de resaltado a la compañía
sus fallas al no contar con Plan de Mercadeo definido y por ende no tener un
control sobre las gestiones propias de un área de promoción que soporte la
gestión comercial, de igual forma no se utiliza la investigación de mercados de
forma formal y metodológica sino más bien un sondeo aleatorio con un muestra
poco representativa de las innovaciones a incluir en sus productos.
Potencialidades: La compañía cuenta con una base de datos de los clientes, competencia
directa e indirecta y otros actores del mercado la cual podría usar para
desarrollar investigación de mercados.
Ha seleccionado su mercado meta con base en el conocimiento del
consumidor aunque no todas sus acciones se ajustan a él intenta siempre
controla sus resultados.
Se realiza desarrollo de productos pero sin una investigación profunda y
una metodología de incursión de estas innovaciones.
La Organización cuenta con un estudio de costos calculado por un experto
en el tema, y lo actualiza continuamente.
PRULO S.R.L. está preparada para responder rápidamente a los cambios
de precios de la competencia tanto de Fábricación como de
comercialización.
La Organización tiene bien definida su estructura de distribución pero falta
gestionar su control.
Participa ocasionalmente en ferias o muestras comerciales.
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La estrategia de precios está basada en un estudio de costos y la compañía
considera estar preparada para enfrentar las maniobras de la competencia;
de igual manera la actividad en la búsqueda y fidelización de los clientes es
una actividad que se encuentra madurada por los colaboradores de la
organización.
El posicionamiento de la compañía en el medio es muy buena además de
ser reconocida a través de la imagen de algunas de sus marcas, lo cual
crea una confianza en el mercado y en los consumidores finales.
Problemáticas: No se conoce el ciclo de vida con relación al mercado y al consumidor y no
se planean acciones de respuesta hacia el conocimiento profundo del
cliente.
Se tienen vendedores sin adecuada selección ni entrenamiento y no se
presupuesta ni se controlan sus resultados formalmente.
No se hace publicidad por considerarla costosa y poco útil para la
Organización.
No hay una política de relaciones públicas, la gerencia maneja las
relaciones importantes de la Organización lo cual se convierte en un riesgo
alto para las expansiones esperadas de la compañía.
El merchandising no es importante para la Organización, sus instalaciones
son informales y sin planeación, no se adecua para temporadas especiales.
El servicio de la Organización es calificado por los clientes como regular.
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Recomendaciones: El tamaño de la Organización se adecua para crear un área que se
encargue de las actividades de mercadeo, tales como planes de marketing
en la se incluya las estrategia de precio, servicio, comunicación, distribución
y estrategias de venta.
Se recomienda a la Organización buscar la utilización de medios masivos,
para generar más agresividad dentro del mercado, y lograr un nivel de
recordación en el público mucho más fuerte.
Se deben medir y controlar los resultados de actividades de promoción,
servicio, fidelización, ferias, telemercadeo, muestras comerciales y otros
donde se destinan recursos al impulso y recordación de marca.
Implementar estudios de mercados, que le permita a la compañía dirigir sus
esfuerzos hacia un grupo de clientes potenciales focalizado, de los cuales
conozcan claramente sus preferencias.
Diseñar un plan de mercadeo anual con objetivos claros, realizables y con
indicadores que permitan su seguimiento, control y gestión.
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Aplicación del instrumento para la internacionalización y logísticaEn esta categoría se trabajan los componentes que evalúan la existencia de una
estrategia de exportaciones e importaciones definida y explicita, para el contexto
de las importaciones el insumo de información sobre los proveedores externos, la
existencia de insumos importables y como la Organización mide y recibe
retroalimentación de esos proveedores para la toma de decisiones interna.
En la parte de exportaciones se valida el insumo de información sobre los
mercados externos, la existencia de productos y servicios exportables.
De igual manera es claro que toda la estrategia y operación de
internacionalización es solo posible si a su vez esta se encuentra engranada con
una operación logística adecuada, por ello a través de este componente se evalúa
el desempeño de la Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. y su aporte a la
siguiente categoría a analizar.
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EXPORTACIONES
Figura 12. Aplicación Módulo Exportaciones MEG
Análisis Situacional: La evaluación del componente de Exportaciones que a su
vez obedece a la estrategia de la compañía a través de la cual se pretender la
expansión de los negocios llegando a nuevos mercados internacionales, obtuvo en
general una calificación total de 35,19 ubicándola en un estadio 2 y nivel de
maduración inicial, con un fuerte potencial de desarrollo para las variables de
flujos de información - control y el talento humano orientado al exterior; de igual
manera se identifica oportunidad de mejora en las variables concernientes a la
preparación para los mercados externos y la diferenciación del producto en las
cuales se obtuvo una calificación igual para las dos de 29,17 siendo las más bajas
del componente de exportaciones.
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Potencialidades: La dirección de la Organización se informa permanentemente sobre los
procesos y oportunidades de exportación, aunque con herramientas que
son poco formales.
Recientemente se ha tenido en cuenta la formación en temas de
exportación, se han realizado cursos sobre comercio exterior y se espera
que estos empiecen a aplicarse pronto sobre las operaciones de la
compañía.
La gerencia considera que se puede tener éxito en mercados
internacionales y aunque se conocen los riesgos asociados a las
operaciones de exportaciones no se ha realizado un evaluación y
seguimiento al respecto.
El embalaje y la presentación general del producto es apropiado para
realizar exportaciones y operaciones internacionales.
El producto aplica para diferentes mercados en el exterior debido a que no
posee una fuerte diferenciación y es fácilmente adaptable a nuevos
contextos.
Se han realizado acuerdos con otras compañías exportadoras y dado su
alto nivel y desarrollo de asociatividad puede lograr en conjunto cuotas y
volúmenes de exportaciones importantes a países cercanos.
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Problemáticas: No existe una organización para el flujo en información en comercio
internacional.
La marca es conocida en el mercado interno pero no en el mercado objetivo
internacional.
Poco se conoce sobre los productos de la competencia en otros países, lo
cual a su vez hace que el conocimiento y análisis de la competencia
internacional sea insuficiente para la toma de decisiones.
El proceso de producción de la Organización es tradicional y no se
considera necesario cambiarlo para adaptarlo a la estrategia de la
compañía de exportar.
Recomendaciones: Realizar procesos de formación en comercio exterior siguiendo políticas de
exportación nacionales midiendo sus impactos, para lo cual la Organización
debería crear un cargo encargado de analizar el comportamiento del
comercio exterior y el consumidor extranjero.
Dimensionar los cambios necesarios en el proceso de producción con el fin
de que este pueda ser más flexible y pueda adaptarse a los cambios en los
patrones de la demanda externa con mucha mayor precisión.
Desarrollar un sistema de captura de información donde se registren
contactos internacionales, necesidades de los clientes extranjeros,
realizando seguimiento y midiendo permanentemente su impacto.
Se deben concretar acuerdos con Organizaciones nacionales que exporten
y compañías en el extranjero que le permitan a la compañía incrementar los
volúmenes de colocación de sus productos en otros países.
Realizar una selección y definición de los mercados objetivos para la
incursión internacional y realizar un estudio de factibilidad que determine las
prioridades de acción.
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IMPORTACIONESFigura 13. Aplicación Módulo Importaciones MEG
Análisis Situacional: La Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. en el
componente de Importaciones se encuentra ubicado en un Estadio 3 nivel de
maduración inicial, con calificaciones altas para las variables de Normas técnicas
con 83,33 Política y trámites de importación y Logística de importación con 58,33
cada uno, estas variables son relevantes para los procesos comerciales y de
operación de la compañía.
Con una calificación tan solo de 25 la variable con mayor criticidad de este
componente es la correspondiente al Análisis de Proveedores lo cual muestra que
el manejo de la Organización en este campo es empírico e informal, no se cuenta
con información detallada de los productores de insumos y no se evalúan con
periodicidad otras alternativas de proveedores.
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Potencialidades: La compañía realiza la planificación de los tiempos de importación con
suficiente antelación lo que le permite tener un buen nivel de gestión y
establecer planes de contingencia de ser necesario.
Se está al tanto de los acuerdos internacionales en relación con las normas
de calidad y se confía en el cumplimiento de dichas normas del país
proveedor con lo cual se establece el control de la calidad de las
importaciones.
La Organización ha desarrollado normas técnicas específicas para las
importaciones atendiendo las disposiciones de los organismos nacionales e
internacionales.
Los directivos de la Organización se preocupan por el análisis de los
permanentes cambios en la política de importaciones.
Los resultados logísticos de importaciones se evidencian explícitamente y
cumplen las proyecciones y políticas de la Organización.
El proceso de control de calidad de las importaciones realizadas está en
una etapa madura que permite garantizar los productos adquiridos. Así
mismo, la Organización exige los certificados de homologación y el
cumplimiento de las normas internacionales de calidad. Adicionalmente,
realiza una planificación adecuada de los tiempos del proceso, lo que le
permite cumplir con los plazos establecidos previamente en el cronograma.
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Problemáticas: Al igual que las exportaciones, presenta inconvenientes en la organización
y flujo de información de los proveedores no solo de los países con los que
ya se tienen los contactos sino también con otros.
Los procesos de importación no cuentan con un control concreto y medido,
lo cual demuestra que la PRULO S.R.L. no cuenta con políticas concretas
sobre los resultados de las importaciones.
Recomendaciones: Contar con los servicios de un asesor externo que oriente e indique la
reglamentación actual en la normatividad internacional.
Generar un sistema de información, de donde se pueda obtener indicadores
que ayuden a controlar, y dar cumplimiento a los objetivos planteados por la
Organización.
24
LOGÍSTICA Figura 14. Aplicación Módulo Logística MEG
Análisis Situacional: El componente de logística está en un estadio 2 dentro de
la Organización, siendo la planeación logística, las relaciones internas y externas,
la administración de materiales y el sistema de información las variables con más
alta calificación (50), mientras que la organización, la gerencia de logística, la
competencia y los indicadores logísticos son las variables con más bajas
calificaciones (33,33).
La logística es una de las variables claves que administra las estrategias de la
organización centrada en varios procesos como abastecimientos, traslados,
conservación, distribución, etc.
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Potencialidades: La compañía tiene un área de manejo de pedidos de las mercancías hacia
su destino final, se destaca que la logística de la Organización va de la
mano con la estrategia de clientes.
Cuentan con el transporte directo para la repartición de los productos a sus
clientes.
Existe un responsable de la planeación y funcionamiento de la logística.
Se han realizado intentos de alianzas estratégicas con los proveedores y
con los clientes, intentando alinear las operaciones logísticas con la
estrategia de negocio.
Utiliza modelos y metodologías para la administración de materiales,
aplicando para el control de inventarios máximos y mínimos la clasificación
ABC, usando el sistema de información de la compañía.
Realiza periódicamente control sobre los niveles de inventario y los
contrasta contra aquellos que considera óptimos.
El área de logística se está conformando mediante personal con
capacitación profesional y especializada, además es claro el concepto que
se desarrolla según la estrategia de la dirección.
Está en proyecto el diseño y la utilización de indicadores logísticos para el
seguimiento y control de las operaciones propias del área.
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Problemáticas: La compañía no cuenta con un sistema logístico integral y aunque cuenta
con un responsable de área no hay una integración total de las actividades
y procesos logísticos, así como tampoco se aplica un técnica formal para
estimar demandas y requerimiento de capacidades y recursos.
Escasa colaboración y sinergia con los Operadores Logísticos que prestan
su servicio para la Organización.
Existe una inadecuada disposición física tanto de la planta como de la
bodega, lo cual afecta directamente los procesos tanto de producción como
los logísticos.
La logística no está articulada, de manera importante, en la cadena de
producción y no hace parte de la estrategia operativa de la compañía.
Hay una confusión acerca de los modos de transporte de carga, costos y
trámites aduaneros respectivos, lo cual afecta directamente a los otros dos
módulos analizados dentro de esta categoría (Importaciones y
Exportaciones).
Recomendaciones: Realizar investigaciones en la competencia para mirar cómo se maneja la
parte de logística y aplicar procesos e innovaciones en la logística actual.
Habilitar el modulo de inventarios en el sistema de información que maneja
la organización, con el fin de llevar un control más sistematizado y real de la
operación logística.
Desarrollar indicadores logísticos y permitan hacer seguimiento, control y
tomar decisiones en la operación de la compañía, llevar estas métricas a
nivel estratégico y finalmente integrarlos con el cuadro de mando de la
Organización.
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Formular un plan de compras para todo el año de acuerdo a las
necesidades y vigilar que sea óptimo, aplicando planeación de
requerimientos de materiales (MRP) de acuerdo con los proveedores.
Aplicación del instrumento para innovación y conocimiento, comunicación e informaciónEn esta categoría se entra a analizar todas aquellas ciencias blandas pero claves
que soportan la estrategia de la compañía como lo son los módulos de
comunicación e información y el modulo de innovación y conocimiento en los
cuales pretender medir el nivel de maduración de la compañía en variables como
el manejo de la información, la comunicación a diferentes niveles, el conocimiento
y su aplicación al crecimiento del negocio, entre otros.
28
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Figura 15. Aplicación Módulo Comunicación e Información MEG
Análisis Situacional: La Organización detecta a través de la aplicación del
modelo MEG en este componente que no cuenta con procesos claros de
comunicación, lo que permite la utilización informal de vocabulario en la parte oral
y escrita entre los empleados y de empleados hacia grupos externos.
El componente en general obtuvo una calificación de 46,69 ubicándose en un
Estadio 2 y nivel de maduración en desarrollo, como principal variable a resaltar
esta la concerniente a la Información, Datos y Conocimiento con una calificación
general de 58,64 y oportunidades de mejora en la variable de Indicadores
Pragmáticos de TIC con un evaluación de 29,76.
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Potencialidades: Las reuniones de la compañía se distinguen porque tiene y respetan una
agenda de temas específicos, cada participante habla según su rol, se
mantiene un actitud definitoria que conlleva a la asignación de tareas con
prioridades claras y se establecen responsables de redacción y síntesis
para acta.
La mayoría de datos tiene un registro electrónico bien sea en archivos,
hojas de cálculo o el sistema de información de la Organización.
La información se clasifica y categoriza por grupo o área funcional de
aplicación, se almacena y condensa parcialmente y periódicamente, se
guarda solo lo importante dejando espacio libre para nueva información y
actualizaciones.
En la comunicación de la Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. los
documentos que se elaboran a petición o hacia terceros mantienen una
redacción estándar que busca uniformidad, todos las personas de la
compañía escriben según unos criterios establecidos, el vocabulario está
relacionado con glosario técnico.
La página web de la compañía presenta interacción a través del correo
electrónico.
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Problemáticas: El comienzo de las reuniones esta dado por la llegada del último
participante haciendo que normalmente exista incumplimiento en los
tiempos determinados.
Frecuentemente durante la reunión hay desvíos permanentes de la
temática central, tratándose todos los temas que surjan allí mismo y
generalmente solo finaliza las reuniones hasta que se terminen todos los
temas de la agenda.
No existe la dinámica de conversación y validación sobre la información
existente y de los sistemas. La innovación pareciera estar concentrada y
solo los empleados creativos hacen una práctica de ella.
La organización posee página web pero esta es apenas conocida por
algunos de sus miembros, además de no comunicar la imagen corporativa
adecuadamente, se encuentra desactualizada en relación con los productos
e información de la compañía.
Recomendaciones: Diseñar un sistema de intranet que sea empleado por la organización para
suplir ampliamente las funciones del correo electrónico interno y canal de
comunicación.
Organizar los contenidos de la página web de la Organización alineándola
con los procesos cruciales de comunicación y procesos de mercadeo
corporativo.
Se debe establecer un seguimiento a todas las acciones y compromisos
planteados en las reuniones, determinar tiempo, lugar y forma de entrega
de los mismos.
Terminar todas las reuniones en los tiempos establecidos, realizando una
lista de temas pendientes por tratar si se llega a acabar el tiempo
planteado, para ello se debe también iniciar todas las reuniones en los
tiempos planteados con los asistentes presentes.
31
32
INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTOFigura 16. Aplicación Módulo Innovación y Conocimiento MEG
.
Análisis Situacional: De acuerdo al análisis desarrollado, la calificación del
componente de Innovación y conocimiento fue de 30,06 lo que la ubica en un
Estadio de Gestión 2 con oportunidad de aumentar el nivel de maduración y llegar
a una estadio 3 o 4, los resultados obtenidos en este componente indican que la
compañía tiene como principales potencialidades su forma de medición de la
innovación (37,50) y sus relaciones (33,33). Así mismo PRULO S.R.L. tiene
debilidades en las tecnologías de soporte con una calificación de 22,22.
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Potencialidades: El gerente y algunos ejecutivos apadrinan eventualmente proyectos que
propenden la innovación.
Se contrata eventualmente asesores independientes para obtener
conocimiento potencializando el procesos de innovación, además se tiene
identificado quién o qué organización puede suministrarnos conocimientos.
Se realiza una evaluación de los costos compartidos en cada desarrollo de
un proyecto comparando nuestro desempeño en innovaciones con los de
la competencia.
Problemáticas: No existe un ambiente de confianza para proponer y acoger nuevas ideas
desde las diferentes áreas.
No se realiza un archivo de ideas o posibles proyectos, tampoco se
establece documentación de los nuevos desarrollos.
Desarrollar las oportunidades de investigar el mejor sistema que se adapte
a la Organización, en la innovación para tener mejores rendimientos. Así
como propiciar charlas con el personal donde se motive la creatividad y la
innovación.
La compañía no permite la participación de los operarios y sus comentarios
no son muy tenidos en cuenta en la construcción de los proyectos.
No existe plan estratégico organizacional donde la innovación y el
conocimiento tengan objetivos y políticas claras de su importancia dentro de
la Organización.
No están definidos espacios para crear procesos de traspaso de
conocimiento adquirido por medio de experiencias y uso de tecnologías.
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Recomendaciones: Se debe elaborar prototipos y muestras rápidamente en grupo, que también
aporten en la creación de procesos de innovación.
Aprovechar la creatividad que tiene la mano de obra en materia de la
innovación, para desarrollar ventajas competitivas de la organización.
Es importante que la Organización destine parte de sus utilidades a
desarrollar nuevos productos y que cuente con la ayuda de especialistas en
el sector productivo que puedan aportar dentro de los procesos de
investigación de la Organización.
Incluir el componente de innovación y conocimiento en el plan estratégico
de gestión humana para darle el soporte y la importancia que tiene dentro
de la Organización.
Establecer indicadores, que permitan medir el impacto económico social de
los nuevos proyectos
Documentar constantemente los conocimientos de las personas, para que
en el tiempo se vaya dando la transferencia tecnológica necesaria, que
permita que la mayoría de los miembros de la organización tengan la
suficiente experiencia y conocimiento del negocio.
35
Aplicación del instrumento para gestión humanaEl recurso humano es el éxito de las organizaciones, contar con su constancia,
dedicación, calidad, etc., son características que ponen en riesgo o en éxito a las
organizaciones. En la Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L., el personal es
parte importante para la organización, el ambiente laboral de la compañía es
agradable y es direccionado desde la gerencia.
GESTIÓN HUMANA
Figura 17. Aplicación Módulo Gestión Humana MEG
36
Análisis Situacional: Con una calificación general de 26,88 el componente
Gestión Humana se encuentra en un Estadio 2 dentro del nivel de maduración
inicial; se puede resaltar claramente el manejo laboral como una de sus variables
fuertes con 66,67 seguida de la variable contratación 61,11 lo cual muestra que
aunque no existe dentro de la compañía un área formal relaciona con el recurso
humano, si hay formalidad en cuanto a los aspectos básicos de contratación y
pago.
Las debilidades notorias en la Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. son
estructura de RR.HH, financiación, inducción, capacitación, entrenamiento y
bienestar social todas ellas con una calificación de 8,33, lo cual muestra que este
es un área apenas iniciándose a explorar por la Organización.
37
Potencialidades:
Se tienen procedimientos para registrar información actualizada de
empleados potenciales, pero solo se utilizan algunas veces.
La Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. permanentemente tiene
procesos de selección con (entrevistas, pruebas, verificación de
antecedentes, referencias, etc.).
Las políticas de contratación están documentadas y se utilizan algunas
veces, siempre se utilizan los modelos de contrato formal para los
empleados nuevos y antiguos.
Se están haciendo esfuerzos para mejorar el sistema de pago de nómina.
Existe un reglamento interno de trabajo pero se utiliza de manera parcial.
Se están haciendo esfuerzos para mejorar el proceso para la liquidación del
personal.
Se está trabajando de manera informal programas de mejoramiento y
mantenimiento de las condiciones de vida y salud de los trabajadores y en
evidenciar que los programas generan prevención de todo daño para la
salud de las personas, derivado de las condiciones de trabajo.
La aplicación de las medidas de protección a las personas contra los
riesgos derivados de la organización laboral que puedan afectar la salud
individual o colectiva en los lugares de trabajo, funciona de manera
excelente.
38
Problemáticas:
No existen estadísticas que reflejen el aumento de la productividad,
disminución de ausentismo y accidentes de trabajo, como consecuencia de
la implementación y ejecución de programas de bienestar.
No existen programas de Bienestar Social.
No existen las características que hagan que los salarios pagados sean
equitativos y contribuyan a la creación de un buen ambiente laboral.
Existen criterios de manera informal para determinar el salario asignado a
un puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y no tienen políticas
salariales.
No se maneja un sistema de evaluación de desempeño con objetivos y
factores significativos para cada cargo, proceso o área de trabajo.
No se manejan datos estadísticos que permiten visualizar los criterios de
promoción, los cargos promovidos y su efectividad en la productividad de la
organización, se trabajan de manera informal criterios para promover
trabajadores (mérito, antigüedad, amistad, etc.).
No existen criterios para la determinación de las necesidades de
capacitación de los funcionarios.
No existen mecanismos para informar al nuevo empleado aspectos básicos
cómo: Historia, evolución y objetivos, Organigrama, Reglamento de
Trabajo, Funciones y relaciones de coordinación con otras dependencias de
la Organización.
39
Recomendaciones:
Desarrollar y aplicar programas de Bienestar Social, midiéndolo a través de
indicadores de gestión que evalúen la estabilidad y mejora en el nivel de
vida del trabajador en todas las áreas de la Organización.
Establecer estadísticas que reflejen el aumento de la productividad,
disminución de ausentismo y accidentes de trabajo, resultante de la
implementación y ejecución de programas de bienestar.
Determinación de los criterios para establecer el salario asignado a un
puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y la definición de políticas
salariales equitativas y justas para todos.
La aplicación de indicadores de gestión para determinar la escala salarial
frente a su industria, funcionan de manera permanente y proyectándose a
las expansión y crecimiento de la compañía.
Establecer un sistema de evaluación de desempeño con objetivos y
factores significativos para cada cargo, proceso o área de trabajo, que se
encuentre alineado a los valores, competencias e ideales de la compañía.
Crear criterios para la promoción de empleados por (mérito, antigüedad,
etc.), mejorándolos constantemente robusteciéndolos a través de datos
estadísticos que permiten visualizar para las personas promovidas y cargos
ocupados, su efectividad en la productividad de la organización.
Desarrollar un programa formal de inducción y entrenamiento que forme y
capacite a los diferente niveles de la organización y a su vez evalué la
evolución de los empleados en su labor diaria desde su ingreso.
Documentar las fuentes internas o externas de donde se obtiene el
personal necesario, planteando mecanismos de evaluación y mejoramiento
del proceso de reclutamiento.
40
Aplicación del instrumento para estructura y cultura organizacionalEl análisis de este componente establece, como en la Fábrica y Comercializadora
PRULO S.R.L. se instituyen las relaciones formales entre el personal, las
competencias y los factores físicos. Y además su alineamiento con la estrategia y
los sistemas de información que se utilizan para facilitar la toma de decisiones.
Esta compañía tiene una estructura definida plasmada en un organigrama y que
se utiliza como herramienta de control, Se muestra que la Organización, revisa
esta estructura periódicamente cuando es de suma importancia y se realizan
cambios en la misma cuando se presenta volumen de trabajo o la rotación del
personal.
41
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 18. Aplicación Módulo Estructura Organizacional MEG
Análisis Situacional: Con una calificación general de 41,67 el componente se
ubica en un estadio 2 en nivel de maduración inicial; dentro de sus fortalezas se
puede resaltar claramente los Procesos para la Estructura y Manuales y
Estandarización con 58,33 de calificación en ambos casos, de igual forma
presenta dificultades en el control sobre la estructura y en la cohesión de la misma
lo cual se ve reflejado en la calificación de 25,00 en estas dos variables.
42
Potencialidades: La estructura de la Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. es clara, al
igual que los roles, y además existe un soporte tecnológico que la hace
integral.
Existen cabezas de área que tienen atribuciones y que responden a un
comité gerencial.
La naturaleza del negocio, permite establecer tareas por proyectos, la
división y especialización del trabajo, ha originado contratación de
profesionales en áreas y cargos donde anteriormente no se contaba con
recurso profesional lo cual con lleva a que se tengan que planear mejor las
decisiones de contratación.
La Organización ha trabajado en determinar cuándo y en qué momento
requiere modificar la estructura, dependiendo del volumen de trabajo o la
rotación del personal.
43
Problemáticas: La inexistencia de un sistema de información con énfasis en Gestión de
Talento Humano y Dimensionamiento de Estructura Organizacional hace
que la compañía carezca de un soporte adecuado para la toma de
decisiones a nivel de HeadCount.
La informalidad de la documentación que define el perfil de los
colaboradores y el adecuado ambiente para establecer una estructura y sus
necesidades de crecimiento según la expansión proyectada.
La adaptación, el control y seguimiento de los roles establecidos sobre todo
en el nivel medio hace que la compañía tenga problemas sobre el
cumplimiento de funciones definidas.
Las decisiones que tienen que ver con la estructura y dimensionamiento de
las cargas se toman por un cerrado grupo de personas lo cual reduce la
visibilidad de las necesidades de la Organización.
La compañía muestra la falta de documentación de sus procesos
incluyendo los correspondientes a la gestión del recurso humano que hasta
el momento es inexistente.
No se realizan actividades con el fin de dar a conocer cada proceso a
cumplir por parte de los empleados, con el objetivo de entender cuál es y
cómo funciona la estructura organizacional de la Organización.
No hay una dirección coherente del plan estratégico de la compañía con los
cargos y las funciones de los colaboradores, la estructura no está definida a
través de mapas de procesos estratégicos y no hay herramientas para
medir el desempeño de los trabajadores.
44
Recomendaciones: La compañía debe trabajar en disponer de una estructura ajustada a las
estrategias de la compañía y orientada a la innovación de la misma.
Debe realizarse seguimiento sobre las decisiones tomadas por el nivel
gerencial y directivo respetando y siendo cumplidas; además las directivas
deben delegar funciones que apoyen la toma de decisiones en los
empleados de la organización para hacerlos parte de la estrategia de la
organización y generando el liderazgo necesario para la expansión
proyectada.
Se recomienda trabajar en la consecución de un manual de procesos con el
objetivo de darlo a conocer a cada uno de los miembros de la compañía y
estos se sientan identificados según su perfil y actividades que desarrollan.
Se deben realizar charlas para promover cada uno de los procesos
implícitos dentro del manual, estos procesos deben involucrar a cada uno
de los miembros de la compañía inclusive a las gerencias, ya que este tipo
de temas deben ser de importancia para toda la Organización.
Se recomienda a la compañía re-definir y publicar formalmente el
organigrama, para identificar entes de mando que controlen el
funcionamiento de PRULO S.R.L.
Crear herramientas que permitan medir el desempeño de los trabajadores a
través de objetivos claros y dimensionar la estructura de la Organización.
45
CULTURA ORGANIZACIONALFigura 19. Aplicación Módulo Cultura Organizacional MEG
Análisis Situacional: La cultura organizacional y el impacto que tiene sobre la
administración estratégica hacen relevante el análisis particular sobre este
modulo, por tanto, uno de los retos de la Organización Fábrica y Comercializadora
PRULO S.R.L. es propiciar los cambios de cultura organizacional y los cambios de
actitud del personal de la Organización. En el momento de finalizar la aplicación
del modelo de modernización para la gestión de organizaciones, los gerentes y
jefes de área, son conscientes que no llevan a cabo un proceso de gerencia
estratégica, ni a corto ni a largo plazo, se basan en tomar decisiones a medida que
se enfrentan a diferentes circunstancias.
46
Y en este mismo sentido tiene claridad que el proyecto que se está desarrollando
aporta valor a la compañía desde su propio análisis situacional, hasta el plan de
acción que tendrá como resultado final la Organización para abordar las áreas de
Producción y Finanzas soportado a su vez en la cultura de las personas que
hacen parte de estos procesos de manera particular y de todos quienes
interactúan con ellos. El componente de Cultura Organizacional con una
calificación general de 30,03 se ubica en un Escenario 2 en Nivel de Maduración
Inicial, presentando un escaso nivel de gestión lo concerniente al desarrollo y al
reconocimiento con 8,33 de calificación y teniendo oportunidad de potencializar el
liderazgo de cada uno de sus colaboradores en donde se obtuvo una calificación
de 43,75.
Potencialidades: Las responsabilidades en la dirección (consejo o junta directiva, consejo
familiar) de la Organización están definidas, documentadas, conocidas por
todos los interesados.
Se comienzan a desarrollar actividades visibles y explicitas sobre el papel y
la participación de la gerencia como líder en la creación, promoción y
mantenimiento de una cultura de armonía de trabajo.
Se están trabajando de manera informal actividades para el mejoramiento
del manejo de la autoridad y autonomía de las personas en su trabajo.
Se están trabajando de manera informal y periódica acciones para
promover el respeto y la dignidad del ser humano.
47
Problemáticas: Inexistencia de un sistema que evidencie un diagnostico y los respectivos
mejoramientos de la cultura organizacional como un todo.
La falta de estrategias para conformar equipos de trabajo que faciliten el
logro de los objetivos de la organización, así mismo que la inexistencia de
planes de desarrollo para los colaboradores de la Organización.
No existen programas para preparar a las personas que se acercan al
retiro laboral por falta de referenciación y comparación en el tema de
desarrollo y reconocimiento basado en las mejores prácticas nacionales e
internacionales, de la industria o de otros sectores Organizaciónriales.
No hay un reconocimiento a los individuos y grupos que sobrepasan el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los empleados no están comprometidos con el sistema de finalidades de la
compañía y la desconocen.
La Organización presenta fallas en el indicador de creación de un entorno
vital para todos los trabajadores, debido a que no cuenta con métodos para
analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, angustia
y estrés generados por el medio ambiente. Adicionalmente, no cuenta con
acciones para promover el respeto y la dignidad del ser humano dentro de
la organización.
Falta de un mecanismo formal de recepción y respuestas a las inquietudes,
reclamos e ideas de los trabajadores.
48
Recomendaciones: Establecer acciones permanentes para promover el respeto y la dignidad
del ser humano.
Desarrollar una política y programas para la preparación de las personas
que se acercan al retiro laboral así como también se debe crear planes de
desarrollo para los trabajadores al interior de la compañía.
Crear estrategias para conformar equipos de trabajo que aporten
propuestas para facilitar el logro de los objetivos de la organización, tales
como comités, juntas, o programas de innovación al interior de la
Organización.
Implementar un sistema formal que permita diagnosticar y de realizar los
respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo de
forma metodológica.
Hacer actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo
a todo nivel en la Organización.
Es importante mejorar el proceso educativo en los colaboradores y enfatizar
en el respeto a los conductos regulares ya que para eso está diseñada la
estructura organizacional de la Organización.
49
Aplicación del instrumento para asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental
El objetivo principal con la aplicación de estas matrices correspondiente a los
módulos de Asociatividad y Responsabilidad Social es estimar el potencial de la
compañía en la conformación de redes Organizaciónriales que constituyen la base
productiva de una nación, además que también busca evaluar los elementos que
en la Organización influyen sobre la responsabilidad social y ambiental, salud y
seguridad industrial tales como los residuos sólidos, gases y partículas que
afectan tanto el medio interno como externo y las personas que laboran en la
Organización. Evalúa igualmente el cumplimiento de los reglamentos relativos a la
protección del medio ambiente y las personas.
50
ASOCIATIVIDAD
Figura 20. Aplicación Módulo Asociatividad MEG
Análisis Situacional: De acuerdo al análisis desarrollado, la calificación del
componente de Asociatividad fue de 53,19 que la ubica en un Estadio 3 con Nivel
de Maduración en Fase Inicial, la Organización tiene una buena base para
establecer asociatividad y relaciones con las diferentes Organizacións con las
cuales tiene que interactuar (proveedores, clientes y competencia). El principal
apalancador de este modulo esta dado por la variable de Gestión en el Sector y/o
Cadena Productiva con un calificación de 62,50, seguido de la confianza que
genera la Organización con un resultado de su evaluación de 56,25.
51
Potencialidades: Su Gerente General es el Director de otra Organización, lo cual hace que
maneje relaciones permanentemente con otros gerentes y directivos de la
industria y compradores de los productos de la compañía.
Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. tiene la cooperación como una
estrategia de gestión de alianzas de la cadena productiva. La Organización es
auto-sostenible y cuenta con recursos para inversión en alianzas el corto y
mediano plazo, lo cual hace que la compañía disponga de la capacidad y el
musculo financiero necesario para la asociatividad.
Organización maneja componentes de liderazgo en el sector y cuenta con
alianzas establecidas con otras Organizacións (Proveedores, clientes,
competidores), además de disponer de la capacidad para un crecimiento
asociativo.
La compañía adelanta proyectos de cooperación inter Organizacional, además
que confía en los gremios y en varias Organizaciones de la cadena. Conoce el
marco institucional de los negocios y confía en él.
Establece conversatorios y comunicación permanente con otras Organizaciones
del sector, analiza e implementa estrategias colaborativas, escucha y atiende
sugerencias de otros para mejorar sus procesos y productos.
Cuenta con información sistemática, pertinente, oportuna y confiable de la
Organización que pone a disposición de los otras Organizaciones a través de
plataformas especializadas y de convenios y acuerdos formales.
52
Problemáticas: La Organización solo cumple principalmente los compromisos con los
grupos de interés internos. (empleados accionistas, proveedores), dejando
de lado eventualmente los grupos externos como (comunidad, gobierno,
administración local) lo cual hace que algunos fundamentos de confianza se
vean afectados creando barreras que lo hacen favorable para el impulso de
proyectos asociativos.
Aún mantiene un sentido muy conservador del negocio, aunque tiene un
fuerte deseo de ampliar el mercado, las estrategias y la actitud hacia los
cambios necesarios con la que lo asume aún es muy reservada.
Expone los problemas en grupos de trabajo conformado por otras
Organizaciones y apalancadores del sector, pero los resuelve
individualmente.
Dentro de otros factores que también son importantes para el éxito en la
asociatividad de la Organización cabe resaltar que no hay procesos de
innovación.
El grado de influencia en otras Organizaciones se ve fuertemente afectado
por deficiencias en los cumplimientos y también porque no maneja altos
estándares de calidad en sus productos y procesos.
Se evidencia la falta de generación de más programas de alianzas con
diferentes Organizacións con el fin de incrementar los volúmenes de
importación de materias primas y exportación de productos lo que haría
más competitivo el sector.
53
Recomendaciones: La Organización debe conocer con mayor propiedad su valor agregado y
los de su competencia con el fin de proyectar sus posibles aliados en
operaciones.
Debe desarrollar aún más su credibilidad y prestigio en el sector sobre todo
apalancándose en su cumplimiento, honestidad y transparencia e
influyendo en un amplio grupo de Organizaciones
La Organización debe automatizar aún más sus procesos y la información
disponible aumentando su grado de desarrollo tecnológico manteniendo
información sistemática, pertinente, oportuna y confiable de la Organización
al servicio de sus aliados, buscando una oportunidad de certificación
internacional por su nivel tecnológico y plataforma de información.
Desarrollar un plan de investigación y desarrollo permanente orientado a la
innovación integral en procesos y productos de la Organización.
Buscar soluciones conjuntas a problemáticas comunes, intentando
establecer acuerdos y compromisos sobre diversos aspectos que generen
la sinergia del sector de tal manera que el descubrimiento de las fortalezas
y especialización de las Organizaciones brinden la probabilidad de
formulación de nuevos proyectos en grupo, con fundamento cooperativo.
Invitar a su Organización a otros Organizaciones de la cadena e incluso
competencia, a conocer sus instalaciones y sus procesos, sus nuevos
diseños de producto y proyectos de mercado, pidiendo permanentemente
sugerencias, feedback y buscando la forma de hacer Benchmark de ellos.
54
RESPONSABILIDAD SOCIALFigura 21. Aplicación Módulo Responsabilidad Social MEG
Análisis Estructural: Este es el componente involucrado con otras áreas de la
responsabilidad social Organizacional, muestra una puntuación total de 29,96 y se
ubica en su totalidad en el 2 estadio en una fase de maduración inicial. La variable
más sobresaliente de este modulo es la parte de Registro y Documentos con
66,67 y por el lado de las deficiencias se puede resaltar las Políticas de Inversión
Social cuya evaluación fue de tan solo 16,67; el panorama general de gestión de
este componente resalta claramente la falta de un compromiso por parte de la alta
dirección de la Organización en temas de políticas que inciden en la comunidad,
los trabajadores y los grupos de interés diferentes a los accionistas.
55
Potencialidades: Se está trabajando de manera informal y esporádica en políticas anti-
soborno y anti-corrupción que garanticen y sustentes los principios éticos
de las personas de la organización.
Los servicios de ARP y EPS se aprovechan adecuadamente
fundamentándose en su afiliación y pagos correctamente realizados con lo
cual se refuerza el interés de la organización en iniciar a desarrollar el
campo de la salud y la seguridad industrial.
Existen registros históricos sistematizados de 1 más de un año de
antigüedad con lo cual se puede soportar algunas decisiones.
Problemáticas: No se realizan análisis sobre los materiales utilizados en los procesos de
producción ni sus componentes.
No existen planes de seguridad industrial ni un programa formal que incluya
capacitaciones, señalización, levantamiento de información con respecto a
los riesgos que atentan contra la vida o la salud de los trabajadores.
Hay un total desconocimiento del tema de inversión social. No se está
haciendo nada al respecto.
Se es indiferente a los temas de contrabando, valorización de la propiedad
intelectual y su protección.
Para el desarrollo, diseño, operación de instalaciones, realización de
actividades y suministro de productos y servicios no se ha considerado el
aprovechamiento eficiente de la energía y otros insumos, el uso sostenible
de los recursos renovables, y la minimización de los impactos ambientales
adversos.
56
Recomendaciones: Debe incorporar dentro de su plan estratégico o ejercicio de planeación,
programas de evaluación y mejoramiento ambiental que permiten dar
cumplimiento a las disposiciones legales, implementación y seguimiento,
medición y la retroalimentación de la normatividad ambiental que le es
aplicable.
Desarrollar, diseñar e implementar una adecuada forma de operar en las
instalaciones, realizar actividades y proveer productos y servicios
considerando el aprovechamiento eficiente de la energía y otros insumos, el
uso sostenible de los recursos renovables, y la minimización de los
impactos ambientales adversos.
Se debe trabajar formalmente en la reglamentación interna del uso de las
copias, su distribución y demás acciones sobre los productos y servicios
propios y ajenos protegidos con derechos de propiedad intelectual, (como
software, música ambiental, fotocopias, marcas, patentes, etc.), para evitar
las infracciones intencionales o por equivocación de estos derechos por
parte de los empleados, y en general por parte de la sociedad.
Considerar la creación de propiedad intelectual como un activo valioso del
patrimonio de organización, de manera consistente con las normas
contables.
Se debe comenzar a desarrollar programas de mejoramiento de la calidad
de vida de las comunidades en donde está ubicada la organización y se
está comenzando a promover y estimular la participación de las personas
vinculadas con la Organización en proyectos de interés general.
Se debe hacer entrega de la dotación de acuerdo con la ley, con base en
las reglamentaciones y estudios realizados, y se debe garantizar que los
empleados lo utilizan de forma adecuada.
Realizar un análisis para determinar los materiales utilizados más
adecuados (biodegradable y/o reciclables), profundizando sobre la etapa
de post-consumo en los materiales utilizados.
57
Aplicación del instrumento para producción y finanzasEn esta categoría de análisis se concentran los resultados sobre los cuales se
desarrollará los siguientes capítulos como el análisis estructural con base en las
variables de los módulos de Producción y Finanzas del MEG, la caracterización de
estas dos áreas dentro de la Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L. y el
establecimiento de las estrategias y acciones que componen el Plan de Mejora y
maduración de la compañía, es por ello que los resultados de Modelo de
Modernización y Gestión de las Organizaciones en materia de Operaciones de
Producción y Gestión Financiera son de alta relevancia y énfasis para el proyecto
llevado a cabo, a continuación se desarrolla el análisis correspondiente al
instrumento de la gestión de producción:
58
PRODUCCIÓN:
Figura 22. Aplicación Módulo Producción MEG
Análisis Situacional: Con base en los resultados arrojados por él análisis la
componente de Gestión de Producción se ubica en un Estadio 1 con una
calificación total de 24,04 con oportunidad clara de madurar a un estadio 2 o 3 con
acciones cortas y enfocadas, los datos obtenidos en este componente muestran
que la Organización tiene como principales aspectos a destacar su Plan de
Operaciones y su Proyección de Capacidad. Sin embargo se debe concentrar
mucho más en el Control de sus procesos y en la Estandarización de los mismos
dado que allí es donde se evidencia una falencia importante que será cubierta con
las acciones planteadas dentro del plan de mejoramiento propuesto.
59
Potencialidades:
La Fábrica y Comercializadora PRULO S.R.L., tiene bien organizado su
plan de producción con relación a su capacidad disponible y a la
tercerización de sus operaciones.
Existe una fuerte relación entre sus ventas y su producción de esta manera
orienta su programación de forma semanal según las órdenes de compra y
puede realizar ajustes con facilidad cumpliendo de esta forma con los
tiempos acordados con los clientes convirtiendo esto como uno de los
principales apalancadores para desarrollar su satisfacción.
Problemáticas:
No se realiza un proyección de la producción al mediano y largo plazo, de
esta forma no se tiene visión sobre futuras expansiones y mercados en los
que se pueden incorporar con éxito.
Falta un sistema de información (software) robusto que permita soportar el
plan y el presupuesto de producción integrándolo y alineando las
operaciones con las estrategias de la compañía.
Los tiempos de los procedimientos y actividades son muy variables y poco
estudiados de igual manera que no se encuentran documentados todos los
pasos y no hay estandarización de la línea.
Aunque existe una buena integración entre las ventas y las operaciones de
producción, no se conocen con exactitud los pronósticos del área comercial
lo cual no permite anticiparse al mercado y sus cambios.
La calidad del producto es variable dependiendo del empleado, salvo
especificaciones particulares dado por negocios puntuales.
Se tiene cierta frecuencia y periodicidad en las fallas de maquinaría lo cual
implica cuellos de botella e incrementos notorios en los tiempos y no se
tiene dimensionado los sobrecostos que estas prácticas generan en los
procesos y tiempos extras.
60
Las variaciones del programa de producción son medidas parcialmente y
de manera informal, por lo cual se establece que falta un esquema de
indicadores que permita evaluar el desempeño y resultados de las
operaciones de producción.
Recomendaciones: Desarrollar un plan de producción soportado por software que facilite su
proyección con respecto al presupuesto de ventas y la estrategia general de
la compañía, realizando seguimiento automático a los pronósticos.
Realizar proyecciones de producción que respondan a criterios técnicos y
de diseño favorables hacia los clientes y que a su vez estén orientados a
futuras opciones de expansión de la Organización.
Realizar la documentación de los procedimientos y actividades propias de
la producción manejando un estándar de tiempos por cada proceso para lo
cual se recomienda realizar un estudio de tiempo y movimientos.
Establecer los parámetros estándar de calidad del producto buscando
potencializar un sistema de aseguramiento de calidad que soporte la
gestión de la producción en PRULO S.R.L.
Crear un programa de mejoramiento continuo que permita evaluar y
eliminar los errores que pueden generar cuellos de botella y que pueda
llevar a la compañía a ser una organización basada en el conocimiento la
innovación y el aprendizaje.
Desarrollar un sistema que permita controlar y monitorear las operaciones
de forma permanente y cuantificándolos detalles relevantes a través de
indicadores de medición y gestión, gráficos de control, costos de operación,
entre otros.
Evaluar la posibilidad de la automatización de procedimientos que permitan
aumentar su capacidad de producción y que lo lleven a facilitar la aplicación
de modelos robustos
Evaluar para poder cumplir la misión y visión de la Organización.
61
FINANZAS:Figura 23. Aplicación Módulo Finanzas MEG
Análisis Situacional: En el área de Gestión Financiera la compañía se posiciona
en un Estadio 2 con una calificación total de 33,37 y oportunidades de ascender a
un nivel de maduración en Desarrollo o Madurado con lo cual lograría llegar a un
Estadio 3, dentro de las variables relacionadas con este componente se identifica
claramente falencias en la Rentabilidad general de la compañía y sus proyectos
con un nivel de gestión de solo 25 lo que a su vez genera que el nivel de inversión
de PRULO S.R.L. sea bajo obteniendo tan solo 30 en su calificación; por otro lado
las variables de información y procesos financieros son las que reflejan un mejor
comportamiento dentro del área financiera obteniendo una calificación de 39, 29
en ambos casos.
62
Potencialidades:
La información relevante se refiere al registro contable, el control de
operaciones y de presupuestos mensuales de la Organización manejados
por un sistema de información.
La compañía cuenta con una financiación propia, debido a esto no requiere
de adquirir préstamos significativos para llevar a cabo su operación. El
financiamiento del capital de trabajo es una necesidad reducida y está
situación se demuestra con el modelo de la Organización en la gestión de
la cadena de abastecimiento.
Las decisiones financieras y las compras que se realizan son basadas y
acordes con la realidad de la Organización y sus planes de operación y
ventas.
La contabilidad se lleva de una manera eficiente y se realizan cortes
periódicos, al final de cada ejercicio con expedición de estados financieros,
los cuales sirven de base para el pago de obligaciones tributarias.
Los excedentes de efectivo se analizan a partir del flujo de caja de la
Organización y son la base para negociar el financiamiento de capital de
trabajo.
Se maneja un buena financiación con los proveedores producto de la
negociación conjunta, dentro de límites impuestos por el crecimiento
estimado de los negocios en la Organización.
La cobranza en la Organización esta apoyada por instrumentos financieros,
descuentos que permiten la pro-actividad en el recaudo del dinero.
El sistema de acopio de información incluye reportes especiales para
soportar los análisis de contabilidad.
63
Problemáticas:
La información a la alta gerencia sobre esta área todavía es muy superficial
porque no se han implementado procesos de recolección y análisis rápido
de los estados financieros.
No hay una planeación financiera anual, que permita establecer metas y
hacer seguimiento los resultados, así como desarrollar un benchmark de
las variables críticas de la gestión financiera en la Organización.
Las decisiones de endeudamiento se toman con base en lo requerimientos
que se vayan dando, situación que no permite tener un buen margen de
maniobra para negociar.
No se evalúan alternativas de inversión cuando hay excedentes de flujos
de caja.
La Organización no cuenta con un sistema de costos formalizado.
La política de endeudamiento de la Organización no está documentada y
responde a la tradición de esta en el mercado.
Recomendaciones:
Establecer el nivel de inversión en cuentas por cobrar de forma anual y en
función de la capacidad de financiamiento de la Organización.
Predeterminar las políticas de la Organización en materia de inversión,
financiamiento y dividendos a través de la elaboración, monitoreo y análisis
del flujo de caja periódicamente estableciendo los factores que impactan la
generación de valor de la Organización.
Desarrollar metodológicamente la inversión fija mediante el análisis de
sensibilidad de las alternativas, seguimiento del mercado, revisión del plan
estratégico de inversión, y el establecimiento de alianzas-asociaciones para
el crecimiento.
64
Desplegar estrategias de financiación que se apalanquen en un proyección
del capital del trabajo a través de los bancos y con los proveedores en un
alianza gana-gana que supla las necesidades operativas de la compañía.
Realizar un estudio que permita establecer políticas de ventas a crédito e
inventarios que involucren el costo del financiamiento y el riesgo,
garantizando la rentabilidad proyectada.
Definir un plan de compras con base en las proyecciones de ventas y un
presupuesto fijo velando siempre por la rentabilidad resultante.
Establecer la política de crédito a los clientes como un instrumento de
inversión además de ser un importante incentivo a las ventas, divulgándose
con ocasión del marco estratégico en un contexto de generación de valor.
Elaborar un cuadro de mando que permita monitorear la estrategia integral
de la compañía, controlando permanentemente la rentabilidad de los
negocios en función de la información provista por el análisis de flujos de
los proyectos y de la Organización.
65
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES Y FINANCIEROS DE LA FÁBRICA Y COMERCIALIZADORA PRULO S.R.L.
Caracterización operativa de PRULO S.R.L.
Por razones de confidencialidad se omiten otros datos sensibles de la
Organización
TABLA 7. Perfil de Gestión Organizacional
PERFIL DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Observaciones - primeras impresiones contacto previo
Aspectos Positivos de la Organización1 Mantiene clientes importantes como Carrefour que soportan los gastos fijos de la organización.2 Realiza licitaciones de gran volumen lo que aumenta los niveles anuales de facturación.
3 Tiene una marca posicionada positivamente en el mercado (Guayigol), lo que le permite mantener producción y ventas constantes durante el año.
4 Mantiene buena relación con los proveedores debido a sus políticas de pago de contado.5 Cumplimiento en los pagos y compromisos tanto interna como externamente.
6 Tienen como proyección el crecimiento de la compañía en el marco de su reubicación en la zona franca de Cota estableciendo dos líneas paralelas de producción.
7 Tienen una fuerza comercial de buen nivel, pero con carencias en su direccionamiento.Mantiene una adecuada gestión y control financiero.
Aspectos Negativos de la Organización
1 No existe una planeación estratégica clara de la organización.2 Las políticas comerciales de la Organización no se encuentran claramente definidas.
3 Existen fallas significativas en la comunicación al interior de la compañía en los diferentes niveles de la misma.
4 Maquinaria es antigua y el mantenimiento es realizado por sus mismos operarios.5 No hay planeación a ningún nivel y la Organización es dirigida desde la perspectiva comercial.6 Carece de un adecuado estudio del comportamiento de la producción.7 Espacio físico limitado con problemas de movilidad del producto en proceso en la planta.
Falta de personal capacitado y herramientas de gestión y control mas adecuados.Otros aspectos
La Organización tiene personal comprometido representado por personas que llevan desde el inicio de sus operaciones y esforzándose por el continuo cumplimiento de sus labores y obligaciones.
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