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L AURA DE LA ROSA MUNAR M AYRA HIGUERA REYES
S AIRA P ÁEZ SILVA1
1 Estudiantes de pregrado, Negocios
Internacionales, Universidad Konrad
Lorenz. Correo electrónico:
ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN -ESTANDARIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOSINTERNACIONALES: ANÁLISIS DEL CASO
BELCORP INTERNACIONAL ENCOLOMBIA2
RESUMENLa internacionalización es uno de los procesos más complejos para
las organizaciones a nivel mundial pues supone una serie de decisiones
sobre estrategias, modos de entrada e impacto que estos puedan tener en
sus productos y operaciones. La Gestión de recursos humanos
internacionales (GRHI) es un área vital de las organizaciones y puede
convertirse en un reto cuando se piensa en adaptación o estandarización
de procesos.
Objetivo. Identificar cuál ha sido la estrategia adaptación-
estandarización que la compañía Belcorp Internacional ha implementado
respecto a la Gestión de Recursos Humanos Internacionales [GRHI]
durante el su proceso de internacionalización desde Perú hacia Colombia.Metodología. Trabajo de campo e investigación documental.
Marco de referencia. La corporación Belcorp internacional es una
de las empresas líderes del mercado colombiano en la venta directa de
productos de belleza y accesorios, esta compañía ha sido reconocida como
una delas mejores empresas para trabajar debido a su excelente
desempeño en el área de Recursos Humanos.
Resultado. Los resultados muestran que a pesar de que la
empresa Belcorp maneja una estrategia Internacional en sus operaciones
que supone una transferencia de conocimientos y procesos desde la casa
matriz hacia sus subsidiarias, la compañía ha requerido adaptar muchos
de sus procesos de recursos humanos al mercado local.
Palabras clave: Internacionalización, Adaptación y
Estandarización, Gestión de recursos humanos internacionales.
2 Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la
asignatura Negocios Internacionales del programa de Administración de Negocios
Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría del docente de la asignatura e
investigador del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios -CIEN, Hugo
Díaz, en el periodo 2011-I.
Presentado como ponencia en el II Coloquio Interuniversitario de Investigaciones
de la Escuela de Finanzas y Estudios Internacionales de la Fundación Universitaria
San Martín el 26 de Septiembre de 2011.
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INTRODUCCIÓNEl presente marco teórico examina diversos
aspectos vitales de los negocios internacionales, se
parte de la definición que reconocidos autores hacen de
este concepto, luego se examinan los factores
principales (culturales, políticos, económicos y jurídicos)
que deben enfrentar las organizaciones al momento de
internacionalizarse, posteriormente se examinan las
diferentes estrategias de internacionalización(adaptación y estandarización), por último se presentan
los componentes esenciales que las organizaciones
deben tener en cuenta en la gerencia de recursos
humanos fuera de su país de origen.
LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Los negocios internacionales son definidos de
muchas maneras por diversos autores, para el presente
trabajo se definirán como el conjunto de actividades
comerciales desarrolladas con el objetivo de promover
la transferencia de tecnología, bienes, servicios,recursos, gente e ideas a través de los límites
nacionales. (Hill, 2011)
INTERNACIONALIZACIÓN DE LASEMPRESAS
Sin importar la manera en que se definan los
negocios internacionales es indudable la importancia
que estos tienen a nivel mundial, pues permiten la
transferencia de diferentes factores que ayudan en la
mayoría de los casos a mejorar el nivel de vida de los
habitantes de una nación, sin embargo desarrollarnegocios internacionales puede ser un reto para las
organizaciones pues supone un proceso gradual de
adquisición de experiencia y conocimiento del mercado
externo y de los procesos de exportación, como lo
plantea el modelo Uppsala. (Castro, 2009)
El proceso de internacionalización supone para
la organización una serie de adaptaciones en diversos
ámbitos debido a los diferentes factores culturales,
políticos, económicos y legales específicos de cada
mercado.
FACTORES CULTURALESSegún Hill (2011) éstos pueden estar asociadas
a: la estructura social, la religión y sistema ético, el
lenguaje, el nivel y calidad de la educación y la cultura
en el lugar de trabajo.
FACTORES POLÍTICOS
Estos incluyen aspectos como: el individualismo
y el colectivismo, la ideología política, tendencias del
sistema político y el riesgo político. (Daniels,
Radebaugh, & Sullivan, 2009)
FACTORES ECONÓMICOS
Según los autores anteriormente mencionados
incluyen: el ingreso nacional bruto y características de la
economía.
FACTORES LEGALES Estos factores se componen todos aquellos
aspectos jurídicos que pueden afectar el desarrollo de
las actividades de las organizaciones dentro de un país
entre estos encontramos: los diferentes sistemas
legales y las tendencias del sistema jurídico. (Daniels e
al. 2009).
ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN OESTANDARIZACIÓN
Uno de los principales aspectos que la
organización debe tener en cuenta en el momento de
internacionalizarse es la estrategia por medio de la cua
entrará al mercado anfitrión, esta estrategia debe
determinarse teniendo en cuenta las características de
producto y del mercado al igual que las actividades de
mercadeo pues como lo dice Hill (2009) en su texto
International Business, algunas actividades como
(nombre de la marca, posicionamiento de producto
estándares de servicios, garantías y publicidad) son más
fáciles de estandarizar en todos los mercados, a
diferencia de otras relacionadas con las estrategias
específicas de la compañía que están fuertemente
ligadas a aspectos culturales, económicos, políticos y
jurídicos que se encuentran establecidos por lo
diferentes países.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRHI)La gestión de recursos humanos internacionales
por sus siglas en inglés (IHRM), se refieren al desarrollo
de las capacidades de los recursos humanos para poder
satisfacer las diversas necesidades de diferente
subsidiarias de multinacionales y corporaciones
globales.
La GRHI es actualmente reconocida como uno
de los principales factores de éxito de una organización
a nivel global.
ESTANDARIZACIÓN O ADAPTACIÓN DE LA GRHILa GRHI puede ser un aspecto muy difícil de
estandarizar en los diferentes mercados a nivel global
debido a los diversos factores culturales anteriormente
mencionados que suelen tener un impacto directo en
aspectos como la selección de personal, los salarios y
compensaciones adicionales como beneficios
entrenamiento del personal, asignación de puestos de
trabajo y promoción de empleados. En este campo la
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gran mayoría de las prácticas de Gestión de Recursos
Humanos terminan pareciéndose más a las de los
competidores locales que a las establecidas por la
organización en el país de origen. (Philip & Nohria,
1992)
Estos autores identificaron seis diferentes
prácticas de GRHI que son especialmente sensibles a
adaptaciones, (1) Tiempo libre, (2) beneficios, (3)
composición de género, (4) entrenamiento, (5) bonosejecutivos y, (6) participación.
Tiempo libreEste factor es determinante en las
organizaciones ya que influye en el comportamiento
organizacional beneficiando a los individuos que hacen
parte de la compañía, este argumento también se aplica
a la práctica de los beneficios a los empleados. En el
caso de los beneficios, las empresas locales suelen tener
una mayor discreción, proporcionando a la compañía
multinacional más espacio para elegir. (Phatak et al.
2009)
Compensaciones y beneficiosLa función de GRH en este aspecto es como lo
mencionan Phatak et al. (2009), diseñar un sistema de
salarios uniforme al igual que otros beneficios y
compensaciones adicionales como salud, fondos de
pensiones, vacaciones y pagos por enfermedad, este
tipo de sistemas pueden ser muy complicados de
estandarizar debido a que deben ser diseñados de
manera que se adapten a las regulaciones locales y al
mismo tiempo permitan mantener satisfecho alpersonal calificado.
Composición de géneroEn el caso de la composición de género dentro
de las empresas internacionales, la legislación local
suele ser ambigua en la mayoría de los países, con
algunas excepciones en las que la ley establece
regulaciones en contra de la discriminación de género
(regulaciones que igualmente pueden ser muy difíciles
de hacer cumplir).
Entrenamiento y desarrollo personalLos sistemas de entrenamiento y desarrollo
personal deben incluir aspectos como procesos de
entrenamiento, desarrollo organizacional y línea de
carrera, en este aspecto la GRHI puede hacerse de
manera centralizada o descentralizada.
Bonos ejecutivosLos bonos ejecutivos son otro tipo de
compensación muy utilizada en las grandes
multinacionales, sin embargo estos bonos son muy
particulares de la organización y no pueden compararse
con los de sus competidores, es por esta razón que la
organizaciones tratan de establecer una política desde
casa matriz con el fin de evitar una sensación de
inequidad entre sus ejecutivos cuando se muevan de
una subsidiaria a otra.
La participación en toma de decisiones ejecutivas La participación del personal en la toma dedecisiones ejecutivas suele ser establecido por la casa
matriz y tiende a adaptarse menos al mercado local
Como tal, las compañías internacionales por lo genera
se mueven en un ambiente en el cual los empleados de
alto nivel tienen la posibilidad de voz y voto en las
decisiones internas de la organización.
HISTORIA DE BELCORP INTERNACIONAL S.ALa historia de Belcorp y Yanbal nacen en una
misma familia, los Hermanod Belmont, Eduardo, Jorge y
Fernando crearon la compañía Yanbal en Perú en 1974
Yanbal nace como una empresa enfocada en la
comercialización de productos propios a través de
esquema de venta directa. En 1985 Eduardo creó la
marca Ebel con el propósito de comercializar productos
cosméticos, sin embargo solo hasta 1991 lanzan Ebel en
Perú como una compañía especializada en e
tratamiento facial, maquillaje tratante y alta tecnología
en 1997 nace Ebel Internacional reflejando de esta
manera su estrategia de internacionalización, En los
años siguientes ingresan a los mercados de Venezuela
Puerto Rico, Bolivia, El salvador, República Dominicana y
Ecuador, en 1995 se empiezan a fabricar los productosen Bogotá y para el 2000 nace Belcorp Internaciona
S.A. como respaldo de las tres marcas que componen a
la compañía (Cyzone, Ebel y Esika), tras varios años de
operaciones en Colombia y comprendiendo su
ubicación estrategia a nivel geográfico, en el 2005 se
trasladan las operaciones de la compañía a una fábrica
de última tecnología en el pueblo de Tocancipa y
comienzan su producción a gran escala. Actualmente
Belcorp se encuentra presente en 15 países con
proyección en el 2011 al mercado Brasilero. (Belcorp
2011)
BELCORP COLOMBIA
En la actualidad Belcorp tiene sus operaciones
principales de producción en su planta en Tocancipa
esta planta de 75000 m2 cuenta con una bodega de más
de 5000 m2 de producto terminado, los productos se
hacen de manera estandarizada para todos los
mercados, las ventas se hacen a través de catálogo con
el modelo de venta directa por lo que cuentan con más
de 200000 consultoras agrupadas por zonas y por
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regiones, la compañía trabaja con 18 campañas que
duran 21 días cada una, la planta de Tocancipa tiene un
total de 3600 empleados distribuidos en todas las áreas,
esta fábrica produce un promedio de 20 millones de
unidades al mes, el 90% de la producción total se hace
en Colombia y tan solo el 10% restante en maquilas y
pequeñas fábricas en otros países. (Belcorp, 2011)
(Cardozo, 2011)
Belcorp está comprometido con la generación
de empleo pues considera que esto promueve el
mejoramiento de la calidad de vida. “Mantener los
procesos menos industrializados es un compromiso de la
corporación con la generación de empleo” (Cardozo,
2011)
HORARIO LABORALPara el área de empaque y embalaje el horario
laboral se adapta a los parámetros legales establecidos
en el código laboral, se tienen establecidos dos turnos
de 8 horas con receso de pausa activa y hora de
almuerzo, el primer turno va de 7 am a 3 pm el segundo
de 3 pm a 11 pm en temporada baja, durante fechas
especiales como el día de la madre y navidad los turnos
pueden ampliarse hasta 12 horas.
En el área de producción se tienen establecidos
tres turnos de 8 horas debido al volumen de
producción; en las áreas administrativas el horario es de
lunes a jueves hasta las 5 pm y los viernes hasta el
mediodía.
Los horarios son establecidos directamente por
la casa matriz y pueden ser adaptados de manera local
en los casos en los que sea necesario o bien por
problemas en el área de producción o por necesidades
inmediatas de aumento de los niveles de producción.
(Cardozo, 2011)
POLÍTICAS DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓNLas políticas de selección y contratación de
personal de la compañía Belcorp están establecida
directamente desde la casa matriz, las hojas de vida de
los posibles aspirantes se reciben de manera electrónica
dándole prioridad a las solicitudes internas, una vez
recibidas las hojas de vida estas son enviadas a
departamento de recursos humanos en donde se
procesan a partir de los lineamientos establecidos, en ecaso específico de Colombia, Belcorp ha debido adapta
algunas de sus políticas al mercado local debido a las
diferencias es dos aspectos fundamentales. (Cardozo
2011)
DIFERENCIAS EN EL GENOTIPO3 DE LA POBLACIÓNLa selección de personal para el área de
empacado está enfocada a ubicar personal con
características físicas especifica como altura superior a
la promedio de la población nacional, esto ocurre
debido a que en el área de empaque es necesario que
las personas alcancen a las zonas altas de la estanteríade producto terminado lo que imposibilita la
contratación de personal de altura baja. (Cardozo, 2011
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA ZONA DETOCANCIPA
Dentro de las políticas corporativas de Belcorp
está establecida la contratación de solo una persona
por grupo familiar lo que tiene como objetivo beneficia
mayor cantidad de familias de las poblaciones en las
operan, sin embargo Tocancipa cuenta con una
densidad poblacional muy reducida lo que ha obligado a
la compañía a adaptarse a las condiciones locales y a
contratar varias personas del mismo grupo familiar para
lograr cubrir las necesidades de contratación
actualmente la compañía cuenta con el 60% de persona
de la zona y el 40% de Bogotá. (Cardozo, 2011)
3 Genotipo: Características físicas y psicológicas de un grupo
determinado de individuos que comparten material genético
ADN
40%
47%
13%
Area total planta de TocancipaBelcorp
Areas comunes
Planta de
producción
Edificio
administrativo
60%
40%
Total personal Belcorp porzonas
Personal de la
zona Tocancipa,
chia, cajica,
gachancipa, zuesca
Personal de
Bogotá
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REQUERIMIENTOS Y PROCESOS DE SELECCIÓNPor otra parte Belcorp exige que todos sus
empleados tanto a nivel operativo como en el área de
producción cuenten con título de bachiller como
mínimo requisito para ingreso, sin embargo no
requieren experiencia en para las áreas de producción y
empaque debido a que la organización ofrece
capacitación inicial, una vez revisados los lineamientos
para la posición se hace una revisión de calidad de viday antecedentes judiciales según lo establecido por la ley
Colombiana. (Cardozo, 2011)
SALARIOS Y BENEFICIOS ADICIONALESEn Colombia los salarios se establecen
basándose en dos criterios evaluativos que se aplican a
las áreas de Producción y empaque por un lado y por el
otro a las áreas administrativas. (Cardozo, 2011)
Áreas producción y empaqueEn las áreas de producción y empaque el salario
es establecido directamente por la casa matrizbasándose en los salarios que conforman la política de
la organización, por lo cual, para el caso específico de
Colombia se encuentran sobre el salario mínimo
establecido por la ley. El salario promedio de estas
áreas es de 700.000 pesos Colombianos.
Área administrativaPara el caso de las áreas administrativas se
revisa el sector específico en el mercado y como
resultado se obtiene el valor promedio que se aplica a
los empleados de Las áreas administrativas que hacenparte de la organización; es por esta razón que para
este sector específico la organización debe adaptarse al
mercado local para poder estar en una posición
competitiva.
COMPENSACIONES Y BENEFICIOSBelcorp obtuvo el premio “GREAT PLACE TO
WORK” en el 2010 como una de las 35 mejores
empresas para trabajar en Colombia, este premio
evidencia las buenas condiciones laborales que Belcorp
promueve dentro de su organización para el
mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados,que no solo se refieren a los salarios sino que también
incluyen aspectos fundamentales como horarios
flexibles, bonos de productividad, alimentación y
transporte, salud ocupacional, línea de carrera, becas
estudiantiles, Bonos por rendimiento y desempeño.
(Cardozo, 2011) (Great Place to Work, 2011)
Horarios flexibles
Belcorp apoya la capacitación de sus empleados
permitiéndoles horarios flexibles que se adapten a su
horarios académicos, de esta manera no solo se asegura
de mantener un personal calificado en las diferentes
áreas sino también a motivar a sus empleados de
manera que disminuya la frustración reflejada en los
problemas de ausentismo y alta rotación, estas políticas
se establecen a nivel corporativo de forma general
pero deben adaptarse a las condiciones del mercadolocal a partir de las características culturales. (Cardozo
2011)
Bonos de productividadTodos los empleados del área productiva de la
organización reciben bonos de productividad que se
establecen al final del ejercicio contable dependiendo
de la utilidad bruta que se haya obtenido durante e
año, estos bonos son establecidos por la casa matriz con
la finalidad de mejorar el desempeño del área
productiva pero como es lógico están relacionados a
nivel de utilidad que se obtenga de manera local
(Cardozo, 2011)
Alimentación y transporteBelcorp cuenta con alimentación gratuita para
todos sus empleados, la planta cuenta con una zona de
restaurante con capacidad para 300 personas y todos
los empleados reciben un desayuno y almuerzo
desarrollados directamente por nutricionistas, esta
política es establecida a nivel corporativo para mejora
el grado de nutrición del personal que se ve
directamente reflejado en las enfermedades laborales yausentismo; por otro lado cuenta con transporte
gratuito local para los empleados que viven en Bogotá
de manera que tengan mayor facilidad de acceso y
disminución de costos de transporte. (Cardozo, 2011)
Línea de carreraBelcorp promueve el ascenso de sus empleados
dentro de la organización con el objetivo de evitar la
rotación y mantener a los buenos empleados, esta
política se maneja de manera corporativa en todas las
subsidiarias de la organización. (Cardozo, 2011)
Salud OcupacionalBelcorp cuenta con un programa de salud
ocupacional diseñado para Colombia que se ajusta a los
establecido por la legislación laboral nacional, este
programa incluye las pausas activas que son descansos
programados generales que tienen como propósito
evitar la fatiga excesiva y los problemas relacionados
con la monotonía en el trabajo, estas pausas son
dirigidas por un brigadista y personal de salud
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ocupacional, la enfermedad más común que se reporta
es la enfermedad del manguito rotador.
Becas estudiantiles y universitariasBelcorp cuenta con un programa de becas
estudiantiles dentro de sus políticas de responsabilidad
social empresarial, este programa otorga becas para
estudiantes con alto desempeño y es apoyado por la
marca Lbell. Estos programas son parte de la políticacorporativa de la compañía pero se adaptan
específicamente para el país en el que se desarrollen
teniendo en cuenta las diferentes características de la
región. (Cardozo, 2011)
Bonos por rendimiento y desempeñoLas áreas administrativas de Belcorp reciben
como incentivo bonos por rendimiento y desempeño
que se entregan después de las evaluaciones de
desempeño; dentro de estas evaluaciones encontramos
SUMA (Evaluación de desempeño), High potential
(Evaluación para empleados con alto potencial),Evaluación 360 grados. Estos incentivos se entregan
teniendo en cuenta los criterios establecidos por la casa
matriz para todas sus subsidiarias. (Cardozo, 2011)
COMPOSICIÓN DE GÉNERODentro de las políticas corporativas de Belcorp
se encuentra la inclusión mayoritaria de mujeres en
todas las áreas de la organización, es por esta razón que
el 70% del personal total de la compañía es decir un
aproximado de 2520 personas son mujeres cabeza de
familia. Esta política está establecida directamentedesde la casa matriz, sin embargo no se establecen
porcentajes fijos pues debe adaptarse a las condiciones
específicas de la población en donde se encuentre
ubicada la planta de producción. (Cardozo, 2011)
Composición nacional e internacionalBelcorp cuenta con personal nacional y
extranjero en sus plantas de producción, en Colombia
aproximadamente el 10% de sus empleados son
peruanos mientras que el 90% son colombianos, la
legislación local tiene establecido un nivel de
participación en las compañías internacionales de
personal nacional y extranjero para garantizar que haya
mayor equidad, es por esta razón que Belcorp se adapta
a la legislación local y a los perfiles específicos de
personal requerido. (Cardozo, 2011)
TIPOS DE CONTRATACIÓN
La contratación en Colombia se realiza en dos
modalidades, por una parte se realiza una contratación
temporal para 800 empleados, el resto de empleadosestán contratados a término indefinido, esto disminuye
la rotación del personal; es importante mencionar que
las políticas de contratación son establecidas por la casa
matriz pero siempre deben partir de las
reglamentaciones legales en el país anfitrión.
(Cardozo, 2011)
PARTICIPACIÓN EN TOMA DE DECISIONES EJECUTIVASBelcorp tiene establecido de manera
corporativa una serie de reuniones en las cuales se
promueve la participación de los empleados con e
ánimo de hacer retroalimentación sobre las posibles
fallas o puntos susceptibles de mejora dentro de las
diferentes áreas de la organización, se realizan tre
tipos de reuniones: Reuniones generales con e
presidente dos veces al año, reuniones de área y
reuniones de proceso. Estas reuniones son establecida
de manera corporativa sin embargo cada vicepresidente
puede tomar la decisión de aumentarlas o modificarlas
cuando lo considere necesario.
(Cardozo, 2011)
CONCLUSIONESEn las organizaciones que toman del modelo de
entrada Internacional como el caso específico de
Belcorp, las prácticas de GRHI terminan pareciéndose
más al mercado anfitrión que al mercado origen, pues
deben adaptarse a las condiciones locales en diferente
aspectos (culturales, legales, geográficos).
Los procesos de internacionalización pueden se
un verdadero desafío en el área de recursos humanos
ya que requiere coordinar y acoplar aspectos legales
políticas corporativas y características culturales de
70%
30%
Población total de trabajadoresBelcorp Colombia
Mujeres
Hombres
90%
10%
Composición del personalBelcorp (Nacional- Extranjero)
Personal
nacional
Personal
extranjero
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manera que funciones unas en apoyo de las otras sin
entorpecer los procesos.
Uno de los aspectos más complicados de
estandarizar cuando hablamos de GRHI son las políticas
de contratación de personal y composición de género,
pues las organizaciones internacionales deben
comprender y adaptar sus políticas a las condiciones
poblacionales de la zona en donde desarrollan sus
operaciones.Belcorp Internacional S.A es una corporación
ejemplar en la GRHI, esto se refleja en los bajos niveles
de rotación de personal al igual que en los
reconocimientos internacionales como una de las
mejores compañías para trabajar.
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