02 El Modelo Integrado EFQM y BSC

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El Modelo Integrado EFQM & BSCintegra en un único modelo los conceptosde excelencia en la gestión y de alineamientoestratégico de toda la organizaciónhacia la creación de valor.

EFQM & BSC:transformando

IntegradoEl

Francisco TrullenqueSocio director de Strategy & Focus.

Juan LiqueteSecretario general del Club Gestión de Calidad.

estrategiaacciónexcelente

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Modelo

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29CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Dentro de las técnicas, herramientas y modelosampliamente aceptados en la actualidad sobregestión de organizaciones, dos de los más exten-didos y aceptados en nuestro entorno económicoson el Modelo EFQM de Excelencia (ModeloEuropeo de Excelencia en la Gestión) y el Balan-ced Scorecard (también llamado “cuadro de mandointegral”).

Aun siendo su origen y aplicación fundamental-mente distintos, ambos comparten los mismos prin-cipios básicos y son complementarios en cuanto asu objetivo.

El Modelo EFQM de Excelencia es un modelodescriptivo y global de evaluación y aprendizaje dela excelencia en la gestión. Por su parte, el Balan-ced Scorecard (BSC) se ha constituido en los últi-mos tiempos como un modelo excelente de enfoqueestratégico que da una solución avanzada y prácticaal despliegue, implantación y gestión de la estrate-gia de las organizaciones dirigiéndolas hacia lacreación de valor.

El Modelo Integrado EFQM & BSC es el resul-tado de un proyecto de integración de ambos mode-los con el fin de construir un único modelo de ges-tión que incorpore los mejores elementos de cadauno de ellos1.

A continuación, antes de desarrollar los ele-mentos básicos del Modelo Integrado EFQM &BSC, introduciremos brevemente los principios ycaracterísticas básicas de los modelos de par-tida.

El Modelo EFQM de ExcelenciaEl Modelo EFQM de Excelencia recoge a través deuna estructura lógica tanto el conjunto de factoresque afectan a la gestión de las organizaciones comolas relaciones que éstos guardan entre sí con el finde orientarlas hacia la excelencia.

La estructura del Modelo EFQM está configu-rada por nueve criterios que agrupan estos factoresde gestión. Los criterios son los siguientes:

1. Liderazgo.2. Política y estrategia

El ModeloIntegradoalinea la acciónhacia laexcelenciay la creación de valor

3. Personas.4. Alianzas y recursos.5. Procesos.6. Resultados en las personas.7. Resultados en los clientes.8. Resultados en la sociedad.9. Resultados clave de la organización.

Los cinco primeros criterios se denominan “agen-tes facilitadores”, ya que son las palancas que lasorganizaciones mueven para obtener los “resulta-dos” (criterios 7 al 9).

Los factores dentro de cada criterio se presentande forma global y deben adaptarse a cada caso yentorno para facilitar una forma de gestionar que seoriente a la excelencia. A esta estructura lógica sele añade una herramienta que mide el grado deavance hacia el nivel de excelencia en cada uno delos aspectos importantes de la gestión (criteriosdel modelo).

El modelo no da soluciones, sino orientaciones,y es útil por las siguientes razones:

• Da coherencia y visión integrada de la gestión.• Ayuda a no olvidar ningún elemento importante

mediante la revisión estructurada de criterios ysubcriterios.

• Es un lenguaje común, interno y externo, que per-mite comparar nuestra gestión con la de otros.

1 El proyecto de desarrollo del Modelo Integrado EFQM & BSC ha sido liderado por Strategy & Focus, consultoría de implanta-ción estratégica referente en el desarrollo avanzado e implantación del Balanced Scorecard, y el Club Gestión de Calidad, repre-sentante de la European Foundation for Quality Management (organización fundada en 1988 bajo el amparo de la Comisión Euro-pea que lidera en nuestro continente los temas de calidad y la excelencia en la gestión con más de 800 miembros en 38 países),experto e impulsor del Modelo EFQM de Excelencia. Asimismo, ha contado con la participación activa de un gran número de pro-fesionales expertos de las primeras organizaciones de todos los sectores de nuestro país.

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De esta forma, permite a las organizaciones trans-formar su estrategia en términos operativos y des-plegarla a todos los niveles, incluso al nivel indi-vidual, facilitan una mejor alineación de toda laorganización y constituyéndose en un eficaz meca-nismo de aprendizaje y adaptación a entornoscambiantes.

Actualmente, el Balanced Scorecard es el modelode gestión estratégica más aceptado e implantadopor las organizaciones de cualquier sector, tanto pri-vado como público, de todo el mundo.

El Modelo IntegradoEFQM & BSC: “transformandoestrategia en acción excelente”

Ambos enfoques (Modelo EFQM de Excelencia yBalanced Scorecard) comparten unos principiosbásicos:

• Orientación hacia los resultados: equilibrio ysatisfacción de todos los grupos de interés rele-vantes para la organización.

• Orientación al cliente (punto básico en la cre-ación de valor): el cliente es el árbitro final dela calidad del producto o servicio y, por tanto,eslabón clave, mediante sus percepciones ycomportamientos, en la cadena de creación devalor.

HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD30

• Sirve como herramienta de ayuda para conocermejor la organización e, incluso, evaluar y medirel grado de avance hacia la excelencia.

• Es una guía inspiradora para la mejora continuaa través de la autoevaluación, ayudando a iden-tificar sistemáticamente áreas de mejora y pun-tos fuertes.

Es importante resaltar que el modelo concedeespecial importancia tanto a los resultados de des-empeño de cada criterio de resultados como a laspercepciones que las partes interesadas tienen deestos resultados en cada uno de ellos.

El ‘Balanced Scorecard’El Balanced Scorecard es un modelo avanzado deorientación estratégica de las organizaciones.

Nació, fruto de los trabajos de R. Kaplan y D.Norton, a principios de los noventa como unaherramienta que permitía medir de una formaintegral el desempeño de una organización, inclu-yendo, además de la tradicional medida de aspec-tos financieros, aquellos indicadores de intangiblesque son predictores de los resultados financierosfuturos.

Sin embargo, posteriormente el Balanced Sco-recard ha evolucionado profundamente en su con-cepción integrando y desarrollando elementosavanzados de implantación y gestión estratégica.

CUADRO 1

El Modelo EFQM de Excelencia

Agentes facilitadores

Innovación y aprendizaje

Resultados

Liderazgo Procesos Resultadosclave

Personas

Políticay estrategia

Alianzasy recursos

Resultados enlas personas

Resultados enlos clientes

Resultados enla sociedad


• Constancia en los objetivos: coherencia en ladirección marcada con un enfoque que equilibrelos distintos plazos temporales (corto, medio ylargo plazo).

• Gestión por procesos y hechos: las actividadesinterrelacionadas, ordenadas en procesos, segestionan de acuerdo con información fiableque incluye percepciones de todos los grupos deinterés.

• Desarrollo e implicación de las personas: énfasisen los valores compartidos y una cultura de con-fianza y asunción de responsabilidades quefomenta el compromiso de todos.

• Aprendizaje y mejora continua: se fomenta elaprendizaje continuo, la mejora de los procesos yla adaptación continua a los cambios en el entorno.

Adicionalmente el Modelo EFQM de Excelenciaaporta enfoques de gestión excelente, entre los quecabe destacar los siguientes:

• Potenciación del liderazgo: liderazgo como ele-mento fundamental de orientación y cohesiónorganizativa.

• Innovación: se gestiona y comparte el conoci-miento dentro de la organización en una culturade innovación.

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• Desarrollo de alianzas: la organización establecealianzas mutuamente beneficiosas basadas en laconfianza, el conocimiento compartido y la inte-gración.

• Responsabilidad social: se adopta un enfoqueético de compromiso social con un enfoque alargo plazo.

Por su parte, el Balanced Scorecard aporta alModelo Integrado:

• Herramientas avanzadas de implantación y ges-tión estratégica.

• Enfoques de despliegue estratégico en la organi-zación a partir de una arquitectura estratégicadefinida.

• Integración de estrategia, medición, estableci-miento de metas y acción.

• Sistemas de priorización estratégica de medidas,acciones y recursos.

• Orientaciones de enfoque estratégico de toda laorganización a través de la participación y elseguimiento participativo e integrado de todos loselementos de gestión.

Así, tomando como punto de partida los dosmodelos más sólidos, eficaces, exitosos y aceptados

CUADRO 2

Visión general del Modelo Integrado EFQM & BSCModelo EFQMde excelencia

BalancedScorecard

Financiera

Cliente

Procesos

Aprendizajey crecimiento

Estrategia

Operaciones

Alineamientoorganizativo

Modelo IntegradoEFQM & BSC

Valor sostenido

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iento

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ModeloEFQM & BSC

Visión estratégica

Agentes facilitadores

Innovación y aprendizaje

Resultados

Liderazgo Procesos Resultadosclave

Personas

Políticay estrategia

Alianzasy recursos

Resultados enlas personas

Resultados enlos clientes

Resultados enla sociedad


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modelo de gestión que integre los conceptos deexcelencia en la gestión con la necesaria orientaciónestratégica que debe alinear a toda la organizaciónen una única dirección cuyo objetivo es el liderazgoen la creación de valor.

Al aproximarse al Modelo Integrado EFQM &BSC, lo primero que una organización se pregunta esqué necesidades cubre y qué valor puede aportar.

Entre otros, los principales beneficios que aportason los siguientes:

• Permite un desarrollo estructurado y equili-brado, siguiendo las mejores prácticas, del des-pliegue, implantación y gestión de la estrategia yde la gestión operativa a largo y medio plazo,dando una respuesta metodológica al ciclo PDCA(Plan, Do, Check, Act) e incorporando tanto con-tenidos propios de la estrategia de la organizacióncomo elementos de excelencia en la gestión.

• Enfoca y alinea estratégicamente la actuación delas personas, la priorización de las acciones, lamedición y la asignación de recursos, buscandotanto la excelencia como la eficacia en la gestión.

• Potencia una gestión estratégica participativaavanzando hacia la construcción de una verda-dera gestión del conocimiento estratégico y per-

en nuestro entorno (el Modelo EFQM de Excelen-cia y el Balanced Scorecard), el Modelo IntegradoEFQM & BSC viene a dar una respuesta a la nece-sidad real que tienen todas las organizaciones convocación de liderazgo: la creación de un único

CUADRO 3

Elementos básicos del Modelo Integrado EFQM & BSC

Estrategia

Operaciones

Alineamientoorganizativo

Modelo IntegradoEFQM & BSC

Valor sostenido

Alin

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Realim

en

tació

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ModeloEFQM & BSC

Marcoestratégico

Seguimientointegrado

Mapas estratégicos

Alineamientoeconómico y personal

Indicadores

Iniciativas Metas

El ModeloIntegrado EFQM& BSC ofrece unarespuesta global,estratégicamenteenfocaday orientada a lamejora del modelode gestión de lasorganizaciones


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CUADRO 4

Elementos básicos del mapa estratégico

Perspectiva

Crecimiento

Solidez

RentabilidadLíneaestratégica

Objetivoestratégico

Relacióncausa-efecto

... sostenible conbuenos cimientos

Crear valor

Objetivo Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

Proposiciónde valor cliente

Crecimiento... ...Rentable...

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mitiendo una revisión continuada de la estrate-gia a través de un seguimiento participativo queposibilita la adaptación continua de ésta antecambios en el entorno.

En particular, para aquellas organizaciones yaavanzadas en el Modelo EFQM, el Modelo Inte-grado posibilita pasar del enfoque descriptivo yglobal del Modelo EFQM a una implantación estra-tégica basada en un enfoque prescriptivo y enfocado,que permite que las energías económicas y huma-nas de la organización, siempre escasas, se alineenpara dirigirse en la misma dirección, que es la quefinalmente lleva al cumplimiento de la misión de laorganización y a la consecución de sus objetivosfinales orientados a la creación de valor.

Por otra parte, para aquellas organizacionesque ya han implantado el Balanced Scorecard, elModelo Integrado permite iniciar un proceso dereflexión sobre su contenido y orientación intro-duciendo tanto el autodiagnóstico como los con-tenidos de excelencia en la gestión del ModeloEFQM. Asimismo, dada la orientación del ModeloIntegrado hacia la implantación y gestión estraté-gica, puede servir para hacer evolucionar versio-nes iniciales del Balanced Scorecard basadas enindicadores hacia un modelo de gestión más avan-zado.

Finalmente, para aquellas organizaciones queno han implantado ninguno de estos modelos bási-cos, el Modelo Integrado EFQM & BSC ofrece unarespuesta global, estratégicamente enfocada y orien-tada a la mejora de su modelo de gestión.

Por tanto, en resumen, podemos decir que el ModeloIntegrado EFQM & BSC viene a cubrir una necesidadbásica y fundamental de cualquier organización: “trans-formar la estrategia en acción excelente”.

Elementos básicos del ModeloIntegrado EFQM & BSCEl Modelo Integrado toma como punto de partidatanto la estrategia de la organización como los con-ceptos de excelencia en la gestión del ModeloEFQM de Excelencia y el enfoque de orientación ala estrategia del Balanced Scorecard.

Con este punto de partida, a continuación des-arrollamos los elementos básicos que lo configuran.

Marco estratégicoPartiendo de la visión estratégica de la organización,en el marco estratégico se define el posiciona-miento estratégico para la creación sostenible devalor a partir de un análisis externo del entorno einterno de las capacidades diferenciales de la orga-nización, teniendo en cuenta todas las partes inte-

Objetivo


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resadas en ella (accionistas, empleados, clientes,proveedores, sociedad, etc.).

Asimismo, se establece la arquitectura estratégicamás adecuada para dar respuesta eficaz a los retosque el posicionamiento estratégico plantea. Estaarquitectura explicita de forma estructurada el con-junto de unidades en las que se desplegará, implan-tará y gestionará la estrategia.

Mapa estratégicoEl mapa estratégico permite convertir la estrategiaen algo sencillo, gráfico, compartido y fácilmenteconvertible en acciones concretas. De esta forma,podemos crear un modelo mental común en elequipo de gestión, como paso previo al enfoque detodos los esfuerzos organizativos en la misma direc-ción.

El desarrollo del mapa estratégico es clave paraconstruir un entorno participativo de gestión y, almismo tiempo, garantiza que las palancas de crea-ción de valor están explicitadas de forma completa,integrada y coherente.

Es precisamente en la construcción del mapadonde se muestran más explícitamente los ele-mentos básicos de la gestión excelente del ModeloEFQM a través de la integración de los criterios ysubcriterios propios del Modelo en las distintas

perspectivas y subperspectivas (creadas a estosefectos en el Modelo Integrado) del mapa.

Asimismo, para el desarrollo del mapa es esencialtener en cuenta la estructura de procesos de la orga-nización, así como su distribución a lo largo de ésta.

El mapa estratégico, que “cuenta la historia” dela estrategia de forma gráfica, está constituido, a suvez, por los siguientes elementos:

• Perspectivas: habitualmente cuatro (financiera,clientes/sociedad, procesos y capacidades y recur-sos) que ordenan de forma equilibrada la estruc-tura básica necesaria para la creación de valor.

• Líneas estratégicas: son las principales áreas deorientación estratégica (por ejemplo, crecimiento,rentabilidad, etc.).

• Objetivos estratégicos: son las orientaciones espe-cíficas dentro de cada perspectiva y línea estratégicahacia donde debe orientarse la acción (son como los“átomos” de la “molécula” que es el mapa).

• Relaciones causa-efecto: representan las hipóte-sis de causalidad existente entre los distintosobjetivos del mapa.

IndicadoresLa presencia de indicadores permite detallar toda-vía más la estrategia y, a la vez, es la base para la

CUADRO 5

Integración de los criterios y subcriterios del Modelo EFQM en el Mapa Estratégico

BSC EFQM

Crecimiento Rentabilidad Inversión Riesgo

Clientes (segmentacióny proposición de valor al cliente)

Sociedad (proposiciónde valor a la sociedad)

Diseñoy desarrollo

de productosy servicios

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OperacionesGestión

relacionescon clientes

Gestiónrelaciones

con sociedad

Perspectiva

Subperspectiva


realización de un seguimiento estratégico basado enhechos.

Los indicadores son herramientas de medida delos objetivos presentes en el mapa estratégico ypodemos agruparlos en dos categorías: estratégicos(aquéllos pocos que miden directamente los objeti-vos estratégicos) y no estratégicos (aquéllos queacompañan a los estratégicos dando una visiónmás completa y funcionando como alarmas). Porotra parte, los indicadores pueden ser tanto medi-das objetivas como percepciones.

El proceso de selección de los indicadoresestratégicos a partir de los objetivos del mapa esel que nos facilita el enfoque de la medición hacialo verdaderamente estratégico y, por tanto, prio-ritario.

Asimismo, la presencia de estos indicadores nospermitirá, en versiones avanzadas, poder aplicar téc-nicas analíticas para poder analizar la calidad de lashipótesis existentes (relaciones causa-efecto) en elmapa estratégico.

MetasLas metas marcan el ritmo y la velocidad deseadosen la evolución estratégica de la organización. Sonlos valores que el equipo de gestión se planteaalcanzar para cada uno de los períodos en los quese estructuran los indicadores. Deben ser compar-

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tidas y retadoras (ambiciosas, pero alcanzables),siguiendo el enfoque de la Teoría del Valor de lasExpectativas.

Para la elaboración de las metas es muy útil yaconsejable la construcción de escenarios, par-tiendo de versiones intuitivas y evolucionando haciauna elaboración de escenarios más científica y com-pleja.

IniciativasLas iniciativas son las acciones que se prevé de-sarrollar para alcanzar las metas establecidas. Son

CUADRO 6

Esquema de Seguimiento estratégico, integrado y participativo

Seguimiento del mapaestratégico

(objetivos + indicadores)

Seguimientode las iniciativas

Autoevaluación periódicadel modelo EFQM

Realimentación dinámicade la estrategia

Aprendizaje estratégicocontinuado

Gestión del conocimientoestratégico

Seguimientointegrado

y participativodel modelo

EFQM & BSC

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

t

El mapaestratégicoes clavepara construirun mismomodelomental

Nivel 1Previo

CUADRO 7

Cuadro de madurez en la implantación del Modelo

• Visión estratégicacorporativa explícita

• Indicadores agrupadosen perspectivas

• Metas anuales

• Alineamiento de la altadirección vía objetivos

• Reporting de indicadores

Marco estratégico

Mapas estratégicos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Alineamientoesconómico y personal

Seguimiento integrado

NIVEL 0


la fase más patente de la transformación de laestrategia en acción y es vital garantizar que suimpacto está alineado con el mapa estratégico y que,adicionalmente, es completo y equilibrado.

Este alineamiento de las iniciativas es el que nospermite enfocar la acción de forma prioritaria haciala estrategia.

Es conveniente implantar un seguimiento estruc-turado de estas iniciativas de acuerdo con una filo-sofía de gestión por proyectos.

Alineamiento económico y personalUna vez establecido el entorno de gestión basadoen el mapa estratégico, los indicadores, las metasy las iniciativas, es preciso alinear tanto a las per-sonas como los recursos económicos de la organi-zación.

El alineamiento de las primeras se consigue ini-cialmente a lo largo del propio proceso de cons-trucción participativa de los distintos elementos,pero, además, es necesario garantizar que las polí-ticas de gestión, en especial las de recursos huma-nos, están asimismo perfectamente alineadas con laestrategia operativa definida.

A su vez, los recursos económicos se alineantanto a través de unos presupuestos orientadosestratégicamente y basados en actividades, como deuna política de selección de inversiones acorde conlos requerimientos del Modelo Integrado.

Así, el Modelo Integrado nos permite pasar deuna estrategia y de unas orientaciones de gestiónexcelente a un marco de gestión estratégica com-partida donde los recursos y esfuerzos, tantohumanos como económicos, se priorizan y enfo-can en la misma dirección, garantizando la con-secución de los objetivos estratégicos de la orga-nización en su proceso de creación sostenible devalor.

Seguimiento integradoEl seguimiento del Modelo Integrado se realiza deforma participativa en cada uno de los niveles degestión de la organización, integrando el segui-miento de todos los elementos básicos anterior-mente definidos y ejecutados por las actuacionesdel día a día.

En este entorno son básicas las evaluacionesque los responsables de gestión realizan a partir delos datos suministrados por los indicadores. Ellosupone ponerlos en contexto, con el fin de pasar detener datos a obtener información que soporte latoma de decisiones.

Este seguimiento integrado y participativo es elque permite que, de forma continuada, se evalúenlas hipótesis estratégicas explicitadas en los mapasestratégicos y que se adapten éstos de forma ágil ydinámica a la realidad cambiante del entorno.

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Nivel 2Inicial

Nivel 3Gestión

Nivel 4Avanzado

Nivel 5Optimizado

ntegrado EFQM & BSC

• Visión estratégicaexplícita y estructuradaen la corporación

• Mapa estratégicode la corporación

• Integración de procesosclave

• Responsablesde objetivos

• Indicadores estratégicosasociados a los objetivos

• Responsables deindicadores

• Metas anuales ytrimestrales

• Responsables

• Acciones orientadas conel mapa estratégico

• Alineamiento inicial derecursos económicos yhumanos

• Participación yseguimiento en grupo

• Evaluaciones contextuales de lainformación

• Informes a la Dirección• Autoevaluación EFQM

• Arquitectura estratégicadefinida

• Visión estratégica en cada unidad

• Mapas estratégicosde las unidades y primernivel de las subunidadesmás importantes

• Integración desubprocesos y desplieguede los mismos

• Indicadores estratégicosy operativos integrados

• Indicadores ABC de costes

• Indicadores benchmarking

• Metas mensuales ytrimestrales

• Escenarios básicos

• Iniciativas, acciones ytareas alineadasestratégicamente

• Scorecards personales• Priorización de iniciativas• Presupuestos orientados

estratégicamente• Alineamiento

compensación

• Seguimiento integrado encada nivel de despliegue

• Realimentación de laestrategia

• Gestión del cambio básica

• Análisis estratégicocompleto: interno(competencias clave) yexterno (tendencias)

• Análisis de riesgos

• Profundización en losmapas estratégicos en lasunidades y subunidades

• Indicadores multidimen-sionales (drill-through)

• Optimización de losindicadores y de lasfuentes de información

• Escenarios avanzados(análisis de sensibilidad) ygestión de riesgos

• Impacto equilibrado de lasiniciativas (modeloslineales)

• Estructura organizativaacorde con la estrategia

• Alineamiento avanzadoRRHH

• Presupuestos Base Cero ybasados en actividades

• Automatización de lamedición

• Gestión de proyectos• Gestión del cambio

intermedia

• Análisis avanzado detendenciasmacroeconómicas,tecnológicas y sociales

• Mapas estratégicos de lasunidades a todos losniveles

• Análisis estadístico derelaciones causa-efecto

• Data Mining

• Escenarios avanzados(análisis de sensibilidad)con herramientasestadísticas

• Gestión integrada de lasiniciativas a todos losniveles

• Gestión de riesgos conanálisis de sensibilidadestadístico avanzado

• Gestión del conocimientoestratégico

• Gestión del cambioavanzada

Evolución en la madurez


Como apoyo al seguimiento es útil la utilizaciónde herramientas informáticas que ayuden a su auto-matización, liberando la atención directiva hacia elanálisis de la información, el seguimiento compar-tido y la toma de decisiones.

Enfoque de implantación:cuadro de madurezEl Modelo Integrado ha sido desarrollado con unclaro enfoque práctico que se ha plasmado en la ela-

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boración de un cuadro de madurez que establececinco niveles de madurez en la implantación equi-librada del Modelo y orienta las acciones de implan-tación necesarias, agrupadas de acuerdo con los ele-mentos básicos, a partir de un diagnóstico de lasituación preexistente.

Estos niveles de madurez no son prescriptivos,sino orientadores, por lo que en cada ocasión seránecesaria una adaptación adecuada a la realidad decada organización. Para ello deberá partirse de lasituación actual de la organización y, con la ayudadel cuadro de madurez, evaluar y planificar unaimplantación equilibrada.

Cabe realizar algunas consideraciones finalescon respecto a la implantación del Modelo Inte-grado EFQM & BSC:

• La implantación del Modelo Integrado es uncamino que se recorre gradualmente, donde loimportante es la práctica y la adaptación a la idio-sincrasia de cada organización, entendiendo yaprovechando al máximo lo que se hace en cadamomento.

• El cuadro de madurez tiene un carácter orienta-tivo y no prescriptivo, y representa una implan-tación estándar equilibrada. En la realidad, hayque realizar una adaptación del ésta a las nece-sidades de cada Organización tomando comoreferencia la situación de partida (diagnóstico) yla guía de implantación equilibrada que aporta elcuadro.

• La implantación del Modelo Integrado tiene unenfoque top-down, que se refuerza por el enfoquebottom-up resultante del seguimiento estraté-gico participativo.

• Una implantación avanzada del Modelo Inte-grado conduce a un cambio cultural hacia laexcelencia. Por ello, son vitales los elementos degestión del cambio (detección y tratamiento debarreras al cambio, comunicación, formación,etc.).

Finalmente, queremos animar a las organizacio-nes a que emprendan cuanto antes un camino quelas lleve hacia el liderazgo en la creación de valorsostenible, donde lo más importante es la orienta-ción práctica y el hecho de caminar (“La murallachina se empieza a recorrer dando el primer paso”)avanzando paulatina y equilibradamente hacia unmodelo de gestión que posibilite una gestión estra-tégica y excelente.

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CUADRO 8

Enfoque práctico de implantacióndel Modelo Integrado EFQM & BSC

Diagnósticoinicial

Plan deimplantación

adaptado

Implantaciónequilibrada

Modelo integrado EFQM & BSC+ Cuadro de madurez

Organización

«El Modelo Integrado EFQM & BSC: transformando estrategiaen acción excelente». © Ediciones Deusto”. Referencia n.° 1849.

Si desea más información relacionada coneste tema, introduzca el código 521 en

www.e-deusto.com/buscadorempresarial.

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02 El Modelo Integrado EFQM y BSC