02 Pegantes Urano

7/23/2019 02 Pegantes Urano

1/7

NELSON BERNAL MURCIA1BRAYAN STIK PATIO

YEFERSON PEUELAUMBARILA

1Estudiantes de 5to semestre,

Universiad Konrad Lorenz.

PLANEACIN, DIAGNSTICOESTRATGICO Y PRESENTACIN DEPROPUESTA A LA PYME PEGANTES

URANO LTDA.2

RESUMEN

La investigacin se realizara en la compaa pegantes Urano Ltda.,que es parte del sector industrial, ubicada en la Transversal 2e n 5b-23 del

municipio de Mosquera, a las afueras de Bogot, con el objetivo de

realizar un diagnstico estratgico y presentar una propuesta que

contribuya al mejoramiento de los procesos administrativos y comerciales

existentes. La metodologa consta de un proceso de recoleccin de

informacin utilizando fuentes primarias suministradas por la compaa y

fuentes secundarias extradas a partir del estudio de los referentes tericos

y del mercado de los adhesivos de contacto en la ciudad de Bogot. Con

base en esta informacin se realizara el diagnostico estratgico y la

propuesta de mejoramiento. El resultado esperado es la implementacin

por parte de la empresa de la propuesta de mejoramiento.

Palabras clave: Pyme, sector industrial, planeacin y diagnostico

estratgico.

2Artculo resultado del Proyecto de Investigacin Formativa desarrollado en la

asignaturaAdministracin y Organizaciones del programa de Administracin deNegocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutora de la docente de laasignatura e investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios -CIEN, Olga Daz.


2/7

INTRODUCCINEl presente econmico del pas, la globalizacin,

el nivel de competencia, la diversificacin de losmercados, el desarrollo tecnolgico y dems factores,exigen compaas que realicen sus procesosproductivos, comerciales, y sus funcionesadministrativas de una forma ms eficiente,

agregndole valor a su producto o servicio.Para lograr esta eficiencia en los procesos y

la maximizacin de valor, la organizacin debe realizaruna planeacin, que consiste primero en establecerclaramente y honestamente la razn de ser de lacompaa (misin), a donde aspira llegar (visin), ysus objetivos a largo, mediano y corto plazo.(Amaru, Fundamentos de Administracin TeoraGeneral y Proceso Administrativo, Anlisis de lasituacin estratgica, 2009). Luego de ello, debeplantear las acciones a seguir y como las va aejecutar, en este proceso se debe tener en cuentas los

recursos tanto econmicos, humanos, maquinaria,equipos, tecnologa, infraestructura y humanos conlos que cuenta la compaa, para alcanzar estosobjetivos y metas previamente establecidos, ademsde las caractersticas y particularidades del mercado enel que se desarrolla. (Koontz Harold, 2004).

Uno de los puntos imprescindibles para poderdisear un plan estratgico consiste en elreconocimiento de las reas en que la empresapresenta ventajas y desventajas competitivas, ascomo la deteccin de cambios futuros tantobeneficiosos como perjudiciales. El anlisis, diagnostico

o evaluacin de la situacin estratgica puede ser elpunto de partida para elaborar la planeacinestratgica de una organizacin.

Las PYMES (pequeas y medianas empresas)

constituyen en cualquier pas, el grupo predominante

de empresas, en algunos casos superan el 99% de

unidades econmicas, contribuyen significativamente

a la creacin de empleo, a la generacin de riquezas y

dems satisfacen necesidades en ciertos mercados que

son poco atractivos para las grandes empresas.

LA PLANEACION ESTRATEGICA

En toda organizacin la planeacin estratgica

es un bien invaluable, el cual contiene la filosofa

de la empresa, sus aspiraciones, sus planes y la forma

de realizar las actividades cotidianas. Debe estar

perfectamente documentado para que sirva de base

a fin de cualquier persona en cualquier rea de la

empresa conozca que debe hacer, como y hacia

donde apunta la organizacin.

La organizacin debe entonces, primerorealizar un diagnstico estratgico que le permitirevaluar los factores externos (amenazas yoportunidades) e internos (las fortalezas ydebilidades) por medio de un DOFA.

ANALISIS DOFA

El anlisis DOFA es una tcnica que sirvefundamentalmente para identificar las amenazas delentorno para as prevenirlas y corregirlas, ver lacapacidad de respuesta de la empresa ante situacionesdistintas, identificar las fortalezas de la empresa yaprovecharlas, Descubrir nuevas oportunidades denegocio, Identificar las debilidades de la empresa eintentar mejorarlas, determinar la rentabilidad de lasdistintas decisiones, evitar errores previsibles einversiones innecesarias. En conclusin decidircuales estrategias se deben ejecutar para contrarrestarlas amenazas y debilidades, apoyndose en lasfortalezas y oportunidades (Diaz de Catro Jos, 2008).

La parte externa implica los factores relevantesdel entorno de la organizacin con objeto de prever suevolucin. Las amenazas son hechos potenciales queimpiden el logro de los objetivos de la empresa. Y lasoportunidades son hechos potenciales que facilitan ala empresa la determinacin y logro de objetivosestratgicos.

La informacin se obtiene de fuentessecundarias como: clientes, legislacin del gobierno,proveedores, informes y publicaciones

socioeconmicas, encuestas e investigaciones propias,organismos profesionales, congresos, o informes entreotras.

La parte interna corresponde a las caractersticapeculiares de una organizacin. Las fortalezas soelementos o actividades de la empresa que posibilitauna mejor actuacin de la empresa en relacin a sucompetidores directos. Y las debilidades son elementoo actividades de la empresa que la hacepotencialmente vulnerable a los movimientos de locompetidores o a variaciones de su entorno.

La informacin se obtiene principalmente dfuentes primarias como: informes, documentoshistricos, y entrevistas de las directivas de lorganizacin.

LAS PYMESEn la actualidad existen un sin nmero d

compaas pequeas (PYMES) emergiendo en lodiferentes mercados de la economa del pas, siembargo un gran porcentaje de estas, fracasan en loprimeros aos de funcionamiento, debido a s


3/7

inexperiencia y su falta de planeacin, que garantice susupervivencia, crecimiento, y valor en el mercado.(Andrani Carlos S, 2003).

Las pymes segn la organizacin de cooperacin

y desarrollo econmico (OCDE) que ha brindado

informacin sobre la situacin y perspectivas de la

Pyme en el mundo. Referidos a organizaciones

empresariales del sector formal, los documentos

establecen que ella representa 95% del total de

establecimientos, as como el 60% y 70% del empleo

general. Al considerar las naciones en desarrollo y las

economas en transicin, las cifras se disparan al 99%

de los establecimientos y a ms 75% del empleo formal.

Adems satisfacen necesidades en ciertos mercados

que son poco atractivos para las grandes empresas.

La existencia y el desarrollo de las PYME sondecisivos para la economa del pas y su desarrollosocial, son ellas las responsables de formar grandes

empresarios y el vehculo para el autodesarrollo demillones de personas.

No cabe duda entonces sobre la importanciaeconmica de este sector paradjicamente relegadoen cuanto a su consideracin prioritaria, a la hora dela formulacin y materializacin de las polticas defomento y en la implementacin de instrumentoscomo la planeacin y sistemas de diagnstico,gestin y control.

Muchas pymes tradicionalistastransmiten oralmente las experiencias administrativas

de padres e hijos sin documentar nada en la prctica;valida en algn tiempo y comn en la mayora de lasempresas pequeas, pero en la actualidad es obsoletay ocasiona que la organizacin no pueda desarrollarseadecuadamente.

BARRERAS EN LA PLANEACIN DE LASPYMES

Algunos factores inciden en que las pymestengan dificultades con la planeacin, son: el tiempoque los administradores dedican a planear;desconocimiento del proceso y secuencia de laplaneacin y como utilizarse, carencia deconocimientos tcnicos especializados necesarios en elproceso de planeacin; y desconfianza del dueo paradar a conocer los planes a los empleados y consultoresexternos.

Adems que los objetivos que persigue el director,gerente o dueo influyen de manera determinante enel nivel de planeacin de la PYME, la precepcin deque la planeacin es una actividad de menorimportancia o de poco valor.

LAS PYMES Y LA INDUSTRIALa pymes est en un amplio porcentaj

desarrollndose en el sector industrial, que mantienla dinmica positiva en produccin y ventas ainiciarse el 2012.

De acuerdo con los resultados de la Encuestde Opinin Industrial Conjunta (EOIC), que la ANDrealiza con ACICAM, ACOPLASTICOS, ANDIGRAF

ANFALIT, CAMACOL, ICPC y la Cmara Colombiandel Libro, en el primer mes del 2012, comparado con emismo perodo del 2011, la produccin aument 3.3%las ventas totales 6.3% y, dentro de stas, las ventahacia el mercado interno crecieron 4.4%. ((ANDI2012)

Adems segn datos aportados por elMinisterio de Industria y Turismo:

En el periodo enero-diciembre del 2011

la produccin industrial como las venta

reales crecieron 4,9%.

En los ltimos 12 meses, la dinmica deempleo contino recuperndose y s

increment en 1,4% mientras que

diciembre de 2010 registr u

contraccin de -0,8%.

En diciembre de 2011 las exportacione

industriales crecieron 29,3%

ascendieron a US$ 2.400,6 millones

(Ministerio de comercio i. y., 2011)

INDUSTRIA DEL CALZADO EN BOGOTAUna de estas industrias en crecimiento es lindustria del calzado que en Colombia est avanzando pasos agigantados. Dentro de las ciudades mrepresentativas en la industria del calzado sencuentran Barranquilla, Cartagena, Norte dSantander, Santander, Antioquia, Eje Cafetero, Cali Bogot.; de las cuales su participacin en el PIB es de0,3 %, 5.445 empresas dedicadas a la manufactura98% son mi pymes y genera 60.126 empleos directosEs as como el nivel de produccin el ao pasadcreci en un 3.3% y ventas reales en un 0.5%(IMEBU, 2011). Adicionalmente a esto la exportacide calzado y sus partes represent para Colombi21.4 millones de dlares en el 2010 y lodepartamentos que ms exportan son: Valle (45%Bogot y Cundinamarca (21%), Norte deSantander (18%), Santander (8%) y Antioquia (5%(IMEBU, 2011).

Quien lidera el mercado nacional, eCundinamarca, especficamente, el nicho de BogotSegn el anlisis exploratorio realizado, los barrios qu


4/7

ms representan esta industria en la ciudad de Bogot,son Restrepo y Chapinero. El barrio el Restrepo,sector central, se caracteriza por el alto flujo decomercio, uno de los factores ms relevantes quedinamizan la economa local. (salas, 2011).

Este crecimiento en el sector del calzado en elpas y en particular en Bogot, generan tambin uncrecimiento en otras empresas del sector industrial,

como es el caso de los adhesivos de contacto(pegantes), utilizados en el proceso de manufactura.Empresas como pegantes Urano Ltda., estnntimamente ligadas a este sector, ya que soncorresponden al 85% de sus clientes y representan el90% de las ventas de la compaa.

A pesar de estas cifras positivas, en un entornode mayor globalizacin las empresas han emprendidomayores inversiones productivas, modernizacin yracionalizacin de costos de produccin. Sin embargo,no se puede desconocer que en Colombia, algunoscostos de operacin, que no dependen directamentede la gestin empresarial, son altos, lo que ha afectadoel margen de rentabilidad de las empresas. Estamoshablando de los costos logsticos, los sobrecostos a lanmina, los costos de los servicios pblicos, los costosdel combustible, entre otros. El atraso en la solucin aestos temas, sumado a la revaluacin de la tasa decambio y el alza en las tasas de inters, hadeteriorado la competitividad del pas, frente a unproceso cada vez ms exigente de internacionalizacincomercial, por ello se hace imperiosa la ejecucin de laagenda de competitividad. ((ANDI),2012).

DIAGNOSTICO ESTRATEGICODIAGNOSTICO ESTRATGICO EXTERNO

Dentro del Diagnostico estratgico que serealiz a la pyme Pegantes Urano Ltda. seencontraron varias oportunidades entre ellas:

La apertura econmica aprovechando laentrada de tratados como los ya presentes comoel de E.U.U y en trmite Canad, Europa,Corea del sur, mas los vigentes. Entrar aparticipar en las oportunidades que se brindan

para entrar en nuevos mercados.Liderar proyectos innovadores con

impacto social que beneficie a las personas delsector y del municipio el cual se encuentra laempresa Mosquera. Baja en los niveles dereempleo al ofrecer condiciones formales detrabajo en la compaa disminuyendo los ndicesde informalidad del pas.

La apertura de nuevos mercados en elsector de ebanistera y marroquinera los cuales

no se les ha dado la relevancia y tiene un granpotencial en el pas.

Telecomunicaciones se requiere que seajusten a la dinmica de la economa y quemediante actualizacin tecnolgica queoptimicen los procesos de la compaa.

Participacin del mercado en lasprincipales ciudades Alianzas estratgicas con

distribuidores y compaas del sector quefortalezcan la demanda y recordacin de marcadel produ8cto.

Y amenazas como:La Creacin de nuevos impuestos ya que

los precios de los insumos mantienen diversasrestricciones.

Dependencia de la Economa nacional einternacional, ya que el producto se fabrica apartir de derivados del petrleo.

Poltica del pas Renovacin de la clasedirigente.

Facilidad de acceso a la tecnologa, no secuenta con la tecnologa apropiada para atenderlas necesidades que pueda presentar unmercado en crecimiento, la resistencia a cambiostecnolgicos, los procesos son rudimentarios.

Globalizacin de la informacin, la tomade decisiones como el manejo de la informacinse maneja en una persona.

Automatizacin de procesos como mediopara optimizar el uso del tiempo.

Nuevos competidores, al no existir

planeacin, ni polticas claras no existen planesde contingencia para dar respuesta a los cambiosy movimientos de la competencia.

Dificultad de transporte areo- terrestreante la falta de infraestructura y efectos delmedio ambiente.

DIAGNOSTICO ESTRATGICO INTERNODentro del anlisis interno se puedo establecer:La Imagen corporativa reconocida por la calidad

de sus productos y servicio, sistema de coordinacin

entre las diversas reas para dar respuesta rpida acliente, efectividad de la produccin y programas paraatender la demanda cclica del mercado, nivel deintegracin con otras reas, Experiencia tcnica por 24aos, Accidentalidad ya que se maneja un plan de saludocupacional eficiente, estabilidad rotacin bajos niveles

Participacin del mercado siendo el cuarto puesto en el sector, especialmentehacia el calzado, fuerza de producto, calidad yexclusividad. Ventajas del potencial de crecimientodel mercado, acceso a capital cuando las requiere


5/7

liquidez, disponibilidad de fondos Habilidad paracompetir con precios, y Habilidad para mantener elesfuerzo ante la demanda cclica.

Debilidades como:Los planes estratgicos, la velocidad de

respuesta a condiciones cambiantes, la habilidad paramantener gente altamente creativa, la habilidad pararesponder a la tecnologa cambiante, la evaluacin y

gestin en los procesos al no existir planeacinestratgica, la Capacidad de innovacin. El Nivel detecnologa utilizado en los productos es rudimentario yeficaz a la demanda del mercado, el ndice dedesempeo.

La Inversin en investigacin y desarrollo, laFortaleza con los proveedores y disponibilidad deinsumos, Administracin de clientes, programas,posventa y la estabilidad de costos sonDeficientes para cumplir con los objetivos trazados porla compaa.

EVALUACIN DE LA MISIN Y VISINMISION

Pegantes Urano Ltda., es una organizacindedicada a la fabricacin y comercializacin deadhesivos industriales que busca la satisfaccin de susclientes suministrndole productos de calidad, un buenprecio y especificaciones requeridas para garantizar elmejor desempeo en cada aplicacin en particular.

Esto se logra gracias a un talento humanomotivado, satisfecho y comprometido con la calidad, lautilizacin de una infraestructura adecuada y el empleo

de materias primas e insumos ptimos.Dentro del anlisis a la misin coincide con las

caractersticas que debe cumplir una misin explicasu razn de ser, Quienes somos, en que negocioestamos y de que se trata lo que hacemos, as comolos elementos internos contribuyen a que se logre elpropsito.

VISION

Posicionarnos dentro del sector de losadhesivos industriales como lderes en cuanto a la

calidad, manteniendo las fortalezas de nuestro talentohumano, infraestructura y abastecimiento, as como laestrecha relacin con nuestros clientes losproveedores y la comunidad. Ampliar nuestroportafolio d negocios incursionando en nuevosmercados, introduciendo nuevas lneas de productos,estableciendo alianzas estratgicas y profundizandoen el conocimiento de las necesidades de nuestrosclientes. Trabajaremos para utilizar totalmentenuestra capacidad instalada, mejorar laestandarizacin y control de nuestros procesos y

gestionar activamente la relacin con losproveedores.

La visin establecida no tena direccin, metano es medible, cuantificable.

PROPUESTAMISIN

La misin al abordar y encerrar el objeto de la

compaa Pegantes Urano de una formaadecuada, se debe conservar tal y como estplanteada.

VISINLa visin propuesta, para corregir las falenciaanteriormente mencionadas es la siguiente:Posicionarnos dentro del sector de los adhesivoindustriales a nivel nacional en el ao 2020, comolderes en cuanto a la calidad e innovacin eproductos ecolgicos, manteniendo las fortalezas d

nuestro talento humano, infraestructura abastecimiento, as como la estrecha relacin conuestros clientes, los proveedores y la comunidad.

Ampliando nuestro portafolio de negociosparticipacin y posicionamiento en el mercadopensado en las necesidades de nuestros clientesgarantizando el cumplimiento y el respaldo que noidentifica como URANO ES CALIDAD.

Estrategias

ESTRATEGIADEDESARROLLODEMERCADOS,se busc

ganar mayor participacin en el mercado nacional eel sector de ebanistera y calzado, aprovechando l

buena imagen corporativa, la facilidad de acceso

capital, el potencial de crecimiento del sector y l

calidad de los productos.

OBJETIVOS

Generar espacios Comerciales dentro del sector

ebanistera y calzado por medio de campaas

publicitarias y actividades de promocin.

Centrar esfuerzos en la creacin de distribuidores oalianzas con representantes que conlleven al

posicionamiento de la marca y maximizar el ingreso

de la compaa.

DISEAR UN PLAN DE VENTAS, para disminuir la

incertidumbre de los ingresos y maximizar la cobertura,

los recursos, y el desempeo del departamento de

ventas. Estableciendo proyecciones de ventas,


6/7

contrarrestando los cambios en la poltica fiscal y el

impacto de nuevos competidores

OBJETIVOSDisear objetivos claros y precisos de lo que quiere la

empresa en cada periodo.

Determinar de acuerdo a histricos, proyecciones

viables que maximicen el valor de la compaa. Paraasignar as un presupuesto.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO,

incentivar y promover nuevos usos a los productos

actuales en diferentes sectores de la industria,

aprovechando la liquidez y disponibilidad de fondos, la

experiencia tcnica, la participacin del mercado.

OBJETIVOSImplementar estrategias de comunicacin para llegar a

mercados emergentes los cuales no se han explotado

nacionalmente.

Capacitar y desarrollar modelos internacionales que se

adapten a los cambios del mercado nacional de

productos ecolgicos. Mediante eventos de

concientizacin ambiental

ORGANIGRAMAEl organigrama es la estructura explcita y

oficialmente reconocida por la organizacin. En elcaso de la compaa Pegantes Urano Ltda., noestablece una clara departamentalizacin, porejemplo: la administracin del personal, est a cargodel jefe de produccin, funcin que no es idnea parala formacin y capacitacin del jefe de produccin. Loque se evidencia es la falta de un conjunto denormas y pautas preestablecidas dentro de unaorganizacin, las cuales generen relaciones formales,adems no establece mecanismos de coordinaciny control que garanticen el logro de los objetivosglobales de la organizacin.

Teniendo en cuenta lo anterior, adems deltamao de la compaa, su objeto social, su sector, lanecesidad de establecer una departamentalizacinque permita ejercer coordinacin y control en eldesarrollo de los procesos de las distintas reas de laempresa; se propone el siguiente organigrama, queestablece una departamentalizacin por funciones.

CONCLUSIONES

Las pymes en Colombia a pesar querepresentan el 90% del comercio nacional no cuentancon bases solidas en planeacin estratgica por lo cualmuchas de ellas tienden a basarse en conceptoserrneos para tomar decisiones que muchas de ellasconllevan al fracaso.

Dentro de una organizacin basada en unacultura de clan, siempre se va a presentar resistencia al

cambio, ya que existe en su totalidad arraigo aprocesos tradicionales que fueron llevados por muchosaos.

En las pequeas y medianas empresascolombianas existen patrones de comportamiento enlos cuales no se establece dentro de su visincorporativa parmetros especficos que permitanmedir y cuantificar las metas trazadas a largo plazo.

En la pyme en cuestin Pegantes Urano Ltda.y como muchas como ella se cuenta con inversinescasa o nula para propuestas de mejoramiento einvestigacin, ya que para esta lo importante es laventa transaccional.

El esquema de estructura organizacional demuchas pymes est centrando en que un grupo o unapersona son los encargados de la toma de decisionesy el manejo de poder, por lo cual se depende de loscuestionamientos que haga el mismo.

No hay claridad en el direccionamiento de las

compaas; Al no existir procesos de planeacin se

incurre en asignacin de recursos ineficientes que no

contribuyen con los objetivos de la compaa.

RECOMENDACIONESPara cualquier empresa nacional o internacional

la planeacin y diagnostico estratgico es importantepara trazar hacia donde queremos llegar y laimportancia de nuestra razn de ser. El temor alcambio siempre va a existir para cualquier proyectoque pretendamos desarrollar pero con el debidoproceso se puede disminuir el riesgo. Para la CompaaPegantes Urano Ltda. Una empresa de adhesivosindustriales con 24 aos en el mercado, administrada

bajo una cultura de clan es importante:

Las polticas organizacionales siempre debe

estar abiertas a cambios que pueda demandar e

mercado, la importancia de la competitividad.

Es importante que para desarrollar cualquier

actividad en cualquier mbito, se requiere de

una debida planeacin estratgica, que disminuye

el nivel de incertidumbre y facilite que los

procesos sean ms eficientes.


7/7

Para una organizacin funcional como esta se

requiere que las decisiones sean de mutuo

acuerdo, que no solo una persona tenga la verdad

absoluta. La participacin promueve el libre

desarrollo de competencias y habilidades que

contribuyan a la organizacin.

Para cualquier empresa es importante definir el

rumbo y el destino al cual debe llegar, si nohay precisin de lo que se quiere hacer y hacia

donde se pretende llegar es difcil que una

compaa tenga xito.

REFERENCIAS(ANDI), A. N. (1 de marzo de 2012).Asociacion Nacional

deEmpresarios de Colombia (ANDI). Recuperadoel 28 de marzo de2012, dewww.andi.com.co

Amaru, A. C. (2009). Fundamentos de AdministracionTeoria General y Proceso Administrativo,

Analisis de la situacion estrategica. Mexico:Pearson Praticefall.

Amaya, J. A. (2005). Gerencia planecin y estrategia.bucaramanga: Universidad Santo Tomas deAquino.

Andrani Carlos S, B. R. (2003). Un nuevo sistema degestion para lograr PYMES de clase mundial.norma.

Diaz de Catro Jose, R. L. (2008).Administracion deempresas dirigir en la sociedad delconocimiento, analisis Interno y externo.

Madrid - Espaa: piramide.Koontz Harold, W. H. (2004).Administracion una

perspectiva global. McGraw-Hill.Ministerio de comercio, i. y. (31 de 12 de 2011).

Ministerio de comercio, industria y turismosrepublica de Colombia. Recuperado el 28 deMarzo de 2012, dewww.mincomercio.gov.co/publicaciones.php?id=15695

Saavedra, J. A. (2006). La pyme y sus aportes aldesarrollo de colombia. Bogota: Union GraficaLimitada.

Saavedra, J. A. (2006). Los objetivos del milenio y laresponsabilidad social de las pymes. Bogota:Legis s.a.salas, L. p. (17 de Mayo de 2011).

Politenico Grancolombiano. Recuperado el 30 de Marzode 2012, dehttp://www.poligran.edu.co/CICRE/pdfs/Nicho%20calzado.pdf

Valencia, j. r. (2005). como aplicar la planeacionestrategica a la pequea y mediana empresa.thomson.
http://www.andi.com.co/http://www.mincomercio.gov.co/publicachttp://www.poligran.edu.co/CICREhttp://www.poligran.edu.co/CICREhttp://www.mincomercio.gov.co/publicachttp://www.andi.com.co/

Documents

02 Pegantes Urano