04-factores de exito - InicioIET - · mitad de todos los vuelos ya son de bajo coste y en España alcanzan al 30% del total. ... ce, al igual que las de bajo coste, Vueling y EasyJet,

I. ENTORNO DE LALIBERALIZACIÓN AÉREAEN EUROPA

A finales de los años setenta tiene lugarla liberalización aérea en Estados Unidos,momento en el que aparecen las compañíasde bajo coste. El mercado norteamericanoes el impulsor de estas compañías aéreas,con billetes de bajo precio, tarifa única, sinservicios gratuitos, sin demasiado personaly que operan entre aeropuertos medianos opequeños (Asus Consulting, 2006). Estasvan a ser las características que se repetirán,con las consiguientes adaptaciones a lasociedad europea, en el momento en el quese produce la liberalización aérea en Euro-pa a finales de los años noventa.

Entre 1980 y 1997 aparece un marco dedesarrollo lento de la competencia aérea enEuropa con la preparación de la tecnologíapara el e-ticketing y el yield management, elestudio de tarifas más bajas que las de mer-cado y otros aspectos que luego se desarro-

llarán de forma brusca a raíz de los atentadosdel 11 de septiembre en Nueva York. Frentea las compañías de bandera que ocupan losprecios medios y altos del mercado aéreo ylos chárter que se ubican en los preciosmedianos desde los orígenes del turismomasivo a finales de los cincuenta, las de bajoprecio irrumpen en el mercado europeo conun concepto de negocio totalmente nuevo.

A raíz de los atentados del 11 de sep-tiembre de 2001 se produce el pinchazo dela burbuja económica (fuerte componentetecnológico), la inseguridad de los viajes ylas fuertes pérdidas de las líneas tradiciona-les, momento aprovechado por las compa-ñías de bajo coste para iniciar su expansiónen el mercado aéreo europeo que no cesa.

II. FACTORES DE ÉXITO DE LASCOMPAÑÍAS DE BAJO COSTE

Sesenta compañías de bajo coste ofrecenlos nuevos servicios y trasladan unos 80

59

Instituto de Estudios TurísticosEstudios Turísticos, n.o 175-176 (2008), pp. 59-79 Secretaría de Estado de Turismo

Josep-Francesc Vals*

FACTORES DE ÉXITO DE LAS COMPAÑÍAS DE BAJO PRECIO (1)

Resumen: El artículo analiza el fenómeno que se produce con la liberalización aérea en Europa a partir de 1997 a raíz del adveni-miento de las compañías de bajo precio, las claves de éxito de su expansión, la evolución de la sensibilidad de los viajeros ante el pre-cio, y los impactos que las compañías de bajo coste han producido en las compañías aéreas tradicionales, en los aeropuertos a los quevuelan y sus territorios inmediatos, en el sector turístico y en general en la sociedad europea. Acaba con el planteamiento de las pers-pectivas de futuro.

* Catedrático Departamento Dirección Marketing & Centro Dirección Turística ESADE.

millones de viajeros; en Gran Bretaña, lamitad de todos los vuelos ya son de bajocoste y en España alcanzan al 30% del total.En poco más de un lustro, se percibe la evo-lución. Esto se constata en la figura 1,donde se pueden observar los fuertes incre-mentos anuales desde los orígenes delmovimiento: se ha pasado de 13 millonesde personas trasladadas por las compañíasde bajo coste en 1999, a 17, en el 2000; a24, en el 2001; 39, en 2002; 47, en 2003 y80, en 2004; esto significa incrementos del45% interanuales. El 58% del crecimientoexperimentado por las compañías de bajocoste se concentra en 9 países, Finlandia,Reino Unido, Irlanda, Italia, España, Ale-mania, Suecia, Turquía y Polonia, a pesarde no crecer a ritmos tan fuertes, la penetra-ción se mantendrá en los próximos años alos ritmos actuales (Valls, 2006).

En la figura 2, en la escala de la izquier-da, aparece la proporción que las compañí-as de bajo coste disponen sobre el mercadoglobal aéreo en Europa desde 1991; en laactualidad del 16,3%. En la escala de laderecha, el desarrollo del tráfico diario devuelos, donde se puede observar la fuerteestacionalidad que sufren con menordemanda en invierno, del mismo modo queocurre con las compañías tradicionales.

Las compañías de bajo coste han roto elviejo paradigma del marketing, fabricarpara vender, para implantar uno nuevo,gestionar clientes (Kotler Jain y Maessin-cee, 2002). Los autores cambian el sentidode la cadena de valor que consistía en acti-vos, suministros, oferta, canales y clientes,convirtiéndolo en clientes, canales, oferta,suministros y activos. Este modelo de ges-

60 Estudios Turísticos, n.o 175-176 (2008)

Josep-Francesc Vals

Fuente: ELFAA, 2005.

Figura 1Aumento de las compañías de bajo coste en Europa

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

1999

13

1724

39 4780

2000 2001 2002 2003 2004

tionar clientes, con el importante apoyoque le prestan las tecnologías, permite quesean los clientes quienes a través de loscanales (Internet) explican qué ofertademandan con qué atributos, cuándo, cómoy qué precio están dispuestos a pagar. Apartir de clientes y canales, el resto de pro-ceso de producción de viajes aéreos viener o d a d o .

Los factores de éxito de las compañíasde bajo coste tienen que ver con el nuevomodelo de negocio que introducen. Se tratade una combinación distinta de los factoresproductivos (Bingelli y Pompeo, 2002) queles permite a las compañías obtener reduc-

ciones sustanciales de precios de produc-ción y por tanto acceder a una masa supe-rior de clientes. Este aspecto las coloca conprecios más bajos que las compañías tradi-cionales, otrora monopolios nacionalescomo líneas de bandera (Casin, 2003). Estacombinación distinta de los factores pro-ductivos se basa en procesos simples, eneficiencia de costes, en altos niveles de trá-fico a través de rutas con elevados flujosautogenerados y en la concentración de lapropia estructura de aeropuertos, rutas ymercados (Bieger, Döring y Laesser, 2002).Los más beneficiados son los primeros queentran en el negocio que acaban copandolas rutas más rentables (ver figura 3).

Estudios Turísticos, n.o 175-176 (2008) 61

Factores de éxito de las compañías aéreas de bajo precio

Figura 2Proporción del mercado de bajo coste sobre el global

Bajo el epígrafe de compañía aérea debajo coste se agrupan un conglomerado deempresas que suelen identificarse por ofre-cer bajos precios, aunque los factores deéxito son diversos entre ellas.

A continuación, se detallan los factoresclave de éxito de estas empresas.

II.1. Nuevo concepto de fijaciónde precios, dinámicos

Frente a la teoría clásica de la fijación deprecios que parte de los costes estructuralesy los matiza según la demanda o según lacompetencia, las compañías aéreas de bajocoste construyen sus precios en base a la


Josep-Francesc Vals

Figura 3Diferencias entre bajo coste y empresas de transporte tradicional

Fuente: ITF Conferencia Económica de Aviación, Londres, 18 de julio de 2005.

Empresas de bajo coste

• Tiempo rápido de respuesta

tras la llegada (más de 25 min.)

• No hay servicios extras, paga

extra por: p. ej. catering, exceso

de equipaje

• Aeropuertos principales o

secundarios

• Velocidad estándar (sólo un tipo

de avión), mayor densidad de

asientos (737-300:148)

• Canales directos. Uso de las

agencias de viaje sólo si hay un

mínimo de costes extra

• Vuelos directos, no transbor-

dos, rutas cortas

• Gran variedad en la proporción

de salarios (más del 26%),

mejor capacidad de utilización

• Tiempo lento de respuesta tras

la llegada, debido al uso de

aeropuertos con gran cantidad

de tráfico (aprox. 45 min.)

• Programas de entretenimiento,

facturación rápida, billetes de

papel, business class, catering

• Aeropuertos internacionales

• Varios tipos de aviones, baja

densidad de asientos (737-300:

128)

• La mayoría de los billetes ven-

didos son vía agencia de viajes

y por la propia aerolínea.

• Largas y cortas rutas con trans-

bordos

• Altos salarios básicos (propor-

ción variable superior al 11%),

afiliación al sindicato comercial

Aerolíneas con itinerarios

clásicos

Utilización

Servicios

Aeropuertos

Velocidad

Venta

Interconexión

Personal

Ventajas de los bajos

costes

• Mayor utilización

• Bajos costes añadidos,

menos complejidad, ingre-

sos adicionales

• Comisiones de aeropuerto

mas bajas

• Menos mantenimientos; espa-

cios extra; costes de entrena-

miento; fáciles intercambios

del personal de vuelo

• Menor coste de personal fijo

• Menor complejidad; mayor

capacidad de utilización

• Menor coste en la distribu-

ción; mayor capacidad e uti-

lización



competencia a la busca de un posiciona-miento competitivo deseado, desmarcándo-se de los competidores y desatando desde elinicio una guerra de precios. Esta guerra deprecios no la mantienen sólo en la fase ini-cial sino que se va a prolongar de manerapermanente, a pesar de que uno de los efec-tos inmediatos consiste en forzar a las com-pañías tradicionales a bajar los precios.Estas compañías vienen a ocupar una posi-ción que defienden con vigor en la zonamás baja de los precios, la cual va a condi-cionar toda la estrategia general de laempresa.

Un segundo aspecto muy notorio en loque a precios se refiere es que las compañí-as de bajo coste plantean sus precios desdeuna perspectiva dinámica. Hasta el adveni-miento de estas empresas, las experienciasde precios dinámicos se concentraban enalgunos sectores, en algunas temporadas, enalgunas empresas. Por ejemplo:

a) Aquellos sectores, fundamentalmentede la distribución, que procedían amodificar los precios en períodos derebajas o de saldos, o en promocionespor motivos diversos

b) Aquellos negocios con fuerte compo-nente estacional (p. ej. temporadabaja y temporada alta).

c ) Aquellas estrategias competitivasaplicadas en las empresas que tienenque ver con los precios primados, losprecios descontados o la venta a pér-dida; la estrategia de dominación, la

estrategia paraguas o la estrategia deconquista; y para los nuevos produc-tos, estrategia de descremación o depenetración que inducían a bajar losprecios según la fase del ciclo dev i d a .

Las nuevas compañías aéreas instalansus precios en un constante zig-zag depen-diendo de la demanda. En el cuadro 4 sepuede contemplar como desde el momen-to en el que se pone a la venta un vuelo(aquí se toma la media de 90 días) hasta eldespegue del aparato los precios evolucio-nan y son movilizados: se impulsa lademanda a base de tentar precios másbajos; una vez obtenidos, se elevan denuevo y así sucesivamente. En el cuadrose puede observar como las compañíastradicionales analizadas Iberia y Air Fran-ce, al igual que las de bajo coste, Vuelingy EasyJet, han sido arrastradas también aesta estrategia de precios dinámicos,cuando su modelo de negocio se ha basa-do siempre en los precios estáticos. Lastécnicas de yield management c o n c i t a ntodo tipo de estrategias para alcanzar elprecio más acorde con el histórico, la dis-posición de gasto del cliente y las condi-ciones del entorno. La estrategia de pre-cios arranca entre las de bajo coste a unprecio ligeramente inferior que las tradi-cionales y experimenta un crecimientoinferior a lo largo de todo el proceso decompra. Hay momentos en los que seacercan, pero al final la diferencia acabasiendo superior al inicio del proceso.El promedio de precios de las tradicio-nales se acaba situando sobre los220 euros, frente a los 150 de las de bajoc o s t e .

II.2. Reducción de costes

El posicionamiento deseado suponeconocer de antemano el precio al que se vaa vender el trayecto y construir sobre estabase los procesos de producción. Desde estaperspectiva, todos los costes de la empresavan a verse afectados a la baja. En el cuadro5 5 se observa la reducción de costes querealizan estas compañías en toda la cadenade valor:

• en el coste de los aeropuertos, tantosean secundarios como franjas horariasmás baratas

• en el handling, el touraround y la orga-nización de las rutas, que ahorran dine-ro, realizándoselo ellos mismos o sub-contratando, tiempo, y posibilitan queel personal vuelva cada noche a la base

• en el número de butacas en los apara-tos, que permiten más pasajeros en elmismo trayecto

• en ofrecer solo lo básico (asiento en unvuelo y servicios indispensables comobillete electrónico, chequeo, asiento–mañana, a lo mejor, de pie

• en el cobro de todo lo que no sea bási-co, es decir, el resto, los frills

• en el personal, al que las compañías denuevo cuño reducen los derechos queposeen en las tradicionales, más anti-guas

• en la estandarización de los aparatos,que facilita el mantenimiento, la reduc-ción del consumo de combustible y lacapacitación del personal de vuelo


Josep-Francesc Vals

Figura 4Cómo se determinan los precios (curvas ilustrativas para crear una ruta)

Fuente: QL2 Search Engine.

• en la financiación externa de la flota,que abarata los costes

• y en gravar todos aquellos aspectosque integrados o no en el precio delbillete por las compañías tradicionales,ahora se convierten en nuevos centrosde ingresos, como es el caso del peajepor cambio de billete o el sobrepeso

Las compañías de bajo coste se adelga-zan si las comparamos con las tradicionales,hasta el punto de externalizar todas aquellasfunciones que no forman parte del corebusiness del negocio. La estructura de cos-tes de las compañías de bajo coste cubre losproductos básicos a los que se autolimita ala busca de su posicionamiento. De estemodo, ofrece vuelo sentado de un punto aotro, confortabilidad básica y seguridad.Más allá de estos productos básicos, todo seconvierte en fuente de ingresos, como porejemplo los frills, el exceso de equipaje, elseguro de cancelación y otros.

II.3. Aeropuertos

Viejos aeródromos civiles o militares,aeropuertos de bajo tráfico o en desuso hancobrado vida en Europa en los últimos añosen manos de las compañías de bajo coste. Ala busca de precios más baratos, aparecenen el panorama europeo una serie de nuevasestaciones aéreas que complementan ycompiten (Valls, 2006) con los aeropuertostradicionales. La primera consecuencia esque se fija mucho más la diferencia de cate-goría entre unos aeropuertos y otros, segúnsea su cercanía a los grandes núcleos urba-nos, aunque por otra parte se amplia el radiode distancia de aquéllos respecto a éstos, demodo que las grandes ciudades europeas sehallan interconectadas gracias a dos o tresaeropuertos cercanos. La segunda es que elincremento de tráfico que provoca el bajocoste obliga a ampliar todas las estacionesaéreas muy por encima de las previsionesestablecidas en la mayoría de los progra-mas; las mayores fuentes de tráfico en norte



• Aeropuertos secundarios, tasas, horarios, slots 6%

• Handling externo o autohandling: 10%

• Tournaround 15-20’, frente a 45-55’ 3%

• Menor densidad butacas: 16%

• No extras gratuitos, no frills 6%

• Billete electrónico 6 + 3%

• Menos personal y contratos con incentivos 3%

• Estandarización flota (Boeing 737) 2%

• Fuerte peaje por cambio de billetes o sobrepeso

Figura 5Reducción de costes de las low cost

Fuente: A partir de The European cockpit association.

y centro Europa se saturarán pronto, algu-nas ya lo están (Bingelli y Pompeo, 2005)En el cuadro 6 aparece el promedio diariode vuelos de bajo coste entre los 25 princi-pales aeropuertos europeos. En él destacanlos tres de Londres, Dublín, Colonia-Bonn,Ámsterdam, Palma de Mallorca y Barcelo-na. En la figura 7, los países que concitanmás vuelos bidireccionales, donde destacanReino Unido, España, Alemania, Irlanda yFrancia.

«Se dan dos tipos de aerolíneas que, a suvez, determinan dos tipos de aeropuertos.Las compañías de red dan lugar a los aero-puertos hub, más orientados a ingresos ylargo recorrido. Las low cost operan enaeropuertos secundarios con el modelopunto a punto, donde la prioridad es elcoste. Avanzamos hacia la hibridación deambos modelos» (López, 2007). La discu-sión actual en Europa se centra en la espe-cialización de cada aeropuerto, lo cual


Josep-Francesc Vals

Figura 6Vuelos entre aeropuertos europeos

Fuente: Eurocontrol, 2006.

CategoríaCategoría

2005Aeropuerto

Promedio diario

de los vuelos de

llegada de bajo

coste

Proporción de

vuelos de llegada

de bajo coste en

ESRA

1

2

3

4

5

6

7

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9

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12

13

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15

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1

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13

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17

15

31

48

21

26

LONDRES/STANSTED

LONDRES/GATWICK

DUBLÍN

LONDRES/LUTON

KOELN-BONN

SCHIPHOL/AMSTERDAM

PALMA DE MALLORCA

BARCELONA

EDIMBURGO

TEGEL.BERLÍN

ESTOCOLMO-ARLANDA

MANCHESTER

MÚNIC 2

OSLO/GARDERGROVE

MÁLAGA

LIVERPOOL

BELFAST/ALDERGROVE

SCHOENEFELD-BERLÍN

STUTTGART

GINBRA COINTRIN

BRISTOL/LULSGATE

HAMBURGO

COPENAGUE KASTRUP

DEUSSELDORF

ROMA CIAMPINO

225

102

96

96

82

80

71

62

62

61

61

61

59

57

55

53

53

52

52

49

48

47

47

46

46

6,1%

2,8%

2,6%

2,6%

2,2%

2,2%

1,9%

1,7%

1,7%

1,6%

1,6%

1,6%

1,6%

1,5%

1,5%

1,4%

1,4%

1,4%

1,4%

1,3%

1,3%

1,3%

1,3%

1,3%

1,2%

depende directamente de la estructura deempresa por la que se opta. La estructuratradicional se sostenía en modelos altamen-te centralizados dirigidos por entes naciona-les que negociaban entre sí el reparto de losslots, las rutas y las frecuencias. La primerafase de la liberalización ha permitido cielosabiertos en Europa. La segunda fase de laliberalización a la que asistimos va a permi-tir destruir las barreras y resolver de una vezdos cuestiones primordiales:

• que cada aeropuerto se convierta enuna plataforma aérea abierta a sus mer-cados. De este modo, se especialice envuelos punto a punto de corto o medioradio a bajo precio para satisfacer losfuertes crecimientos de la demandaque se están provocando; en vuelos delargo radio, intercontinentales, a modode hub; o en un modelo híbrido

• que cada aeropuerto alcance la organi-



Figura 7Aeropuertos europeos, vuelos bidireccionales

Fuente: Eurocontrol, 2006.

CategoríaCategoría

2005Vuelo bidireccional

Movimientos

de los vuelos

Proporción

de todos los

movimientos

1

2

3

4

5

6

7

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10

11

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1

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28

14

12

85

15

18

21

17

31

23

24

REINO UNIDO-REINO UNIDO

ESPAÑA-REINO UNIDO

ALEMANIA-ALEMANIA

IRLANDA-REINO UNIDO

FRANCIA-REINO UNIDO

ALEMANIA-REINO UNIDO

ALEMANIA-ITALIA

ITALIA-REINO UNIDO

ALEMANIA-ESPAÑA

SUECIA-SUECIA

HOLANDA-REINO UNIDO

SUIZA-REINO UNIDO

ITALIA-ITALIA

NORUEGA-NORUEGA

POLINIA-REINO UNIDO

ESPAÑA-ESPAÑA

AUSTRIA-ALEMANIA

FINLANDIA-SUECIA

TURQUÍA-TURQUÍA

ITALIA-ESPAÑA

FRANCIA-ALEMANIA

IRLANDA-IRLANDA

ALEMANIA-TURQUÍA

HOLANDA-ESPAÑA

LISBOA FIR-REINO UNIDO

381

225

202

154

108

88

84

83

81

57

52

50

49

49

41

40

40

37

37

36

34

30

30

27

27

13%

8,0%

7,1%

5,4%

3,8%

3,1%

3,0%

2,9%

2,9%

2,0%

1,8%

1,7%

1,7%

1,7%

1,5%

1,4%

1,4%

1,3%

1,3%

1,3%

1,2%

1,1%

1,1%

1,0%

0,9%

zación de empresa que desee, sea pri-vada o mixta, con presencia de losentes públicos y privados de cadaregión.

Todo hace suponer que las medidas pro-teccionistas que todavía coexisten en algu-nos países en torno a algunos grandes aero-puertos, fruto de los monopolios nacionalesantiguos, no influirán en la capacidad deque cada aeropuerto opte por el modelo quemás le convenga.

La mayoría de aeropuertos indica suspretensiones. Un modelo claro de hibrida-ción es el aeropuerto de Marsella que ade-más de las terminales convencionales acabade abrir una nueva Terminal, la MP2 espe-cializada en bajo coste. Este aeropuerto,gestionado por la Cámara de Comerciolocal, facilita el vuelo a 19 destinos, dispo-ne de pocos servicios y simplificación demaniobras para el aparcamiento de los apa-ratos en los hangares. Todo ello le permiteabaratar el coste por pasajero (1,30 euros,frente a 6,17 que cobra el mismo aeropuer-to en las otras terminales) y el coste provuelo (el 60% menor).

En cualquier caso, aparece un escenariodistinto en el que los viejos aeropuertos ylos nuevos operan en un entorno muchomás competitivo y diverso.

II.4. Internet

La presencia de compañías de bajo costeen Internet ha actuado de detonador de lasventas en Internet (OEI, 2006). Estas com-pañías han convertido a Internet en el cen-

tro de información y comercialización desus vuelos. Este fenómeno ha significadoun impulso definitivo para ubicar la red enel eje de todo sector turístico.

Internet, más las aerolíneas, más los por-tales de viaje representan ya el 25 % de todoel negocio turístico (Savia, 2006), crecien-do a fuertes ritmos anuales. El número deportales de comercialización turística enEspaña se ha duplicado por dos entre 2004y 2005, de 700 a 1.500, liderados por E-Dreams, Las-minute.com, Rumbo, Termi-nal A, Viajar.com, que galvanizan el 80 %de la facturación del todo el mercado.

II.5. Publicitación de las tarifas másbajas

Otro de los factores de éxito de las com-pañías de bajo coste es la publicitación delas tarifas más bajas. El circuito comunica-tivo arranca en la red donde se ofertan losprecios de los vuelos como el principal ele-mento de comunicación. Y se complementacon las campañas de comunicación, tantoen los medios internáuticos como en losconvencionales, presentando sus tarifasmás bajas como el exponente de sus pre-cios. Hasta el punto de que a la busca de losprecios más llamativos, algunas compañíashan abusado de colocar los precios finalessin incluir tasas y otros componentes delprecio del billete, lo cual es considerado porla mayoría de las legislaciones europeascomo publicidad engañosa.

Una vez analizados los factores de éxitode las compañías de bajo coste, queremosdividir este conglomerado de compañías


Josep-Francesc Vals

que ofrecen precios bajos según una seriede características. La primera que les une atodas son las relativas a la reducción de gas-tos en combustible, en aviones y en aero-puertos. El común denominador de todasellas es el control del gasto en:

• combustible, a base de aparatos nuevosy la racionalidad

• aviones, a base de una flota financiadabajo formas diversas, pero nunca depropiedad

• y en aeropuertos, a base de buscar lastasas más baratas, la reducción deltiempo de operación en ellos, la rapi-dez de la facturación y embarque de lospasajeros.

Las que les separa son las siguientes:

• si vuelan a aeropuertos principales osecundarios

• si disponen de más de cien aparatos,por encima de cuyo estándar se consi-deran como tal; en este caso, en Euro-pa solamente habría 3 compañías quesuperan este nivel, Easyjet, Ryanair yAir Berlín; el resto en la actualidadpose una flota menor

• según el número de empleados porpasajero; mientras una tradicionalcomo Bristish Airways emplea a miltrabajadores por un millón de pasaje-ros, dos de bajo coste como Vueling yEasyjet ocupan 300 y 100, respectiva-mente)

• La inversión publicitaria es diversa. Enel promedio de gasto en comunicaciónse distinguen, por ejemplo Vueling quededica un 50% más que las tres gran-des, unos 4,6 millones de euros año.

III. SENSIBILIDAD AL PRECIODE LOS VIAJEROS

Las personas observan una nueva actitudante el precio, según se desprende del estu-dio sobre la evolución de la sensibilidad alprecio de los turistas españoles (Valls, Vila,2006). En la figura 8 aparece el preciocomo el atributo más importante a la horade decidir un viaje por parte de los españo-les. Esto ocurre por delante del buen servi-cio, de la marca reconocida, de la comodi-dad y de la fiabilidad. Tras el nacimiento delas compañías aéreas de bajo coste, la bús-queda de los precios bajos se ha convertidoen un fenómeno social. Un 50% de losespañoles encuestados en este trabajodeclara que no quiere pagar más de lo quepaga, frente a un 20% que indica lo contra-rio. En el caso de que el producto turísticofuera mejor, un 45% sí estaría dispuesto apagar; si se tratara de un producto exclusi-vo, el porcentaje alcanza a un 30%; y si setratara de una marca de prestigio, el 10%estaría dispuesto a pagar más. Que sea bara-to es muy importante (26%) o bastanteimportante (34%), es decir un global quealcanza al 60 %, frente a poco importante(5%). Más todavía. Al preguntar si el mayorprecio significa siempre mayor calidad, losencuestados responden que sí, en una pro-porción ínfima (6%), mientras que laamplia mayoría indica que no (78%); a lapregunta de si siempre le resulta posible



encontrar el precio más barato, lo afirma(9%) y lo niega (42%), pero indican que enla mayoría de los casos sí (49%); más de lamitad considera que le es posible encontrarprecios más baratos.

De todos estos datos de la encuesta sepuede concluir que las compañías de bajocoste han influido en una mayor sensibili-dad a los precios baratos y que, si bien losviajeros valoran la calidad, la exclusividady las marcas de prestigio, existe una fuertecorriente hacia los precios bajos y se pue-den encontrar si se buscan. Hasta el puntode que una amplia mayoría de personas estádispuesta a cambiar producto turístico odestino preseleccionado por otro que seamás barato.

Una de las consecuencias de la oferta debajos precios por parte de las compañías de

bajo coste es que los viajeros, acostumbra-dos a la aviación cara, empiezan a descon-fiar del valor que transmiten los precios yadquieren un poder de cara a su negociaciónfrente a los productores de los servicios y alos intermediarios.

Por otra parte, el fenómeno bajo costecoincide en el tiempo con la racionalizacióndel gasto en viajes por parte de las empresasespañolas que introducen las tarifas reduci-das de una manera destacada en los viajesde negocio de sus directivos y empleados;del 2003 al 2004 el gasto en estas tarifasreducidas ha pasado del 15 al 21% del glo-bal de los viajes. Lo contrario que ha ocu-rrido con las tarifas business y first que hancaído del 9 al 7%. Este no es un hecho con-creto español: en Europa las tarifas reduci-das suponen ya el 12% del total de los vue-los (Diners Club, 2005).


Josep-Francesc Vals

Fuente: ESADE-Edreams, 2006.

Figura 8El precio, lo más importante en la decisión

En la primera fase del ciclo de vida delas compañías de bajo coste, la diferenciaentre sus viajeros y los de las compañíastradicionales era evidente. Las primerastrasladaban a viajeros cuyos niveles derenta estaban ubicados en las zonas bajas ylas segundas seguían con pasajeros demedio y alto nivel; mucho más jóvenes losprimeros que los segundos. Ahora ya se hapodido constatar que el perfil del turista debajo coste y el de la compañía tradicionalson muy semejantes en edad, en nivel derenta, en nivel profesional, en motivo, enduración de la estancia y en las actividadesrealizadas en destino: sólo se distinguenclaramente en la forma de adquirir el pasa-je, en el nivel de formación y en el gastomedio por persona (IET, 2005).

El fenómeno del bajo coste ha producidoun efecto fundamental: ha atraído nuevosviajeros, que hasta el momento no podíanacceder a ese medio de transporte. La

demanda se calcula en un 59% del total, dela cual el 71% no viajaba anteriormente; el15%, lo hacía en coche y han preferidopasarse; el 6%, lo hacía en tren; y el 8%, enotros (Skeels, 2005) (ver figura 9).

IV. IMPACTO DEL BAJO COSTE ENLAS COMPAÑÍAS AÉREASTRADICIONALES Y EN LOSCHARTERS

La presencia en el mercado de las com-pañías aéreas de bajo coste ha forzado, en elprimer momento, dos movimientos estraté-gicos de las compañías tradicionales. El pri-mero ha supuesto un proceso de concentra-ción, traducido tanto en las fusiones que seestán llevando a cabo entre la mayoría,como en las líneas de coordinación de tare-as vía alianzas. El segundo tiene que vercon la emulación de los factores de éxito delas compañías de bajo coste. En este senti-



Figura 9Crecimiento general de «nuevos» pasajeros

Fuente: NFO Infratest, 2002; Grupo de Análisis Monitor, cit. ELFAA, 2005.

Cambio de mercado

en las aerolíneas 37%

Sin datos 4%

Nueva

demanda

59%

De otra forma no habrían viajado, 71%

De otra forma habrían viajado en coche,

15%

De otra forma habrían viajado en tren, 6%

Otros 8%

do, hay que afirmar que las compañías tra-dicionales están incorporando casi todos losfactores clave de éxito mencionados ante-riormente, precios dinámicos, reducción decostes, uso masivo de Internet y publicita-ción de las tarifas más bajas.

Aunque los tour operadores están trasla-dando a Internet una parte de su negocio, nohan podido frenar la reducción de vueloscharter que ha supuesto el nacimiento de lascompañías aéreas de bajo coste.

Los bajos precios implantados han obli-gado a bajar los de las compañías existentesy a modificar los procesos. En ese momen-to la mayoría de las tradicionales se hallabuscando nuevas formas de enfrentarse a lacompetencia que les ha nacido. Más allá delas primeras reacciones ante el nuevo esce-nario, las compañías tradicionales estánexplorando otros. Entre ellos, se encuentranlos siguientes:

• La mayoría ha coqueteado en algúnmomento con la presencia en el accio-nariado de alguna compañía de bajocoste. Tal es el caso de British Airwayse Iberia. La primera adquirió Go y laacabó vendiendo; Iberia en los últimosmeses ha protagonizado la presenciaen Clickair, una nueva compañía parti-cipada por aquélla.

• Algunas apuestan por una reestructura-ción profunda de su negocio a partir deanalizar la capacidad de expansión quepermitirá la negociación sobre cielosabiertos entre Europa y Estados Uni-dos, a partir de 2008, que puede afectartambién a los vuelos intereuropeos.

Respecto al escenario de las compañíasaéreas se presentan tres cuadros. En la figu-ra 10.1 se puede contemplar el escenariohistórico antes los 90 cuando solamenteexistían líneas de bandera de precios altos ygama alta, y charters, en gama media y pre-cios medios. En la figura 10.2, aparece elbajo coste y junto a estos dos modelos aére-os se añaden en la baja gama y precio bajoel bajo coste. En el tercer escenario, el de2010, la competencia se amplía a casi todaslas gamas y precios. De esta forma, lascompañías tradicionales siguen en gamaalta y media a precios altos, buscando laespecialización en estas zonas, y medios y,en alguna forma, compitiendo en bajos pre-cios con las de bajo coste; los charters secircunscriben a precios medios y bajos engama media y alta; y las de bajo coste seubican en gama media y baja a preciosmedios y bajos (ver figuras 10).

V. IMPACTO DEL BAJO COSTEEN EL TERRITORIO

Los primeros estudios acerca del impac-to de las compañías de bajo coste sobre elterritorio evidencian que se trata de unmodelo de negocio altamente beneficiosopara el territorio que rodea a los nuevosaeropuertos. Datos de Elfaa indican que unmillón de pasajeros genera unos mil puestosde trabajo directos en el aeropuerto; unoscuatro mil indirectos y entre 1.200 y 1.800en la región más cercana. Los efectos mul-tiplicador y difusor son evidentes: los ingre-sos generan consumo y mejoran el nivel delos impuestos recolectados, la presencia denuevos negocios atrae nuevas inversiones yla mayor competencia beneficia al territorio


Josep-Francesc Vals



Figura 10.1Mercado aéreo europeo antes de 1990


circundante (Elfaa, 2005). Esta es la base enla que se sustenta la mayoría de los estudiosrealizados para la ampliación de los aero-puertos en curso.

Respecto a los viajeros que llegan a unaeropuerto difunden su efecto consumidorincluso en los supuestos de gastos bajos, sibien esto solamente ocurre en aquelloslugares donde se ha implantado un impues-to turístico, aspecto que tiende a generali-zarse a plazo medio; en estos casos, cual-quier turista, sea cual sea su nivel de gastoen destino, realizaría su aportación al usoque hará del territorio y del patrimonio.

En el aeropuerto de Girona se ha podidoconstatar como desde que se ha producidoel crecimiento del número de viajeros elPIB provincial ha mejorado unas décimas y

la presencia de viajeros llegados en líneasde bajo coste demanda una serie de servi-cios inexistentes; la competencia que creala producción de estos nuevos servicios estáayudando a la reestructuración del destinomaduro, como era el caso. A partir delmomento en el que el aeropuerto de Carca-sona conecta con Stanted Londres y conBruselas-Charleroi, desde 1998 y 2001 res-pectivamente, el número de puestos de tra-bajo creados hasta 2003 ha sido de 3.049; elimpacto directo en la región sería de 8,4millones de euros, 135 millones de flujomonetario, y 274 de flujo inducido (Elfaa,2005). Otros aeropuertos han realizadoestudios de impacto, deduciendo, como enel caso del Galileo de Pisa, que la presenciadel bajo coste ha significado un notableimpulso en la eficiencia del aeropuerto y enla puntualidad.


Josep-Francesc Vals


Gama alta

Gama media

Gama baja

VI. IMPACTO DEL BAJO COSTEEN EL TURISMO Y EN OTROSSECTORES DE LA ECONOMÍA

El modelo de bajo coste aéreo se hadifundido inmediatamente en el resto delsector turístico. Comenzó por los hoteles,siguió por el alquiler de vehículos e impul-só su adaptación a otros numerosos subsec-tores, tales como los paquetes vacacionales,los parques temáticos, los cruceros, elalquiler de vehículos, el tren, etc. Hasta elpunto de que el sector turístico en generalha adoptado o está en fase de ello gran partede los factores de éxito de aquél. En estesentido, en la mayoría de los casos, sepuede hablar de la incorporación de los pre-cios dinámicos frente a los precios estáti-cos, que exigen de la aplicación del yieldmanagement; de la reducción de los costesen todos los procesos productivos, centrán-dose sólo en aquellos que producen directa-mente valor; del traslado a Internet de todala oferta y la expansión de este canal frentea los otros; y de la publicitación de los pre-cios más bajos como comunicación del pro-ducto ofrecido.

Lo mismo está ocurriendo con una seriede sectores económicos. Al abrigo de lanueva mentalidad ante los precios de lapoblación europea han reavivado viejasestrategias de precios o han impulsado lasque ya estaban aplicando. Más allá pues elturismo, los factores de éxito de las compa-ñías aéreas de bajo coste están ganandoterreno en la moda y el diseño, en las tele-comunicaciones, en los servicios de Inter-net, en la banca, en los servicios jurídicos,en los muebles, en los coches, en los super-mercados, en la medicina, etc. Sectores

como éste último contemplan como seimpulsa el uso de los genéricos frente a losproductos de marca; o como los supermer-cados en los cuales se amplía en los linealeslas referencias de productos de bajo costefrente al resto.

«La distribución se apunta a lo barato.Todos los grupos refuerzan la oferta de pro-ductos a los precios más bajos para seguircreciendo» (Vidal Maté, 2007). Hace unadécada, el bajo precio en la distribución dis-ponía de una serie de empresas del hard dis -count, como Dia, Aldi, Plus o Lidl. Sehabían especializado en esta zona de pre-cios. El resto de supermercados e hipermer-cados disponía de marcas blancas en unaproporción determinada, pero se contaminacon los bajos precios o establecía preciosespeciales en momentos muy puntuales delaño. En la actualidad, aparte de las compa-ñías tradicionalmente de bajo precio, todoel conjunto del sector distribuidor cabalgacon un amplio porcentaje de bajos precios.La mentalidad actual ante los precios condi-ciona lo siguiente:

• Crecimiento discreto de los productosde gran calidad y tiendas gourmet

• Estabilidad en marca propia

• Subida en bajo precio.

Hasta el punto de que en el caso español,el primer precio para productos alimenta-rios creció un 3% en el 2006 respecto al2005, mientras que los precios medioscayeron un 2 %(Vidal Maté, 2007).

En cuanto al traslado de los factores de



éxito de las compañías aéreas de bajo costeal resto de sectores de la economía, habríaque indicar lo siguiente:

• Prevalecen las técnicas preestablecidasen estos sectores, tales como la lógicapropia de las promociones, las rebajasy las actuaciones por fines de serie,traslados; o técnicas de fidelización, enbase a tarjetas, puntos, etc.

• Se emula con insistencia la fijación deprecios dinámicos

• Se adoptan necesariamente las estrate-gias de reducción de costes en todoslos procesos existentes, quedándosepara el interior de la empresa los aspec-tos relativos al core business y externa-lizando todos aquellos que no lo son

• Se procede a convertir la superficie deventa en un lugar de animación.

• Se introducen aquellos aspectos relati-vos a la publicitación de los preciosmás baratos como estrategia de comu-nicación.

• En lo que han avanzado bastante pocoes en convertir Internet en el lugar deinformación y venta.

VII. IMPACTO DEL BAJO COSTEEN LA SOCIEDAD EUROPEA

El primer beneficio de la implantacióndel bajo coste aéreo es que las ciudades ylos destinos europeos se hallan mucho máscerca unos de otros. El desplazamiento se

ha acortado de forma sustancial acercando alos europeos, tanto por la explosión de aero-puertos y servicios como por el abarata-miento del precio del billete. Esta cercaníaeuropea está favoreciendo (Elfaa, 2005):

• La integración europea

• El crecimiento económico y delempleo

• El acceso a los viajes de aquellas per-sonas sensibles al precio que no viaja-ban hasta ahora

• La simplificación de los viajes a lospaíses ampliados de la UE

• Hacer más eficientes las líneas aéreas,los aeropuertos

• El mayor uso de los aeropuertos

• La mayor competencia de la aviacióneuropea

VIII. PERSPECTIVAS DE FUTURO

Las compañías de bajo coste están supe-rando la primera fase de crecimiento y enlos próximos años administrarán las fasesde expansión y de madurez. En 2025 seplantea un escenario con el doble númerode pasajeros en el mundo, hasta 9.000millones, previendo un crecimiento anualdel 4, %; un incremento anual mayor pro-ducirá el flete de mercancías (6,1%). Igual-mente se duplicará el número de aparatos enEuropa, hasta alcanzar una flota de 7.700


Josep-Francesc Vals

(Boeing, 2006); esta fuente indica que el 34% de los nuevos aviones que se adquiriránen el período irán a manos de las compañí-as de bajo coste. La competitividad serámucha más densa, por lo que las compañíasde bajo coste se verán obligadas a cumplir arajatabla las condiciones que las han hechoexitosas, incrementando costes de estructu-ra a medida que sean capaces de crecer.

La normativa tiende a endurecerse amedida que los negocios se desarrollan. Eneste sentido, la legislación va a resultarmucho más estricta que en la actualidad ennumerosos aspectos, por lo cual algunastécnicas utilizadas deberán depurarse paracumplir con el nuevo marco. Entre lasmedidas restrictivas que se aplicarán inme-diatamente cabe contar las ecológicas, esdecir las nuevas tasas aeroportuarias paracastigar la polución de los aviones y susretrasos que producen efectos negativos enel medio ambiente.

Las compañías tradicionales deberánprofundizar en sus mercados antiguos, clasebusiness, fisrt, mientras adoptan estrategiasde defensa (alianzas y fusiones), además deseguir trasladando a sus estrategias los fac-tores de éxito de las compañías de bajocoste

Tanto las de bajo coste como las tradi-cionales y las nuevas que accedan al merca-do van a tener una oportunidad interesante.Los cielos abiertos Europa-Estados Unidospermitirán desde el año que viene volar aAmérica desde cualquier aeropuerto euro-peo, lo cual estaba restringido hasta ahora,que sin duda repercutirá en el sector aéreoeuropeo. A pesar de los impedimentos exis-

tentes para las compañías europeas en Esta-dos Unidos, la liberalización del mercadoentre ambos significa la irrupción de nuevascompañías para cubrir este mercado y laseuropeas tienen las de ganar, gracias alempuje del nuevo negocio aéreo que se haproducido en los últimos años. En este sen-tido, es de resaltar la presencia en el merca-do de nuevas compañías (Elysair, Eos,Maxjet, Silverjet o Smintair) que se propo-nen cubrir Europa-América en business. Setrata de largas distancias y el mercado esdistinto que los vuelos de corto y medioradio.

Las compañías tradicionales y las debajo coste van a seguir operando en unescenario tan competitivo como en la actua-lidad por bastante tiempo. En cuanto a laestructura de cada compañía, podemosencontrarnos muchos modelos: de corto ymedio radio (varios modelos de bajo coste);de largo recorrido (varios modelos); e híbri-das (grupos en los que se trabajen las dosanteriores, con penetración accionarial).

Se va a desatar la guerra entre aeropuer-tos, a la busca cada uno de su propio mer-cado y de su propia estructura. Está claroque se desarrollarán los tres modelos: deradio corto y medio, de hub e híbridos. Estacompetencia desencadenará que los aero-puertos sean más eficientes y se racionalicemucho más el espacio aéreo. Cuáles seránlos hub, es una de las cuestiones que dicta-rá la competencia; dos o tres por país comomínimo serán capaces de volar en largorecorrido.

La misma guerra que se producirá entreaeropuertos para obtener clientes se repro-



ducirá entre los destinos, que requierenaccesibilidad aérea para atraerlos. Lasalianzas entre las compañías de bajo coste ylos destinos seguirán en el futuro, puesbenefician a ambos; en cualquier caso,deberán atenerse a la legislación comunita-ria, mucho más estricta, por lo que encon-trarán nuevas vías de colaboración.

Internet va a ser el eje de la informacióny la comercialización de los viajes.

El fenómeno del bajo coste no se cir-cunscribe a las compañías aéreas sino quese ha apropiado del sector turístico, y, másallá de éste, del resto de sectores. La sensi-bilidad mayor al precio que se ha desatadoen Europa hace mucho más proclives a losconsumidores en general a este nuevo fenó-meno.

Los clientes van a mantener por muchotiempo la alta sensibilidad al precio, por loque el precio deberá trasladar cada vez másclaramente un información adecuada delposicionamiento de cada compañía y portanto al contenido de calidad que ofrece;ello obligará, por tanto, a estabilizar los pre-cios más bajos en niveles por encima de losactuales y a manejarlos con oscilaciones nomuy alejadas de los precios de referencia; aparte de las promociones puntuales.

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Josep-Francesc Vals

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NOTAS

(1) Este texto terminó de redactarse en el mes demarzo del año 2007.



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