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diplomado gestión de proyectos 1
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TOPICO 3
HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD
Herramientas para el control
de las variables que afectan
los entregables
Omar Samaniego Figueroa
3.0 Documentación
Una de las diferencias principales entre la versión 2000 y la versión 1994 de la ISO 9000 es el enfoque en el
sistema documentario, en tanto que la última tiene un sesgo marcado al sistema de documentación por sobre
los procesos, la versión 2000 prioriza los procesos además del enfoque al Cliente.
Esto permite que el SGC antes que un sistema de documentos (“para pasar la auditoría”), es un sistema
orientado a la mejora continua que usa los documentos como un medio, no como un fin.
La estructura piramidal de los documentos, sin embargo, permanece invariable entre una y otra versión.
3.0 Documentación
Los documentos de la calidad
deben ser diseñados según las
siguiente estructura general.
Es importante considerar
que los documentos deben
ser divididos entre
procedimientos
“generales” y
procedimientos
“específicos”
3.0 Documentación
A diferencia de la industria manufacturera, donde
los procesos son estables y las variables de
comportamiento predecible…
En construcción lo único constante es el cambio
… y las cosas las podemos medir al cronómetro, y
los engranajes de las actividades se entrelazan
… una a una
En ese sentido…
3.0 Documentación
Los procedimientos generales de la Organización
Los procedimientos deben tener dos facetas
importantes:
Los que finalmente son consultados ya sea via web,
digital o de manera impresa
y finalmente si hay que adecuarlos a la realidad de la
Obra se editan para generar los procedimientos
específicos
1
2
¿Por qué cambian los procedimientos, no se puede hacer uno que sirva para todo?
¿Quiere decir que cada que empieza un Proyecto debemos re – inventar la pólvora?
¿Algún día se tendrá un procedimiento que nunca necesite cambio?
3.0 Documentación
Los procedimientos cambian pues dependen del
tipo de contrato, el cual varia en cuanto a su
alcance y contenido técnico.
No se trata de re – inventar la pólvora, sino de respetar
las variables y procesos principales, con la flexibilidad
del caso
El cambio, es lo único constante en la construcción. Sin
embargo podemos ser competitivos siguiendo los
patrones predecibles
Puesto que el diseño del concreto entre proyecto y
proyecto cambia.
No es re – inventar, sino adecuar y mejorar
3.0 Documentación
3.0 Documentación
Al empezar un Proyecto se deben de seleccionar los documentos aplicables, según la siguiente
secuencia:
Manual
de Calidad
Plan de
Calidad Procedimientos Registros
Documentos Generales Documentos Específicos
3.0 Documentación
Manual de Calidad Plan de Calidad
Documentos Generales Documentos Específicos
El Manual de Calidad describe la estructura del
SGC de la Organización, registrando la Política y
Objetivos de la Calidad, los procesos generales
de la Organización y el sistema de documentos a
ser usados que atienden dichos procesos en
concordancia con los requerimientos de la norma.
Es la versión del Manual de Calidad para el
Proyecto a desarrollarse. Describe los procesos de
la Organización aplicables al Proyecto el sistema de
documentos a ser usados para dichos procesos en
concordancia con los requerimientos de la norma.
3.0 Documentación
Manual de Calidad
Procedimientos
Registros
Plan de Calidad
Procedimientos
Registros
Gestión
Operativos
Gestión
Operativos
Lis
tad
os
LO
Gs
Instrucciones
Documentos Generales Documentos Específicos
Gestión
Operativos
Lis
tad
os
3.0 Documentación
Son los documentos originales que se
despliegan para dar lugar al SGC.
Son los documentos principales que se
implementan en los Proyectos.
Estos documentos se dividen en
documentos de Gestión y Operativos.
Los documentos de Gestión describen
los procesos administrativos internos y
plantean los procesos administrativos a
desarrollarse en los Proyectos.
Los documentos Operacionales plantean
los procesos operativos a desarrollarse
en los Proyectos.
Estos documentos se dividen en
documentos de Gestión y Operativos.
Los documentos de Gestión describen los
procesos administrativos en los Proyectos,
adecuados por las condiciones
contractuales y condiciones particulares.
Los documentos Operacionales decriben
los procesos operativos en los Proyectos
adecuados segun la Ingenieria,
Especificaciones y procesos especiales.
Documentos Generales Documentos Específicos
3.0 Documentación
Procedimientos
Gestión
Operativos
Instrucciones
Los procedimientos de Gestión específicos deben atender los lineamientos
generales de la Organización y editarse en aquellos puntos que por condiciones
particulares, requerimientos del Cliente o del Contrato no pueden llevarse a
cabo. Sin embargo las salidas principales no deben obviarse.
Los procedimientos operativos específicos se estructuran en función a los
procedimientos generales establecidos con modificaciones según los
requerimientos técnicos o procedimientos específicos requeridos por el Cliente o
condiciones particulares del Proyecto. Estos están orientados a los procesos
críticos del proyectos que intervienen en la conformación de los entregables
críticos. Por ejemplo el control del concreto.
A diferencia de los Procedimientos, las instrucciones de trabajo están
direccionadas a entregables específicos. El nivel de detalle depende del nivel de
la criticidad de la operación, p.e. un montaje critico o una parada de planta.
3.0 Documentación
Registros
Gestión
Operativos
Los registros de Gestión registran los outputs de los procedimientos de Gestión
generales, outputs adicionales u omiten no aplicables por las características del
Proyecto. Los formatos de registros que se puedan generar deben contemplar
los elementos de la norma y datos de la Organización aplicables.
Los registros operativos registran las variables críticas de los procesos ligados a
los procedimientos. Las variables críticas referenciadas como obligatorias en los
procedimientos generales deben ser contempladas en los registros que se
generen, en adición a las variables adicionales – correspondientes a los
procedimientos específicos – a controlar por las características del Proyecto.
3.0 Documentación
¿Cómo selecciono qué procedimientos desarrollar?
Considere primero la división de Procedimientos de Gestión y Operativos
Identifique los procesos críticos (Gestión y Operativos) de la Organización
Defina el producto(s) hacia los cuales orientar el SGC
Identifique los entregables críticos de la Organización / Proyecto
Cruce las cláusulas de la Norma con los diferentes variables del SGC
Agrupe los procedimientos (Gestión y Operativos) según las variables del SGC
Identifique procedimientos que pueden ser absorbidos
Genere procedimientos según su agrupación atendiendo las cláusulas
Variables
Dirección
Cliente
Sistema
Personal
Planeamiento
Diseño
Contratos
Procura
EPD
IME
Proceso
Auditoria
Sistema de Gestión de Calidad
Responsabilidad de la Dirección
Gestión de los Recursos
Realización del Producto
Medición, Análisis y Mejora
Cláusulas
3.0 Documentación
x
x x
3.0 Documentación
3.0 Documentación
Estructura del Procedimiento
Propósito (object)
Alcance (scope)
Documentos de referencia
Desarrollo
Definiciones
Modo de aceptación
Responsabilidades
Se define el objetivo del Procedimiento. Empezar con el
verbo en infinitivo “Definir…”, “Detallar...”
Se define el rango de acción. Empezar con “Este
procedimiento es aplicable a…”
Se listan los documentos de referencia. Listar los nombres y
revisiones si se tratan de Contratos o estándares.
Se presentan las definiciones y acepciones para el
procedimiento.
Este título contiene el desarrollo del procedimiento en sí.
Contiene tantos sub-títulos como se estime conveniente.
Define las características y outputs a generar que definen el
cumplimiento del procedimiento.
Delimita las responsabilidades en concordancia con la
definición de funciones del SGC.
TIP
3.0 Documentación
Estructura del Plan de Calidad
Sistema de Gestión de Calidad
Política y Objetivos de la Calidad
Responsabilidad de la Dirección
Realización del Producto
Gestión de Recursos
Mejora Continua
Definir los Alcances y antecedentes
Definir la política y objetivos aplicados al Proyecto
Referenciar el enunciado de la Organización
Definir los alcances del SGC para RRHH, Asignación de
recursos, capacitación, EPD e IME.
Definir los alcances referentes la revisión del contrato,
compras y materiales, contratación, desarrollo del Proyecto,
control de calidad y control de variables criticas.
Definir el alcance de las RNC, desviaciones, técnicas
estadísticas, auditorias, medición de la satisfacción del Cliente.
3.0 Documentación
Trabajo (clase)
En este punto se desarrollará un trabajo para la elaboración de una lista de
procedimientos, considerando a una empresa Constructora. Se deberán definir los
procedimientos de Gestión, operativos, asi como descartar aquellos que no
corresponden a procedimientos.
3.1 Trazabilidad
La trazabilidad (traceability - rastreabilidad) es la columna vertebral de un SGC. Sin embargo no sólo es
propiedad exclusiva de un sistema de calidad, es aplicable a todo tipo de metodología o sistema. Desde
sistemas operacionales hasta sistemas informáticos como puede ser una solución SAP, ORACLE etc.
La trazabilidad es la llave de acceso a los procesos y el “código” de engranaje entre estos y los entregables.
Permite entre otras cosas llegar a niveles de detalle de la organización reduciendo la incertidumbre de la
información para la toma acertada de decisiones.
3.1 Trazabilidad
La trazabilidad (traceability) se define como la
rastreabilidad de distintos elementos
interrelacionados en un proceso, sistema,
agrupación o nominación.
Las herramientas que forman el fundamento aplicativo
de los SGC deben de mantener un nivel de trazabilidad
adecuado, teniendo como piedra angular la identificación
de los entregables del Proyecto.
Dichos elementos disponen de características que
los relacionan unos con otros, ya sea en
propiedades, funcionabilidad o identificación.
3.1 Trazabilidad
En construcción, un error típico en el
entendimiento de la trazabilidad es la
asunción que para que esta exista basta con
que puedan identificarse la interrelación de
los elementos en un solo sentido. Ejemplo de
ello es la identificación de los entregables
como inventarios de almacén.
La Gestión de proyectos y en especial la
Gestión de calidad debe mantener la
trazabilidad en los niveles de disciplina,
sistemas, tipo de entregable (familia de
entregable) y entregables.
La trazabilidad debe ser continua en un
sentido bidireccional. Esto supone que puede
partir desde p.e. una base de datos hacia el
entregable y viceversa.
Disciplina
Sistema
Tipo de Entregable
Entregable
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Las siguientes son herramientas a emplearse en el SGC las cuales contienen diverso nivel de trazabilidad
acorde a los propósitos de estas.
Control de IME
Control de Compras
Mapeos
Control de Materiales
Control de Rotura de Concreto
Control de entregables (Inglés : deliveries)
Control de Planos
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control de Equipos de Inspeccion Medicion y Ensayo (IME)
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Los equipos de medición, inspección y ensayo – IME (cláusula 4.5 ISO 9001 v. 2000) son empleados para llevar a
cabo la medición, contrastación de los valores que arrojan los entregables al alcanzar las características requeridas
por la especificación. Esto se lleva a cabo mediante la inspecciones, pruebas o ensayos aplicables ya sean
estándares nacionales, internacionales en concordancia con las especificaciones del Proyecto.
Dado que el estado de término de un entregable esta relacionado con la verificación o no de las características del
entregable según las especificaciones, los equipos de IME son necesarios para verificar la características finales
de los entregables, se constituyen en equipos críticos para la determinación de la liberación y la conformación de
los entregables del Proyecto.
Control de Equipos de Inspección Medición y Ensayo (IME)
Los equipos deben listarse y revisarse de manera periódica, los criterios a considerar son:
Descripción general
Datos de la calibración
Ubicación del equipo
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control Equipos de Inspección Medición y Ensayo (IME)
Las herramienta a presentar sigue la metodología de Log de Control, dicho log es el consolidado que agrupa los
datos de los equipos de IME del Proyecto. No basta con tener un registro como lo es un certificado sino que debe
de haber un registro de control del mismo.
Definición de Status
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control de Compras
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control de Compras
La Gestión de compras (cláusula 5.2 ISO 9001 v. 2000) bajo un estándar definido y documentado permite los
siguientes beneficios para los Proyectos : Reducción de los intervalos entre las Ordenes de Suministro y Ordenes
de Compra, creación de una base de datos de proveedores con sus respectivos perfiles, proyección en los precios
de los insumos, mejora en la estimación de los trabajos por los datos de los intervalos de suministro.
Los materiales deben controlarse con el objetivo de garantizar la mejor compra, el stock y la ejecución de la misma
compra. Los criterios a considerar son:
Identificación de materiales permanentes vs consumibles
Identificación de postores
Definición de status
Identificación de Disciplina y Sistema
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control de Compras
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control de Materiales
La Gestión de materiales o insumos (cláusulas 5.3 ISO 9000 v. 2000) bajo un estándar definido y documentado
permite los siguientes beneficios para los Proyectos. Permite avizorar carencias por Ordenes de Compra no
atendidas o completadas, dimensionar el riesgo de falta de aprobación que impactaría en la valorización, identificar
la carencia de certificados que pueden generar re-procesos por baja calidad, minimizar o eliminar las compras
“duplicadas” y anticipar a las compras de emergencia, así mismo se generan datos para la estimación de las
valorizaciones y proyecciones de flujo de caja.
Los materiales deben ser controlados en lo referente a su aprobación, estado de suministro y ejecución de la
compra. Los criterios para la elaboración del Log corresponde a:
Descripción general
Status de aprobación (externos e internos)
Datos del Proveedor
Ubicación
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control de Materiales
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control de Planos
La Gestión de los documentos (cláusulas 5.4 ISO 9000 v. 2000) incluye el control de los planos, control que bajo un
estándar definido y documentado permite los siguientes beneficios para los Proyectos: Ahorrar re-procesos y sus
costos asociados, reducir esperas por indefiniciones, controlar los cambios en los planos que corresponden a
adicionales, dimensionar el nivel de traslape de los Proyectos y su impacto en la ejecución.
Los planos deben controlarse con el objetivo de evitar errores por planos desactualizados, controlar los cambios,
identificar retrasos por falta de información. Los criterios generales para el control son:
Identificación de disciplina y sistemas
Fecha de emisión
Control de distribución
Control universal de codificación
3.2 Herramientas para el Control de las Variables del SGC
Control de Planos
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Hoy en día las metodologías o sistemas como la ISO 9000, Lean Construction e inclusos determinados
enfoques del PMBOK orientan sus esfuerzos en la Gestión por procesos para afrontar los diferentes tipos de
Proyectos. Este enfoque esta basado en una premisa básica e indiscutible, para mejorar una Gestión se
deben mejorar sus procesos.
En los últimos años este enfoque ha liderado la forma como se abordan los proyectos, sin embargo se han
hecho acepciones dramáticas, generando un enfoque por procesos excluyente. El problema de este tipo de
estructuración es que se deja de lado el output principal de todo Proyecto, el entregable.
Si se entregan entregables, se construyen entregables, se cobran entregables, se pierde por entregables,
¿por qué deberíamos supeditar el entregable a un mero ejercicio de designación de áreas? más aún ¿por
qué priorizamos las actividades obviando totalmente los entregables?
La sección siguiente tiene ver con el enfoque por entregables para la Gestión de calidad, lo cual permite
anticiparse a las extensiones de plazo por trabajos no concluidos, a pesar que el proyecto pueda indicar
haber llegado al 100 % de avance e indicar que “sólo” falta el tema de calidad.
Entregable
Unidad mínima de Obra, es el elemento o conjunto de ellos descrito en planos y/o especificaciones. Es del tipo
permanente y esta conformado por componentes. Tiene relación con el costo directo y su conformación
supone el inicio y fin de un proceso o sub – proceso continuo en un periodo pre-definido.
(Inglés : Delivery)
Cuadro de Control de Entregables
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Es la interpretación resumida y práctica del Plan de Calidad a través de los entregables del Proyecto por medio
de un cuadro matricial, el cual no sólo sirve para el control de documentos (protocolos) sino para la guía y el
control del porcentaje de Liberación.
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
PRUEBA 1 PRUEBA 2 PRUEBA 3 PRUEBA 4
x x
x x
x x
x
x
+ % % Liberación
% Avance
= Mejora en el
Control del Plazo
Cómo !?.....
La liberación define el estado de término real de un entregable, a través de las pruebas de liberación.
Prueba Ejecutada
….. Cuantificando lo
liberado
Cuadro de Control de Entregables
El cuadro de control de entregables sirve como herramienta para dicha cuantificación y control, derivando entonces
en la Curva de Liberación.
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Control de Entregables
La ISO 9000, como se explicara inicialmente, tiene en la actualidad un marcado y acertado enfoque en los
procesos, lo cual guarda relación con el aspecto de mejora continua esgrimido por la nueva versión de la Norma.
Sin embargo es inevitable que antes de empezar un despliegue de un SGC – sea para certificar o simplemente ser
más competitivos – se plantee la interrogante cual es el PRODUCTO (ENTREGABLE) a decir el objeto hacia el
cual el SGC deriva finalmente. En ese escenario definimos la siguiente relación que se da en toda Organización:
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Variables que afectan los Entregables – Concreto
INPUTS OUTPUTS
PROCESOS
PROCESOS
PR
OC
ES
OS
PR
OC
ES
OS
PROCESOS
Las variables son los engranajes que conforman la maquinaria de los procesos y las que finalmente hacen posible
que el proceso sea CAPAZ de producir los OUTPUTs con las características esperadas, lo que define el estado de
término REAL del entregable.
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Variables que afectan los Entregables – Concreto
INPUTS OUTPUTS
VARIABLES
VARIABLES
VA
RIA
BL
ES
VA
RIA
BL
ES
Una manera INDIRECTA de controlar dichas variables es a través de las herramientas antes señaladas las que
guardan relación con las cláusulas de la Norma ISO 9000. Sin embargo es necesario evaluar y controlar de manera
DIRECTA dichas variables y esto se logra a través de las pruebas (cláusula 5.5 ISO 9000 v. 2000).
Una de estas variables corresponde a la resistencia
del concreto para los entregables que este compone.
Las roturas de concreto deben ser controladas según lo especificado por las ASTM. El concreto – componente
principal de la industria inmobiliaria – es diseñado según los estándares establecidos para tal fin, dicho diseño es
luego verificado con las pruebas de rotura a los 7 y 28 días.
El control típico consiste en la asignación de correlativos de probetas asociados a vaciados realizados, cuyas
descripciones por lo general son genéricas y no siempre la trazabilidad esta garantizada. Por ejemplo:
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Variables que afectan los Entregables – Concreto
Sin embargo este tipo de control tiene diferentes implicancias negativas, algunas de ellas son:
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Variables que afectan los Entregables – Concreto
Inadecuada estimación del volumen de concreto a valorizar
Incertidumbre a la hora de proyectar la cantidad de volumen de concreto en el futuro
Incertidumbre y posición desventajosa en caso existan casos de baja de resistencia POR retardo en colocación
Un control adecuado – no sólo por cumplir con la ISO y la ASTM – permite evitar las situaciones antes descritas,
además:
Adelantar frentes de trabajo al mantener un control de las zonas con 7 días de vaciado
Determinar resistencias bajas las que se reclamarían al proveedor, obteniendo ahorros
Dimensionar el riesgo económico por pago del Cliente en estructuras que no satisfacen los requerimientos de resistencia mínimos
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Variables que afectan los Entregables – Concreto
El control del concreto debe de tener en cuenta los siguientes criterios:
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Variables que afectan los Entregables – Concreto
Identificación de los Grupos de Vaciado
Identificación del Series de roturas (7 y 14 días)
Identificación de los diseños
Identificación del Proveedor del concreto
Fechas de vaciado y rotura
Resultados obtenidos
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Variables que afectan los Entregables – Concreto
Esta herramienta permite una tener una idea de la obra de forma esquemática y ordenada. Sin embargo es
necesario desarrollar una metodología que permita obtener la mayor información que un simple “sombreo” de areas
trabajadas puede dar. Los criterios para dichos mapeos son los siguientes:
Uso de código de colores
Delimitación del alcance
Identificación los entregables (TAGs y datos de trazabilidad)
Identificación de los hitos de liberación (pruebas / inspecciones)
Datos adicionales
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Mapeos – Estado de Inspección Medición y Ensayo
Los mapeos (Ingles : mapping) son status gráficos de los entregables del Proyecto. En ellos se determina
principalmente los estados de término definidos como “En Progreso”, “Terminado”.
3.3 Herramientas para el control de Entregables
Mapeos – Estado de Inspeccion Medicion y Ensayo
Preguntas !
