05. Manual de Planeamiento Estratégico

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CCOONNSSUULLTTOORReess ddee EEMMPPRREESSAASS SSttrraatteeggiiaa

SSAACC

MMAANNUUAALL DDEE PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO EESSTTRRAATTGGIICCOO

SSeeccttoorr TTuurriissmmoo

Proyecto de "Fortalecimiento Institucional de las Organizaciones Empresariales Tursticas de Cajamarca, Pacasmayo y Trujillo"

Financiado por: "Proyecto de Desarrollo Integral La Libertad - Cajamarca"

PRODELICA en convenio con la Cmara de Comercio, Industria y Produccin de Pacasmayo.

Ejecutado por: Strategia Consultores de Empresas SAC

CCOONNSSUULLTTOORReess ddee EEMMPPRREESSAASS

SSttrraatteeggiiaaSSAACC

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SSAACC

IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN

El modulo sobre la Formulacin del Plan Estratgico (FPE) ha sido diseado para

que usted encuentre en l la respuesta a sus inquietudes y dudas de una manera muy

didctica y amena. En tal sentido, el texto ha sido dividido en siete captulos que lo

motivarn a realizar un trabajo sistemtico que lo conducir a elaborar productos grupales

mediante el consenso de ideas.

La estructura del texto le permitir cumplir con objetivos concretos en cada captulo

y podr consolidar los conocimientos adquiridos a travs de ejercicios prcticos. Recuerde

que contar permanentemente con un grupo de asesores que lo acompaarn a lo largo del

proceso de capacitacin.

Con la finalidad de que usted y su grupo de trabajo se aseguren de estar trabajando

en la direccin correcta, los ejercicios contienen indicaciones claras que orientan las

respuestas. Adems, en las ltimas pginas usted encontrar una lista de recomendaciones

con los criterios para evaluar el producto final del mdulo.

Estamos seguros de que juntos lograremos mejorar la gestin de la Institucin.

Bienvenidos y les auguramos xito en el logro de los objetivos propuestos!

El equipo de Strategia Consultores de Empresas SAC

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SSAACC

PPEERRSSPPEECCTTIIVVAASS YY NNEECCEESSIIDDAADDEESS DDEELL PPAASS AALL AAOO 22000055

El siglo XXI se est presentando como una era de cambios drsticos con relacin a

nuestra manera de concebir el mundo y la vida en ella. Eso tiene como fundamento los

grandes avances en tecnologa en los campos de la comunicacin, informtica, la economa

y las diferentes disciplinas cientficas, tales como la fsica, la qumica, la biologa, pero

especialmente en el campo gentico.

Las organizaciones han recibido el impacto de dichos cambios y han planteado a la

administracin la necesidad de inventar y recrear nuevas teoras, en las que la principal

preocupacin es el desarrollo futuro de las organizaciones. A ello se aade el fenmeno de

la globalizacin, motivando que las fronteras entre culturas, naciones y economas estn

unindose y que la tecnologa de la comunicacin nos permita pensar en el mundo como

una aldea global.

Esta globalizacin se convierte entonces en el primer punto neurlgico de la

administracin contempornea. La globalizacin no se refiere slo al mercado de venta,

alude tambin al mercado de adquisicin. El mbito de nuestra proveedura es ahora el

planeta mismo, y ste es un fenmeno estrictamente contemporneo, porque no se refiere

solo a las materia primas que componen nuestro producto, sino tambin a las partes que lo

integran.

Un ejemplo: un cigarro habano, cuya concepcin original proviene de cuba, se

elabora hoy con tabaco recogido en las Vegas de Bauruco (Santo Domingo); con fibras

cultivadas en las tabacaleras de San Andrs Tuxtla, en Vera Cruz (Mxico), y con la capa

exterior proveniente de Camern: las operaciones industriales se dirigen desde Kingston

(Jamaica) y las comerciales desde Nueva York. Y se trata de algo tan simple como un

cigarro habano. Se llega a la internacionalidad del producto y no a un lugar determinado de

origen.

Otro punto neurlgico es la interdisciplinaridad. La direccin general implica la

sntesis de elementos heterogneos que concurren en la organizacin de factores de

smbolos, cada uno con legtima autonoma; de profesiones y oficios con cdigo de leyes

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SSAACC tcnicas y operativas, cuya coherencia interna los hace irreductibles a los cdigos de otras

operaciones con la que deben interrelacionarse irremediablemente: la ingeniera de

produccin, la economa de mercado, la jurisprudencia del abogado corporativo, la

psicologa industrial del gerente de personal, la contabilidad del contralor, las reglas

financieras del tesorero, etc.

Pero la interdisciplinaridad de la que ahora hablamos reviste una caracterstica

nueva debido a la reivindicacin de los aspectos culturales. El director/a, necesita ahora no

slo la habilidad del poltico/a o la exactitud del ingeniero/a, sino ambas capacidades

simultneamente. A los problemas predominantemente tecnolgicos se aaden hoy los

tpicamente culturales.

Y esto es lo nuevo: ambos aspectos (tecnologa y cultura) mantienen su primaca con

paridad de rango. Si siempre fue necesaria su sntesis, hoy no se trata de una necesidad,

sino de una perentoria exigencia: fracasar la empresa que no cuente con directores/as

capaces de entenderse con las personas, tanto como con los nmeros.

Otro punto neurlgico es la administracin del conocimiento. En 1973, Peter

Drucker1 prefigur que la administracin del futuro no iba a referirse predominantemente a

la administracin de materia, personas (hasta donde estas son susceptibles de

administrarse) y capitales, sino de conocimientos.

Tambin anticip los importantes cambios que este fenmeno provocara en el

manejo de las empresas y las instituciones (crisis del trabajador/a manual, debilitamiento

de los/as lderes sindicales, necesidad de una imaginacin excepcional, aparicin de una

nueva estirpe de subalternos, etc.). Hctor Zagal2 asegura que la esencia de lo postmoderno

es la sntesis entre la vertiente humana de la empresa y la vertiente tecnocrtica, la

reconciliacin entre el mundo vital y la tecnoestructura.

La reflexin anterior ha llevado a la necesidad de replantear la cultura. Este punto

neurlgico quiz sea el cambio ms traumtico que debe hacerse en la empresa de cara a

los sucesos presentes y venideros.

Se ha llegado a la conclusin emprica de que la empresa no es el resultado de una

accin sistemtica impuesta desde fuera de las personas que trabajan en ella. Por el

1 Tomado de Carlos Llanos El postmodernismo de la Empresa. IPADE, Mxico. 1996. 2 Dr. En filosofa de la Universidad Panamericana de Mxico.

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SSAACC contrario, la empresa es algo que surge de las personas mismas; la accin de emprender

deriva de esas caractersticas ms profundas de la persona; que denominamos cultura

organizacional.

Dentro de los procesos de culturizacin e interculturizacin se da un fenmeno de

radical importancia: el ingreso masivo de la mujer al trabajo profesional. Ello nos lleva a

replantear las relaciones entre las mujeres y los hombres.

Muchas cosas deben cambiarse en nuestras empresas para dar cabida a valores y

necesidades femeninos. Hay quienes no poseen capacidad o arrojo para hacerlo y prefieren

retener a la mujer en los niveles inferiores de la organizacin, como personal auxiliar o

secundario. En otros casos, la mujer para lograr ser reconocida profesionalmente se ve

forzada a postergar y en muchos casos hasta renunciar a sus espacios de intimidad personal

y familiar. Pensamos que las dos posturas son insostenibles, y abogamos por una postura

ms equilibrada en la que la mujer desarrolle y logra ampliar sus capacidades en la misma

medida que los varones. No en vano la feminizacin es una de la megatendencias

sealadas hace aos por Nesbitt en el texto que precisamente titul Megatendencias de la

Mujer3.

El ecologismo es otro paradigma de la administracin contempornea. La

mentalidad ecolgica es un fenmeno contemporneo y mundial. Lo que en poltica ha

sido no pocas veces considerado bandera de proselitismo partidista, en el terreno de la

empresa se ha erigido como uno de los problemas fundamentales de la administracin.

Notamos con optimismo que la conciencia ecolgica abre paso a una dormida

conciencia tica que sale de su letargo simplista paleoliberal, siendo esta conciencia ms

importante que aquella. Tambin se trata aqu de globalizar el espritu para no caer, ante

nuevos problemas, en la estrechez de miras anteriores.

Hay muchas especies de orden que deben cuidarse, y no solo es el orden de la

naturaleza fsica; el que ste se nos haga ms notorio y letal nos facilita la advertencia

postmoderna sobre la transgresin de cualquier orden natural, que resulta a la postre

mortfera.

3 Tomado de Carlos Llanos... El postmodernismo de la Empresa. IPADE, Mxico. 1996.

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SSAACC El problema no se cie a la necesidad de un comportamiento ecolgico por

imprescindible que ste sea. Se trata ms bien de abrir la mente para abarcar las

consecuencias no pretendidas, tanto en el orden de la naturaleza como en el de la sociedad.

Esta visin de las nuevas organizaciones ha replanteado la teora de la

Administracin, dando origen a la Planificacin Estratgica que es el tema central del

presente material.

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SSAACC

FFOORRMMUULLAACCIINN DDEELL PPLLAANN EESSTTRRAATTGGIICCOO Alicia: Qu camino debo tomar?

Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas Alicia: No s para dnde voy!

Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomar! (Lewis Carroll, 1872)

El presente captulo le ofrece la posibilidad de introducirse en la lgica filosofa del Plan Estratgico. Desde ahora resolveremos juntos / as todas sus dudas e inquietudes. Anmese a comenzar ya...!

Por qu es importante formular un Plan Estratgico?

La formulacin de un Plan Estratgico es valiosa para toda institucin, programa,

proyecto, etc. que desee cambiar de una realidad dada a otra cualitativa y/o

cuantitativamente ms favorable. El cambio generado con creatividad puede ser totalmente

innovador o simplemente puede mejorar lo ya existente. Para lograr resultados eficaces,

atractivos y confiables se requiere de una accin coherente.

Cmo es la Direccin Estratgica?

Antes de pensar en formular un Plan Estratgico, con sus objetivos y polticas, es

necesario penetrar en el mbito de la Direccin Estratgica, que es la que ofrece un

soporte trascendente al plan: la Visin.

Qu es la Direccin Estratgica? Es la prospeccin, que debe tener todo estratega, ejecutivo o lder para formular un

plan. En este sentido, entendemos a la visin como Aquel sueo, aquella ilusin, aquella

razn, aquel objetivo... que deseamos se haga realidad. Nos seala el camino a recorrer,

tanto en su dimensin operativa como en su dimensin directiva.

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SSAACC Cuntas y cules son las dimensiones de la Direccin Estratgica?

Existe una dimensin directiva que constituye el nexo entre la Direccin

Estratgica (Visin) y la Formulacin del Plan Estratgico. Esta dimensin permite ver

donde las otras no ven nada; es aquella que crea posibilidades en medio de lo imposible.

Por ltimo, la Visin debe lograr compatibilizar caracteres diferentes para un trabajo en

equipo eficaz, etc.

Tambin se da la dimensin ejecutiva, que tiene como propsito concreto el hacer

efectivos los objetivos del plan. Ambas dimensiones pueden realizarse, ya sea

simultneamente o una despus de la otra.

LA VISIN O DIRECCIN ESTRATGICA EN EL PLANEAMIENTO

A qu se denomina Filosofa de la Direccin Estratgica?

La filosofa de la direccin estratgica es el punto de partida del Plan Estratgico.

Se entiende por Filosofa aquella capacidad de pensar y hacer cosas. Este punto de partida

nos obliga a un saber pensar y un saber hacer.

ESTRATEGA

FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco

DIRECCIN ESTRATGICA

(VISIN)

LIDERAZGO (PLANIFICO)

LIDERAZGO (EJECUTO)

EJECUTIVO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

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SSAACC Una persona sabe, cuando despus de haber aprendido, aplica. Los componentes de

este binomio de pensar y hacer, deben estar ntimamente ligados. El primero debe

responder a diversas cuestiones, por ejemplo: Qu debo hacer para lograr algo?, Por qu

debo hacerlo?; y el segundo, responde entre otras cuestiones que tienen que ver con Cmo

lo debo hacer?, Quines tienen que hacerlo?, etc.

EL BINOMIO SABER PENSAR / SABER HACER

Cules son los componentes de la Filosofa de la Direccin Estratgica?

Los componentes de la filosofa de la direccin estratgica son:

Visin. Valores. Misin. Objetivos Estratgicos. Estos componentes estn estrechamente interrelacionados y deben lograr una

retroalimentacin ascendente y descendente, sobre la base de habilidades de liderazgo,

ejecucin y estrategia.

PENSAR

HACER LIDERAZGO


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SSAACC

PROCESO EN EL QUE SE DEFINE LA ESTRATEGIA

Lder

Ejecutivo

Estratega

Estratega

Ejecutivo

Lder

VALORES

MISIN

OBJETIVOS ESTRATGICOS

VISIN



VISIN VALORES

MISIN

EVALUACIN DEL ENTORNO

EVALUACIN DEL PROGRAMA, PROYECTO,

PLAN, ETC.

OBJETIVOS FUNDAMENTALES - CORTO PLAZO - LARGO PLAZO

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

DEBILIDADES

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SSAACC

LLAA VVIISSIINN

Nos alegra que haya concluido con el captulo anterior. A partir de este momento iniciamos la construccin del Plan Estratgico de la Institucin. Lo primero ser definir nuestra visin. Sigamos!

Qu es la visin?

La visin es el punto de partida de toda creacin. Mucho de lo que tenemos fue

iniciado por un sueo o deseo. Por ejemplo, el carro que uno tiene, la casa en donde uno

vive, la empresa que tenemos y dirigimos, la profesin que escogimos, el trabajo que

realizamos, etc.

La visin es la fuente fundamental de la autoridad y del poder para dirigir una

institucin, un programa, un proyecto, un plan, etc. As, entendemos por poder a la

capacidad de dirigir debido al cargo que se tiene y a la autoridad como la capacidad de

dirigir por el liderazgo asumido.

La visin constituye la declaracin ms importante de los valores, aspiraciones y

objetivos de una institucin, programa, proyecto, etc. Es la gua, el motor, la fuerza para

recorrer el camino que conduce a lo deseado.

A quienes va dirigida?

La visin se dirige a las mentes (a la inteligencia) y a los corazones (voluntad y

sentimientos) de los integrantes de un institucin, empresa, etc.

Qu caractersticas presenta la visin?

La visin debe ser indicativa, objetiva y de fcil comprensin.

Qu se requiere para formular nuestra visin?

Para formularla es muy importante no parametrarnos ni tener un mecanismo muy

preestablecido o una receta. Se recomienda pensarla de una manera individual y luego

cuestionarla en grupo. Se sugiere tener una mente amplia, global, pero sin perder de vista

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SSAACC las particularidades de cada institucin; es decir, es bueno soar, pero de una manera

objetiva y realista.

En la visin se marcarn de una manera inherente, clara y completa las metas o

compromisos que haremos para lograr lo que queremos en el futuro. Servirn de base para

la formulacin de los objetivos operativos.

CUESTIONES A RESPONDER PARA FORMULAR LA VISIN

Qu Quiero? Implica definir las necesidades que la institucin o empresa trata de satisfacer.

A quin dirigirme?

Definir al cliente, sus caractersticas, su perfil, su ubicacin, etc. en resumen

significa Conocerlo.

Para que estoy?

Filosofa de la institucin o empresa; su razn ltima; su ventaja competitiva, etc.

Tambin la razn de mi existencia.

VISIN A dnde quiero ir?

Cundo quiero

ir?

Qu quiero?

A quin dirigirme?

Para qu estoy?

Cmo quiero

ir?


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SSAACC A dnde quiero ir?

La visin, el propsito, el deseo que quiero realizar.

Cmo quiero ir?

Se debe relacionar con la manera como la institucin o empresa tratar de

conseguir sus metas. El cmo puede involucrar una estrategia de marketing como

por ejemplo: suministrar productos innovadores.

Despus de contestar a estas preguntas procederemos a redactar la visin. No tienen

porqu preocuparse si dentro de ese sueo o deseo que es la visin se marcan algunas

pautas que creen no correspondientes a ella. Si en la visin vemos integrado todo nuestro

deseo el qu quiero, el cmo lo quiero y el porqu lo quiero, Enhorabuena!

Ejemplo de Visin

Qu Quiero?

Una empresa modelo. Lder en Latinoamrica. Categora mundial.

A quin dirigirme?

Turistas nacionales e internacionales. Otras empresas pblicas y privadas.

Para que estoy?

Para servir a nuestros clientes y lograr su preferencia. A dnde quiero ir?

A nivel nacional e internacional. Cmo quiero ir?

Como lder. Cundo quiero ir?

Proyeccin hacia el nuevo lustro.

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SSAACC A principio del nuevo lustro, Cadena de Hoteles Gold Star ser una empresa modelo de

categora mundial, slida y rentable, lder en Latinoamrica en sus lneas de productos,

gracias a la clara preferencia de sus clientes, al reconocimiento de sus proveedores, al

pleno desarrollo de su equipo humano y a su alta responsabilidad con la comunidad.

Ahora construyamos nuestra Visin.

Les recomendamos dejar las tensiones y la negatividad para reflotar lo mejor de

nuestro dinamismo. Lo ms importante es mantenernos muy alertas!

RESPONDAMOS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

Qu Quiero?

A quin dirigirme?

Para que estoy?

A dnde quiero ir?

Cmo quiero ir?

Cundo quiero ir?

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SSAACC REDACTEMOS YA NUESTRA VISIN


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SSAACC

LLAA BBSSQQUUEEDDAA DDEE VVAALLOORREESS La vida tiene valor slo cuando

su objeto es algo valioso.

(Hegel. Filosofa de la Historia, 1832)

Lleg el momento de reconocer la estructura interna del Plan Estratgico. Esta ser la soga a la que nos asiremos para pasar de las aguas turbulentas al otro lado del ro. A construir y difundir los valores de la Institucin!

Qu significa la Bsqueda de Valores en la construccin del Plan Estratgico?

Los valores son aquella fuerza que en los momentos difciles nos darn el soporte

para seguir avanzando.

La Bsqueda de Valores para el Plan Estratgico constituye un examen permanente

de los valores de las personas que trabajan en el proceso de elaboracin; nos referimos a

los Valores Actuales de la Institucin lo que podramos llamar su Filosofa de Trabajo, los

supuestos que comnmente utilizan para los procedimientos, la Cultura Institucional

predominante y, finalmente los Valores para el Futuro.

Es importante, buscar siempre una armona o conciliacin entre los valores

extrnsecos, propio de la institucin, y los intrnsecos, correspondientes a cada individuo.

Para lograr tal objetivo es recomendable examinar los valores personales en funcin de los

valores institucionales, los que se evaluarn peridicamente.

Qu es el valor?

El valor es una conviccin permanente de que una forma especfica de conducta o

estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o

contraria de conducta o condicin final de existencia.

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SSAACC Ejemplo de bsqueda de valores:

Para Hilda tomar riesgos constituye un valor personal, pero para Manuel la seguridad

es un alto valor personal. Hilda puede prever un futuro institucional muy diferente al de

Manuel. Por otro lado, las metas y los sueos de Manuel sern completamente opuestos

a los de Hilda, pues mientras el primero antepone la reputacin profesional como valor,

la segunda est ms interesada en el poder.

Como es obvio, estas diferencias tienen implicaciones claras y directas en todo el

proceso del plan estratgico: visin, estructuras, toma de decisiones, trabajo en equipo,

trabajo administrativo, comunicacin, etc.

Es necesario intentar lograr una armona entre los valores personales para lograr

despus lo mismo con los institucionales.

Una vez analizados los valores individuales del equipo de trabajo se deben

considerar los valores a los que aspira la institucin en general, los que se reflejarn en el

comportamiento futuro

Para construir los valores de nuestra institucin recomendamos hacer un listado de

decisiones recientemente tomadas o ya establecidas, que nos hayan llenado de orgullo y

otras que nos hayan causado preocupacin o pena. Les aseguramos que comprender estos

sentimientos y explorar las razones que los ocasionan, le demostrar al grupo del proceso

de planeacin que todas las decisiones operativas, administrativas y gerenciales se

sustentan en los valores.

Algunas veces los valores de una institucin se organizan y codifican dentro de su

filosofa operacional, es decir, la forma como debe realizar su trabajo.

Por ejemplo, entre otros:

Calidad

El cliente es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero es

nuestra meta, la rentabilidad de la empresa.

Responsabilidad

Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos. Como

trabajadores, apoyamos las responsabilidades de otros.

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SSAACC Reciprocidad

Un beneficio mutuo es un beneficio compartido; ste perdurar.

Eficiencia

Utilizaremos los recursos al mximo. No desperdiciamos nada y slo

utilizaremos lo que podemos hacer mejor.

Libertad

Necesitamos libertad de accin para formar nuestro futuro; necesitamos ser

tiles para permanecer libres.

Este tipo especial de enunciado formal que acabamos de leer, integra los valores de

una organizacin a la forma como ella realiza los procesos de negociacin.

Todas las instituciones poseen su propia filosofa de operaciones (forma peculiar de

trabajar) as se manifieste de manera explcita o no. Si estuviera implcita hay que

convertirla pronto en explcita.

Es importante determinar de una manera clara la propia filosofa de operaciones en

cada institucin, para aplicar las normas considerando dicha filosofa.

Construyamos nuestros valores deseados

Responda a las preguntas: Cmo me gustara que sean las personas que trabajan en

la institucin?, Cmo me gustara que sea el desempeo de mi institucin?...

Con respecto a:

I. Las personas (debemos considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas que nos rodean en el trabajo).

II. Desempeo (interesa reflejar en la respuesta el tipo de actitudes que deberan

tener las personas con las que trabajamos, no en lo que toca a la intimidad de sus

vidas sino en le desempeo profesional)

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SSAACC III. Proceso (pensemos en aquellas actitudes y conductas que deberamos consolidar

en el proceso de nuestro trabajo y cules queremos desechar para siempre)

IV. La calidad (incorporemos en la respuesta aquella caracterstica que nos diferencia

del resto y que consideramos nuestro fuerte)

V. La institucin (recordemos cul es el mbito en el que nos desenvolvemos, el

tamao de nuestra institucin y las relaciones que establecemos a nivel micro y

macro)

VI. Pblico objetivo (incluyamos las caractersticas de las personas o instituciones

con las que nos interesa tener una relacin como cliente. Puede ayudar el pensar

primero con qu tipo de personas o instituciones no quisiramos tratar)

VII. Otros


Los resultados de esta reflexin debern ser debatidos en grupo y luego incluirlos

en el trabajo final.

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SSAACC

LLAA MMIISSIINN As puede haber mil acciones, una entre tantas, culminar en un solo propsito y ser bien concebidos sin desmayo.

(Shakespeare. Enrique V)

La misin refleja la razn de ser de la institucin y especifica el rol que sta va a desempear en su entorno. El trabajo en este captulo le proporcionar los elementos suficientes para que juntos formulemos la misin.

Qu es la misin?

La misin es uno de los aspectos ms importantes y a menudo, uno de los ms

difciles en el proceso de planeacin. Es la declaracin en la que la institucin resume los

pasos que seguir para hacer realidad El sueo, en funcin de la definicin de aquello

que nos distingue de los dems (ventaja competitiva).

Qu caractersticas debe presentar la misin?

El desarrollo de esta declaracin, debe ser breve y claro, con razones que justifican

la existencia de la institucin, el (los) propsito(s) o la (s) funcin(es) que desea satisfacer,

su base principal de clientes y los mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende

cumplir su propsito.

La declaracin de la misin proporciona el contexto para formular las lneas

especficas de negocios en las cuales se involucrar la institucin y las estrategias mediante

las cuales operar; establece el campo en el cul competir y determina la manera como

asignar los recursos y cul ser el modelo general de crecimiento y direccin para el

futuro.

La misin debe indicar con claridad el alcance y direccin de las actividades de la

institucin y, hasta el punto en donde sea posible, debe proporcionar un esquema para la

toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles de la

institucin.

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SSAACC El definir la Ventaja Competitiva no es tarea fcil. Las generalizaciones superficiales,

como por ejemplo somos la mejor institucin, simplemente no son ventajas

competitivas. Hay que identificar aquellas caractersticas positivas que no son inherentes.

Concluyendo, podramos decir que la misin:

9 Debe ser breve, clara, concisa y comprensible para todos. 9 Debe ser tan breve como para que la mayora de las personas la recuerden, se

recomienda sintetizar la misin en un lema.

9 La declaracin de la misin debe identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la institucin.

9 La declaracin de la misin debe reflejar las ventajas competitivas de la institucin.

9 Debe ser suficientemente amplia como para ser flexible en la implementacin, pero no tanta como para permitir la carencia de enfoque.

9 Debe servir como modelo y medio con el cual los directivos y dems individuos de la institucin puedan tomar decisiones.

9 La declaracin de la misin debe reflejar los valores, las creencias y la filosofa de las operaciones de la institucin.

9 La declaracin debe ser posible de lograr y suficientemente realista para que los miembros de la institucin se involucren.

9 El texto de la declaracin de la misin debe servir como fuente de energa y punto de unin de la institucin.

Cul es el propsito de la misin?

El propsito fundamental de la Misin consiste en dar claridad de enfoque a los

miembros de la institucin, hacerles comprender de qu manera se relaciona lo que hacen

con un propsito mayor. Por consiguiente, el enfoque de la misin debe dirigirse al interior

de la institucin y no tiene que ver con otros grupos de inters.

Cmo formular la misin?

La misin debe ser congruente con los valores institucionales deseados que

desarroll el equipo de planeacin durante la fase anterior.

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SSAACC Una declaracin de la misin que no sea congruente con los valores esenciales

deseados en la institucin y la filosofa de operacin requerida no ejecutar la tarea

esperada. Peor an, cualquier intento para desarrollar una declaracin sin congruencia con

los valores institucionales deseados posibles encontrar un alto grado de resistencia.

Al formular la declaracin de la misin, una institucin debe responder a cuatro

preguntas fundamentales.

Qu funcin (es) desempea la institucin? Para quin desempea esta funcin la institucin? Cmo le va a la institucin en el cumplimiento de esta funcin? Por qu existe esta institucin?

Preguntas que nos conducen a la construccin de la Misin de nuestra institucin

Despus de contestar a estas preguntas se procede a redactar la misin. El

ingrediente final del enunciado de la misin exige la identificacin de la ventaja o ventajas

competitivas, distintivas de la institucin. Qu calidad o atributos de la institucin la

separa de sus competidores? En qu medida es o ser diferente el resto del

conjunto? Peters (1984) sugiere que slo existen tres verdaderos conjuntos de estas

habilidades distintivas:

MISIN

CMO?

QU?

POR QU?

PARA QUIN?


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SSAACC 1. Un enfoque en la total satisfaccin del cliente.

2. Un enfoque en la innovacin.

3. Un enfoque en el compromiso decidido.

Estos tres conjuntos de habilidades constituyen la nica fuente efectiva de ventaja

sostenible a largo plazo.

Ejemplo de construccin de una Misin

QU?

Manufacturas Huanchaco SRL es fabricante y comercializadora de artculos

desechables para el servicio de alimentos?

PARA QUIN?

Hogares / Industria

CMO?

Bajo costo

Alto nivel de servicio

POR QU?

Lderes en el mercado.

Satisfacer necesidades del cliente.

Manufacturas Huanchaco SRL es fabricante a bajo costo y comercializadora de

artculos desechables para el servicio de alimentos y utilizacin en el hogar y en la

industria, nuestro propsito es mantener nuestra posicin de lderes en el mercado al

satisfacer las necesidades del cliente y proporcionar un alto nivel de servicio y calidad

mientras conservamos un margen de utilidades suficientemente alto para satisfacer a

nuestros inversionistas.

Construyamos nuestra misin

Se recomienda ser muy objetivos, realistas y generosos. No estar ni tensos ni

negativos, ms bien s muy dinmicos, flexibles y sobre todo con muchas ganas de lograr

metas cimeras!

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SSAACC Responda a las siguientes preguntas

Qu?

Cmo?

Por qu?

Para quin?

Redactemos ya nuestra Misin

Nuestro Lema


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SSAACC

EELL EENNTTOORRNNOO

Informacin, informacin por doquier, y nadie se detiene a pensar.

(H. Krantzberg, 1990)

Hemos avanzado muy bien en los captulos anteriores, ahora intentaremos juntos comprender la importancia de la evaluacin del entorno par lograr una panificacin adecuada a sus necesidades. Adelante!

Qu es el entorno? El entorno esta conformado por el medio ambiente, las instituciones y diversas

fuerzas fuera de nuestra organizacin, pero que potencialmente pueden influir y afectar

nuestro desempeo futuro.

El entorno restringe el `mbito de nuestras decisiones, en vista que stas deben

supeditarse a las opciones disponibles, factibles, viables. Nuestras decisiones deben

ajustarse a la realidad de nuestro entorno.

No todos los ambientes donde se desenvuelven las instituciones son idnticos; por

ello, es imperativo realizar una evaluacin de las principales variables existentes y la

tendencia hacia donde se dirigen. Los cambios en el medio ambiente sedan con tanta

rapidez que no podemos darnos el lujo de hacer a un lado nuestra obligacin de monitorear

permanentemente el entorno.

El entorno puede y debe analizarse desde dos perspectivas: un entorno general y un

entono especfico.

Qu es el entorno general?

El entorno general comprende aspectos que de alguna manera pueden afectar,

positiva y negativamente, a nuestra organizacin, siendo su importancia no muy fcil de

precisar, por tratarse de situaciones que se dan producto de la complejidad natural del

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SSAACC mundo de hoy, y que no estn necesariamente en relacin con el sector de la economa en

la que nos encontremos.

El entorno general est conformado por factores econmicos, variables geogrficas

y demogrficas (poblacin), aspectos poltico legales, influencias socioculturales y avances

tecnolgicos, entre otras.

Ejercicio sobre el entorno general

Enumere y explique brevemente las principales caractersticas del entorno general

actual de la Institucin/Empresa, tanto los factores que favorecen como los que

desfavorecen.

Factores econmicos (considere los aspectos de la coyuntura econmica nacional y/o

regional que enmarcan el desenvolvimiento de la institucin.)

1.

2.

3.

Factores geogrficos (es importante resaltar las caractersticas del espacio local en lo que

se desarrollan las actividades de la institucin).

1.

2.

3.

Factores demogrficos (consideremos las caractersticas de la poblacin objetivo y del

resto de personas en el espacio local. Es importante incidir en los aspectos tanto

cuantitativos como cualitativos).

1.

2.

3.

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SSAACC Factores poltico-legales (asegrese de incluir las caractersticas de la coyuntura nacional y

su marco jurdico. Tambin es importante tener en cuenta los factores que dificultan y/o

favorecen el trabajo y en qu aspectos).

1.

2.

3.

Factores socioculturales (reconozca las caractersticas culturales de la poblacin en el

mbito de trabajo, sin sobre estimarlas ni subestimarlas. Hagamos a un lado cualquier

prejuicio).

1.

2.

3.

Factores tecnolgicos (considere todo aquello que tiene que ver con el desenvolvimiento

de las actividades o que es un recurso local importante).

1.

2.

3.

Otros factores.

1.

2.

3.

Qu es el entorno especfico?

El entorno especfico es la parte del entorno que se relaciona directamente con el

sector en que la institucin se desenvuelve. El entorno especfico de cada institucin es

nico y cambia con el tiempo.

- 28 -


SSAACC Entre los aspectos que se consideran en el entorno especfico tenemos a los / las

proveedores/as, los competidores/as directos e indirectos y distintas entidades

gubernamentales.

Explique brevemente quienes son los / las clientes de la Institucin/Empresa:

1.

2.

3.

Explique brevemente quienes son los / las principales proveedores / as de la

Institucin/Empresa:

1.

2.

3.

Explique brevemente quienes son los / las principales competidores / as de la

Institucin/Empresa:

1.

2.

3.

Explique brevemente cuales son las principales instituciones gubernamentales con

las que se relaciona la Institucin/Empresa:

1.

2.

3.

Los resultados de este capitulo debern ser trabajados en grupo y sern incluidos en el

trabajo final.

- 29 -


SSAACC AANNLLIISSIISS SSIITTUUAACCIIOONNAALL YY FFOODDAA

Informacin, informacin por doquier, y nadie se detiene a pensar.

(Ivn Pavlov, 1936)

Bien... hemos avanzado satisfactoriamente en cada captulo del mdulo. Estamos listos / as para efectuar un anlisis situacional, necesario para recoger informacin de la realidad y a partir de all aplicar el anlisis FODA, como herramienta til para una toma de decisiones acertada.

Por qu es importante un anlisis situacional?

Cuanto ms grande es la incertidumbre del entorno, el anlisis situacional toma

mayor importancia. Cuando una institucin se enfrenta a rpidos cambios en el entorno, la

planificacin debe ser muy flexible. Una de las herramientas ms valiosas y tiles para

realizar esta evaluacin situacional y que permite planificar es el anlisis FODA.

Qu es el anlisis FODA?

El anlisis FODA, tambin llamado matriz FODA, recibe esta denominacin por la

agrupacin de las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas. Estos cuatro elementos nos van a permitir elaborar el anlisis situacional, a la

vez de permitirnos hacer nuestros planes y proyecciones a la luz de la realidad.

Nuestros planes no pueden ser producto de improvisaciones, debemos tomar

nuestras decisiones con la seguridad de estar haciendo lo correcto.

Qu es una Fortaleza?

Las fortalezas estn referidas a los aspectos positivos de l0s recursos con que

cuenta la institucin, proyecto, programa, etc.

Los recursos de una institucin son controlables por ella, las decisiones que se

adopten al interior solo requieren la decisin de los directivos, siempre que se encuentre en

el marco e ciertas normas.

No es suficiente reconocer que contamos con determinados recursos, sino que stos

deben destacar en relacin a otras instituciones con las que competimos.

- 30 -


SSAACC

Qu es una Oportunidad?

Una oportunidad es un aspecto del ambiente que se presenta favorable para nuestra

institucin. Esto implica que si aprovechamos alguna o varias de las oportunidades que se

nos presentan, nuestra organizacin estar mejor que antes.

Las instituciones deben explotar las oportunidades que se les presentan si desean

preservarse y prosperar en el tiempo.

Qu es una Debilidad?

Una debilidad es un aspecto de los recursos de la empresa que se encuentra en mala

situacin en nuestra institucin. Esto implica que si no fortalecemos estos recursos dbiles,

nuestra institucin no estar en condiciones de enfrentarse al entorno y ser competitiva.

Qu es una Amenaza?

Una amenaza es un aspecto del ambiente que se encuentra desfavorable para

nuestra institucin. Esto implica que si no evitamos alguna o varias de las amenazas que se

nos presentan, nuestra organizacin estar peor que antes.

Muchas veces las amenazas no pueden evitarse y lo mejor es enfrentarlas.

Qu debemos hacer con los elementos del FODA?

Los elementos del anlisis FODA deben considerarse en su efecto conjunto; aunque

su anlisis inicial se realice por separado.

Respecto a las Oportunidades y Amenazas, al ser variables externas por ser ajenas

al control de nuestra institucin, debemos aprovechar las oportunidades que se presentando

y evitar las amenazas que aparezcan en el camino.

Respecto a las Fortalezas y Debilidades, al ser variables internas, son de alguna

manera controlables, y, por ello, debemos maximizar nuestras fortalezas y minimizar

nuestras debilidades. Al hacer esto, nos preparamos adecuadamente para lograr lo

indicado en el prrafo anterior.

Debemos reconocer que cada institucin est limitada por los recursos y

habilidades de que dispone.

- 31 -


SSAACC Qu variables internas pueden ser Fortalezas y Debilidades?

Todos los recursos con los que contamos son en realidad materia de anlisis para

determinar si son fortalezas o debilidades en nuestra institucin.

El principal recurso para una institucin ha sido, es y ser siempre el ser humano.

Un recurso humano fuerte se caracteriza por estar capacitado, por tener la camiseta

puesta, por estar altamente motivado / a, porque le gusta lo que hace, por existir un

ambiente clido que invita a trabajar, por existir compaerismo, unin, etc. En cambio, si

el recurso humano es dbil se caracterizar por todo lo contrario; por ejemplo, no existir

compaerismo, primarn los intereses particulares antes que los intereses de grupo, los

objetivos organizacionales quedarn relegados por privilegiar los objetivos de cada rea,

etc.

Otro recurso importante son los recursos econmicos. Contamos con capital para

realizar lo necesario?, Estamos en condicin de encontrar los recursos que requerimos y

no tenemos?, si algo no funciona correctamente, Estamos en condiciones de hacer los

cambios necesarios sin demora?

Contamos tambin con recursos tecnolgicos, Hacemos uso correcto de la tecnologa de

la que disponemos? Le sacamos el provecho suficiente?

Contamos con infraestructura y equipamiento adecuado?, El personal est en

condiciones de manejar correctamente los equipos?, Se da mantenimiento preventivo

necesario?, Cuidamos la infraestructura?

Nuestros diversos clientes, Cmo ven la institucin?, La atencin que se les da es

correcta y cordial?, Se les brinda los servicios y productos que esperan recibir?, Es buena

nuestra reputacin?, Es bueno nuestro nombre marca)?

Entre otros aspectos stos nos permitirn evaluar nuestros recursos si nuestra

preocupacin debe centrarse en mantener lo que tenemos o en mejorar.

Ejercicio sobre fortalezas y debilidades institucionales

Enumere las principales fortalezas de la Institucin/Empresa:

1.

2.

3.

- 32 -


SSAACC 4.

5.

6.

Enumere las principales debilidades de la Institucin/Empresa:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Qu variables externas pueden ser oportunidades o amenazas?

Todas las variables ajenas a nuestra institucin se nos pueden presentar como

oportunidades o como amenazas.

Las condiciones econmicas de prosperidad se pueden ver como una oportunidad,

de contar con mejoras en la sociedad en general; en cambio, situaciones de recesin,

inflacin, se presentan como amenazas para la mayora de instituciones.

Aspectos climticos especficos pueden ser favorables o no para nuestro desarrollo.

El fenmeno El Nio nos favoreci o perjudic?

Las leyes que se dictan o derogan pueden dejarnos en mejor o peor situacin

dependiendo del caso. Todos los das cambian algunas leyes, algunas no son indiferentes,

pero otras pueden ser dadas con fines especficos.

El comportamiento de nuestra sociedad Es favorable para nuestra institucin?, Es

desfavorable?, Es indiferente?; Nos sera fcil o difcil cambiar algunas costumbres

negativas?, Nos sera fcil o difcil mantener algunas costumbres positivas?; nuestros

clientes, Son exigentes?, abusan en sus pedidos?; Los proveedores Nos atienden como

queremos y cuando queremos?, Lo hacen como se les ocurre?; Cmo es nuestra

- 33 -


SSAACC competencia?, Es agresiva o es tranquila?; las instituciones gubernamentales con las que

tenemos mayor contacto, Cmo nos atienden?, Estamos satisfechos con su trabajo?

Ejercicio sobre oportunidades y amenazas institucionales

Enumere las principales oportunidades para la Institucin/Empresa:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Enumere las principales amenazas para la Institucin/Empresa:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

- 34 -


SSAACC OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSTTRRAATTGGIICCOOSS

Los hombres libres deben fijar sus propias metas. No existe quien les diga que hacer.

(John Gardner)

Estamos por finalizar el mdulo. Felicitaciones! Nos resta trabajar en torno a la importancia de contar con objetivos estratgicos claros, que marquen el camino a seguir en el programa hacia el logro de nuestra visin y sobre los cuales podamos ser evaluados a futuro.

Qu es un objetivo estratgico?

Los objetivos estratgicos son la declaracin de las condiciones futuras que un

gerente o responsable de la institucin espera alcanzar. Permiten estructurar el futuro

responsable deseado, A dnde queremos llegar?, Cmo queremos ser en el futuro?,

Cmo querem0os que nos vean?, Qu calidad de recursos queremos tener?

Qu caractersticas deben presentar los objetivos estratgicos?

Los objetivos estratgicos deben enunciar el logro al que aspira una institucin,

deben ser claros, mensurables, cuantitativos, realistas, alcanzables, comprensibles,

desafiantes, congruentes, jerarquizados y con plazos establecidos. Deben ser enunciados

para que todos los conozcan, entiendan y compartan.

Qu pautas debemos considerar para formularios?

Existen dos aspectos importantes que funcionan como factores limitantes al

momento de plantear los objetivos estratgicos. La disponibilidad de recursos en la

institucin, y el entono en el que nos encontramos al momento de trazarlos.

Qu beneficios reporta el tener objetivos estratgicos en la institucin?

Los beneficios que se obtienen con la definicin de objetivos son muchos. Entre

otros tenemos los siguientes:

Marcan una direccin conjunta. De esta manera no existen incongruencias entre los fines que buscan las reas y el resto del personal. Dan visin del trabajo en equipo,

tan necesaria en estas pocas de cambio.

- 35 -


SSAACC Permiten sinergia entre sus miembros. Puesto que cada uno se nutre del aporte de

los dems, se logran resultados ms all del aporte individual de cada miembro.

Disminuyen la incertidumbre. En vista que se cuenta con una ruta a seguir, los imponderables que se presentan son enfrentados segn esa ruta. Esto nos

proporciona mayor tranquilidad.

Permiten un criterio de evaluacin anticipado. Si todos conocen los objetivos, saben de que manera sern evaluados.

Priorizan aspectos importantes. Los objetivos contienen explcita e implcitamente las prioridades de la institucin

Reducen posibles conflictos. Las personas y reas que desconocen su rol usualmente originan conflictos con los que se relacionan, los objetivos disminuyen

esta tendencia natural de las relaciones interpersonales.

Permiten coordinacin. Las comunicaciones son ms fluidas y transparentes cuando todos empujan el carro del mismo lado. Hay mayor colaboracin de todos los que

estn involucrados.

Facilitan la asignacin de recursos. Los recursos al ser escasos requieren de los objetivos para una asignacin coherente.

Sientan las bases para planificar, organizar, dirigir, y controlar. Los objetivos son la base para una serie de futuras decisiones.

Existen niveles entre los objetivos estratgicos?

Los objetivos estratgicos son de distinto nivel. Por un lado tenemos los de la

institucin en general, y a partir de all debemos trazar los de cada rea y los de cada

puesto e individuo, de tal forma que todos se encuentren sintonizados con lo que se espera

de cada quien.

Los objetivos generales subordinan los intereses particulares del personal y de las

distintas reas por el inters y el bienestar del grupo. Estos deben satisfacer las

expectativas de muchos grupos dentro de la organizacin, incluso en el caso existan

conflictos entre ellos.

Los objetivos por reas deben basarse en el objetivo general de la institucin,

puesto que se trata de un sistema interdependiente, donde cada elemento juega un rol

protagnico y donde los resultados dependen de la sintona lograda.

- 36 -


SSAACC Finalmente, tenemos los objetivos de cada individuo, los que al lograse contribuyen

a los objetivos del rea y esto a su vez permita alcanzar los objetivos estratgicos.

Qu debemos hacer despus?

Una vez trazados nuestros objetivos estratgicos no debemos confiarnos puesto que

el entorno cambia permanentemente; debemos continuar observando los cambios que se

dan y as realizar los ajustes necesarios en el momento oportuno.

Ejercicio sobre para la formulacin de objetivos estratgicos

Enumere los objetivos estratgicos que la Institucin/Empresa debe alcanzar:

1.

2.

3.

4.

5.

Enumere los objetivos estratgicos que considera que su rea debe alcanzar. En

concordancia con lo anterior (esto en caso de ser pertinente).

1.

2.

3.

4.

5.

- 37 -


SSAACC

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

No todas las instituciones mejoran por el solo hecho de formular un Plan

Estratgico. Solamente mejoran las que lo hacen de una manera dedicada, tenaz y

comprometida.

No existe un modelo ideal.

El xito de la formulacin de un Plan Estratgico radica ms en la calidad de

persona que lo adaptan, que a la formulacin del mismo.

Nunca se termina de descubrir maneras de hacerlo mejor.

No es fcil ni rpido.

Toda formulacin del plan debe resistir un anlisis de costo / beneficio.

No se puede excluir al cliente en la formulacin del Plan Estratgico.

El trabajo en equipo es fundamental.

No se ahogue en el proceso. Accione. Si no tiene la respuesta, dgalo y pregunte a

quien sepa ms que usted.

Si se detiene demasiado, decida y luego regrese al sistema.

Gane y no solo compita.

- 38 -


SSAACC

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFAA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Autor: Stephen P. Robbins

Editado: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

7ma. Edicin.

DIRECCION ESTRATGICA

Autor: Jos Carlos Jarillo

Editado: McGraw-Hill.

2da. Edicin.

PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

Autor: Goodstein, N. y Pfeiffer

Editado: McGraw-Hill.

1ra. Edicin, 1998.

El equipo de Strategia Consultores de Empresas SAC

Documents

05. Manual de Planeamiento Estratégico