06 Gestión Del Tiempo

8/18/2019 06 Gestión Del Tiempo

1/371Cibertec Perú S.A.C - Gestión de Proyectos con PMBOK 5º Edición

6

Capítulo 5: Gestión del Alcance del Proyecto

Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto

Capítulo 7: Gestión de Costos del Proyecto

Copyright © Todos los Derechos Reservados - Cibertec Perú SAC.

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de Proyectos con PMBOK 5º Edición

Objetivos Generales

Identificar las actividades y sus vinculaciones, con el fin de cumplir con el

desarrollo de cada paquete de trabajo del WBS del Proyecto. Estimar a través herramientas y técnicas, las necesidades de recursos y

tiempos para las actividades identificadas del Proyecto.

Realizar el cronograma del Proyecto mediante herramientas de apoyo.

Realizar el control periódico del avance del cronograma, a lo largo del

ciclo de vida del Proyecto.


2/372 Cibertec Perú S.A.C - Gestión de Proyectos con PMBOK 5º Edición

Contenido de Agenda

Planificar la Gestión del cronograma

Definir las actividades

Secuenciar las actividades

Estimar los recursos de las actividades

Estimar la duración de las actividades

Desarrollar el cronograma

Controlar el cronograma

En este capítulo abordaremos la Gestión del Tiempo del Proyecto queincluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a

tiempo, además de tener una buena gestión de los recursos necesarios ytiempos aproximados para cada actividad, así como, información necesariapara desarrollar el cronograma del proyecto y definir la línea base delcronograma.

Introducción



Introducción

Áreas deConocimiento

GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO Y

CONTROL CIERRE

10. Gestión delTiempo

10.1 Planificar la gestión delcronograma

10.2 Identificar las actividades10.3 Secuenciar las actividades10.4 Estimar los recursos de las

actividades10.5 Estimar la duración de lasactividades

10.6 Desarrollar el cronograma

10.7 Controlar elcronograma

Introducción

Project Management Institute, A Guideto the Project Management Body ofKnowledge, (PMBOK® Guide) – FifthEdition, Gráfico 6-1 Page 143



Define los procesos para identificar, secuenciar, estimar duración y recursos delcronograma del proyecto.

Define herramientas y políticas para las estimaciones de duración y recursos.

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma


Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Gráfica 6-3 Page 145

Plan de Dirección de Proyectos

Acta de inicio delproyecto

Juicio de expertos

APO Reuniones Plan de Gestión del cronograma

FAE Técnicas analíticas

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas




Plan de Dirección de Proyectos Contiene la línea base del alcance y documentos relacionados a los riesgos del proyecto.

Acta de inicio del proyecto Contiene información sobre el cronograma de alto nivel del proyecto.

APO Información histórica.

Políticas y procedimientos relacionadas a la gestión del cronograma.

FAE Software de gestión de proyectos.

Disponibilidad de recursos.

Entradas


Juicio de expertos

Conocimiento o experiencia de interesados para desarrollar el Plan de Gestión del

Cronograma.

Reuniones Reuniones de planificación para desarrollar el Plan de Gestión de Cronograma.

Técnicas analíticas Elección de opciones estratégicas para estimar y programar el proyecto, puede

incluir: metodologías de programación, herramientas y técnicas de la programaciónde actividades, métodos de estimación y formatos.

Herramientas y Técnicas




Plan de Gestión delcronograma

Componente del Plan de Dirección de proyectos, puede incluir:

Metodología de calendarización y software de calendarización.

Reglas de CÓMO se deben presentar los estimados.

Creación de la línea base de costos.

Planificación de CÓMO las variaciones serán tratadas.

Plantillas de informes.

Salidas

6.2 Definir actividades

Es el proceso que consiste en identificar acciones necesarias para cumplircon los entregables del proyecto, disgregando los paquetes de trabajo

(último nivel de la estructura desglosable de trabajo) en actividades, éstasrepresentan el trabajo necesario para llevar a cabo y completar elpaquete de trabajo.





Línea base del alcance Juicio de expertos Lista de actividades

APO Descomposición Lista de Hitos

FAE Planificación gradual Atributos de las actividades


Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Gráfica 6-5 Págna 149

Línea base delalcance

Los entregables, restricciones y supuestos del proyecto que estándocumentados en la línea base del alcance del proyecto debenconsiderarse explícitamente al definir las actividades.

Activos de losprocesos de laorganización

Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes.

La base de conocimiento de lecciones aprendidas.

Entre los factores ambientales de la empresa que pueden influir en elproceso Definir las Actividades, se encuentra el sistema de información dela gestión de proyectos (PMIS).


Entradas

FAE



Descomposición Subdividir los paquetes de trabajo

de la EDT en actividades.

Juicio deExpertos

Los miembros del equipo delproyecto u otros expertos puedenaportar su experiencia paradefinir las actividades.

PlanificaciónGradual

Planificar en detalle lasactividades cercanas en el tiempo,por ejemplo, los próximos 12meses, y planificar a nivelagregado, aquellas actividadesque se realizarán más adelante.

Plantillas

Una lista de actividades estándaro una parte de una lista de unproyecto previo, puede utilizarsea menudo como plantilla para unnuevo proyecto.




SalidasLista de actividades y atributos de la

actividad

Listade actividadesIdentificadores de

Código

Predecesoras y Sucesoras

Adelantos o atrasosRestricciones y Supuestos

Recursos

Duración

Responsable




Salidas

Lista de hitos

Opcional u Obligatorio

Eventos importantes dentro de una fase oproyecto

6.3 Secuenciar actividades

Proceso que consiste en identificar ydocumentar las dependencias entre las

actividades del proyecto. La secuencia delas actividades se establece medianterelaciones lógicas. Cada actividad e hito,a excepción del primero y del último, seconecta al menos con un predecesor y unsucesor.




Plan de Gestión del cronograma

Enunciado del alcance del proyecto Diagramación por precedencia

PDM Diagrama de red del cronograma

Atributos de las actividades Adelantos y atrasos Documentos del proyecto

(actualización)

Lista de Lista deActividades Hitos

Determinación de lasdependencias

APO FAE


Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Gráfica 6-7 Página153

Declaracióndel alcancedel proyecto

Contiene la descripción del

alcance del producto, que incluyelas características del productoque pueden afectar elestablecimiento de la secuenciade las actividades.

Activos de losprocesos de laorganización

Archivos de proyectosprovenientes de la basecorporativa de conocimiento, quese utilizan en la metodología deplanificación.

Lista deactividades

Descrita en la sección 6.1 Lista de hitos Descrita en la sección 6.1


Entradas





Los Nodos representan las actividades y las Flechasmuestran dependencias.

Es utilizado en el método de la ruta crítica (CPM) paracrear un diagrama de red del cronograma delproyecto.

También se denomina actividad en el nodo (AON).

El método de diagramación por precedencia, incluyecuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas.

Método de diagramación por precedencia (PDM)



Fin a Inicio.- La Actividad A debe finalizar antes que se inicie la Actividad B

Inicio a Inicio.- La actividad (B) no puede comenzar hasta que comience la actividad(A).

A B

A B





Fin a Fin.- La tarea dependiente (B) no puede completarse hasta que se completela tarea de la que depende (A).

Inicio a Fin.- La tarea dependiente (B) no puede completarse hasta que comiencela tarea de la que depende (A).

A B

A B







Un adelanto permite una aceleración de la actividadsucesora.

Un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora.


Representación esquemática de las actividadesdel cronograma.

Diagrama de RedAtributos de laactividadPredecesoras, sucesoras, tipos de

dependencia, adelantos y atrasos.

Salidas



6.4 Estimar los recursos de las actividades

Proceso que consiste en estimar quérecursos, qué tipo, qué cantidad y concuanta capacidad, serán necesariospara ejecutar cada actividad de lospaquetes de trabajo.

Coordina estrechamente con el proceso

“Estimar los Costos”. Realiza el análisis “Hacer o Comprar”



Estimaciones de costos de lasactividades

Juicio de expertos Requisitos de recursos para las

actividades

Registro de riesgos Análisis de alternativas Estructura de desglose de recursos

Calendario de recursos Datos publicados para las

estimacionesActualización de documentos delproyecto

Lista de Atributos deActividades las actividades

Estimación ascendente

FAE APO Software de Gestión de proyectos


Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Gráfica 6-12 Página 161



Lista deactividades Descrita en la sección 6.1

Atributos de la

actividad Descrita en la sección 6.2

Calendario derecursos

Información sobre la disponibilidad de losrecursos (personas y material) para elproyecto.


Entradas

FAE


Lista deactividades Identifica todas las actividades que necesitan recursos.

Atributos de lasactividades

Pueden contener atributos que guardan datos para la estimación de losrecursos.

APO Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos. Políticas y procedimientos referentes a la adquisición y compras de

máquinas.

FAE Localización de recursos, disponibilidad y habilidades, a través de bases

de datos comerciales.

Entradas


16/37




Salidas

La cantidad y tipo de recursos necesarios para completar un paquete de trabajo.

Estructura Jerárquica de Recursos que permite identificarlos por categoría y tipo.

Estructura de Desglose de Recursos

Lista de actividades. Atributos de la actividad. Calendario de los recursos.

Actualización a los documentos del proyecto

6.5 Estimar la duración de las actividades

Es el proceso que consiste en definir,

aproximadamente, la cantidad de tiempoque tardarán los recursos para culminar conel trabajo definido en la actividad delproyecto.





Registro deriesgos

Juicio de expertos

Requisitos de recursos para las actividades Análisis de reserva Estimación de la duración de las

actividades

Estructura dedesglose de recursos

Calendario derecursos

Estimación descendente

Enunciado del alcance del proyecto Est imación por tres valores

Lista deactividades

Atributos lasactividades

Estimación paramétrica Actualización de documentos del

proyecto

FAE APO Técnicas grupales de toma de

decisiones


Project Management Institute, A Guide to the Pro ject Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Gráfica 6-14 Página 166


Plan de Gestión del

cronograma

Define el nivel de precisión y método para la estimación de la duración de las

actividades.

Registro de riesgos Proporciona la lista de riesgos para tomarlo en cuenta en el análisis de

reservas.

Requisitos de recursos paralas actividades

Los recursos de las actividades son necesarios, ya que se incluyendirectamente en la duración de la actividad.

Estructura de desglose derecursos

Ayuda conocer la categoría y el tipo de recurso de las actividades.

Calendario de recursos Muestran la disponibilidad y tipos de los recursos asignados.

Entradas




Enunciado del alcance delproyecto

Puede contener restricciones y supuestos referente a disponibilidad de recursos enalgunas fechas ya definidas.

Lista deactividades

Identifica a todas las actividades a las que se necesita estimar la duración.

Atributos de lasactividades

Los recursos de las actividades son necesarios ya que incluyen directamente en laestimación de la duración de la actividad.

FAE Información comercial publicada.

Ubicación de los miembros del proyecto.

APO Metodología de planificación, lecciones aprendidas, calendario de recursos e

información histórica.

Entradas



Es una forma de juicio de expertos.

Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de informaciónsobre el proyecto.

Es menos costosa y más rapida, pero menos exacta.

Estimación por Analogía

Estimación Paramétrica

Utiliza un modelo matemático.

Utiliza la información histórica.



Estimación por tresvalores

Estimación estadística basado en la técnica PERT. Se define un rango estimado dela duración de las actividades, a través de los siguientes valores: Tiempo pesimista (tp) Tiempo optimista (to) Tiempo mas probable (tm)

Técnicas grupales de

toma de decisiones

Una vez realizada la estimación se requiere, en actividades claves, tomar una

decisión sobre la estimación realizada.



Te = (Tp + 4tm + tp)/6


Salidas

Puede incluir rangos posibles

Estimación de la duración de la actividad

Supuestos

Atributos de la actividad

Valores cuantitativos de los ciclos de trabajonecesarios para completar las actividades.

Pueden incluir rangos de duraciones. P.E. Actividad 1 2 semanas +/- 2 días Actividad 2 3 semanas con 25%

de que se exceda este tiempo hasta4 semanas.



6.6 Desarrollar el Cronograma del proyecto

Desarrollar el Cronograma es elproceso que consiste en analizar elorden de las actividades, suduración, los requisitos de recursos ylas restricciones para crear elcronograma del proyecto.

Determina las fechas de inicio y lasfechas de fin de las actividades. Revisa y corrige las estimaciones de

los recursos y duraciones. Es un proceso continuo (iterativo).


Plan de Gestión del cronograma Método de ruta cr ít ica

Lista de Atributos de lasActividades actividades

Método de la cadena cr ít ica Línea base del Cronograma

Diagrama de red del cronograma Técnicas de optimización de

recursos Cronograma del proyecto

Requisitos de recursos para lasactividades

Análisis de red del cronograma Datos del cronograma

Estimación de la duración de lasactividades






Calendariode recursos

Estructura dedesglose derecursos

Técnicas de modelado

Asignaciones del personal del proyecto Adelantos y atrasos Calendarios del proyecto

Enunciado del alcance del proyecto Técnicas de compresión de

cronogramaPlan de Dirección de Proyectos(actualización)

Registro de riesgos Herramientas de Planificación Documentos del proyecto

(actualización)

FAE APO





Identifica el método para programación de actividades y la herramienta usada

para el desarrollo del cronograma.

Lista de Atributos de lasActividades Actividades

La lista de actividades y sus atributos son necesarios para la elaboración delcronograma.

Diagrama de red del cronograma Muestran las relaciones lógicas entre actividades del proyecto .

Requisitos de recursos para lasactividades

Los recursos asignados para cubrir las actividades del proyecto.

Estimación de la duración de lasactividades

Contienen la evaluación cuantitativa de los estimados de la duración de lasactividades.

Entradas




Calendariode recursos

Estructura dedesglose de recursos

El calendario de recursos brinda información sobre la disponibilidad de losrecursos.

Asignaciones del personal del proyecto Especifican los recursos asignados para cada actividad.

Enunciado del alcance del proyecto Contiene supuestos y limitaciones que pueden restringir fechas en el

cronograma.

Registro de riesgos Muestra la lista de riesgos que puede influenciar en las reservas de

cronograma del proyecto.

FAE APO Calendario de proyecto y metodología de la programación.

Normas y estándares industriales

Entradas


Método de ruta crítica Identifica cuál es el camino más largo de la red del cronograma.

Método de la cadena crítica Considera la asignación de los recursos.

Técnicas de optimización derecursos

Nivelación de recursos. Equilibrio de recursos.

Análisis de red del cronograma Incluye métodos para realizar el análisis de red, donde se incluye: ¿Qué pasa si?,

técnica de optimización de recursos, entre otros.





Técnicas de modelado Análisis ¿Qué pasa si?

Técnicas de simulación.

Adelantos y atrasos Incluye atrasos y retrasos para personalizar el cronograma del proyecto.

Técnicas de compresión decronograma

Ejecución rápida (Fast Tracking) Compresión (Crashing

Herramientas de Planificación Métodos de planificación, puede incluir un paquete de software.




Para cada actividad se calcularán 4 tiempos.

Se denotarán:

1. Tiempo de inicio temprano:Es el tiempo más temprano posible para iniciar una actividad. ES = EF más alto de la(s) actividad(es) anterior(es)

ES EF

LS LF





Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

0+4=

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12



3. Tiempo de terminación más lejana:Es el tiempo más tardío en que se puede completar la actividad sin afectar la duración total

del proyecto. LF = LS más bajo de la(s) actividad(es) próxima(s)

4. Tiempo de inicio más lejano:Es el tiempo de terminación más lejano de la actividad anterior menos la duración de laactividad. LS = LF de la actividad – duración de la actividad Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda





Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000



HOLGURADespués de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan lasholguras.La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar laduración total del proyecto.

H = LF – EF ES EF

LS LF





Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000 H=0

H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0



La ruta crítica se encuentra como aquella ruta para la cual todas sus actividadestienen holgura igual a cero.

Generalmente se marca en la red la ruta crítica. En este caso es la ruta:

– Inicio – A – C – E – Fin





Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000 H=0

H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0


Modifica el cronograma para contemplar los recursos como limitados. Agrega colchones de duración (buffers) para mantener el enfoque de las

duraciones de las actividades planificadas. No gestiona la Holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las

duraciones de las actividades colchón y recursos aplicados a actividades delcronograma.

Las actividades inician en sus fechas de inicio tardío.

Ruta Crítica + Restricciones de Recursos = Cadena Crítica

Método de la Cadena Crítica








Método del Camino Crítico Método de la Cadena Crítico

Considera los recursos como

ilimitados

Considera los recursos como

limitados

Trabaja con estimaciones de

tiempo conservadoras (asigna

reservas de contingencia)

Trabaja con estimaciones de

tiempo no conservadoras

Gestiona la Holgura de las

actividades.

Gestiona las actividades

"Colchón".

Las actividades inician en sus

fechas de inicio temprano

Las actividades inician en sus

fechas de inicio tardío ("síndrome

del estudiante")




Análisis de Escenarios ¿Que pasa si ?

Evalúa escenarios y su efecto positivo o negativo sobre el objetivo

del proyecto.

Simulación

Normalmente usa distribuciones de probabilidades a partir de

estimaciones de tres valores (para incluir dentro del modelo la

incertidumbre). La técnica mas usada es Montecarlo, la cual usa una distribución

de duraciones posibles (3 valores) y una distribución de posibles

resultados.

Técnicas de Modelado


Nivelación de Recursos.

El inicio y la finalización de las actividades sebasan en las restricciones de los recursos.

Normalmente aumentan la duración de la ruta

crítica.

Equilibrio de Recursos

Ajusta las actividades para que las necesidades

de recursos no excedan ciertos limites de

recursos. Esto sin embargo no implica que la ruta

crítica cambie.

Las actividades que se pueden retrasar solo

dentro del margen que les da la holgura libre y la

Técnicas de Optimización de Recursos




Análisis de Escenarios ¿Que pasa si ?

Evalúa escenarios y su efecto positivo o negativo sobre el objetivo

del proyecto.

Simulación

Normalmente usa distribuciones de probabilidades a partir de

estimaciones de tres valores (para incluir dentro del modelo la

incertidumbre). La técnica mas usada es Montecarlo, la cual usa una distribución

de duraciones posibles (3 valores) y una distribución de posibles

resultados.

Técnicas de Modelado


Refinamiento del cronograma durante el análisis de red para desarrollar

un cronograma viable. Consiste en ajustar el inicio de las actividades sucesoras adelantándolas

o retrasarlas en el caso en que se requiera esperar un tiempo sin afectar

trabajo o recursos.

Adelantos y Retrasos




Se utilizan para acortar el calendario del

proyecto, sin modificar su alcance.

Intensificación (Crashing):

Incrementa Recursos, en

consecuencia aumenta el costo

del proyecto. Sólo se realizan

sobre actividades de la RutaCrítica.

Ejecución Rápida (Fast

Realiza actividades secuenciales

en paralelo, en consecuencia

incrementa el riesgo.

Compresión del Cronograma


Contiene el modelo de programación, puede combinarse con otro software .

Herramientas de Programación




Línea base del cronograma Es la versión aprobada del cronograma, puede ser modificada solo a través del

procedimiento de control de cambios.

Cronograma del proyecto

Representado de la siguiente manera: Diagrama de red Diagrama de hitos Diagrama de red del cronograma

Datos del cronograma

Información acerca del cronograma:

Hitos del cronograma Actividades del cronograma Atributos de las actividades Reservas de las actividades

Salidas


Calendarios del proyecto

Identifican los días y turnos de trabajo que están disponibles para las actividades

programadas.

Plan de Dirección de Proyectos(actualización)

Línea base del cronograma. Plan de Gestión del Cronograma.

Documentos del proyecto(actualización)

Requisitos de recursos de las actividades. Atributos de las actividades. Calendario de recursos. Registro de riesgos.

Salidas



6.7 Controlar el Cronograma

Proceso por el cual se le da seguimiento al estado del proyecto, paraactualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base delcronograma.


Plan de Dirección de

Proyectos Revisiones del desempeño del trabajo

Información sobre el desempeño

del trabajo

Cronograma del proyecto Software de Gestión de proyectos Proyecciones del cronograma

Calendarios del proyecto Técnicas de optimización de recursos Sol ic itudes de cambio

Datos sobre el desempeñodel trabajo

Técnicas de modelado Plan de Dirección de Proyectos

(actualización)

Datos del cronograma Técnicas de compresión de

cronogramaDocumentos del proyecto(actualización)

APO Herramientas Adelantos y

De Programación atrasos APO (actualización)






Plan de Dirección de Proyectos Contiene el Plan de Gestión de cronograma y la línea base de Cronograma.

Cronograma del proyecto Versión más reciente del cronograma del proyecto

Calendarios del proyecto Todos los calendarios del cronograma del proyecto

Datos sobre el desempeño deltrabajo Avance del proyecto, actividades que han iniciado y que han finalizado.

Datos del cronograma Serán revisados en el procesos de control

APO Herramientas de control de cambios.

Políticas, lineamientos y procedimientos sobre el control de cronograma.

Entradas


Revisiones del desempeñodel trabajo

Incluye las siguientes técnicas:

Gestión del valor ganado. Método de ruta crítica. Método de la cadena crítica. Análisis de tendencia (evaluación del desempeño, a lo largo del tiempo para saber si

está mejorando o empeorando)

Software de Gestión deproyectos

Permite hacer un seguimiento y control de las fechas planificadas (línea base) y lasfechas reales de ejecución.

Técnicas de optimización derecursos

Nivelación de recursos. Equilibrio de recursos.





Técnicas de modelado Análisis ¿Qué pasa si?

Técnicas de simulación.

Adelantos y atrasos Incluye atrasos y retrasos para personalizar el cronograma del proyecto.

Técnicas de compresión decronograma

Ejecución rápida (Fast Tracking) Compresión (Crashing)

Herramientas de Programación Métodos de planificación, puede incluir un paquete de software.



Información sobre el

desempeño del trabajo

Índice de desempeño del cronograma (SPI)

Índice de desempeño de presupuesto (CPI)

Proyecciones delcronograma

Incluye estimaciones y predicciones de eventos futuros.

Solicitudes de cambio Dependiendo de la revisión del desempeño del trabajo se pueden solicitar cambios.

Plan de Dirección deProyectos (actualización)

Línea base de Cronograma y Línea base de Costos.

Documentos del proyecto(actualización)

Datos del cronograma, cronograma del proyecto y registro de riesgos.

APO (actualización) Lecciones aprendidas de control de cronograma.

Salidas


37/37

Ejercicio 1:

Tiempo: 30 minutos

Elaborar el cronograma del proyecto

Laboratorio: Elaborar el Cronograma del proyecto

Documents

06 Gestión Del Tiempo