1-ADMINISTRACION ESTRATEGICA MAESTRIA Noviembre - Enero 2013.pdf

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ADMINISTRACIONESTRATEGICA

Dr. Tulio Rodrguez

Por qu Walmart pudo superar de unamanera consistente a sus rivales?

Por qu fracasan las empresas?

Por que las utilidades (resultados)son bajas o negativas.

Por que dejan de sercompetitivas.

Por problemas de liquidez.

Esto puede evitarse?

If you dont have a strategy you will be

. . . part of somebody elses strategy.

- Alvin Toffler


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Qu es la Estrategia?

Es un conjunto de accionesrelacionadas que los gerentes ejecutanpara incrementar el desempeo de suempresa

Estrategia exitosa = VentajaCompetitiva

Una estrategia se implementa para crearuna ventaja competitiva frente a otrasempresas

Una empresa se dice que tiene unaventaja competitiva cuando surentabilidad es mayor que la rentabilidadpromedio para todas las empresas en laindustria

Una ventaja competitiva se considerasostenida cuando se mantiene durantevarios aos


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Plan de negocios (Business plan): Documentoescrito que muestra los detalles de una empresapropuesta, incluso la situacin actual, lasnecesidades esperadas y los resultados proyectados.Contiene un anlisis minucioso del producto o elservicio que se ofrece, el mercado y la competencia,la estrategia de mercadotecnia, el plan de

operacin y la administracin, as como lasproyecciones en materia de beneficios, balancegeneral y flujo de caja.

Pensamiento

Un da Alicia lleg a una bifurcacin en la carreteray vio un gato de Cheshire en un rbol.

Qu camino debo tomar? Pregunt-Su respuesta fue una pregunta:Dnde quieres ir?No lo s -respondi Alicia-Entonces -dijo el gato-, no importa

Lewis Carroll, Alicia En El Pas De Las Maravillas

Pensamiento

La administracin estratgica no es un

costal de trucos o un montn detcnicas. Es un pensamiento analtico yel compromiso de recursos para laaccin

Peter Druker

Gerentes Estratgicos

Gerente General

Gerentes Funcionales


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Un excelente plan de negocioes aquel que se centra en unaserie de preguntas.

William A. Sahlman13

Pensamiento Estratgico:Tres preguntas estratgicas importantes

1. Dnde estamos ahora?2. Dnde queremos estar?

Negocio(s) donde participar y posicindel mercado a perseguir.

Necesidades de los compradores ygrupos a servir.

Resultados a conseguir.

3. Cmo llegar?

Misin y

Metas

Anlisis

ExternoSeleccin

de Estrategia

Anlisis

Interno

Organizacin

Para implementar

Estrategia Intentada

Proceso de la planificacinestratgica Otra idea de planificacin


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Modelo INTEC

Portada Resumen ejecutivo Plan estratgico Descripcin del proyectoAnlisis del mercado Plan de marketingAspectos operacionales y administrativosAnlisis financiero Equipo emprendedorAnexos

Portada

Datos generales de la empresa Logotipo de la compaa Datos de los socios y ejecutivos Fecha de emisin del plan de negocios Nmero de la copia

(Longenecker, Petty and Moore 2005).

Modelo INTEC

Portada

Resumen ejecutivo Plan estratgico Descripcin del proyectoAnlisis del mercado Plan de marketingAspectos operacionales y administrativosAnlisis financiero Equipo emprendedorAnexos

Resumen Ejecutivo

El Resumen ejecutivo es el Plan de

Negocios en miniatura, coloque todoslos aspectos claves del Plan de maneraconcisa y atractiva.

Este Resumen debe incluir elementosfinancieros como TIR, VPN Y PR.

Deje esta seccin para escribirla deltimo

Mximo 250 palabras.


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Modelo INTEC


Plan EstratgicoMisin y Visin Estratgica

Una declaracin demisinse enfoca en lasactividades de negocioactuales

quines somos y quhacemos. Productos y servicios

ofrecidos actualmente. Necesidades de clientes

que se estn satisfaciendo. Capacidades de negocios ytecnolgicas.

Una visin estratgicase concentra en latrayectoria futuradenegocio de la empresahacia dnde vamos.

Mercados a perseguir. Enfoque futuro sobre

tecnologa-producto-cliente. Tipo de empresa que la

gerencia est tratando decrear.

Ejemplos

OTIS ELEVATOR

Nuestra misin es proporcionar acualquier cliente un medio para moverpersonas y cosas en cualquier direcciny en distancias cortas, con mayorconfiabilidad que cualquier empresasimilar en el mundo

24200 1 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Copyright

Nuestravisin: Lograr conectar en todo el mundo a miles de

millones de computadoras, millones de servidores, que

representan miles de millones de dlares de comercio electrnico.

La misincentral de Intel es ser el proveedor de bloques de

construccin para la economa de Internet y alime ntar los

esfuerzos para hacer que Internet sea ms provechoso. Hoy en

da, estar en lnea es la parte central de la experiencia de cmputo

de las personas. Ayudamos a expandir las capacidades de la

plataforma de la computadora personal y de Internet.

Intel

Ejemp los: Declaraciones de m isin y visin


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Ejemplos

MICROSOFT CORPORATIONUna computadora en cada escritorio y

en cada casa que utilice un magnificosoftware como herramienta impulsora

Otorgarle poder a la gente a travs deun magnifico software en cualquiermomento, en cualquier lugar ymediante cualquier dispositivo

Ejemplos

WIT CAPITAL (una empresa de Internetde inicio reciente)

Nuestra visin es ser el principal bancode inversin en Internet enfocado aofrecer y vender ttulos a unacomunidad en lnea de inversionesindividuales

Reflexin

Si de todasmaneras vas apensar, mejorpiensa en grande.

Donald Trump

Valores


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Partes

interesadas

Son las personas que son afectadas

por el desempeo de una empresa y que

tienen voz en su desempe o.

Los tres grupos de partes interesadas:

Mercados de Capitales

Accionistas

Grandes proveedores de capital

(Bancos.)

Mercados de Productos

Clientes principales

Proveedores

Comunidad en la que opera la empresa

Sindicatos

Desde la OrganizacinEmpleados

Administrador

Personal Subalterno

PARTES INTERESADAS

Modelo INTEC


Descripcin del proyecto

En esta parte se debe presentar una

visin general de su proyecto o negocio(no del producto o servicio) Breve resea de donde surge esta idea de

negocios La oportunidad de negocios Los objetivos de la empresa Ubicacin y que beneficios entiende que

ofrecer a sus consumidores potenciales. Estatus legal

Quin es el cliente de la nueva empresa

de riesgo? Hasta qu punto es el producto o el

servicio una compra urgente para elcliente?

Cmo se determinar el precio delproducto o servicio?

Cunto cuesta fabricar y entregar elproducto o servicio?


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que se ha analizado cuidadosamente el

plan de determinacin de precios de la

nueva empresa de riesgo.

cmo puede crecer una oportunidad.

Establecimiento de Objetivos

Los objetivos representan un compromiso de la gerenciacon el logro de indicadores de desempeo especficosdentro de un lapso de tiempo especifico.

Hay que evitar las generalidades: maximizar lasutilidades, reducir los costos, volverse mseficientes, incrementar las ventas, mejorar elambiente laboral.

Una empresa necesita tanto objetivos estratgicos como

objetivos financieros.

Tipos de objetivos requeridos

FinancierosSus logros mejoran losresultados financieros dela empresa: incremento% anual de ingresos,ganancias, mrgenes;reduccin % anual engastos administrativos,operativos, de ventas,cuentas por cobrar/pagarndice de das-crditomenor a

EstratgicosSus logros refuerzan lacompetitividad yposicionamiento a largoplazo de la empresa:mayor participacin demercado, mayor calidadde producto que lacompetencia, mejorservicio al cliente, lneade produccin. msamplia

Ejemplos

BANC ONE CORPORATION

(Estratgico)Ser una de las tres principales

compaas bancarias en trminos de laparticipacin de mercado en losmercados significativos en los cualesservimos


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Ejemplos

ALCAN ALUMINUN(Estratgico y financiero)Ser el productor de aluminio con costos

ms bajos y superar el desempeo delas utilidades promedio respecto alndice de acciones de Standard & Poor

Ejemplos

3M CORPORATION(financiero)Lograr un crecimiento anual en las

ganancias por accin de 10% o ms enpromedio y utilidades de 20-25% sobreel capital de los accionistas.

Liderazgo Estratgico

Visin, elocuencia y congruenciaArticulacin del modelo de negocios Compromiso Estar bien informadoVoluntad para delegar y otorgar

facultades de decisin Uso astuto del poder

Ejercicios


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Modelo INTEC


Anlisis del mercado

Si conoces a los dems y te conoces a timismo, ni en cien batallas corrers peligro;si no conoces a los dems, pero te conoces ati mismo, perders una batalla y ganarsotra;si no conoces a los dems ni te conoces a timismo, corrers peligro en cada batalla.!Pero cuidado! La ofensiva no ofrecesolucin a todos los problemas. Su deseo de

accin debe hallarse emparejado con elconocimiento.

Sun Tzu

Anlisis del Mercado

EntornoExterno

AmbienteInterno

El objetivo de las empresas al analizar el

entorno:

Facilitar la comprensin de las oportunidadesque pueden aprovecharse y definir lasamenazas que se han de superar o evitar.

Existen dos Herramientas para el

anlisis del entorno externo:

-PESTA

- Las cinco fuerzas

Anlisis del Entorno ExternoTercera Tarea en la Formulacin de la Estrategia.


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Anlisis PESTA

Es una herramienta til para comprender el crecimiento o declinacin deun mercado y el posicionamiento, potencial y direccin de una empresa.

Sus siglas (PESTA) indican factores: Polticos

Econmicos

Sociales

Tecnolgicos

Ambientales

Empleados para definir y analizar el mercado para una empresa.

Este anlisis es til para:

Identificar influencias del entorno clave,

Identificar conductores del cambio a largo plazo,

Examinar el impacto diferencial de las influencias externas en lasorganizaciones.

Modelo De las 5 Fuerzas

Riesgo de ingreso de

competidores

potenciales

Poder de negociacin

de los proveedores

Amenaza de productos

sustitutos

Poder de negociacin

de los compradores

Rivalidad entre firmas

establecidas

Competidores Potenciales

Compaas que por el momento no

participan en una industria pero tienen lacapacidad de hacerlo si deciden.

Barreras de Ingreso: Lealtad a la Marca

Ventajas de Costo Absoluto

Economas de Escala

Requisitos de capital

Costos por cambiar

Acceso a los canales de distribucin

Polticas del gobierno

Rivalidad entre compaasestablecidas

Si es slida representa una fuerte amenaza ala rentabilidad.

Estructura Competitiva

Costos de Almacenaje y Costos fijos muy altos.

Crecimiento lento de la industria

Ninguna diferencia o poco costo por cambiar

Barreras de salida


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Poder de Negociacin de loscompradores

Amenaza cuando obliga a bajar los precios,demandan mayor calidad y mejor servicio.

Compran una parte sustantiva del producto totalde la industria.

Las ventas del producto que compran representanuna parte sustantiva de los ingresos anuales delvendedor

Pueden cambiar de un producto a o tro con pococosto o ninguno

Los productos de la industria no son diferentes o

son estndar y los compradores plantean unaamenaza creble de integrarse hacia atrs en laindustria.

Poder de negociacin de losproveedores.

Un grupo de proveedores es poderoso cuando: El producto que venden tienen pocos sustitutos y es

importante para la compaa.

La organizacin no es un cliente importante para losproveedores.

Est dominado por unas cuantas compaas grandesy esta mas concentrado que la industria que lavende.

Los bienes de los proveedores son fundamentalespara que los compradores logren el xito en elmercado.

Si decidieran cambiar, la eficacia de los productos de

los proveedores representara un costo elevado paralas empresas que lo hicieran.

Plantea una amenaza creble sobre la posibilidad deintegrarse hacia adelante en la industria de loscompradores.

Amenaza de Productos Sustitutos

Productos de industrias quesatisfacen similares necesidades delconsumidor como los del medioanalizado.

Sexta Fuerza

Los Complementarios Ejemplo: PC-software


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Caso Empresa Bebidas Gaseosas

Rivalidad entre competidores Las empresas existentes en Repblica

Dominicana representan una gran amenazaentre si ya que ambas ( Pepsi y Coca-ColaPrincipales rivales) tienen una estructuracompetitiva slida.

En cuanto a Barreras de salida se encuentraprincipalmente en la tecnologa ya que esespecializada para este tipo de industria.

Amenaza de competidorespotenciales

El acceso a este mercado tiene diversasbarreras como:

Lealtad a la Marca: Coca-Cola/Pepsi

Economas de Escala: Gran produccin

Precios Bajos: Estandarizados

Poder del Cliente

Debido a la diversidad de clientes, espoco probable que estos puedanejercer un gran poder de negociacinen la industria.

Poder del Proveedor

En esta industria los proveedores o

ejercen una intensa influencia ya que lamateria prima de estas bebidas son:

Azcar ( Diversos Suplidores)

CO2 (Integracin hacia atrs)

Agua


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Amenaza de Sustitutos

Existen fuertes sustitutos como son :

Jugos naturales

Agua Mineral

Nctares

Bebidas Energizantes

Anlisis del Ambiente internoCuarta Tarea en la Formulacin de la Estrategia

El estudio del entorno externo permite

a las empresas identificar, lo quepodran hacer

El estudio del ambiente interno permitea las empresas identificar, lo quepueden hacer

Partes a estudiar

Los Recursos

Competencias Centrales


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Partes a estudiar

Los Recursos

Capacidades

Ventaja Competitiva

Recursos Tangibles

Recursos financieros -Situacin crediticia de la empresa-Capacidad de la empresa para generarfondos internamente

Recursos de la organizacin - Organigrama formal y sus sistemaspara planear, controlar y coordinar

Recursos materiales - Ubicacin y grado de complejidad de laplanta y el equipo de la empresa-Acceso a materias primas

Recursos tecnolgicos - Elementos disponibles de tecnologa(patente, marcas registradas, derechosregistrados)

Recursos Intangibles

Recursos humanos -Conocimientos-Confianza

-Capacidad de los administradores-Rutinas de la organizacin

Recursos para innovar IdeasCapacidad cientfica

Capacidad innovadora

Recursos de la reputacin Prestigio entre los clientesNombre de la marcaPercepc iones de la calidad, duracin yconfiabilidad del productoPrestigio entre proveedores gracias a relacionese interacc iones eficientes, so lidarias y benficas

para ambas partes.

Competencias Centrales

Son los recursos y las capacidades que

representan la fuente de la ventajacompetitiva de una empresa ante sus rivales. Distinguen a la compaa en trminos de

competencia y reflejan su personalidad Surgen con el paso del tiempo en razn del

proceso organizacional. Permiten a la empresa sumar un valor

singular a sus bienes o servicios a travs deltiempo


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Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

La Matriz FODA (SWOT): ModernaHerramienta para el Anlisis de Situacin y

la elaboracin de estrategias.

Capacidades especiales de la empresa y por lo quecuenta con una posicin privilegiada frente a lacompetencia.

Factores que resultan positivos, favorables yexplotables, que se deben descubrir en el entornoen que acta la empresa.

Factores que provocan una posicin desfavorablefrente a la competencia.

Situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra lapermaneca de la organizacin.

Puntos que no deben faltar

Quines son sus competidores? Cunto tiempo tienen en el mercado? Cules son los ms importantes? Cul es participacin en el mercado de

esos principales competidores? Identifique los productos existentes en el

mercado

Segmentos de mercado para identificarnichos que no estn siendo satisfechospor la competencia

Modelo INTEC

Portada



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Son el contexto o la base sobre la que una organizacinpuede pretender el logro de una posicin duradera en

su entorno.

Porter describi la estrategia competitiva, como lasacciones ofensivas o defensivas de una empresa para

crear una posicin defendible dentro de una industria.

Las Estrategias Genricas Estrategias Genricas

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Proveedor mejor con el mejor costo

Segmentacin

Liderazgo en costo

La base de un lder de bajo costo para

conseguir ventaja competitiva es tenercostos totales inferiores a los de suscompetidores.

Cuando Funciona mejor LC?

En mercados donde los rivales

compiten sobre todo en precio El producto de la industria es

estandarizado en esencia y se puedeconseguir fcilmente con una multitudde vendedores


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Cmo sostener la estrategia?

Ofrecer precios econmicos

Fijarse como propsito de reducir loscostos ao tras aos en cada rea de laempresa

Riesgos del LC

Dejarse llevar por las rebajas excesivasde precios.

No hacer nfasis en las posibilidades deaumentar el LC.

Reducir tanto los costos que la oferta

termine siendo demasiada pobre encaractersticas.

Ejemplos Diferenciacin

La esencia de esta estrategia es ser nico en

maneras que resultan valiosas para losclientes y pueden sostenerse

Rolex FedEx BMW 3M Caterpillar CAPCANA


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La diferenciacin exitosa permite:

Cobrar un precio ms alto por suproducto

Incrementar las ventas unitarias

Ganar la lealtad de los compradores

hacia la marca

Cuando Funciona mejor ladiferenciacin?

Existen muchas maneras de diferenciar elproducto o servicio y los compradoresperciben que esas diferencias tienen valor.

Las necesidades y usos de los compradoresson diversos

Pocas empresas rivales estn siguiendo unenfoque de diferenciacin parecido

El Cambio tecnolgico y la innovacin de los

productos se produce a ritmo acelerado y secompite en base a las caractersticas delproducto


Comunicar los puntos de diferencia de

manera verosmil. Hacer nfasis en la mejora constante y

usar la innovacin para mantenerse ala vanguardia de competidoresimitadores.

Concentrarse en unas cuantascaractersticas esenciales dediferenciacin; promocionarlas paracrear la reputacin e imagen de marca

Riesgos de una estrategia dediferenciacin

La fcil imitacin Tratar de diferenciarse en algo que no

produce valor significativo a loscompradores

Tratar de cobrar un precio demasiadoelevado


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Estrategia del proveedor con elmejor costo

Esta aspira a ofrecer a los clientes msvalor por su dinero.

Precios ms bajos que las marcasrivales con caractersticas comparables,o igualar el precio de los rivales yofrecer mejores caracterstica.

Ejemplo: Lexus

Estrategia del mejor costo

Estrategia del punto medio o hibrida

Desarrollar una pericia nica en reducir

los costos y aumentar lascaractersticas y atributossimultneamente

Cmo sostener la estrategia? Segmentacin o estrategiasenfocadasLa base de la ventaja competitiva es una

de las siguientes: Costos inferiores a los competidores

para atender el nicho de mercado Ejemplo: Viviendas econmicas en los KMs

La capacidad de ofrecer a los miembrosdel nicho atributos especialesapropiados a sus gustos y preferencias Ejemplo: tpico Bonao


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Cuando Funciona mejor lasegmentacin?

El nicho de mercado de destino essuficiente grande para ser rentable

Los lderes de la industria no loconsideran crucial (nicho)

La industria tiene muchos nichos ysegmentos diferentes

Pocos rivales en el nicho seleccionado

Permanecer totalmente dedicado aatender al nicho mejor que otroscompetidores; no empaar la imagen yesfuerzos de la compaa incursionandoen otros segmentos o aadiendo otrascategoras de productos para extenderel atractivo del mercado


Riesgos de una estrategiaenfocada

Los competidores igualan a la

compaa enfocada en la atencin alnicho Que se desplacen las necesidades del

nicho a los atributos deseados por lamayora de los compradores

Aumento del atractivo del nicho


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Plan de Marketing

Perfil del consumidor. Estrategias de Mercadotecnia. Plan de Distribucin y venta. Plan de Publicidad y Promocin. Pronstico de ventas.

Modelo INTEC


Aspectos Operacionales yAdministrativos

Cmo producir el producto o cmo entregarel servicio?

rea fsica y las instalaciones que necesitar Cantidad de personas necesarias para realizar

las operaciones. Estimacin de la produccin. Materia prima necesaria para la produccin

estimada. Diagrama del proceso indicando el orden

secuencial de las operaciones para transformarla materia prima en el producto terminado.

Modelo INTEC

Portada



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LA GENTE

Un buen plan de negocio debedescribir con franqueza elconocimiento de cada miembro delequipo sobre el producto o servicio ysobre el propio mercado; adems seratil indicar si los miembros hantrabajado juntos con anterioridad.

Los inversores tambin enjuicianfavorablemente a un equipo que seaconocido.

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LA GENTE Describa el equipo de trabajo, quienes

son, cules son tus competencias yhabilidades. Si conocen o tienenexperiencia en el rea donde sedesarrolla su proyecto.

Es importante colocar un organigramadonde quedan definidos los niveles de

jerarqua, y la interrelacin. Describirlas funciones y las obligaciones de losmiembros del equipo emprendedor. En

caso de faltarle una persona para unpuesto determinado, se recomiendoescribir el perfil de la posicin

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LA GENTE

Resumiendo los encargados deconfeccionar los planes de negociodeben hablar de la genteexhaustivamente.

Yo invierto en gente, no en ideas

Arthur Rock97

Modelo INTEC

Portada


Pendiente

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