1 Capital Humano Por Que CLASE 1

5/28/2018 1 Capital Humano Por Que CLASE 1

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GESTIN DE

PERSONASCristina Hube [email protected]

[email protected]

Hube Antoine, Cristina Ph.D
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Que est ocurriendo

hoy con laspersonas



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Si nosotros buscamos en google.

Company Cerca de 1,140,000,000 resultados (0,36 segundos

Costos Cerca de 16,900,000 resultados (0,29 segundos)

Productividad Cerca de 9,480,000 resultados (0,16 segundos)

Innovacin 2120,000 (0.17 segundos)

Liderazgo 11,400,000 (0.19 segundos)

Management 783,000,000 (0.32 segundos)

People 3,040,000,000 (0.34 segundos)



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En el contexto internacional

El departamento de educacin de USA estima que el60% de los nuevos puestos de trabajo de este siglo

requerirn habilidades que slo posee una 22% de lafuerza de trabajo.

El talent management strategies survey descubri que el

43% de las empresas ve la retencin de su talento clavecomo el factor que tendr ms impacto en su negocio enlos aos que vienen.

Fuente: Spenser Stuart



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Y a nivel nacional

En Chile, Watson Wyatt en la encuesta de beneficiosestratgicos, afirma que el 66% de las compaas registramigracin de su personal a la competencia.

El mismo estudio detect que el 76% de las empresasencuestadas tiene un plan de retencin de talentos y que el98% tiene previsto incrementar recursos para retener sus

talentos.




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Retencin cada vez ms compleja

En EEUU: 83% de los empleados est dispuesto acambiarse de trabajo si se les presenta una oportunidad.

En Chile: 51% de los empleados estn dispuestos acambiarse de trabajo si se les presentan oportunidades.




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En un mundo en que el Capital Humano escada vez ms importante

80

20

30

70

1980 2008

intangibles

tangibles

Marcasy talento

Fuente: estudio Accenture



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El problema de las cambiantes fuentesde ventaja competitiva

Las fuentes tradicionales de las ventajas competitivasse encontraban en las:

Tecnologas de produccin y los procesosAcceso a recursos financierosAcceso a informacinEntre otros aspectos

Estas fuentes de xito son cada vez ms fciles deimitar. Poco a poco, pierden su caracterstica deelemento diferenciador respecto a los competidores.



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Un aspecto diferenciador de cualquierempresa en la actualidad, y entendiendo

que todo es fcilmente imitable, es quelas personas pueden ser fuente deventaja competitiva para la empresa.



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Reconocer que las personas son una fuente decompetitividad se debe en gran medida a loscambios en los procesos de direccinestratgica.

La introduccin del enfoque de recursos ycapacidades en las reas de la definicin eimplementacin de la estrategia, y sus fuentes de

ventaja competitiva.

Por qu de lo anterior?



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Con ello la fuente principal de ventaja competitivapara una compaa son sus recursos, es decir,los factores que controla, coordina y cmo stos

se interrelacionan, estamos hablando de suscapacidades.

Dichos recursos son tangibles o intangibles, ycuando hablamos de capacidades estamosconcibiendo los intangibles, por lo tantoreconocemos las rutinas y procedimientos de laempresa.

El enfoque de recursos y capacidades



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No todos los RyC son susceptibles de proporcionar

una ventaja competitiva y, maximizar el valor futurode la empresa, slo aquellos que se constituyencomo activos estratgicos.

Dichos recursos no pueden ser transferibles, yadems deben cumplir algunas condiciones.

Para constituir una ventaja deben ser relevantes y

escasos, y para sostenerla deben ser difciles deimitar o de sustituir.



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Dicho lo anterior no es extrao entoncesque cada vez se preste mayor atencin alos recursos intangibles y a lascapacidades, particularmente, aquellosrelacionados con las personas.



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En definitiva a los conocimientos, habilidades yactitudes individuales de las personas y a lamanera en que la empresa los desarrolla, modificay combina a travs de sus prcticas de gestin de

personas.

Construir una determinada cultura organizacional ygenerar capacidades organizativas, especialmente

las relacionadas con el conocimiento, lacomunicacin, el bienestar y la capacitacin desus colaboradores.



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Pero cuidado



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Est el conocimiento en el talento?

Se ha popularizado la nocin que dado que elconocimiento est en las personas, depender del

talento de individuos brillantes hay unaverdadera guerra por conseguir gente talentosa! por armar dream teams

Pero los dream teams son caros y nonecesariamente aseguran el xito.



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Un claro ejemplo fue durante aos el RealMadrid que pag ms de US$200 millones dedlares por armar un equipo de talentos.. Y

no gan nada con ellos



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La evidencia emprica muestra que losequipos con gente comn y corriente amenudo le ganan a los dream teams.



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programas debienestar

adecuados

reclutamiento yseleccin de las

personas idneas

mecanismos de

evaluacin de

desempeo conocidos

valores consecuentes

con la gestin de los

equipos directivos.

buen clima laboral

Han sido capaces dealinear la estrategia

funcional con el negocios.

Por qu ocurre?,

dichas compaas soncapaces de gestionar y

dirigir adecuadamente asus colaboradores.

Entre otros.

Cmo lo hacen???


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En definitiva

que los individuos en el trabajotengan la motivacinpor inventar,por discurrir nuevas y mejores formas

y mtodos de hacer las cosas.



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Y a su vez de qu dependela motivacin?

Del alineamiento de los objetivos de la empresa con sustrabajadores.

De ofrecerle a sus trabajadores ms que una visincompartida, un sentido de comunidad, seguridad en elempleo, respeto y confianza mutua.

En una palabra: Valores



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Valores que logren alinear los intereses de losclientes, trabajadores, ejecutivos y dueos para

el beneficio de todos y todas.

En este contexto, la motivacin como motorcreativo de la empresa y la capacitacin comodiseminacin de conocimientos al interior de laempresa, convierten esas personas comunes y

corrientes en un recurso clave capaz de innovar yproducir resultados extraordinarios.

Y ello slo lo puede hacer undepartamento de personas o KH



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Entonces en resumen.



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Donde est la ventaja competitiva

1.- Las fuentes tradicionales de las ventajas competitivas seextinguieron.2.- Ms fciles de imitar.

Conocimientos, habilidades y actitudes individuales de las personas

+Manera en que la empresa los desarrolla, modifica y combina a travs

de sus prcticas de gestin de capital humano.

Apoyo y gestin de el rea de capital humano hacia la lnea esfundamental.



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Framework de trabajo de una unidad de capitalhumano

Estrategia del negocio

Comunicaciones internas

Clima y desarrolloorganizacional

Direccin de personas Atraccin

y

reclutamiento

Ad

ministracind

epersonal

Evaluardese

mpeo

Desarrollar

Recompensar

yretener

Salidaydesvinc

ulaciones

Eldepto.

decapitalhumanocomo

unsocioestratgicode

lcorebusiness

Colaborador de personas: procesos bsicosMedicin de impacto

Bienestar


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Y que est pasando con las

nuevas generaciones

y de qu estn preocupadaslas empresas hoy en da alcontratar a ejecutivos

e.d. ustedes!!!Hube Antoine, Cristina Ph.D


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Qu distinto ha pasado hoy

Muchas veces las madres y padres trabajan.Las generaciones previas eran menosdesafiantes, no criticaban todo, pedamos ms

permiso.Nos comunicamos ms por escrito, leemos ms.

Ahora todo se busca por internet y para todo seusa el telfono celular. Vivieron el colapso enChile sin celulares???



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Un pequeo ejemplo con la lectura

La educacin compite hoy con la tecnologa y las redessociales, los juegos en red, todos ellos dirigidos alhemisferio derecho del cerebro.Para los baby boomers el estmulo era la lectura y ellos

estn en retirada.

La generacin "Y" o generacin net utiliza estrategiasestimuladas en el hemisferio derecho.

No es que la lectura haya dejado de ser importante. Ladiferencia es que ahora, para que utilicen el lado izquierdodel cerebro, primero hay que haber estimulado el derecho.



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Por otro lado la generacin net

Hoy cada vez los alumnos realizan mechoneos sociales

Presionan por tener separada la basura y reciclar el papel,cuidar el agua y por qu rayos hay q tener prendida la luz

toda la noche.

Se valora mucho el tiempo libre.



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Qu aspectos no gustan a las empresas almomento de contratar a jvenes en sus

empresasQue son ms desleales, y se comprometen menos con lascompaas. (qu efectos creen que conlleva ello).

Que hay poca disciplina y pocos hbitos.

Quieren trabajar poco y ganar mucho, y quieren pronto sergerentes.



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Qu aspectos gustan a las empresas almomento de contratar a jvenes en sus

empresas

Que son ms responsables socialmente.

Ms creativos, y con cierta crtica constructiva.

Que han logrado desarrollar ms habilidades.



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Y nos estamos poniendo

viejos?

Desde dnde va a venir nuestra futura

mano de obra?Qu cambios va a producir la entrada deKH desde otros pases, hay diferencias?



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Y vers como quieren en Chile al

amigo cuando es forastero

qu opinan nuestros compaerosextranjeros


Y los cambios en la forma en como trabajamos???


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Y los cambios en la forma en como trabajamos???

Infraestructura, internet, espacios fsicos.

Muchocontrol? Controlremoto?



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Qu creen ustedes que implican estos cambios que hemos conversado en la

gestin de personas al interior de una organizacin?

En tros,Piensen en los cambios que hemos discutido: infraestructura, jvenes, cambios

en los modelos estratgicos, migracin, etc

Discutan, entre otras cosas, sobre lo siguiente:

qu implicancias creen ustedes tienen los nuevos modelos centrados en el

cliente respecto a la estrategia del negocio.

cmo creen que ello pueda impactar un proceso de reclutamiento y seleccin.

cmo impactan los sistemas de beneficios y compensaciones.

cmo desarrollamos un sistema adecuado de evaluacin de desempeo.

cmo nos afecta la formacin de nuestros colaboradores.cmo impacta entonces en la gestin y la direccin de personas.

qu impactos tiene el trabajo a distancia en los procesos organizacionales o el

trabajo con mucho control.



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