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El buen desempeño como gerentes debeasegurar que la empresa tenga una visión para
que todos Se comprometan a cristalizarla.
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¿POR QUÉ ES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIÓN CAMBIE?
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¿Ha sido siempre un problema el asunto del cambio organizacional?
¿Desde cuándo ha sido relevante el
tema del cambio en las organizaciones?
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El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha visualizado como “problema” en las últimas décadas, a partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la sociedad.
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EL SISTEMA ORGANIZACIÓN DEBE ADAPTARSE PERMANENTEMENTE
A SU ENTORNO.
EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES
LA SOCIEDAD
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Revolución Industrial
Primera Revolución
Segunda Revolución
Tercera Revolución
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Primera Revolución Industrial
La llamada primera revolución industrial trae con sigo un desorden generalizado a todos los ámbitos de la vida :
Paso de una sociedad estamental o de castas a una de clases;
Ruptura de las jerarquías tradicionales;
Creación de situaciones de inadaptación y alienación para los trabajadores;
Situaciones de miseria social para los trabajadores;
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Primera Revolución Industrial
Valoración del obrero como relleno de la máquina;
Aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre; y
La oposición creciente de las clases sociales.
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Segunda Revolución IndustrialLa madurez de la industrialización lograda en esta época se manifiesta en nuevas normas sociales:
Institucionalización de la movilidad social.
Estratificación de trabajadores de acuerdo al modelo de producción.
Surgen formas de vida industriales: las burocracias y los bancos, por ejemplo.
Institucionalización de la seguridad social.
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Segunda Revolución Industrial
Institucionalización de la oposición de clases.
Separación entre tareas de pensameinto y ejecución del trabajo.
Valoración definitiva del obrero como relleno del proceso de producción mecánico.
Aparición de los grupos en el trabajo.
Se perfila el sistema de roles de la empresa industrial.
Aparición de la sociedad de consumo.
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La sociedad actual -que podríamos identificar como tercera revolución industrial- es aún un “terreno poco conocido” tanto en su contenido como en sus consecuencias. No está claro si estamos en presencia del advenimiento o si sin darnos cuenta estamos ya inmersos en ella. Tampoco existe certeza frente al conocimiento que se tiene de esta sociedad, pues las teorías se barajan entre las extrapolaciones, conjeturas o previsiones y la prognosis.
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
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TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
En esta etapa se instituye la automatización y el uso de máquinas para controlar otras máquinas, el incremento de la productividad basado en existencia de grandes inversiones de capital; procesos productivos cada vez más largos y complejos; el afianzamiento de la economía de servicios; y la interacción creciente entre las decisiones económicas y sociales .
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TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIALConsecuencias para las
organizaciones:® El trabajo es cada vez más una actividad simbólica y documental
® La tarea del obrero se aprecia como relleno de la automoción
® Nuevas formas de separación entre
pensamiento y ejecución de tareas (programadores, ejecutantes, mantenedores)
® La pérdida definitiva del peso del trabajo manual
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TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL® La pérdida de la importancia del grupo
obrero
® Se desdibuja la lucha de clases;
® Intentos de superación de la enajenación de los obreros en su medio;
® Disolución progresiva del régimen de salarios;
® Importancia creciente del no trabajo;
® La red de trabajo sustituye cada vez más al grupo de trabajo.
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Revolución Industrial
Primera Revolución
Segunda Revolución
Tercera Revolución
.
Visión Racionalista de la organización: Weber, Taylor, Fayol, otros
Visión Social de la organización: Esc. De RR. Humanas
Visión Sistémica
de organizaci
ón
Homo economicus
Homo sociali
sSer
Complejo
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En síntesis, podemos decir que estamos en presencia de una
dinámica acelerada de cambio en las
organizaciones, gatillada por cambios en la sociedad, y que son de tipo políticos, sociales,
económicos y culturales.
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En este contexto diremos que:
EL CAMBIO (planificado) EN LAS ORGANIZACIONES NO ES UN
“LUJO”, SINO UNA NECESIDAD.
Éste representa una via de supervivencia (adaptación) de la organización, en un
entorno complejo en permanente transformación.
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CAMBIO ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONAL
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FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
¿Cuándo cambiar?
FUERZAS EXTERNAS
FUERZAS INTERNAS
Conciencia de...
Factores demográficos
Cambios tecnológicos
Cambios en el mercado
Presiones sociales o políticas
Problemas y perspectivas de Recursos Humanos
Conducta y decisiones directivas.
• Composición etarea de la pob.
• Inmigración.
• Automatización de procesos.
• Nuevas máquinas.
• Nuevas técnicas
Nuevos competidores
Recesión
Fusiones y Adquisiciones
• Guerra
• Nuevas normas ambientales
• Insatisfacción laboral
• Ausentismo
• Productividad
• Conflicto
• Reorganización estructural.
¡SE CREA LA NECESIDAD DE CAMBIO!
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Tipos de cambio
CAMBIO ADAPTATIVO
CAMBIO INNOVADOR
CAMBIO RADICALMENTE INNOVADOR
Alto
Bajo
• Grado de complejidad, coste e incertidumbre
• Potencial de resistencia al cambio
Volver a introducir una práctica ya conocida
Introducción de una práctica nueva para la organización
Introducción de una práctica nueva para la industria
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Características del Cambio Organizacional
“Los cambios al interior de la organización se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organización, las modificaciones del ambiente, entendiendose por tal al ambiente más amplio, a la cultura, a otras organizaciones y también a los propios miembros de la organización, que constituyen el ambiente interno de ésta, con la cual se encuentra en una relación de acomplamiento estructural.”
Ambiente interno/externo
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Las personas (trabajadores y
empleados) también cambian y estan en un proceso de adaptación
constante con la organización.
¡Las personas crecen y se desarrollan!
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Características del Cambio Organizacional
“...El que sean sistemas determinados estructuralmente quiere decir que todos los cambios que la organización experimenta son cambios de estado, posibles en su estructura y que lo posibilitan momento momento.”
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Los sistemas vivos estan determinados por su estructura.
”Sólo pueden ver lo que pueden ver”.
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CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE.
¡NUESTRA REALIDAD COTIDIANA ES
“TRANSPARENTE”!
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO OMNIPRESENTE
EL CAMBIO INEVITABLE EL CAMBIO
DETERMINADO ESTRUCTURALMENTE
EL CAMBIO PERMANENTE EL CAMBIO ES
IMPERCEPTIBLE
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Si el cambio es inevitable y se produce siempre...¿PARA QUE PLANIFICAR EL CAMBIO?
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El cambio espontáneo y libre, significa dejar a la organización
“como un barco a la deriva”.
Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo; las partes del sistema se relacionan de diferentes maneras con el entorno.
Tampoco se desarrollan con una “visión futura” y, de existir, probablemente no sea compartida.
La organización queda a merced de intereses individuales, la acción aislada de “caudillos” o,
simplemente, la fortuna.
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EL CAMBIO PLANIFICADO
Meta Posición(Consultor Externo)
ENTORNO
Etapas del Proceso
Agente de
Cambio
ENTORNO
Estado Actual
ESTADO
DESEADO
Proceso
Agente de
Cambio
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Estado Actual
Estado Deseado
Proceso
Agente
Diagnóstico
Visión de Futuro
Aprendizaje
Interno
Externo
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DIAGNÓSTICO
“Conocerse a uno mismo”
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cómo lo hacemos?
• Cuándo lo hacemos?
• ¿Por qué?
¿Según Quién?
El Observado
r
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El diagnóstico implica preguntarse por el observador de la realidad
“Transparencia del mundo a la mano”
El “darse cuenta”
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Los seres humanos (en las organizaciones)
“sólo pueden ver lo que pueden ver; y no pueden ver lo que no pueden ver”
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El agente de cambio externo tiene ventajas por sobre el agente interno
Tiene acceso al “punto ciego” de la organización.
Puede percibir la cultura agena.
Esta fuera del contexto afectivo de las relaciones.
Esta fuera del campo de poder: sus intereses se remiten a lo profesional.
Actual como fuerza neutral.
Puede ver lo que los otros “no pueden ver”.
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¿Las desventajas?
No conoce la cultura.
No conoce la historia de la
organización.
Dificultades para
comprender el “sentido”
de la acción.
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¿ La solución?
EL CO-DIAGNÓSTICO• El Diagnóstico contiene una visión externa que le
permite a la organización “darse cuenta” de aquello que no puede ver.
• El Diagnóstico tiene “sentido” en los miembros de la organización.
• El proceso participativo en el cual se genera el co-diagnóstico permite que sea asumido como parte del “mundo organizacional”.
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El proceso de cambio
En esta etapa se suministra: Nueva Información.
Modelos de conducta. Nuevas perspectiva de
percibir las cosas.
En esencia es un proceso de aprendizaje
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El proceso de cambio
Es un proceso lento. Implica un “darse cuenta”. Actúan fuerzas a favor y
en contra. Se adquiere una nueva
forma de percibir la realidad.
Las acciones toman un nuevo “sentido”
¡Quiebres!
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¿A donde vamos?
• Definición de futuro
• Visión compartida
• Realista
• Participativa
• Que genere compromiso
• Que al menos insinúe caminos concretos a seguir.
Motivante
A partir de nuestra realidad
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CAMBIO PLANIFICADO:ÁREAS DE INTERVENCIÓN
Cambio Planificad
o
ESTRUCTURA
TECNOLOGÍA
PERSONAS
• Complejidad • Formalismo • Centralismo
• Cambio de equipos
• Herramientas• Métodos• Informatica
• “Darse cuenta”• Aprendizaje• Nuevo “sentido”
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Existen 2 tipos de fuerzas que influyen en cualquier Proceso de cambio:
Fuerzas externasFuerzas internas
FUERZAS EXTERNAS AL CAMBIO – (exógenas)
Organización
Factores educacionales
Factores culturales
Factores políticos
Factores sociales
Factores económicos
Factores tecnológicos
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FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO – (endógenas )
Organización
Funciones como trabajador
Objetivos Políticas
Tecnología
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Definición de Desarrollo Organizacional – DO
Harris :
Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa.
BennisEs una respuesta al cambio ,una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias ,actitudes,valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de cambio.
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Beckhard :
Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los Procesos organizacionales ,empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Blake y Mouton:Es un plan con conceptos y estrategias ,tácticas y técnicas para sacar a una organización de una situación que no constituye una excelencia
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Gordon Lippitt:
Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones , que mejoran el el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.
Friedlander y Brown :
Es una metodología para facilitar cambios y desarrollo : en las personas (estilos ,valores etc), en tecnologías (mayor complejidad)y en procesos y estructuras organizacionales ( relaciones , roles ).
Schmuck y Miles :Es un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencias delcomportamiento al perfeccionamiento d un sistema, utilizando métodos auto-analíticos y de reflexión.
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DEFINCIÓN DO
El DO es un proceso de cambio planeado en sistemas
sociotécnicos abiertos , tendientes aumentar la eficacia y salud
de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la
Organización y sus empleados
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Conceptualización del DO:
El DO debe ser :
• Un proceso dinámico ,dialéctico y continuo• De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la situación• Utilizando estrategias , métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos • Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicos económicos administrativo de comportamiento• De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y así asegurarla supervivencia y el desarrollo de la empresa y de sus empleados.
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El DO requiere:
• Visión global de la empresa• Enfoque de sistemas abiertos• Compatibilización con las condiciones del medio externo• Contrato consciente y responsable de los directivos• Desarrollo d potencialidades de personas , grupos ,subsistemasy sus relaciones ( internas y externas).• Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios
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El DO implica :
• Valores humanísticos ( la empresa para el hombre y el hombre Para la empresa).
• Adaptación , evolución y/o renovación esto es• Cambios que ,aunque fueran tecnológicos ,económicos ,
administrativos o estructurales , implicarán finalmente Modificaciones de hábitos o comportamientos.
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El DO no es ( no debe ser )
• Un curso o capacitación• Solución de emergencia para un momento de crisis• Sondeo o investigación de opiniones , solamente para información• Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales • Iniciativa sin continuidad en el tiempo• Una especie de laboratorio en una “isla cultural” aislada• Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas• Pero sin compromiso de los ejecutivos responsables• Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones yacciones. • Maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,prestigio o ventajas a costa de otras personas.• Proceso para explotar , manipular ,castigar a personas o grupos• Un medio de hacer que todos queden contentos
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Términos básicos en el DO
Intervenciones : Herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo los cambios.
Consultor : responsable junto con la alta dirección , de llevar a cabo el programa de DO .Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador.
Sistema cliente: Organización donde se lleva a cabo el Proceso de DO.
Catarsis :Reacción que provoca el cambio que se lleva a caboen la organización .
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Conflicto proactivo : Situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (proporcionar un enfoque funcional a la organización.
Cambio : Considera redefinir creencias , actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
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Por qué apoyarse en el DO
Razones :
El DO ayuda a los administradores y al personal de staff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente.
El DO provee de herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas.
Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en en un mundo de rápidos cambio
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MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO
1.- Modelo Situacional – ContingenteEstrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas específicos .La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un Pronóstico y consecuente planeación de intervención .La base de este método es el concepto de investigación - acción ( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción)Este método consta de tras procesos:• I recopilación de datos• II retroinformación de los datos obtenidos• III planeación de acciones basadas en dichos datos
Retroinformación es distinto a retroalimentación
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INVESTIGACION -ACCION El modelo de investigación-acción es básico en la mayor parte
de las actividades del desarrollo organizacional.
Modelo investigación-acción : es un método de resolución de problemas basado en datos, que duplica los pasos involucrados en el método de indagación científica.
Hay tres procesos involucrados en este modelos:1. Recopilación de datos.2. Retroalimentación a los miembros del sistema cliente.3. Planificación de la acción, basándose en los datos.
Este modelo es un método para aprender y hacer: Aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional Hacer o poner en practica los esfuerzos para el cambio
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En resumen consta de 6 etapas:1) Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura Y orientación iniciales ante la situación2) Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y En sus relaciones de frontera sistémica3) Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada, al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo4) Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos ,por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del sistema – objetivo5) Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación de acciones. Es al mismo tiempo un método de :InvestigaciónAprendizajeSolución de problemas Cambio planeado y DO
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1.- Percepción de problemas por parte de los administradores claves.
2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores)
5.-Diagnóstico conjunto del o los problemas
6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO yMedios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones
7.- Acción
8.-Recopilación de datos después de la acción
9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
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10.- Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores ) y el consultor.
11.- Nueva acción
12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
13.-Re-diagnóstico de la situación
14.- Y así sucesivamente
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Modelo De Tres Etapas Del Proceso De CambioEdgar Schein agregó al modelo los mecanismo
psicológicos involucrados en el cambio.
ETAPA 1: DESCONGELAR
Crear la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante a. la desconfirmación o falta de confirmación
b. la creación de culpa o ansiedad.c. la provisión de una seguridad
sicológica.
ETAPA 2: CAMBIO MEDEDIANTE LA RESTRUCTURACION COGNOSITIVA
Ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante,a. La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.b. una exploración del ambiente para encontrar nueva información
pertinente.
Modelo y teorías del cambio planificado
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Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio
ETAPA 3: VOLVER A CONGELAR
Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista en
a. la personalidad total y el concepto del yo.b. las relaciones significativas.
Modelo y teorías del cambio planificado
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Otra modificación al modelo de Lewin: propuesta de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bruice Westley. ampliaron el modelo a 7 etapas:
FASE 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio. FASE2: El establecimiento de una relación de cambio. El
sistema cliente necesita ayuda y el agente de cambio desde afuera establece una relación de trabajo mutua.
FASE 3: La aclaración o el diagnostico del problema del sistema clienteFASE 4: El examen de rutas y matas alternativas; el
establecimiento de metas e intenciones de acción.FASE5: La transformación de las intenciones en esfuerzos reales .
FASE 6: La generalización y estabilización del cambio.FASE 7: Llegar a una relación terminal, terminar la relación cliente-consultor.
Modelo y teorías del cambio planificado
DESCONGELAR
MOVER
VOLVER ACONGELAR
Modelo de Lewin
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Modelo de Cambio de Kurt Lewin
Para Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de u sistema estable.Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas :Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambioFuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio
Fases del plan para llevar a cabo el cambio
1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos ,lo cual significa desarrollar nuevos valores , hábitos ,conductas y actitudes.
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3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo de mecanismos como la cultura ,las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Condiciones para lograr estas etapas, si:1. Se determina el problema2. Se identifica su situación actual3. Se identifica la meta por alcanzar4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre él.5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la
situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
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Modelo de la raíz cuadrada
( c )Cambio en sí
( d) recongelamiento
(b).cambio
(a)descongelamiento
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OTROS MODELOS
RALPH KILMANN: especifica los punto de ventajas críticos que se deben manipular para que ocurra cambio. “CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL”1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema
3. Programar las “trayectorias”
4. Poner en practica las “trayectorias”
5. Evaluar los resultados
Modelo y teorías del cambio planificado
1. Trayectoria de la cultura2. Trayectoria habilidades gerenciales3. Trayectoria creación de equipos4. Trayectoria estrategia-estructura5. Trayectoria sistema de recompensas
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MODELO DE BURKE-LITWIN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIÓN
Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o “cambio transaccional” y de segundo orden o “cambio transformacional” .
Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de la organización, su naturaleza la misma.
Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se altera en formas significativas la naturaleza de la organización.
Modelo y teorías del cambio planificado
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MODELO DE BURKE-LITWIN
Para el modelo es necesario distinguir entre:
1. Ambiente de la organización: evaluación colectiva de las personas acerca de la organización, si el lugar es bueno o malo para trabajar, si es amistoso, frió, despreocupado, etc. Estas percepciones se basan en las practicas gerenciales y en los sistemas y procedimientos organizacionales. Estos cambian con los cambios en los procesos de la organización.
2. Cultura de la organización: evaluación colectiva de la organización , basada en valores, normas e hipótesis mas profundos, perdurables y a menudo inconsciente.
Modelo y teorías del cambio planificado
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MODELO DE BURKE-LITWIN
Transaccional / Transformacional: provienen de la investigación del liderazgo, donde algunos lideres son capaces de obtener resultados extraordinarios y otros no son capaces.
Lideres transformacionales: lideres que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización y son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Conduce a nuevos niveles de desempeño.
Lideres transaccionales: lideres que guían o motivan a sus seguidores en dirección de matas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea. Implica un justo intercambio entre líder y seguidor, que lleva a un desempeño “normal”.
Modelo y teorías del cambio planificado
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MODELO DE BURKE-LITWIN Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misión y la
estrategia, y la cultura de la organización producen un cambio transformacional o en la cultura de la organización.
Modelo y teorías del cambio planificado
Ambiente externo
Liderazgo
Desempeño individual y de la
organización
Cultura de la organización
Misión y estrategia
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MODELO DE BURKE-LITWIN
Las intervenciones dirigidas hacia las practicas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la organización.
Modelo y teorías del cambio planificado
Practicas gerenciales
Clima laboral de la unidad de trabajo
Motivación
Desempeño individual y de la organización
Sistema (políticas y procedimientos)
Necesidades y valores
individuales
Estructura
Requerimientos de la tarea y capacidades y
habilidades individuales
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TEORIA DE LOS SISTEMAS Segunda base del desarrollo organizacional Considera las organizaciones como sistemas abiertos en un
intercambio activo con los ambientes que las rodean. Definición de Sistemas:
“Un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre objetos y entre sus atributos”. (Fagen)
”Conjunto de elementos que se mantiene en interacción” (Von Bertalanffy)
“Un todo organizado y unitario compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por fronteras identificablees de su suprasistema ambiental” (Kast y Rosenzweig)
“Un arreglo de partes correlacionadas. Las palabras arreglo y correlacionadas decriben elementos interdependientes que forman una entidad que es el sistema. Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y se trata de comprender la naturaleza de su interación colectiva” (Hanna)
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Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones son sistemas abiertos.
Características de los sistemas abiertos según Katz y Kahn y de Hanna:
Los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida
los sistemas toman las entradas del ambiente -energía, información, dinero, personas, materia prima, etc.. Hacen algo con las entradas por las vía de procesos de producción, conversión o transformación que cambian las entradas y exportan la producción al ambiente en forma de salidas.
Para que el sistema sea efectivo y sobreviva estos tres procesos deben funcionar bien.
Cada sistema tiene una frontera (delinea al sistema) que lo separa de su ambiente. (dentro de la frontera es el sistema, fuera es el ambiente)
Fronteras de sistemas abiertos son permeables, permite el intercambio de información, de recursos, etc., entre el sistema y el ambiente.
Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, son las razones de su existencia. Estos propósitos se deben alinear con los del ambiente.
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SISTEMAS ABIERTOSCaracterísticas de los sistemas abiertos
“Ley de entropia”: Todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que inviertan el procesos entrópico, importando más energia de la que usan.
Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite.
La información es importante en varias formas diferentes.
La retroalimentación: Es la información del ambiente acerca del desempeño del sistema.
Retroalimentación negativa o desviación-correctiva: Mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas.
Retroalimentación positiva o desviación-amplificación: Mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente.
Teoría de sistemas
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SISTEMAS ABIERTOSCaracterísticas de los sistemas abiertos
El estado estable u Homeostasis dinámica: Los sistemas llegan a un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener ese estado estable en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea, internas o externas.
Diferenciación de los sistemas: tienen a volverse mas elaborados, especializados y complejos con el tiempo. Con un creciente diferenciación hay una necesidad de integración y coordinación creciente.
Equifinalidad: el principio de que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particular -para llegar a las metas.
Estas características de los sistemas abiertos explican muchos de los fenómenos que se observan en las organizaciones.
Teoría de sistemas
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SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos
1. Teoría de sistemas sociotécnicos (TSS): todas las organizaciones se componen dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema técnico, y que los cambio en un sistema produce efectos en el otro. La TSS es la base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del trabajo y la reestructuración de la organización. Principios de la TSS que se emplean para estructurar las organizaciones y las tareas para una efectividad y eficiencia máxima: Perfeccionamiento de los sistemas técnico y social Formación de grupos de trabajo autodirigidos Capacitación de los miembros del grupo en múltiples
habilidades Distribución de información y retroalimentación entre las
personas que desempeñan el trabajo Identificación de las tareas esenciales que se van ha
desempeñar
Teoría de sistemas
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SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos
2. Planificación de sistemas abiertos (PSA) : Implica,
Examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quines tienen intereses en ella
Desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realistas (que es probable que suceda) como ideales (lo que agradaría ver que sucediera)
desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable.
Teoría de sistemas
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La teoría de sistemas cruza toda la teoría y la práctica en el D.O. desde el diagnóstico hasta la intervención y evaluación. Según esto se tienen algunas Consecuencias:
Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimiento o fuerzas.
Un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples casualidades, mas que de una casualidad.
No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás parte en alguna forma.
Según la teoría del campo( Kut Lewin), las fuerzas en el campo en el momento del acontecimiento son fuerzas pertinentes para el análisis.
Teoría de sistemas
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PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD
Base importante del D.O. es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad.
La creciente participación y delegación de la autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo.
Delegar autoridad es darle poder a alguien, concediendo a los individuos autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer influencia y ser responsables.
La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez, ésta incrementa el desempeño y bienestar individual.
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Modelos de delegación de autoridad:
Modelo de cuatro pasos de Belasco: Preparación, Crear un mañana, Visión y Cambio. Cree que:1) Solo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones sean viables en el futuro.2) Las personas no adoptaran en forma natural los cambios necesarios.3) La delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas deseen participar en el cambio.
PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD
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Modelo de las 5 practicas de liderazgos y 10 compromisos de conductas de Kouzes y Posner:
1. Desafiar al proceso Buscar oportunidades Experimentar y arriesgarse
2. Inspirar una visión compartida Imaginar el futuro Reclutar a otros
3. Permitir que los demás actúen Fomentar la colaboración Fortalecer a los demás
4. Modelar el camino Poner el ejemplo Planear pequeños triunfos
5. Alentar al corazón Reconocer las contribuciones individuales Celebrar los logros
PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD
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EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS
Una creencia fundamental en el D.O. es que los equipos de trabajo son bloques de construcción de las organizaciones y que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, para que sean efectivos.
Razones de la importancia de los equipos:1. Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en
las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo cambia esas normas, los efectos sobre la conducta son inmediatas y perdurables.
2. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.
3. Los equipos crean sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas.
4. Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto.
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Diagrama de Shepard :
objetivo
Acción paso 1
Acción paso 1
Planeación Investigación de hechos
Planeación
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Contacto
Contrato
Entrada
Recolección de datos
Diagnóstico
acción
Acompañamiento y evaluación
Institucionalización del cambio planeado
Planeación de intervenciones
Término
Modelo de Faria MelloDe DO.
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Comparación de tres modelos de cambio.
Características Lewin Planeación IRA
Descriptivo de fases de cambio X X X
Cada fase de cambio es precedidaDe una fase preliminar X X X
descongel. Diagnóstico Planeación de la
acción
A cada fase de cambio le sucedeUn estado terminal recongel. Evaluación Evaluación
Se enfoca la proceso generalO cambio planeado X __ __
Se enfoca a las actividadesEspecíficas de DO __ X X
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Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)
Características Lewin Planeación IRA Descripción de un proceso deCambio planeado __ X X
Enfatizan la aplicación delConocimiento de la ciencia delComportamiento __ X X
Involucran el uso de grupos __ X X
Reconoce la interacción entreun consultor y una organización __ X X
Enfatizan en la realización deintervenciones. __ X X
Enfatiza en la solución defuturos problemas __ __ X
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Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)
Características Lewin Planeación IRA
Son modelos cíclicos X X X
Conducen a la exploraciónConstante X X X
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Fases previas al inicio del DO:Contacto y contrato
Contactos:
• Identificación del cliente• Explorar su disposición para el cambio• Definir el supuesto• Historia del supuesto• Por qué fracasó• Detección de actitudes
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Contratos :
• Proyecto a realizar – magnitud , alcance• Roles• Tiempo de entrega• Modelo a utilizar para la recopilación de información• Forma de entrega y presentación• Costo• Proceso con todos sus pasos• Contrato recontratable• Quienes deben participar en la presentación del proyecto• Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo• No se darán nombres de los informadores : solo información• Al llegar la diagnóstico se debe detener el proceso • Posibilidad de no encontrar el supuesto , ya que nada garantiza que • La fuente de información no distorsione los datosImportante : ser muy claros en la relación costo - beneficio
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Diagnóstico y DO:Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la organización , es necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados deLos cambios propuestos.
El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa , sus problemas , potencialidades y vías eventuales de desarrollo , es denominado diagnóstico organizacional.
Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticarevaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.
90
Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar un proceso de DO los siguientes:
*Proceso de crecimiento natural de una organización*Proceso natural de deterioro de la organización *Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y productividad.*Cuando la organización ha sido sometida ,o lo será en el futuro próximo a cambios de importancia*El aumento de la complejidad del entorno*La organización requiere conocer su propia cultura ,para implementar ,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le permitan mantenerse su identidad vigente*La organización desea mejorar su clima y motivación del personal*Fusión de la organización con otra.
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Herramientas de apoyo para el diagnóstico
1.-Herramientas conceptuales2.-Técnicas y procesos de medición3.tecnologías de cambio.
Instrumentos para la recopilación de información:• Cuestionarios • Entrevistas• Observación• Información documental
Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un proceso:
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Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección
Planeación para larecolección de datos entre consultor y alta
dirección
Recolección de la
información
Análisis de la
información
Retroalimentación de los datos Seguimiento
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Cuestionarios:
Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables.
Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.
Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complementada y verificada por otro instrumento.
Se justifica: Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumentoGran dispersión de la informaciónGran variedad de fuentes
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Beneficios
• Económicos para recopilar información de una población grande• Son fácilmente cuantificables• Son valiosos para la autoconfrontación• Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es
una inversión redituable• Existe una amplia aceptación de este método• Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos
Limitaciones
• Producen respuestas encasilladas.• Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan
mecánicamente• Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica• El encuestador no tiene oportunidades de ser “empático”con el
encuestado.
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EntrevistasLas entrevistas descubren las opiniones y los sentimientospositivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados.Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en sus mente sobre la vida en la organización .
Beneficios• Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades
de la organización.• Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula
concientemente.• Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la
organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO.• Permite captar información que un cuestionario no lo permite
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Limitaciones
• Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas)• Al recoger mucha información personal podría inducir a que el entrevistado se cierre .• Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la Aplicación de una entrevista grupal.
Sugerencias operativas
• Normalmente se promete al entrevistado que la información será anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador.• La información puede presentarse en forma literal o temáticamente
según sea el efecto que se busca .• También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.
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• Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerente u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas previamente.• La entrevista puede hacer individual o en grupo .
Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa
• Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con el entrevistado.• Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.• Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita laPrivacidad.• Sea empático con el entrevistado• Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre• Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la entrevista )
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• Converse clara y abiertamente• Sondee el clima organizacional• No se deje influir por la primera impresión• Mire directamente a la cara al entrevistado• Mantenga una postura relajada• Utilice refuerzos no verbales
ObservaciónSirve para corroborar la información recopilada.
Beneficios• No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el
momento preciso y las ocasiones que se requiera• Proporciona información del comportamiento real ya que no se
circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.
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Limitaciones
• El observador puede sesgar la información• La observación puede haberse realizado de un evento aislado.• La observación puede no ser real ,ya que una persona al sentirse observada cambia su comportamiento.• Es difícil interpretar la información recopilada• La mayoría de la veces ,el tamaño d la muestra que se requiere
observar• Es considerado inconsistente , ya que varía su tamaño.• Es costoso
100
Información documental
Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa , puede obtenerse información de una manera rápida sobre datos estadísticos , organigramas,cuadros de procesos.
Ventajas
• Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos.• Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se
duplica la información existente en la empresa• Es fácilmente cuantificable.
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Limitaciones
• Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente.
• Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes para el objetivo del estudio .
• Por otra parte si la persona que debe controlar la información de archivo no es competente , podría traspapelarse datos relevantes para la elaboración del diagnóstico ,
102
Análisis y retroalimentación de la información
Recogida la información por los métodos señalados ,el análisis de la información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques:
I.-Análisis cualitativo , de fácil realización pero la ponderación de los datos es muy dificultosaEntre las herramientas que utiliza están• Análisis de contenido• Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin• Diagramas
II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura , ya que puede ser medido y ponderado.Las herramientas de mayor utilización son:• Medias , desviaciones estándar y distribución de fercuencia.• Coeficiente de correlación.
103
1.1 Análisis de contenido
Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes.Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con respecto a algún tema determinado.
1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt LewinRepresenta 2 tipos de fuerzas• Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de
salud de la organización• Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan
síntomas de enfermedad
104
1.3 DiagramasSon útiles para representar comportamientos organizacionales , especialmente cuando se trata de información recogida a través de observación y ayuda a la comprensión de ella
2. Herramientas cuantitativas • Media• Desviaciones est´nadr• Distribuciones de frecuencias• Histogramas Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso datos cuantitativos obtenidos en la investigación .
105
Proceso de Investigación , labor del consultor de DO
Definición de investigación:es la acción de indagar a partir de un vestigio , huella ,rastro o indicio , para descubrir algo.Investigación científica : Es la búsqueda orientada , mediante un método viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad
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Observación :Es la pieza clave de la investigación La Observación científica es una actividad conciente que Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho .La observación puede realizarse :
a) Sobre un solo sujeto , para generalizar las conclusionesobtenidas a los demás sujetos de la misma clase
b) sobre una muestra representativa de la totalidad de lapoblación
c) En todos los casos ,es muy difícil ,inútil y costosa.
Recopilación Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o unAcontecimiento .En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un grupo o sector social , no los hechos aislados.
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Variables:
Atributo : es una característica tal como decir hombre o mujer ,joven o viejo.Variable: es un grupo lógico de atributos.Clasificación de variables:Variable independiente:es el factor que el experimentador manipula , es la causa o el antecedente.Variable dependientes : es la variable no manipulada ,aquella que se observa en relación con la variación de la variable independiente.Es el efecto.
Tipos de pensamientos:• inductivo• deductivo
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Inducción :Es el proceso de encontrar un principio general , basándose en la evidencia de casos específicos Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre conduce a obtener resultados exactos ,es un método valioso para descubrir conclusiones posibles.
Deducción :Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados Se acepta una proposición general y se razona a partir de ella para obtener una conclusión particular.• Deducir implica sacar consecuencias• Inducción implica sacra de los hechos particulares una
conclusión general.
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Investigación Social :
Los usos más comunes son : Exploración ,descripción y la explicación
Exploración: Se utilizan para lograr los siguientes objetivos:1. Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una
situación2. Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso
3. Desarrollar los métodos que se emplearán en este último.
Descripción Se describen situaciones o eventos.El investigador debe observar y describir lo que observó,porque la Observación científica es cuidadosa y deliberada.
110
Ejemplo de investigación social descriptiva es el Censo.
Explicación :Se entrega una explicación respecto de un hecho por ejemplo explicación del IPC negativo del mes de abril ,los datos puros seria descripción.
Unidades de Análisis • Individuos• Grupos• Organizaciones• Artefactos sociales (libros ,pinturas )
111
Confiabilidad y validez :
Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo , produce el mismo resultado en cada ocasión .
Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados
Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad:
1. Método de re-examen : hacer la misma medición más de una vez
2. Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una medición dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una confiabilidad mayor.
112
3. Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores.
Validez
Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por esto es importante tener definido el atributo objeto de la investigación
Tipos de validez:• Predictiva . Basada en algún criterio externo relativo a la
eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de ejecución o de realización de una persona de un detreminado tipo de conducta.
• De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar el dominio de un individuo en una actividad específica .
113
De construcción : A través de la construcción de estructuras teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas .
Construcción de cuestionarios:Son un método para recolectar dato mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos , investigación de campo y otras actividades de recolección de datos.
Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias.La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros adecuadamente espaciados .Formatos de respuestas Si NoNo sé
114
ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O.
115
ADMINISTRACION DEL PROCESO Hay tres componentes básicos en todos los programas de
D.O.: Diagnostico.
Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés.
AcciónConsiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.
Administración del programaAbarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
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DIAGNOSTICO El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo
concerniente al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como:
Puntos fuertes Áreas problemas Oportunidades no realizadas que se están buscando Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la
situación actual. En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para
corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes.
Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la organización.
117
DIAGNOSTICO
El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:
Si se obtuvieron los efectos deseados. Si se soluciono el problema. Si se aprovecho la oportunidad.
En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas problemas.
El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para algunos problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son repeticiones de la secuencia lógica de diagnostico-acción-evaluación-acción.
118
Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en un información valida acerca de statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y continuamente emplea la recopilación y análisis de datos.
Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.
Requerimientos para las actividades del diagnostico:1. Conocer el estado de las cosas, o “lo que es”.2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Aspectos significativos en un programa de DOLos resultados de las actividades de diagnóstico no son únicamente las actividades importantes , sino también lo son la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ella.
DIAGNOSTICO
119
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos
Tipo de enfoque del diagnostico
El diagnóstico puede enfocarse desde la organización como un todo o sistema total, subsistemas o unidades, hasta grupos y individuos.
Otra forma de enfocar el diagnóstico es en los principales procesos de la organización, en la información típica concerniente a los procesos,
Método de recopilar la información
Cuestionarios Entrevistas
individuales
Observación Cuestionarios Entrevistas Registros de la
organización
120
EL MODELO DE SEIS CUADROS
Es otro instrumento de diagnostico Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar
para diagnosticar los problemas de una organización. Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las
cosas si se quiere que la organización tenga éxito.1. Propósitos2. Estructura3. Recompensas4. Mecanismos útiles5. Relaciones6. Liderazgo
El consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área.
El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas.
El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las cosas.
DIAGNOSTICO
121
Modelo Organizacional de seis cuadros
DIAGNOSTICO
PROPOSITO:¿a que negocio nos dedicamos?
LIDERAZGO:¿alguien mantienen los cuadros en equilibrio
ESTRUCTURA:¿Cómo dividimos el trabajo
RECOMPENSAS:¿todas las tareas necesarias tienen incentivos?
RELACIONES:¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas?
MECANISMOS UTILES:¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?
MEDIOAMBIENTE
122
Consultoría De La Tercera Ola
La “tercera ola” se refire a la aseveración futurista de que el mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde de una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola).
Cuatro prácticas útiles para el consultor de la “tercera ola”:1. Evaluar el potencial para la acción (buscar las
condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energía)
2. Reunir a “todo el sistema” en una habitacion3. Enfocarse en el futuro 4. Estructurar las tareas que las personas pueden
desempeñar por si mismas.
123
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares están relacionadas con el mejoramiento de la organización.
Las intervenciones son cambios que se emprenden para producir los cambios deseados.
En resumen, las intervenciones son series de acciones planificadas para cambiar las situaciones de la organización que sus miembros desean cambiar.
124
La naturaleza de las intervenciones
Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas.
Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan de juego, llamado estrategia general de D.O.
La estrategia se basa en aspectos como: Metas generales de cambio y mejoramiento del
programa Partes de la organización que esta mejor dispuesta y
son mas receptivas del programa Puntos ventajosos clave de los individuos o de la
organización Recursos disponibles
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
125
Análisis de discrepancia
Modelo de análisis de discrepancias: Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse.
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
126
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Fases de los programas de D.O.1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el
cliente, la exploración de la situación que estimulo al cliente a buscar un consultor y la exploración dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero, recursos y energía y en general aclarar lo que cada parte espera obtener.
3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situación por medios de entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.
127
Fases de los programas de D.O.
4. Retroalimentación: representa el regreso de la información para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la situación y sus problemas y oportunidades.
5. Planificación del cambio: implica que los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para la acción.
6. Intervención: pone en practica una serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
7. Evaluación: representa la determinación de los efectos del programa.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
128
Un modelo para la administración del cambio
Cinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
MOTIVACION PARA EL CAMBIO• Creación de un buena disposiciones hacia el cambio.• Vencer la resistencia al cambio.
CREACION DE UNA VISION• Misión• Resultados valorados• Condiciones valoradas• Metas intermedias
DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO• Evaluar el poder del agente de cambio• Identificar a los grupos de interés clave• Influir en los grupos de interés clave
ADMINISTRACION DE LA TRANSICION• Planificación de la actividad• Compromiso con la planificación• Estructuras administrativas
MANTENER EL IMPETU• Proporcionar recursos para el cambio• Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio• Reforzar las nuevas conductas
ADMINISTRACION EFECTIVA DEL CAMBIO
129
Tipos de Intervenciones del DO I G O
Intervenciones de procesos humanos
Grupos “T” XConsultoría de procesos XIntervenciones de tercera parte XFormación de equipos XEnsayo o encuesta de retroalimentación X
XReuniones de confrontación
XRelaciones intergrupos XEnfoques normativos X
X
Intervenciones tecnoestructurales
Diferenciación e Integración X
Diseño estructuralX
Organización Colateral XCalidad de vida en el trabajo X XDiseño del trabajo X X
130
Tipos de Intervenciones del DO ( continuación )
I G O
Intervenciones en Adm. de RR HH
Instalación de objetivos o metas X XSistemas de recompensas X X XPlaneación y Desarrollo de Carrera XAdministración del Estrés X
Intervenciones Estratégicas
Planeación de Sistemas Abiertos X XCultura Corporativa X Adm .del Cambio estratégico X
I = IndividuoG = GrupoO = Organización
131
Intervenciones en Procesos Humanos
132
Intervenciones en Procesos humanos(Objetivos) Intervenciones de proceso humano Intervenciones tecnoestructurales Intervenciones de administración R.R.H.H. Intervenciones estratégicas Abanico de la profundidad de las intervenciones Grupos “T” Consultaría de procesos Intervención de la tercera parte Formación o construcción de equipos y su
variante
133
Intervenciones en procesos humanos Estas intervenciones están dirigidas
fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.
Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.
134
Intervenciones Tecnoestructurales Estas intervenciones están orientadas hacia la
tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal.
La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo.
Estas herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto técnico estructural de las organizaciones.
135
Intervenciones en administración de R.R.H.H. Estas intervenciones se enfocan
principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensan y planeación y desarrollo de carreras.
Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los R.R.H.H. más que con las intervenciones clasicas.
136
Intervenciones estratégicas y del Medio Ambiente Estas intervenciones están dirigidas
hacia la estrategia general de la organización, es decir, cómo utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.
137
Abanico de la profundidad de las intervenciones
A B
Intervenciones canalizadas aNivel individual no muyprofundas
Intervenciones más profundas. Se consideran los niveles individual,Grupal y organizacional
“No intervenir con más profundidad de la necesaria”
138
Elección de Intervenciones Se pueden plantear tres preguntas que
ayudan a elegir intervenciones:1. ¿La intervención a utilizar va dirigida a
producir resultados?2. ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar
resultados positivos?3. ¿Cómo pueden implantarse las
intervenciones?
139
Intervenciones Clásicas Grupos T Consultoría de procesos Intervención de la tercera parte Formación de equipos
140
GRUPOS “T” (Entrenamiento) Es una herramienta útil para detectar
por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente.
Es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas.
141
GRUPOS “T” (Entrenamiento) El grupo debe orientarse hacia el
proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones.
Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben.
142
Tipos de GRUPOS “T” GRUPOS “T”
Primos Familia Extraños
? ?
Algunos miembrosse conocen, otros no.
Todos los miembrosSe conocen
Los miembros delGrupo no se conocen
143
Consultoría de Procesos Ninguna organización opera a la
perfección. Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni como hacerlo.
Para ello, la consultaría de procesos consiste en que un asesor externo (Consultor) ayude a entender y tomar medidas de los procesos que debe afrontar.
144
Consultoría de Procesos
Entre estos hechos se encuentran Flujos de trabajo Relaciones informales entre
miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.
145
Consultoría de Procesos La consultoría de procesos se parece a
los programas de capacitación de sensibilidad (Grupos T).
Durante la consultoría, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros.
146
Consultoría de Procesos
Los problemas de la empresa no se resuelven, si no que se asesoran u orientan, y se recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.
147
Consultoría de Procesos
CONSULTOR EXTERNO
Ayuda a la organización a:
ComprenderLas implicanciasDel proceso
148
Áreas de actividad de la consultoría de procesos
Existen diferentes clases de procesos:
Comunicación Funciones y roles de los miembros del
grupo Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo Autoridad y liderazgo Competencia y cooperación entre
grupos
149
Comunicación (1er proceso)
La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura.
La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan irremediablemente a la organización
150
Comunicación (1er proceso)
La comunicación es vital para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano, el “aparato circulatorio” que permite que la sangre (información) fluya por todas sus áreas.
151
Comunicación (1er proceso) Los estudios del área han
descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa.
Esta herramienta se conoce como: “La ventana de Johari”
152
Ventana de Johari Esta herramienta ayuda a establecer una
mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio de retroalimentación.
La ventana de Johari sirve para identificar: Sentimientos, Actitudes, Motivaciones, Opiniones, Percepciones, Apariencias.
153
Ventana de JohariConocido por mí Desconocido por mí IÁrea abierta
Conocido por otros
II Área ciega
Conocido por otros
III Área oculta
Desconocido por otros
IVÁrea desconocida
Desconocido por otros
154
Funciones y roles de los miembros del grupo (2do proceso)
La integración de un grupo pasa por varias etapas.
La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Schein describe dos fases para acelerar este proceso: Fase 1. Problemas al ingresar al grupo Fase 2. Funciones para el desempeño de l
atarea y para el mantenimiento del grupo.
155
Fase 1. (Problemas al ingresar al
grupo)
Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales para resolver:
Identidad Control, poder e influencia Necesidades individuales y metas
del grupo Aceptación e intimidad
156
Fase 1. (Problemas al ingresar al
grupo)
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos:
Respuesta del manejo enérgico o agresivo Repuesta del manejo afectuoso o de apoyo Comportamiento distante basado en la negación del
sentimiento.
El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de comunicación y emocionales. Además de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la manera en que actúan.
157
Fase 2. (Funciones relativas al
desempeño de la tarea del grupo) Iniciación: Fijar metas o plantear el problema Búsqueda de opiniones Presentación de opiniones Búsqueda de información Presentación de la información sobre
problemas relacionados con la tarea Aclaración y elaboración para comprobar lo
adecuado de la comunicación y elaborar ideas más creativas
158
Solución de problemas y toma de decisiones en grupo (3er Proceso)
El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del grupo
El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella.
159
(Tercer proceso) Para tomar cualquier decisión es necesario
es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor con habilidades para que pueda elevar el nivel del razonamiento de los integrantes de éste y mejorar la calidad de las decisiones.
Según Richard Wallen se pueden diferenciar dos ciclos para tomar una decisión : Primer ciclo: antes de la acción y consta de 3
etapas Definir correctamente el problema al que se enfrenta Organizar una tormenta de ideas para generar
alternativas de solución Evaluar las ventajas y desventajas de de las soluciones
propuestas
160
(Tercer proceso)
Segundo ciclo: se refiere a la acción y consta de 3 etapas Efectuar la planificación de la
alternativa elegida Realizar o ejecutar esa alternativa Determinar si los resultados
corresponden a lo esperado .
161
Autoridad y Liderazgo (cuarto proceso) Autoridad : poder formal, radicado en el
cargo , es delegable Liderazgo : Poder informal, radicado en
las características de la persona y no es delegable.
Ambos tienen relación con la distribución del poder en la organización razón por la cual no debe dejarse fuera en tanto que al intervenir otros procesos se cambian las relaciones de poder en la organización .
162
Competencia y cooperación entre grupos (quinto proceso) Los grupos dentro de la organización generan sus
propios códigos y estándares de comportamiento , que les permite determinar lo que esta bien y lo que está mal ,lo permitido o prohibido.
El consultor de proceso puede ayudar a los grupos a entender y articular sus propias normas y a que puedan determinar si esas normas les ayudan o entorpecen su desarrollo.
Una ves que el grupo internaliza este proceso se abren las posibilidades para :
Crecer Ser más eficiente a la hora de enfrentar las exigencias del
medio , Optimizar el uso de sus recursos Aprender de sus propias experiencias.
163
Otros aspectos a considerar en la Consultoría de Proceso (CP) El consultor CP trabajo en las organizaciones
generalmente en equipos de trabajo y los ayuda a desarrollar las habilidades necesarias para diagnosticar y resolver los problemas que surgen del proceso:
Shein describe las clases de intervenciones que cree que debiera hacer el consultor de procesos y que las agrupa en 4:
Intervenciones de establecimientos de una agenda Retroalimentación de observaciones o de otros datos Orientación o consejo de los individuos Sugerenciasestructurales
164
Otros aspectos a considerar en la Consultoría
de Proceso (CP) Intervenciones de establecimientos de una agenda
Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales. Período de análisis del proceso Revisión de agenda y procedimientos de verificación Juntas dedicadas a procesos interpersonales Aportes conceptuales sobre temas interpersonales del proceso
Retroalimentación de observaciones o de otros datos Retroalimentar a los grupos durante el análisis del proceso o durantes
la jornada de trabajo Retroalimentación a los individuos después de las reuniones o después
de la recopilación de datos. Orientación o consejo de los individuos
El consultor se ubica en la posición de responder a preguntas de los grupos o individuos tales como :¿Qué cree usted que debiera hacer yo en este caso?, ¿Cómo puedo cambiar mi conducta?
Sugerencias estructurales La membresía del grupo Los patrones de comunicación o de interacción La asignación de trabajo, la asignación de responsabilidades, y las
líneas de autoridad
165
Para Schein el consultor no menciona recomendaciones específicas para la solución de problemas importantes ,porque estas violarían los valores fundamentales de la CP en el sentido que el consultor actúa como experto.
El rol del consultor se convierte en el de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente y de ayudarlo a analizar los costos y beneficios de las alternativas.
El consultor sirve para entregar la retroalimentación necesaria , escuchar alternativas y sugerir otras nuevas y ayudarlo a evaluar esas alternativas en cuanto a viabilidad , pertinencia y adecuación
166
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y
TERCERA PARTES
Se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo.
Incluyen un “enemigo comun” : un objeto o grupo externo que les desagrada a ambos grupos
un incremento de la interacción y la comunicación entre los grupos: la creciente interacción bajo condiciones favorables tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez mas positivos
Encontrar una meta supraordenada: una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno puede alcanzar sin la ayuda del otro.
Hacer una rotación de miembros de los grupos e instituir algunas formas de capacitación.
167
Intervenciones Intergrupo para Formación de Equipos
Las metas de esta actividad son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin : de reducir la cantidad de competencia
disfuncional de reconsiderar un punto de vista
independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de acción que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.
168
Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes La intervención de la tercera parte se
enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización
El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se percibe distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.
Es posible que exista el conflicto proactivo
169
Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes
Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar el conflicto o de resolverlo.
Una característica básica es la confrontación : Los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al
hecho de que existe un conflicto y que tienen ciertas consecuencias para la efectividad de las dos partes involucradas. La tercera parte debe saber como, en donde y cuando utilizar las tácticas de confrontación que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar.
170
Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes La tercera parte debe ser capaz de
diagnosticar las situaciones de conflicto , y conocer las fuentes del conflicto: Distinción entre conflicto justificativo y el
emocional. Los aspectos justificativos implican desacuerdo en
lo concerniente a las políticas y practicas, y a las diferentes concepciones de los roles y las relaciones de éstos.
Los aspectos emocionales implican sentimientos negativos entre las partes.
171
Intervenciones del Espejo Organizacional
El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización, el grupo anfitrión, obtienen retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y consideran.
Esta diseñada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.
En un breve periodo , una unidad de la organización puede obtener la retroalimentación que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados con el trabajo.
172
Asociación
Es un variedad de la formación de equipos, la formaciones de equipos intergrupos y la planificación estratégica.
Su objetivo es formar un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas/resolución de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando así una sola cultura con un conjunto de metas y objetivos para el proyecto.
173
Herramientas para detectar el grado de preparación de la empresa para formar equipos de trabajo
Mediante cuestionario Bennis Modelos de liderazgo situacional . Fiedler ,Hersey y
Blanchard La responsabilidad de obtener resultados óptimos
debe ser compartida por líderes y equipos de
trabajo.(pirámide invertida)
Alta dirección
Nivel supervisión
Nivel operativo
174
Herramientas para detectar el grado de preparación de la empresa para formar equipos de trabajo
Un líder obtiene mejores resultados cuando: Proporciona a sus seguidores los
satisfactores que cubren sus necesidades de logro, competencia poder o afiliación
Marca el camino que deben seguir sus colaboradores
Elimina los obstáculos de la ruta que deberán seguir sus colaboradores para el cumplimiento de las metas.
175
Equipos de trabajo autodirigidos ETA Tienen como base los círculos de calidad Estos equipos
analizan y proponen solución a a los problemas y Tienen autoadministración permanente Se recomienda que no estén compuestos por más de
15 personas Son autónomos Se involucran y comprometen totalmente con la alta
dirección para obtener resultados de mayor calidad. Los ETA se orientan claramente a la obtención de un
fin común Sus componentes intercambian roles y funciones y
disponen de habilidad para manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.
176
Equipos de trabajo autodirigidos ETA Beneficios de los ETA
Contar con personal altamente comprometido con la empresa
Responde con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas
El líder , como profesional de la administración cumple la misión de desarrollar a sus colaboradores
Cuando el ETA afirma su sentido de identidad incrementa la productividad
El líder asume asume la función de enlace entre la dirección y el ETA, que proporciona nexos claros entre esos dos niveles lo cual facilita la obtención de los resultados deseados
Se convierten en agentes de cambio organizacional.
177
Otras Intervenciones en procesos Humanos
Ensayos y Encuestas de Retroalimentación
Reuniones de confrontación relaciones intergrupos Enfoques Normativos
Sistema 4 de Likert Grid gerencial de Blake y Mouton
178
Otras Intervenciones en procesos Humanos
Se refiere a intervenciones más amplias que los anteriores tales como: Cambios de programas para mejorar
procesos como la comunicación resolución de problemas y liderazgo de toda la organización o en
un subsistema principal
179
Ensayos o encuestas de retroalimentación Consiste en recolectar datos sobre una
organización o departamento mediante un cuestionario.
Los datos ,una vez procesados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización
se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.
180
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Pasos a seguir para el desarrollo de una encuesta de retroalimentación:
Involucramiento de todos los miembros de la organización y contar con un consultor , quien debe administrar el cuestionario a todos los miembros de la organización .
El consultor externo se encarga de la tabulación ,análisis y el diagnóstico
Retroalimentar la organización partiendo de la alta dirección
Realizar una reunión con los subordinados a cargo de ejecutivo para analizar e interpretar los datos
Considerar que en las organizaciones grandes las personas reciben datos retroalimentación por distintos canales.
181
Ensayos o encuestas de retroalimentación Tendencias: Generación de indicadores :
Ocupación real Rotación del personal Ausentismo Recabar datos a partir de los resultados de otras
intervenciones Ej: Grupos T
Nadler propone a partir de su encuesta de clima organizacional, recomienda los siguientes instrumentos:
Entrevista de orientación : Cuestionarios breves Encuesta sobre eficacia del grupo Formas de retroalimentación de la encuesta sobre
eficacia del grupo.
182
La Junta de Confrontación de Beckhard
Es un junta de un día de toda la gerencia de la organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización.
En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo.
Es apropiada en donde: Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus
propias operaciones. Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel mas alto para
asegurar un seguimiento Existe compromiso legitimo para resolver el aspecto concerniente
a la parte de la alta gerencia. La organización esta experimentando o experimento algún cambio.
183
La Junta de Confrontación de Beckhard
Pasos involucrados en la junta de confrontación:1. Establecimiento del ambiente. 2. Recopilación de información3. Compartir la información4. Establecimiento de prioridades y
planificación de la acción del grupo5. Seguimiento inmediato por el equipo se
mayor nivel6. Revisión del proceso
184
Relaciones intergrupos
185
Intervenciones TecnoEstructurales
186
Objetivos
Analizar los siguientes temas:
Diferenciación e integración. Lawrence y Lorch
Diseño estructural Organización colateral
187
Diferenciación e Integración Este tema también se conoce como
teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsh.
Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
188
Diferenciación e Integración
Tanto la diferenciación e integración representan la paradoja de cualquier diseñó de organización, ya que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido o coordinado e integrado.
189
Dimensiones ambientales
Demandas ambientales Planeación Operacional Planeación Estratégica
Diferenciación Integración Manejo de conflictos Contrato empleado-administración
190
Diseño Estructural Esta intervención implica el estudio de
las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones.
El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización: Necesidad de especializar el desempeño de
la tarea. Necesidad de coordinar las diferentes tareas
de especialización dentro del sistema organizacional total.
191
Diseño Estructural Esquemático
1.- Estrategia (Objetivos y Metas)1.- Estrategia (Objetivos y Metas)
2.- Forma de organización2.1 División de mano de
obra2.2 Coordinación para el
cumplimiento total de la tarea
2.- Forma de organización2.1 División de mano de
obra2.2 Coordinación para el
cumplimiento total de la tarea
3.- Integración de los individuos
3.1 Selección y capacitación del personal
3.2 Diseño e implantación de un sistema de
recompensas
3.- Integración de los individuos
3.1 Selección y capacitación del personal
3.2 Diseño e implantación de un sistema de
recompensas
192
Departamentación funcional
DirecciónAdministrativa
DirecciónAdministrativa
AuditoriaInterna
TesoreríaTesorería ControlPresupuestal
ControlPresupuestal
RecursosHumanos
RecursosHumanos
193
Organización Colateral Una organización colateral es una
estructura paralela, que coexiste con la organización formal, que el administrador puede emplear para apoyar esa estructura formal.
La organización colateral atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal.
Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve.
194
Organización Colateral
Este tipo de estructura tiene las siguientes características:
Los canales de información están abiertos para que t9dos los administradores se puedan comunicar directamente.
Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la organización.
Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organización formal son los outputs de la organización colateral.
195
Enfoques de calidad de vida en el trabajo
196
Objetivos
Historia de la calidad de vida en el trabajo
Concepto de calidad de vida en el trabajo
Características de la calidad de vida en el trabajo
Sistemas Socio técnicos Diseño del trabajo
197
Historia de la calidad de vida en el trabajo
Programas sociotécnicos calidad de vida en el trabajo
Esclavitud
Edad mediaEra artesanal
Administración científica
Relaciones humanas
Desarrollo organizacional
1900
1930
1960
1970
198
Características de la calidad de vida en el
trabajo
Desarrollointegral
Desarrollointegral
EquidadEquidad
Clima laboralarmonioso
Clima laboralarmonioso
TrabajoagotadorTrabajo
agotador
Supervisiónadecuada
Supervisiónadecuada
Reconocimi-ento al trabajoReconocimi-
ento al trabajo
EnriquesimientoDel trabajo
EnriquesimientoDel trabajo
CalidadDe vida
En eltrabajo
CalidadDe vida
En eltrabajo
199
Diseño del trabajo
También considerado como enriquecimiento del trabajo.
El enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante.
200
Diseño del trabajo
Diseño del trabajo
Son base para
Factores higiénicos y motivadores de Herzberg
201
Beneficios del diseño del trabajo
El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:
Su resultado general es un enriquecimiento del rol que estimula el crecimiento y la autorrealización
El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivación interna, debido a lo cual el desempeño debe mejorar, lográndose así un trabajo más humano y productivo.
Ciertos síntomas negativos, tales como la rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo ocioso tienden a reducirse.
202
Beneficios del diseño del trabajo
El trabajador, de esta manera, desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más autorrealizado, por lo que está capacitado para participar en todos los roles vitales con mayor eficacia.
La sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia y desempeña mejor su trabajo.
203
Administración por Objetivos(Fijación de metas)
204
Objetivos Definición de la A.P.O. Proceso de A.P.O. Conceptos fundamentales de la A.P.O. Requisitos para el éxito de la A.P.O. Problemas de la A.P.O. Proyecto: “Trabajemos todos unidos”
Red de objetivos
205
Definición de A.P.O. La A.P.O. Es un sistema que se basa en
la fijación e metas. En general, es un sistema en el que los
administradores y subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas.
206
Definición de A.P.O. La libertad que se concede a
los empleados en un sistema A.P.O. Les ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento.
207
Conceptos fundamentales de la A.P.O.
Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él.
El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.
208
Criterios para establecer objetivos
Objetivos
CongruenciaEspecificidad
Acept
abilid
adFl
exib
ilidad
Mensurabilidad
Accesibilidad
209
Elementos Clave de la A.P.O.
Clara comunicación entre jefe y colaborador
Medir cuantitativamente las metas Metas alcanzables Retroalimentación continua del
logro de las metas
210
Resumen
La A.P.O. Consta de las siguientes fases: Fijación conjunta de objetivos por el jefe y el
empleado Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los
objetivos Desempeño del empleado en el trabajo Revisiones intermitentes del desempeño Revisión final de los resultados Preparación del siguiente ciclo
211
Problemas en la A.P.O. Solución instantánea para solucionar
problemas No se percatan que la A.P.O. Requiere
una planeación y ejecución cuidadosas Problemas varios
Insume demasiado tiempo Aumenta el papeleo Puede pasar por alto objetivos cualitativos Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta
dirección Está mal difundida y es mal entendida
212
Sistema de recompensas y planeación de vida y carrera
213
Objetivos Importancia de los sistemas de recompensas y
la forma en que afectan a los individuos y a la organización
Qué ayuda a mejorar los sistemas de recompensas
Prestaciones y servicios al personal Modelo de equidad Planeación de carrera como disciplina
novedosa Diferencias entre carreras Factores esenciales para las personas se
desempeñan profesionalmente en la organización
Anclas
214
Sistemas de recompensas Las recompensas
organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.
215
Efectos de las recompensas Motivan al personal a unirse a la
organización Influyen sobre los trabajadores para que
acudan a su trabajo Los motivan para actuar de manera
eficaz Refuerzan la estructura de la
organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
216
Pago como herramienta Planes de pago basados en las
habilidades Sistemas de pago para toda la fuerza
laboral Incremento de salario para todos Sistemas de pago basado en el
desempeño Participación en las ganancias
217
Prestaciones y servicios al personal
Pólizas de seguros Prestaciones independientes de las
tareas cotidianas Prestaciones relacionadas con el horario Servicios a los empleados
Cafetería, Apoyo para la educación Servicios sociales
Gastos de reubicación Participación de utilidades
218
Modelo de EquidadINSUMOS RECOMPENSAS
(Aportaciones que brindo a la empresa)
- Experiencia
- Antigüedad
- Educación
- Compromiso
- Mi vida en sí
(Lo que espero obtener como contraprestación)
- $ Dinero- Reconocimiento- Ascensos- Supervisión justa- Prestigio Social
BALANZA DE EQUIDAD
219
Tipos de anclas
Existen 5 tipos de anclas: Ancla técnica Ancla gerencial Ancla autónoma Ancla de creatividad Ancla de seguridad
220
Resumen
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.
Los sistemas de recompensas mejoran la organización de cuatro maneras:
Motiva al personal a integrarse a la organización Influye sobre él para que acuda a su trabajo con gusto Lo motiva a actuar de manera positiva Refuerza la estructura de la organización para
especificar la posición de sus diferentes miembros.
221
Sistema de recompensas y planeación de vida y carrera
222
Objetivos Importancia de los sistemas de recompensas y
la forma en que afectan a los individuos y a la organización
Qué ayuda a mejorar los sistemas de recompensas
Prestaciones y servicios al personal Modelo de equidad Planeación de carrera como disciplina
novedosa Diferencias entre carreras Factores esenciales para las personas se
desempeñan profesionalmente en la organización
Anclas
223
Sistemas de recompensas Las recompensas
organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.
224
Efectos de las recompensas Motivan al personal a unirse a la
organización Influyen sobre los trabajadores para que
acudan a su trabajo Los motivan para actuar de manera
eficaz Refuerzan la estructura de la
organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
225
Pago como herramienta Planes de pago basados en las
habilidades Sistemas de pago para toda la fuerza
laboral Incremento de salario para todos Sistemas de pago basado en el
desempeño Participación en las ganancias
226
Prestaciones y servicios al personal
Pólizas de seguros Prestaciones independientes de las
tareas cotidianas Prestaciones relacionadas con el horario Servicios a los empleados
Cafetería, Apoyo para la educación Servicios sociales
Gastos de reubicación Participación de utilidades
227
Modelo de EquidadINSUMOS RECOMPENSAS
(Aportaciones que brindo a la empresa)
- Experiencia
- Antigüedad
- Educación
- Compromiso
- Mi vida en sí
(Lo que espero obtener como contraprestación)
- $ Dinero- Reconocimiento- Ascensos- Supervisión justa- Prestigio Social
BALANZA DE EQUIDAD
228
Tipos de anclas
Existen 5 tipos de anclas: Ancla técnica Ancla gerencial Ancla autónoma Ancla de creatividad Ancla de seguridad
229
Resumen
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Los sistemas de recompensas mejoran la organización e cuatro maneras:
Motiva al personal a integrarse a la organización Influyendo sobre él para que acuda a su trabajo con
gusto Lo motiva a actuar de manera positiva Refuerza la estructura de la organización para
especificar la posición de sus diferentes miembros.
230
Administración del estrés
231
Objetivos
Concepto del estrés Síntomas y causas del estrés Procedimientos para reducir la
tensión
232
¿Qué es el estrés?
Keith Davis lo define como: Un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.
233
Síntomas y causas del estrés
Los síntomas clásicos del estrés: Las personas se tornan nerviosas y se
convierten en seres crónicamente preocupados
Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello
Muestran escasa cooperatividad, y adquiren vicios con más facilidad que en situaciones normales
234
Síntomas y causas del estrés
Padecen e desórdenes físicos, como por ejemplo, comer en demasía o muy poco, no poder conciliar el sueño, otros.
Sufrir de tensiones, pasajeras o de larga duración. Relativas a: El trabajo Ajenas al trabajo
235
Situaciones tensoras Sobrecarga de trabajo Presiones de tiempo Supervisión deficiente Clima político inseguro Autoridad insuficiente, no acorde con
las responsabilidades Ambigüedad de roles Diferencias entre los valores personales
y los de la compañía.
236
Gráfica del estrés
Bajo Estrés Alto
Des
emp
e ño
en
el
trab
ajo
Alto
237
Personalidades que afrontan el estrés
Personalidades tipo “A” Tienen grandes ímpetus, son
competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo.
Personalidades tipo “B” Muestran una actitud más relajada,
aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas.
238
Procedimientos para reducir la tensión
Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo
Desarrollo organizacional Capacitación en el puesto Mejoramiento de la comunicación
organizacional Deporte y acondicionamiento físico
239
Conclusiones El estrés es esencial en la vida
cotidiana Es la fuerza impulsora y
constructiva que lleva a lograr la creatividad y el éxito en los negocios.
Puede ser agradable y estimulante cuando es producto de un triunfo.
240
Administración del estrés
241
Objetivos
Concepto del estrés Síntomas y causas del estrés Procedimientos para reducir la
tensión
242
¿Qué es el estrés?
Keith Davis lo define como: Un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.
243
Síntomas y causas del estrés
Los síntomas clásicos del estrés: Las personas se tornan nerviosas y se
convierten en seres crónicamente preocupados
Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello
Muestran escasa cooperatividad, y adquiren vicios con más facilidad que en situaciones normales
244
Síntomas y causas del estrés
Padecen e desórdenes físicos, como por ejemplo, comer en demasía o muy poco, no poder conciliar el sueño, otros.
Sufrir de tensiones, pasajeras o de larga duración. Relativas a: El trabajo Ajenas al trabajo
245
Situaciones tensoras Sobrecarga de trabajo Presiones de tiempo Supervisión deficiente Clima político inseguro Autoridad insuficiente, no acorde con
las responsabilidades Ambigüedad de roles Diferencias entre los valores personales
y los de la compañía.
246
Gráfica del estrés
Bajo Estrés Alto
Des
emp
e ño
en
el
trab
ajo
Alto
247
Personalidades que afrontan el estrés
Personalidades tipo “A” Tienen grandes ímpetus, son
competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo.
Personalidades tipo “B” Muestran una actitud más relajada,
aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas.
248
Procedimientos para reducir la tensión
Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo
Desarrollo organizacional Capacitación en el puesto Mejoramiento de la comunicación
organizacional Deporte y acondicionamiento físico
249
Conclusiones El estrés es esencial en la vida
cotidiana Es la fuerza impulsora y
constructiva que lleva a lograr la creatividad y el éxito en los negocios.
Puede ser agradable y estimulante cuando es producto de un triunfo.
