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EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN EL ESFUERZO POR LA CALIDAD

TOTAL

Introducción

Tal vez uno de los problemas más graves a los que se enfrentar las organizaciones

actuales es mejorar sus bienes o servicios. La competencia a nivel internacional,

sobre todo con China, Japón, Corea, entre otros, ha hecho que la calidad pase

de ser preocupación secundaria a un factor vital del que depende la

supervivencia de las empresas, e incluso de una nación.

Aunque los gerentes generales y propietarios están cada vez más conscientes del

papel que puede desempeñar la estrategia de calidad total, para que las

organizaciones sean competitivas, muchos programas de calidad no alcanzan su

máximo potencial por no haberse administrado profesionalmente los recursos

humanos. Tales programas fracasan o sus resultados son mediocres a la falta de

trabajo en equipo, a una insuficiente participación del personal; a una

inadecuada motivación, a que el personal no cree que puedan cambiar las

prácticas imperantes; o bien, simplemente a que se hace participar a la gente

equivocada, dadas las tareas que deben revisarse y los objetivos a lograr.

Para solucionar los problemas mencionados, la gerencia general debe recurrir al

apoyo de su Departamento de Personal. Sin embargo, muchos gerentes piensan

que estos departamentos no están suficientemente preparados para contribuir a

lograr cambios en la eficacia organizacional.

En una conferencia donde había gerentes generales y de área se analizaba el

tema de la calidad total. Casi todos, consideraban que era necesario realizar

cambios dramáticos en la forma de operar de sus empresas en áreas como:

ingeniería, producción, mercadotecnia y procedimientos de oficina. Se

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expresaban con claridad en cuanto a cambios en el diseño de sus respectivas

empresas (cambiar de una línea directa a trabajos con tecnología), en el tiempo

de introducción (la respuesta a los clientes tenía que ser rápida), en las políticas

del manejo de existencias (éstas piden que los problemas se resuelvan y deben

reducirse al mínimo) y en calidad (hacerlo bien la primera vez). Pero parecían no

saber en absoluto cómo manifestar sus experiencias frustrantes ni comunicar sus

percepciones sobre la manera de lograr el compromiso de los empleados.

Hubo una pregunta interesante: ¿qué hace el departamento de personal para

ayudar en el programa de calidad? Un gerente general respondió: "el jefe del

departamento de personal de mi empresa sabe de calidad menos que yo." Otro

comentó: "ni siquiera sé qué preguntas debo hacer al jefe del departamento de

personal, porque ninguno ha mostrado interés en la calidad.

Ambas respuestas indican que los profesionales del área de recursos humanos

desaprovechan la oportunidad de convertirse en protagonistas del cambio. Han

dejado de lado, el asunto para el cual deberían de estar capacitados. Su falta

de conocimientos sobre programas de calidad total, no sólo ocasiona que

pierdan una oportunidad sino que, personas menos preparadas en el cambio

conductual dirijan tales programas, lo que puede ser peligroso.

En la actualidad, la mayoría de los que coordinan programas de calidad total de

su empresa tienen experiencia en puestos administrativos no relacionados con los

recursos humanos, o puestos técnicos del área de calidad. Aunque pueden tener

buenas intenciones, simplemente cuentan con los años de conocimiento y

experiencia en administración de personal.

Se requiere que los profesionales del área de administración de personal se

integren a los programas de calidad total de manera que generen un cambio en

la producción de la empresa mexicana, ya que sin ellos, los empresarios tal vez

tomen decisiones equivocadas.

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¿Que es la calidad?

La atención que centraban las empresas en la producción (orientación interna)

en las modernas, se enfoca hacia los clientes (orientación externa). Gran parte

de este cambio es resultado del movimiento internacional de la filosofía

denominada administración de calidad. De acuerdo con Meras, P. y Voch, L. E.

cada vez se defiende más la concepción de administración y control de calidad

como componentes estratégicos de la competencia eficaz.

Definición de calidad

Para tener éxito en el ámbito económico, las empresas de hoy deben prestar

mucha atención a la calidad. Uno de los cambios más importantes en la década

de los noventa es el gran interés que se presta al concepto de "calidad".

Concepto muy complejo que se ha convertido mundialmente en uno de los más

atractivos para la teoría de la administración, iniciando en las empresas la

revolución de la calidad.

A continuación se indican diversas definiciones de calidad:

Para la American Society for Qualíty Control la calidad: "son los atributos y

características de un bien o servicio que determinan su capacidad para

satisfacer una necesidad específica."

Gutiérrez S.T la define como: "el conjunto de atributos o propiedades de un objeto

que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de él. En el sentido, se habla de

la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto."

De acuerdo con Ishikawa, K., la calidad: "es desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un bien o servicio que sea el más económico, el más útil y siempre

satisfactorio para el consumidor."

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Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresión designa entonces un

juicio positivo respecto a las características de un objeto.

¿Por qué se da tanta importancia al tema de calidad?

Como la satisfacción de una necesidad es un asunto individual, las personas

siempre diferirán en cuanto a los factores que constituyen la calidad de un bien o

servicio específico. Para definir la calidad han sido considerados los siguientes

aspectos:

• Conforme a las expectativas de la empresa.

• Conforme a los requisitos.

• Eliminación de pérdidas.

• Si cumple o excede las expectativas del cliente,

• Excelencia y valor.

En general, si un bien o servicio cumple con lo que se supone que debe cumplir se

dice que es de gran calidad. Los requisitos pueden ser objetivos y subjetivos.

Las empresas con éxito habrán triunfado precisamente porque se preocupan por

ofrecer bienes y servicios de calidad a los clientes. No obstante, el concepto de

"calidad" como se usa en la administración significa mucho más que la de un

producto superior a la media y a buen precio: implica concentrarse en la

producción de bienes y servicios, cada vez de mejor calidad, a precios cada vez

más competitivos y además de organizar las cosas bien desde la primera vez, en

lugar de cometer errores y tener que corregirlos.

La calidad total como responsabilidad de la gerencia general

No cabe la menor duda de, que si la gerencia general asume la responsabilidad

de la calidad total las cosas se simplifican, pues es el gerente general quien tiene

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la autoridad formal en la compañía. El procedimiento para lograr la eficacia y

competitividad en una empresa nunca es fácil. Pero resulta mucho menos difícil

cuando el gerente general se adjudica ese objetivo prioritario, que cuando lo

delega a un administrador subordinado. La tarea le será más difícil a medida en

que este último, esté o no convencido y preparado para apoyar el desarrollo de

un programa de calidad.

Si el gerente toma la iniciativa de impulsar el programa de calidad total, la

magnitud de lo que debe hacerse le obligará a apoyarse en los jefes de área a su

cargo.

Es muy recomendable que sea el responsable del departamento de personal

quien verifique, en su momento, todo lo necesario para alcanzar el éxito del

programa de calidad. ¿Por qué? Hay tres básicas que lo justifican:

• Una empresa logra la eficacia, eficiencia, productividad y competitividad

en función de la actitud del personal que la integra, es decir, del personal

a nivel operativo, administrativo y directivo.

• Una parte importante de las acciones para impulsar el rendimiento

organizacional, en la empresa, se asocia con los objetivos y funciones del

departamento de personal.

• Mejorar la calidad requiere la sinergia, así como motivar y trabajar en

equipo de acuerdo con las funciones asignadas a cada puesto. También,

requiere aplicar métodos participativos que minimicen la típica resistencia

al cambio y motiven a la colaboración adecuada.

Para lograr estos resultados es necesario generar la confianza del personal en los

jefes, dentro de lo razonable, así como: la certeza de que pueden contar con

estabilidad en su trabajo y crecer en la medida de su capacidad y aportaciones

a la empresa.

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Por todo lo expuesto, la responsabilidad de instrumentar y coordinar los esfuerzos

para lograr los objetivos de un programa de calidad total, en una empresa, debe

recaer en el director del departamento de personal.

Alternativas para impulsar un programa de calidad. En caso de que el gerente

general de una empresa no tome la iniciativa de impulsar la calidad, se

proponen dos alternativas:

a) Que delegue en el departamento de personal la autoridad suficiente y el

respaldo total para el cumplimiento del programa de calidad.

b) Que designe para tal objetivo a un comité en el que participe el jefe del

departamento de personal.

El Sistema de Calidad Total

El concepto de sistema, como se utiliza hoy en día (sistema solar, sistema

económico, sistema de información, etc.), es resultado del desarrollo del

pensamiento científico que se ha dado a través del tiempo, al pretender explicar

y comprender los fenómenos de la naturaleza.

El Sistema de Calidad es un modelo de administración que busca la excelencia

en el sentido más amplio, implicando a todo el personal y toda actividad que se

realiza en la empresa.

Su implantación requiere de un profundo convencimiento de cambio de las

prácticas administrativas tradicionales y de un sistema participativo en el que se

consideren los recursos humanos, como seres capaces de entender su trabajo y

realizarlo cumpliendo normas de calidad y productividad.

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Bases del sistema de calidad

Un sistema de calidad se concentra en la administración de la calidad. Sus

principios y políticas se dividen en dos categorías: los que se aplican a las

actitudes del personal y su administración, y los que se relacionan, básicamente,

con los procesos y las tecnologías de trabajo. Todos los aspectos de un sistema de

calidad van orientados a la satisfacción de los clientes internos y externos.

El Sistema de Calidad se adapta a su entorno, así como al cambio de estructura y

de los procesos de sus componentes internos.

Para que la filosofía de la calidad no quede como un simple ideal o, uno bueno,

a continuación se presentan cuatro aspectos que deben ser satisfechos para

avanzar en la implantación de un Sistema de Calidad.

1. Que el personal sepa lo que tiene que lograr:

- Clarificar planes y objetivos.

2. Que conozca cómo hacer su trabajo:

- Información.

- Capacitación general e individual.

- Estandarización.

3. Que tenga los medios para realizar su trabajo:

- Físicos.

- Materiales.

4. Que quiera verdaderamente hacer su trabajo:

- Integración

- Motivación

Un Sistema de Administración de Calidad debe cubrir a los tres sectores de la

empresa: trabajadores, propietarios y clientes.

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Lograr eficacia y competitividad, objetivo de todas las empresas

Es muy importante aumentar la eficacia y la competitividad de una empresa por

simple supervivencia.

Generar ganancias continúa siendo el objetivo principal en empresas de todo

tipo, ya que no se puede sobrevivir indefinidamente con pérdidas. Pero la

obtención de utilidades se complica cada vez más ante la realidad de una

creciente y agresiva competencia que obliga a las empresas a distinguirse por la

calidad de bienes y servicios, así como costos competitivos para quienes los

adquieren. Mantener o incrementar las ganancias sólo se logra por medio de la

acción combinada de aumentar ingresos, reducir egresos, mejorar el servicio a

clientes, hacer más con menos, ser más eficaces y eficientes, rediseñar los

procesos, minimizar el individualismo y trabajar en equipo.

Para alcanzar un alto desempeño en la empresa se requiere de esfuerzo

permanente, orientado a los aspectos siguientes:

a) Consolidar un compromiso constante entre el director de personal y los

demás responsables de área. Todo jefe debe comprender y

comprometerse con las funciones básicas del Departamento de Personal,

porque son eficaces "palancas" de competitividad, que la generalidad de

las organizaciones no aprovechan en todo su potencial.

Las funciones básicas asignadas a un Departamento de Personal podrán ser la

base del rendimiento organizacional, si se aplican adecuadamente.

b) Crear condiciones adecuadas para todos los colaboradores. Esto es

imprescindible para que el personal se entregue a su trabajo con la

consecuente productividad y calidad.

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Sólo por medio de la combinación sostenida de estas acciones se podrá evitar

que:

• La empresa sea desplazada por competidores más hábiles y

experimentados.

• Pierda participación en el mercado.

• Disminuya el poder adquisitivo de los consumidores.

• No pueda retener al personal más competente.

• La empresa no sobreviva en el siglo XXI.

Alcanzar mayor eficacia y competitividad en una empresa representa un

esfuerzo remunerador para los propietarios, y en el personal que trabaja en ella.

Para que una empresa cumpla su misión y visión, logre eficacia y eficiencia,

mantenga un crecimiento constante y proporcione satisfacción a sus clientes se

requiere que todos sus integrantes conviertan sus potencialidades en

capacidades de esfuerzo, dedicación y entrega a los objetivos organizacionales.

Esto obliga a reducir costos o por lo menos, no registrar pérdidas y visualizar, en el

futuro, mejores condiciones.

El papel del Departamento de Personal de Calidad Total

En toda organización moderna se debe reconocer que las funciones de este

departamento influyente en el rendimiento organizacional de la empresa. Quien

debe coordinar un programa de calidad total, es el director de personal.

¿Por qué el director del Departamento de Personal y no otro ejecutivo?

Porque otros gerentes de área tienen asignadas responsabilidades que les exigen

atención completa por su complejidad: porque quienes realmente producen o

crean la eficacia y la competitividad son las personas que trabajan en la

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empresa, es decir, su capital intelectual; porque la cultura organizacional está

compuesta por un conjunto de valores, hábitos, reglas y practicas en una

empresa, y aunque ha sido "creada" por muchos en la organización, en especial

por el gerente general y gerentes de área, es el director de personal quien debe

fortalecerla, cuidarla y mejorarla.

En el presente, la fortaleza real de una organización es su recurso humano más,

que su recurso financiero. De ahí la insistencia de respaldar e impulsar las

funciones trascendentes del Departamento de Personal.

El enfoque en el cliente

En un Sistema de Calidad Total, el enfoque implica comprender que el proceso se

dirige al cliente. Uno de los primeros problemas a los que se enfrentan los gerentes

al implantar un Sistema de Administración de Calidad Total es el de identificar

quiénes son los clientes de la empresa. En su campaña de calidad, BIMBO partió

del principio de que toda empresa tiene un cliente interno y otro externo, a cuyas

expectativas hay que responder. De acuerdo con esto:

• Clientes externos: son aquellos que compran o consumen los bienes o

servicios que ofrece la empresa; pueden identificarse muy fácilmente.

• Clientes internos: son los empleados que reciben los insumos de otro

empleado dentro de la misma empresa. Pero los trabajadores no

reconocen de inmediato a los clientes internos.

Un ejemplo nos ayudará a comprender esta diferencia: en la facultad de

administración de una universidad, la dirección de administración escolar

elabora las credenciales de los estudiantes. Por lo tanto, seré un "cliente externo"

del secretario académico. Mientras que un profesor que entrega resultados de

un examen cuatrimestral, mediante una acta, será un "cliente interno" del

secretario académico.

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Una vez que todos los clientes han sido identificados, el Sistema de Administración

de Calidad Total se centra en las necesidades de calidad de éstos y en su

percepción de la misma. Los estudios sobre el cliente se centran en grupos, y una

simple conversación con un cliente puede revelar una serie de problemas graves

que tengan un bien o servicio determinado. Tal capacitación incluye la

formación de equipos, solución de problemas, toma de decisiones y negociación

con sus técnicas, a fin de cumplir las necesidades de las partes.

Dentro de este programa es aconsejable:

• Incluir un programa de capacitación de los principales puestos del

Departamento de Personal para que se desempeñen como asesores

internos de calidad total, con el propósito de ayudar a otros empleados a

realizar el cambio organizacional necesario.

• Capacitar al personal operativo en un programa de calidad total. Esto

requiere una cantidad de reorientación en diferentes prácticas y técnicas

de trabajo.

• Diseñar un sistema de remuneración. La calidad total plantea exigencias

diferentes respecto de la manera de compensar al personal y sus

preceptos no concuerdan con los métodos tradicionales.

• Desarrollar un plan para administrar el programa educativo que constituye

un elemento básico de la calidad total.

• Prepararse para ser defensor de un modelo en el programa de calidad

total. Aunque todo el personal de la empresa necesita modelar las

conductas relacionadas con el programa esto resulta importante para los

miembros del Departamento de Personal.

De este tipo de actividades pueden surgir dos situaciones, que son:

a) En la medida en que el jefe del Departamento de Personal se aboque al

uso de los programas y de las técnicas conductuales será considerado, por

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los demás, como una persona que tiene la disposición y la capacidad

para practicar en un sentido administrativo.

b) Si utilizan en su departamento técnicas de calidad como el análisis de

valor añadido, encuestas a clientes internos, el Departamento de Personal

será considerado como una parte integral de la empresa, tanto por sus

propios empleados como por los de otros departamentos.

La administración de personal en actividad

En la mayoría de las áreas o sistemas funcionales de las empresas se ha realizado

un proceso de actualización, actitudes organizacionales de mayor eficacia. Pero

debe indicarse que una de las áreas que no ha operado a la velocidad del

cambio ha sido la que se encarga de la administración de personal, porque se ha

mantenido en un tradicionalismo muy cerrado. Diversos paradigmas ya

obsoletos, dadas las condiciones actuales, continúan siendo considerados como

verdades absolutas en muchas empresas.

Ejemplo de esas ideas caducas son las siguientes:

• La generalidad sigue pensando que el individualismo es la mejor manera

de conducción del personal.

• Que la evaluación del desempeño debería ser individual y generalmente,

basada en tareas y no por procesos, considerando factores de evaluación

de la personalidad o conductas y no de orientación a resultados.

• Que en la selección del personal, la idoneidad de los candidatos debe

basarse sólo en las funciones a realizar, sin considerar las actitudes o los

aspectos profesionales y demográficos, ni mucho menos el potencial

humano que determinado candidato podría tener para eventos futuros.

• Se cree que el mejor factor para que el personal realice sus labores con un

nivel adecuado de motivación es sólo el dinero y el mejoramiento de las

condiciones de trabajo, sin considerar que la fuerza laboral cada vez

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requiere de un mayor nivel de participación y oportunidades para

desempeñar labores que tengan un progresivo comportamiento de

complejidad y de mayor significación.

• En la línea de criterio anterior, la descripción y clasificación de los puestos

ha sido realizada con base en esquemas de individualismo y no de equipos

o de polifuncionalidad, limitando con ello el crecimiento de la persona

como tal y, en consecuencia, el de la organización.

• Se supone que el mejor estilo de dirección es el autoritario benevolente.

Que no es relevante medir el clima organizacional y, si se hace, no es una

práctica sistemática o no se le da continuidad a los resultados, realizando

efectivas acciones para su mejoramiento.

• Que la mejor manera de resolver los conflictos es no atendiendo a los

identificados como disfuncionales, ni estimulando a los funcionales.

• Que no vale la pena considerar el enfoque al cliente interno en la

realización de las actividades, dejándose ver en las empresas un nivel de

desgano y poca productividad, además de que, generalmente, no se

establecen indicadores de medición.

• Suele ser limitada la consideración de su área de influencia en la toma de

decisiones, y cuando llega a hacerse es empíricamente, sin prestar

atención a la productividad.

Es más factible ver el tipo de actitud deseable en las contribuciones de las demás

áreas funcionales de la empresa, como son producción, mercadotecnia,

finanzas, las cuales están orientadas al cambio, para abordar desafíos del

entorno.

No obstante, es evidente que para una administración de calidad, tales áreas

funcionales requieren la participación del personal para lograr la eficacia,

eficiencia y competitividad de una organización, un lineamiento que debiera

considerar el Departamento de Personal para el aseguramiento de la calidad.

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En psicología se plantea que una característica primordial, en las diferentes

actividades humanas, está relacionada con la habilidad del individuo para

desarrollar procesos de adaptación al entorno. Esta característica no se

encuentra presente en la perspectiva de los encargados del área. Es poco

frecuente la creatividad e innovación en la diversificación de estrategias

administrativas tan necesarias para cumplir con el gran desafío del importante

Departamento de Personal en las organizaciones.

Problemas de la administración de calidad total

Es conveniente indicar algunas dificultades que se pueden presentar. Con la

preparación adecuada es posible evitar estos problemas:

a) Aplicación inadecuada. Para la aplicación de un programa de calidad total

se requiere que la gerencia general tenga un proyecto definido y claro, y que lo

apoye ampliamente. Esto permitirá que las actividades del sistema administrativo

tengan significado para el personal. Darle apoyo dejará en claro que se trata de

un programa formal.

El proyecto debe centrarse en la forma en que la empresa puede satisfacer

mejor las necesidades de sus clientes internos y externos. Este autor proporciona

un punto de partida desde el cual se podrán generar objetivos y programas para

mejorar la calidad de productos o servicios de la empresa. A continuación se

presentan algunos ejemplos de declaración de intenciones:

• Ser de los principales en el sector que se decida servir.

• Crear un servicio de mensajería de los más confiables.

• Igualar a una empresa líder en un periodo de tres años.

Después de formular el programa, la gerencia general debe promover y apoyar

activa y visiblemente las acciones del Sistema de Calidad. En caso contrario,

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nunca se convertirá en un elemento integrado del funcionamiento de la

empresa.

Dar apoyo no significa imponer, pues la implantación de un programa de "arriba

hacia abajo" puede condenarlo. Para aplicarlo con éxito se requiere que el

personal participe activamente, que sepa que sus ideas son valoradas. La

colaboración de los empleados deberá realizarse diariamente: una interacción

que incluya comunicación "descendente" y "lateral". Asimismo, debe permitirse a

los equipos de control de calidad elegir las actividades en que deseen trabajar y

tener claro cómo se organizarán.

b) Atención suficiente a los resultados. Es recomendable que se aplique el sistema

de calidad total a toda la empresa, pues al involucrar a todos el programa de

calidad se consolidará.

Una propuesta razonable para crear el entorno de una administración de la

calidad total consiste en implantar programas piloto en diferentes áreas

funcionales básicas de la empresa. Esta propuesta puede conducir a éxitos

parciales que, posteriormente, se consideren como objetivos para el resto de la

empresa. De igual manera, en esta fase piloto se podrán solucionar, más

fácilmente, los problemas no previstos que se presenten.

c) El síndrome de “No fue culpa mía”. En un sistema de calidad total, algunos

resultados no deseables llegan a ser provocados por factores del sistema, lo que

puede crear una tendencia a atribuir todos los problemas de rendimiento a

dichos factores. En ocasiones esto es correcto, pero en otras, es engañoso y

disfuncional, pues los empleados en quienes se ha delegado el trabajo pueden

eludir su responsabilidad.

La tendencia a utilizar los factores del sistema como excusa podría pesar debido

a los métodos de evolución del empleado y del sistema de calidad. La presencia

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de factores del sistema en estos momentos podría dar a los trabajadores un

mecanismo reconocido para “negociar excusas” con sus supervisores. Este no es

el propósito de los formularios de evaluación ni del Sistema de Administración de

Calidad Total, hay que protegerse de esta posibilidad.

Los gerentes de área deben mantener expectativas de obtener un alto nivel de

rendimiento, tanto de los individuos como de los grupos. Una fuerza de trabajo en

la que se han delegado responsabilidades no sólo participa en la toma de

decisiones sino también, asume la responsabilidad del éxito.