1. Fundamentos Teoricos de La Direccion

7/31/2019 1. Fundamentos Teoricos de La Direccion

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EDUARDO BUENO CAMPOSCatedrtico (Univ. Autnoma de Madrid)

JUAN IGNACIO DALMAU PORTACatedrtico (Univ. Politcnica de Valencia)

JUAN J. RENAU PIQUERASCatedr tico (Univ. de Valencia)

FUNDAMENTO S TE RICOS

DE LA

DIRECCI N ESTRATG ICA

Publicaciones de la

REAL SOCIEDAD ECON MICA

DE AMIGOS DEL PAS

Valencia, 1993


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FUNDAMENTO S TERICOS DE LA DIRECCIN

ESTRATGICA

Eduardo B ueno Campos 1

1. ORGENES Y CONCEPTO DE ESTRATEGIA

CASI todos los estudios realizados en los ltimos treinta aos coinciden en laafirmacin de que los orgenes de la estrategia empresarial se localizan en

las dos siguientes fuentes: En el arte de hacer la guerra: desde strategos a los manuales moder-

nos de estrategia militar. En la situacin de juego: de la Teora Matemtica de los Juegos a la

Teora de la Decisin actual.Conviene recordar que estrategia proviene de la palabra griega strategos,

significado de general y de sus funciones o el arte del general. En un sentido

estrictamente militar las estrategias son las estratagemas o planes de accinfrente al enemigo en campaa y que sealan los caminos para mover y dispon-er las fuerzas en guerra, mientras que las tcticas representan el arte de ejecutaraqullas y de cmo manejar las fuerzas durante la batalla. Segn Poirier(1987) en este sentido el concepto de estrategia se entiende como la ciencia yel arte de maniobrar las fuerzas para cumplir con los fines de la poltica.

La semejanza de las situaciones que presenta la guerra respecto al mundode los negocios de la empresa, frente a la competencia del mercado y el papeldel empresario y del liderazgo en la empresa, ha llevado a un cierto procesomimtico en el lenguaje tcnico y a una permanente adaptacin de los princip-ios y reglas de este mbito en el terreno econmico-empresarial (vase James,1987 y Kotler y otros, 1987).

Es de destacar, por su influencia moderna, el libro Ping Fa o El arte de laguerra de Sun Tzu, verdadera obra maestra que ofrece en trece captulos uncompendio sobre la guerra y sus estrategias. Obra que se conoci en Occi-dente a partir de 1772 cuando la tradujo del chino el misionero Padre Amiot

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1 Catedrtico de Economa de la Empresa y Director del Instituto Universitario de Adminis-tracin de Empresas (IADE) de la UAM.


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por encargo de Luis XV de Francia, quien quera conocer cmo los mejoresautores chinos encaraban la poltica y la guerra.

La obra de Sun Tzu es un dechado de realismo y de moderacin frente alas ideas radicales y absolutistas de Von Clausewitz, el cual fue interpretadocon excesiva superficialidad y extremismo, especialmente por el III Reich.

Sun Tzu fue dado a conocer por el historiador chino del ao 100 a.C. Ssu-ma Chien en su Shik Chi o compendio de la historia de China, quien dijoque el general Sun Tzu, al servicio de Ho L, rey del semi-brbaro estado deWu, naci en el siglo VI a.C. Ms adelante el sabio de Sung, Yeh Chung Ts,duda de la existencia de Sun Tzu, indicando con razonamientos y evidenciasempricas, luego discutidas, que fue una creacin de los sofistas de la poca re-copilando escritos diversos y en especial de Wu Chi (430-381 a.C.), general ydiscpulo de Tsn Tsan. Con ello se quera criticar el perodo de los EstadosCombatientes (453-221 a.C.), que sigui a la poca de las Primaveras y de losOtoos (771-481 a.C.) que vivi Sun Tzu. En sta los ejrcitos eran mandadospor los seores feudales o miembros de su familia, mientras que en aqul lo

eran por generales profesionales sobre ejrcitos tambin profesionales.Pero, leyenda o no, es evidente que su influencia ha sido manifiesta, llegan-

do hasta el siglo XX. Sun Tzu daba gran importancia a la base racional y plani-ficada de la conducta de las operaciones militares, superando a la gran mayorade los pensadores griegos y romanos. Lo fundamental era partir de una infor-macin completa sobre el enemigo, para as poder adoptar una decisin rpi-da. El autor chino relacionaba la guerra y la economa, indicando que la in-flacin de precios es algo inevitable con la guerra, por lo que es malo para elpas que sta sea prolongada. Tambin seal que una estrategia hbil deba

ser capaz de dominar al anemigo sin combatir, de ganar sin destruir, lo impor-tante era lograr el objetivo con el menor esfuerzo y dao posible. Como diceSun Tzu, se engaa al enemigo mediante la creacin de apariencias o comodira uno de los estrategas y discpulos del mismo del siglo XX, Mao Tse Tung,de ilusiones. Para ste las cualidades del estratega o del general son el valor,la sabidura, junto a la capacidad para saber reaccionar a los cambios de las cir-cunstancias.

Estas consideraciones recuerdan a los consejos que sobre la estrategia y elengao al enemigo le daba Cambises al joven Ciro, preparndole para la expe-

dicin en favor de su primo Ciaxares, emperador de los medos, para defender-le del rey de los asirios y sus pueblos aliados (Jenofonte: Ciropedia). As le dice:Ingniatelas para sorprender al enemigo en desorden teniendo t a tus tropasen el mayor orden posible, cuando estn desarmados tus tropas bien armadas,dormidos, con tus tropas bien despiertas, que t los puedas ver bien y ellos note vean a ti, que ellos estn en una posicin desfavorable y t en cambio quepuedas aguantar en lugar seguro. Pero, padre, cmo es posible coger a losenemigos en tales fallos?. Porque dijo Cambises es inevitable caer en ellos,por lo que hay que aparentarlos, hay que engaarlos, darles confianza y sor-prenderlos desprevenidos.

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La otra fuente influyente proviene del estudio de los juegos de estrategia,llamados as por las situaciones de conflicto o de competencia que se producenen los jugadores o participantes, caso del ajedrez, del bridge y del poder. Eneste sentido se desarrolla la Teora Matemtica de los Juegos, iniciada en 1928por John Von Neumann, quien junto a Oskar Morgenstern publican en 1944una importante obra que servir para que la Economa y la Teora de la De-cisin avancen de forma importante en la resolucin de situaciones asimiladasa las del juego.

Para este enfoque la estrategia del jugador representa el conjunto comple-to de instrucciones que le indican la manera exacta de actuar en todas las cir-cunstancias concebibles de la partida o, ms correctamente, en cualquiersituacin concebible de informacin que pueda poseer en cada momento deuna partida (McKinsey, 1960). Esta estrategia es la manera hbil de procedero el plan, arte o traza para dirigir en la situacin de antagonismo.

El jugador, segn la citada Teora, aplicar un criterio de prudencia en laeleccin de sus estrategias, como hara un buen general, formulado como el

principio del minimax o del maximin, en funcin del punto de desventajao de ventaja del que parte en el juego. El sujeto aceptar como mayor riesgoel que le ocasione las mnimas prdidas de las mximas posibles, o que le ase-gure el mnimo beneficio de los mximos beneficios esperados.

Con estos antecedentes y con unas evidentes connotaciones se ha ido incor-porando y adaptando toda la terminologa y los enfoques de la estrategia mili-tar y de la estrategia del jugador, para ir construyendo el nuevo paradigmao el nuevo programa de investigacin que desarrolla la moderna Economa dela Empresa. El enfoque de la Direccin Estratgica representa el sistema actual

para dirigir con eficiencia los negocios de la empresa en competencia.Los aspectos comunes de ambos antecedentes con los que presenta la em-presa son los siguientes:

Describen situaciones de antagonismo, de competencia y de conflicto deintereses.

Presumen acciones o planes de actuacin inteligentes entre los partici-pantes.

Definen problemas complejos en los que se producen interaccionesentre variables internas (los cursos de accin del sujeto) con variables externaso las que se plantean por el competidor o competidores, es decir, las que con-figuran el entorno en que se compite.

En consecuencia, las definiciones de la estrategia empresarial se ven influ-idas por dichos aspectos, pudiendo proponerse, como principales, las sigu-ientes:

A. D. Chandler (1962):

Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico deuna empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los re-cursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas.

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H. I. Ansoff (1965):

Proceso activo de determinacin y gua del curso de accin de la empresahacia sus objetivos.

K. R. Andrews (1980):

Modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos,

propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograresos objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, laclase de organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la natu-raleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar asus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad.

M. E. Porter (1980):

Forma de relacionar la empresa con su medio ambiente y que comprendeuna accin ofensiva o defensiva para crear una posicin defendible frente a

las fuerzas competitivas en el sector industrial en que est presente y obteneras un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.

E. Bueno (1991):

Modelo de decisin que revela las misiones, objetivos o metas de la empre-sa, as como las polticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma quedefina su posicin competitiva, como respuesta de en qu clase de negocio laempresa est o quiere estar y qu clase de organizacin quiere ser.

2. JUSTIFICACIN DEL ENFOQUE ESTRATGICO: LA DIRECCINESTRATGICA DE LA EMPRESA

Una vez vistos los antecedentes y los aspectos comunes es el momento dejustificar el porqu del nacimiento del pensamiento estratgico en la economaempresarial.

Los primeros escritos datan de principios de los sesenta, en concreto de-bidos a Chandler, Ansoff, Andrews y otros, entre 1962 y 1965. Pero, qu ha

cambiado en la direccin de la empresa para que surja este nuevo enfoque degestin? El cambio estructural y la dinamicidad del entorno en dicha dcada,propio de los pases industrializados, justifica la necesidad de una respuestasistemtica, como dice Ansoff, o sistema de direccin para enfrentarse a lascondiciones cambiantes del entorno.

En el Cuadro 1 se recogen los factores principales que en dichos aos seproducen y que dan lugar al nacimiento del paradigma estratgico.

La confluencia de los factores polticos, sociales y econmicos citados, ascomo la excesiva regulacin del mercado norteamericano llev a las grandesempresas de dicho pas a salir a Europa, en unos momentos de gran crecimien-

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CUADRO 1

LA EVOLUCIN DEL ENTO RNO H ASTA EL NACIMIENTO DEL PARADIGMADE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LOS 60

Los factores polticos: el papel de los bloques (de la Primera a la Segunda Guerra Mundial) y laguerra fra.

Los factores sociales: la sociedad post-industrial. Los factores econmicos:

El desarrollo del capitalismo financiero: la internacionalizacin del capital. Los nuevos mercados (el crecimiento de la demanda y los NPI). Las nuevas condiciones del comercio mundial: el papel de las empresas multinacionales.

Los factores reguladores del mercado norteamericano: las restricciones internas.

Cmo dirigir el crecimiento: la complejidad de la demanda.

to de su economa. En consecuencia surge el paradigma de la estrategia em-presarial como una forma de dirigir el crecimiento o de hacer frente a la com-plejidad derivada de la nueva demanda.

Estos cambios fueron influyendo en el pensamiento organizativo para con-figurar el nuevo enfoque. Respuesta que parte de la aceptacin de unas ideasque modificaron los sistemas de direccin vigentes, dando lugar al conocidopor sistema de planificacin estratgica (Bueno, 1991). En el Cuadro 2 serecogen estas ideas principales.

Posiblemente el elemento diferenciador que justifica el nacimiento del en-

foque estratgico sea la forma de pensar del sistema de direccin: global res-

CUADRO 2

EL NACIMIENTO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Un entorno con aspectos sociales, polticos, tecnolgicos y econmicos nuevos.

Pensar con otra ptica de entorno y de mercado (un enfoque sistmico).

Pensar corporativamente (la empresa como organizacin).

Cuestionar la estructura y el campo de actividad de la empresa Adaptarse al entorno. Buscar soluciones y definir las polticas a medio y a largo plazo.

pecto al entorno y corporativo en relacin a la organizacin. Pensamiento coin-cidente con el enfoque sistemtico que en aquellos aos estaba influyendoen la ciencia de la empresa.

Con motivo de la crisis industrial de finales de los setenta el enfoque es-tratgico sufri una fuerte revisin metodolgica. Siendo de destacar que hubo

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que buscarse una explicacin comn a situaciones econmicas muy diferentesentre ambas dcadas. A partir de 1980 surge de la mano de Ansoff una nuevaforma de abordar los problemas estratgicos, superadora del enfoque anteri-or concentrado en el largo plazo y en la funcin planificadora, orientado ahoraa una comprensin tanto a corto como a largo e incluyendo el enfoque es-tratgico en todo el proceso de direccin, desde la planificacin al control,

pasando por la propia organizacin, ejecucin y coordinacin de las activi-dades.La justificacin del enfoque estratgico viene dada tanto en situaciones de

gran expansin o fuerte crecimiento econmico y de la empresa, en productosy mercados, como en situaciones de crisis econmica y de cambios rpidos ydiscontinuos del entorno, que amenazan la supervivencia de la empresa. Enunas u otras situaciones se produce un denominador comn: la complejidad ydinamicidad del medio competitivo. En suma, la estrategia se configura comoun curso de accin de la empresa frente a un entorno complejo y dinmico o

altamente competitivo.Ha sido precisamente la citada complejidad, variedad y ambigedad de loscambios de las variables que integran el entorno o el mercado las que hanprovocado la reformulacin del paradigma en su versin actual, es decir, comoDireccin Estratgica.

Como se ha apuntado, de los setenta a los ochenta se ha pasado del sistemaconocido por Planificacin Estratgica al actual de Direccin Estratgica. Elprimero parta de un anlisis de impulsos estructurados a largo plazo y querequera varios perodos econmicos para ser llevado a la prctica. Representa-ba un sistema estructurado, poniendo su nfasis en la formulacin de la es-trategia.

En cambio, la Direccin Estratgica se configura como un sistema deplanificacin, en el que tan importante como la formulacin es la im-plantacin de la estrategia. En consecuencia, el nuevo sistema de direccinrepresenta un proceso menos estructurado, de naturaleza flexible y opor-tunista, por lo tanto creativo. En el Cuadro 3 se recogen las diferencias entreambos sistemas estratgicos.

En concreto, el soporte conceptual de la Direccin Estratgica parte de lassiguientes consideraciones:

1. La complejidad, diversidad, dinamicidad y ambigedad del entorno,creador de unos retos nuevos para la direccin de la empresa.

2. La propia complejidad interna de la organizacin, que se acrecienta porsu interrelacin con las amenazas y oportunidades del entorno, lo que lleva auna exigencia de flexibilidad y de creatividad en el proceso directivo.

3. La mayor necesidad de servicios directivos en cada una de las fases ofunciones del proceso. Los cuales requieren de una integracin total, horizon-tal y vertical, entre los elementos de la organizacin.

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CUADRO 3

DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACINY DE DIRECCIN ESTRATGICA

Sistema de Sistema de

Conceptos planificacin estratgica direccin estratgica

Naturaleza del entorno Estable-adaptativo Inestable-discontinuopoca de desarrollo Aos sesenta y setenta A partir de los aos ochenta

Tipo de proceso directivo Estructurado y previsional No estructurado, flexible yoportunista

Horizonte econmico A largo plazo A corto, medio y largo plazo

Formulacin de la estrategia Centralizada Descentralizada y participativa

Estilo de direccin Tecnocrtico Creativo

Orientacin de los cambios Unidireccionales o tcnico- Multidireccionales o abiertas en laeconmicas mltiple naturaleza del entorno

Carcter del sistema De planificacin De planificacin-accin

4. La necesidad de una capacidad de respuesta rpida, en evitacin demayores costes e impactos negativos, dada la velocidad de los cambios, lo cualpuede incrementar la aparicin de sorpresas estratgicas no deseadas.

La Direccin Estratgica se estructura en tres partes netamente diferenci-adas, en las que debern participar agentes y expertos externos e internos, destaff y de lnea, los primeros irn perdiendo papel en dichas partes, en la medi-da que lo irn ganando los segundos. stas son:

DEE = [Anlisis Estratgico] + [Planificacin Estratgica] + [Implantaciny Control Estratgico]

La primera representa el proceso de diagnstico externo e interno o tpicoanlisis DAFO, es decir, de estudio cruzado de las amenazas y oportunidadesdel entorno con las fuerzas y debilidades de la organizacin. La segundaatiende a la funcin caracterstica de la formulacin y eleccin de la estrategia,tpica del enfoque estratgico de las dcadas anteriores y la tercera responde alsistema de accin estratgica, integrando la gestin, la puesta en prctica,con su correspondiente coordinacin, as como el consiguiente control de losproblemas estratgicos y de las soluciones alcanzadas.

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3. A MODO DE CONCLUSIN

Es indudable que la estrategia de la empresa est representando la respues-ta ante los retos e impactos del entorno, de manera que supere la situacin dedominada por aqul y puede intentar ser la dominadora.

Situaciones que en el fondo, aunque con diferencias de forma, son simi-lares en gran medida a las que se enfrentan y se enfrentaron los estrategas mil-

itares y los estrategas ldicos. Aspectos relacionados con la guerra y con eljuego, que son evidentes antecedentes a los planteamientos ms comunes en elmundo de los negocios.

Pero este intento ha venido siendo cuestionado por la velocidad y natu-raleza de los cambios de las distintas variables externas, razn que ha llevado ala sustitucin del sistema de planificacin estratgica por el nuevo de Direc-cin Estratgica. ste representa una respuesta sistemtica y completa a lademanda de pensamiento estratgico en todo el proceso de direccin de la em-presa, desde la planificacin hasta el control. Razn por la que este sistema se

define como de planificacin-accin.Recordar a Sun Tzu, a Ciro, a Clausewitz o a Mao, no dejan de ser formasde recuperar las races de la estrategia, las cuales se perfeccionan con laracionalidad impuesta por la Teora Matemtica de los Juegos, lo cual lleva alograr un sustrato armnico, de arte y de ciencia, que es en definitiva lo quecaracteriza e impulsa el enfoque moderno de la Direccin Estratgica.

4. BIBLIOGRAFA

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S. B. Griffith).

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FUNDAMENTO S TERICOS DE LA DIRECCINESTRATGICA. UN APUNTE CONCEPTUAL

SOBRE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Juan Ignacio Dalmau Porta

INTRODUCCIN

EN el perodo que va de principios de los aos 50 hasta 1973, el dinamismoy la expansin prcticamente ininterrumpida de las economas de los pas-

es industrializados provoc profundas transformaciones en su estructura. Enesta situacin las soluciones y sistemas de gestin aplicados en el pasado en elmundo de la empresa se hicieron inservibles.

La rapidez de los cambios tecnolgicos, la variacin de los gustos de losconsumidores, las asociaciones econmicas internacionales, etc., empujaban aprever el futuro para no verse sorprendido por l.

Ya a principios de los aos 50 se haba introducido la planificacin en los

departamentos de produccin y con menor intensidad en algn otro. Peroesto no era suficiente para enfrentarse a un entorno en cambio continuo. Poresto se fue introduciendo, poco a poco, la conviccin de que era precisa unaplanificacin global de la empresa, y no slo a corto plazo, pues las inver-siones importantes, la entrada en nuevos mercados, la aparicin de la compe-tencia extranjera, etc., requera con frecuencia laboriosos estudios y tiemposuficiente (a veces varios aos) para llevar a la prctica las decisiones tomadasal respecto.

Todo ello empuj a muchas empresas a prepararse para estos cambios,

tomando decisiones basadas ms en lo que probablemente iba a suceder queen lo que ya haba sucedido, de tal manera que una vez previsto el entorno fu-turo y analizada la situacin de la empresa, se definan objetivos a largo plazo(5 ms aos), se determinaban las estrategias a seguir para alcanzarlos y losmedios concretos a utilizar en el transcurso del plan.

Una profunda crisis econmica y social pareci detener, a mediados de lossetenta, el espectacular crecimiento econmico de los veinte anteriores aos. Elaumento de los precios del petrleo, tras la guerra rabe-israel de 1973, fue laespoleta que hizo estallar una crisis latente desde haca varios aos. Su llegadaya haba sido avisada por la crisis monetaria internacional, las devaluaciones

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del dlar y, sobre todo, por el progresivo deterioro de los valores ticos sobrelos que vena asentndose la economa occidental.

La historia econmica se repiti aos despus y en 1985 la economa es-paola volvi a ponerse en marcha. El perodo de alto crecimiento se detuvoen 1991, con sus secuelas de cierres empresariales y destruccin de empleo.

A pesar de la desaceleracin del crecimiento econmico, los motivos queimpulsaron a implantar la planificacin estratgica (P.E.) en muchas empresasde Europa y Amrica siguen bsicamente vigentes pues no debe olvidarse quecontina acelerndose el progreso tecnolgico y asistimos a importantes cam-bios culturales y sociales que parecen conducir, a travs de una regresin de lavisin abstracta, a un retorno al tribalismo (colectivizacin, desindividual-izacin). 1

Por tanto y aun suponiendo una detencin del crecimiento econmico enlos pases industrializados (improbable, en mi opinin), el entorno econmicoy social de la empresa sufrir en el futuro transformaciones tanto o ms acu-sadas que en el pasado inmediato y, probablemente, ms importantes desde el

punto de vista estructural.La rapidez y sutileza de estos cambios conducirn a una P.E. menos for-

malizada, ms atenta a las alternativas estratgicas que a su expresin numri-ca, ms inclinada a lo cualitativo que a lo cuantitativo.

Desde un punto de vista histrico, un antecedente prximo de la direccinEstratgica fue la Direccin por Objetivos, que tuvo como principal investi-gador y divulgador a Peter Drucker (aos 50).

Un hito importante fue la obra de AnssoffCorporate Strategie de 1965 que,quizs, podramos considerar el punto de partida de la Direccin Estratgica

(D.E.). En aquella poca era normal hablar de Planificacin a Largo Plazo y ellibro de Anssoff y los que siguieron su lnea impulsaron el cambio del nombrea Planificacin Estratgica, que fue el habitual hasta 1973.

Las turbulencias econmicas que siguieron a la primera crisis del petrleohicieron caer en desuso los planes estratgicos muy formalizados, dndosepaso as a la denominacin Direccin Estratgica que transmita la idea demenor formalizacin y ms flexibilidad.

Una nueva etapa se abre en 1980 con la publicacin de Competitive Strate-gie, con una fuerte carga de teora microeconmica. El anlisis de la estructura

del sector, la bsqueda de imperfecciones del mercado y de las consiguientesfuentes de ventaja competitiva, son los puntos centrales del citado libro y delos posteriores del mismo autor. Este enfoque, por tanto, analiza especialmentelos factores exteriores a la empresa que se deben tener en cuenta para alcanzaruna posicin competitiva ventajosa.

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1 Ver Marshall McLuhan:La comprensin de los medios como las extensiones del hombre.


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DEFINICIONES

Veamos ahora tres definiciones de Planificacin dadas por algunos de losprimeros especialistas del tema:

Planificacin significa escrutar el porvenir y confeccionar el programa deaccin. 2

La planificacin integrada es un proceso que comienza con la determi-nacin de objetivos, define estrategias y polticas para alcanzar los objetivos ydesarrolla planes detallados para estar seguros de que esas estrategias van en-caminadas a la ejecucin de los objetivos. 3

La planificacin empresarial puede considerarse como un proceso detoma de decisiones y acciones presentes que configuran al futuro de formaracional y de acuerdo con los objetivos. 4

Por ltimo y para completar lo que se refiere a definiciones de la P.E., hayque hacer notar que la planificacin es, desde siempre, una tarea de Direcciny que es precisamente la funcin por excelencia de la Alta Direccin: determinara dnde se va, a dnde se quiere ir. 5

La nica novedad es que el desarrollo de las tcnicas de P.E. ha convertidoa sta en una funcin con dos partes: una de estudio, que generalmente desar-rolla un rgano especializado, y otras de eleccin de alternativas y de toma dedecisiones que sigue siendo patrimonio de la Alta direccin. Esta segundaparte de la P.E. no es delegable ya que los dirigentes tienen por funcin esencialtransformar los recursos, constituidos por hombres, mquinas y dinero, en una

empresa til y eficaz: la Direccin (Management) consiste, por tanto, en fijar

unos objetivos globales; a continuacin, en integrar todos los recursos disponibles

en un sistema orientado al cumplimiento de estos objetivos y por ltimo, en pi-lotar el sistema a travs de las vicisitudes del mundo econmico que rodea a la

empresa, 6 teniendo en cuenta, adems, que la P.E. es un proceso continuo,pues tanto los aspectos internos de la empresa como los externos van cambian-do en el transcurso del tiempo, por lo que las distintas partes que componen laPlanificacin no deben considerarse ni independientes de las dems ni tan es-tticas que una vez estudiadas ya no debamos volver a ellas para modificarnuestras conclusiones, pues siempre habr que considerarlas provisionales.

LA APLICACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin empresarial formal y sistemtica se realiza todava slo en los

grandes pases industriales y dentro de stos, sobre todo, en las grandes empresas,

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2 H. Fayol:Administracin industrial y general.3 Georges A. Steiner: Planificacin integrada de las funciones de direccin.4 Garca Egocheaga: Planificacin a largo plazo y objetivos de la empresa.5 Garca Echevarra: Planificacin y pronstico en la economa de la empresa.6 J. Meleses:La gestin par les systmes.


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como si la gran dimensin empresarial fuese conditio sine qua non para poder

aplicar la planificacin a una empresa. La relacin entre la dimensin empresarial

y las posibilidades de planificacin est definida por la complejidad de los medios

necesarios para elaborar una planificacin.

La planificacin puede hacerse igualmente en la pequea y mediana em-presa, aunque se tropieza generalmente con una falta de preparacin de los di-rectivos, as como de personal especializado capaz de llevar a cabo lapreparacin y elaboracin del plan. Como la P.M.E. es controlada por los di-rectivos de un modo ms directo, puede adaptarse con ms rapidez a los cam-bios que se produzcan. Este control directo y rpido hace que la PlanificacinEstratgica pueda estar menos formalizada, ser ms personal e incluso, ms in-tuitiva. Todas estas ventajas nos estimulan a pensar que la P.E. no slo sepuede aplicar en la gran empresa, sino tambin en la pequea y mediana.

Por alguna razn la planificacin es una accin que encuentra gran resistencia

en toda mente escasamente evolucionada. Ello se observa, no slo a nivel empre-

sarial, sino incluso, macroeconmico.

Otra razn importante que se opone a la planificacin, es la aprensin queproduce en toda mentalidad emprica una actitud cientfica. Normalmente la ten-

dencia planificadora va unida a la actitud y por ello se produce la reaccin en las

mentes contrarias.

Por ello la planificacin supone una disciplina. Hay que establecer previsiones

y, para cumplirlas, debemos acomodar correspondientemente nuestros actos, so

pena de vulnerar el plan. Lgicamente toda disciplina repele con frecuencia al

hombre.

Para toda mente evolucionada, el plan supone estabilidad, tranquilidad, con-

fort. Por el contrario la carencia de plan es como si un barco navegase sin brjulapor un mar preado de incertidumbres y amenazas. 7 Estas ideas son suficiente-mente claras para no requerir explicacin y se complementan perfectamentecon las siguientes referidas a nuestro pas. La empresa espaola, nacida general-mente de un capitn de empresa y desarrollada inicialmente en condiciones de

fuerte expansin de la demanda no ha conocido una planificacin creativa. Sola-

mente cuando se han creado grandes empresas con fuertes necesidades financieras,

ha aparecido la elaboracin de planes que a priori justifiquen la rentabilidad.

La planificacin de funcionamiento se efecta normalmente de un modo ex-

plcito o no, segn el tamao de la empresa. Sus fines no suelen ser de gestinsino de tipo financiero.

Los problemas de inexistencia de estadsticas completas de alta fiabilidad que

motivan altos costos en los estudios sectoriales, la incertidumbre y las actitudes

frente al mtodo cientfico, completan el conjunto de factores a tener en cuenta

en la valoracin de las influencias en la funcin Planificacin. 8

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7 Prez Domnguez: Punto de vista, en la revistaAlta Direccin.8 Jos Mara Fons-Boronat y otros:La direccin comparada.


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NECESIDAD DE TENER UN PLAN

No basta desear para una empresa un buen futuro para que ste se cumpla,por lo que es lgico que preparemos las cosas de tal manera que este futuro es-perado se realice o por lo menos nos acerquemos a l.

Pienso que puede ser verdad que el destino es el rbitro de la mitad de nues-

tras acciones, pero que l nos deja la otra mitad, o un poco menos, para que la

gobernemos. 9 Podemos decir que, si bien algunos de los hechos que sucedenen el entorno de la empresa escapan a nuestro control, por lo menos podemosintentar preverlos para adaptarnos a ellos y que algunos otros la empresa lospuede controlar o influir sobre ellos. En general, ser cierto que una empresatiene el porvenir que merece y este porvenir hay que estudiarlo y prepararlo, locual requiere organizacin, tcnica y mtodo.

Cuando tomamos decisiones elegimos caminos que muchas veces ya no po-

drn ser corregidos o desandados. Pero es difcil que una organizacin formal de

la P.E. sea eficaz si otras funciones no estn previa y suficientemente desarrol-

ladas. Por lo general, el establecimiento de objetivos a medio y largo plazo precisade un conocimiento tcnico muy completo del mercado actual, su posible evolu-

cin y de la situacin de la competencia. 10

BASES DE LA PLANIFICACIN

La P.E. slo puede llegar a tener xito en una empresa si de antemano hayun consenso comn en ella sobre lo que es y lo que se puede esperar, pues en

caso contrario, la disparidad de criterio sobre los fines perseguidos producirel fracaso en la mayor parte de las situaciones.Por tanto, debe empezarse sealando qu es y qu pretende la P.E. y qu

condiciones deben cumplirse para que se puedan alcanzar dichas pretensiones.Siendo el futuro la razn de ser de toda empresa, no hay duda que preocupar

a sus directivos la proyeccin de la misma. Ser una tarea fundamental estar

preparado para hacer frente a las vicisitudes que se presenten con las mayores

garantas de xito. Esto lo que quiere decir es que pueda garantizarse el triunfo,

pues pese a que las predicciones se hagan con la mxima meticulosidad siempre

quedarn los mil y un imprevistos que podrn dar al traste con las previsiones.Parece pues evidente suponer que todo responsable de la direccin de una ac-

tividad dedique parte de su tiempo a imaginar lo que suceder el da de maana.

La postura correcta es aceptar que, pese a que no sepamos (con exactitud) lo

que suceder maana y mucho menos en los prximos aos, es conveniente

analizar el porvenir estudiando las implicaciones futuras de toda decisin.

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9 Maquiavelo:El prncipe.10 Jorge Dalmau: Lo que debe realizar la empresa a su P.L.P.. Revista Alta Direccin.


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Este mtodo de direccin es lo que se conoce como P.E. Es una forma de actu-

ar que se traduce en un anlisis de alternativas y toma de decisiones en funcin

de las consecuencias que cabe esperar. Significa igualmente fijar presupuestos an-

uales, rendimientos de trabajo, analizar y prever el entorno en que se desenvuelve

la empresa, estudiando posibles cambios para tener preparadas las oportunas re-

spuestas, objetivos que se propone alcanzar, etc.

No se piense que hay en esto algo mgico; nada es seguro, ya que las predic-

ciones pueden fallar, pero no por ello vamos a abandonarnos en manos de la for-

tuna. 11

Algunas de las bases ms importantes de la P.E. son las siguientes: Antes de hacer planes hay que determinar a dnde se quiere ir. Si se

desea lograr algo hay que determinar primero qu se quiere lograr. Si se pretende alcanzar un objetivo a largo plazo deben tenerse en cuenta

dos cosas: en el futuro el entorno ser distinto por lo que conviene prever loscambios y un objetivo a largo plazo est interrelacionado en el tiempo conotros objetivos (de los que alguno pude ser una limitacin del primero).

Las distintas partes de la empresa no son independientes. Utilizan hom-bres, dinero, tiempo, recursos en general, que son denominador comn de losdiversos departamentos y siendo los recursos escasos habr que repartirlos

juiciosamente: la Planificacin debe ser global. La Planificacin no termina nunca ya que, siendo el entorno y la empre-

sa cambiantes, tambin debe serlo el plan. Pueden producirse cambios impor-tantes no previstos en un factor. O un motivo poltico (guerra, conflictoseconmicos internacionales, cambios de orientacin poltica, etc.) aporta unaspecto nuevo, o cualquier otra circunstancia con suficiente peso como para ll-evar a la modificacin de los objetivos. Tambin puede ocurrir simplementeque se est fracasando en la lucha por alcanzar las metas propuestas y se haceimprescindible modificarlas.

La P.E. es unafilosofa, un mtodo de direccin. Esto implica que todoslos responsables de llevarla a cabo deben compartir (cuanto menos en lo prin-cipal) sus esperanzas de xito al aplicar un sistema de direccin que todosconocen. 12

LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA

Quizs lo dicho en las pginas anteriores no despeje la incgnita sobre si laD.E. es imprescindible, interesante o irrelevante para la empresa.

En la prctica, la D.E. es un proceso de anlisis y reflexin hoy, que tienecomo fin promover acciones que permitan alcanzar unos objetivos a medio olargo plazo.

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11 D. Hussey: Introducing corporate planning. Se ha hecho alguna pequea modificacin deltexto original.

12 E. Payne: Planificacin a largo plazo y crecimiento de la empresa.


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Este proceso puede ser muy formalizado, poco formalizado o, incluso,nada formalizado. Puede hacerse en equipo, con o sin ayudas de profesionalesexternos, o de un modo personalista por parte del empresario o gerente.

Toda empresa, lo sepa o no, tiene una estrategia pues compite de una man-era determinada y la experiencia demuestra que un proceso formal y en equipolleva a mejores resultados que los procesos informales y personalistas. La for-malizacin es ms necesaria a medida que aumenta el tamao de la empresa.

No obstante, no nos queda ms remedio que reconocer que los resultadosde la D.E. formal estn siendo tan slo discretos. Oscilan entre ser un impulsodecisivo para el progreso de la empresa y la absoluta inutilidad o, incluso, ladesestabilizacin, con el consiguiente perjuicio.

En mi opinin, la esencia de una buena Direccin Estratgica es que sea uncauce a lo largo del cual se vitalice la actitud emprendedora e innovadora delequipo directivo de la empresa y sirva para motivar al personal, especialmentea directivos y mandos.

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FUNDAMENTO S TERICOS DE LA DIRECCINESTRATGICA: UN ANLISIS DE SU EVOLUCIN

Juan Jos Re nau P iqueras 1

LA Direccin Estratgica, como un enfoque de Management, no surge de

manera espontnea, ni tampoco es el resultado del trabajo de un estudiosoen temas de Direccin. La Direccin Estratgica debe su existencia a la con-currencia de una serie de fenmenos y de un conjunto de trabajos y, lejos deconstituir un enfoque estancado en sus principios y en sus planteamientos, esten constante evolucin, con cambios importantes.

La serie de fenmenos a los que me refiero son, en sntesis: La evolucin del entorno empresarial, con un constante incremento de

su complejidad, de su incertidumbre, en el que se vienen produciendo cambiosprofundos y novedosos. En dicho entorno, la competencia se ha ido incremen-

tando con lo que las empresas se ven ante la necesidad de adoptar compor-tamientos que les permitan sobrevivir y desarrollarse.

Ante tal situacin, las empresas y, ms en concreto, sus directivos, hande adoptar unas formas de pensar y de actuar que suponen profundas modifi-caciones en el Management, que partiendo de una forma de Management en laque los presupuestos y el control presupuestario eran sus principales instru-mentos y en la que la eficiencia era la principal preocupacin, hasta la actualDireccin Estratgica, pasando por enfoques como el de la PlanificacinClsica y el de la Planificacin Estratgica.

La Direccin Estratgica, basada en la actitud estratgica que implica unaactitud extrovertida, voluntarista, anticipadora, crtica y abierta al cambio(Menguzzato y Renau 1991) y que centra la preocupacin de los directivos, noslo en la eficiencia, sino tambin en la eficacia, utiliza la estrategia como prin-cipal elemento de concrecin de los objetivos empresariales y de las lneas deaccin a seguir para alcanzarlos.

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1 Catedrtico de Economa de la Empresa, Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales,Universitat de Valncia.


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El concepto de estrategia, en el mbito del Management, surge hacia medi-ados de los sesenta siendo relevantes aqu los trabajos de Chandler (1962); An-soff (1965); Learned, Christensen, Andrews y Guth (1965); y de Andrews(1971). La estrategia empresarial explicita los objetivos empresariales y los cur-sos de accin fundamentales, de acuerdo con los recursos actuales y poten-ciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en su entorno

socioeconmico (Menguzzato y Renau 1984).A partir del concepto de estrategia y de la adopcin de una actitud es-tratgica es como se va gestando la Direccin Estratgica. En efecto, la Direc-cin Estratgica como enfoque de Management es el resultado de un procesoevolutivo al que ya se ha hecho referencia, que comienza a explicitarse a medi-ados de los aos setenta y que puede ser considerado como el ltimo estadioen ese proceso evolutivo, como una alternativa a la Planificacin Estratgica.

Ansoff, Declerck y Hayes (1976) recogen la serie de trabajos que se presen-taron en 1973 a la International Conference on Strategic Management (la

primera que se celebraba sobre tal enfoque), organizada por el GraduateSchool of Management de la Universidad Vanderbilt. En dicho trabajo sug-ieren queal nuevo enfoque que proponen se le debera llamar Direccin Estratgica.Dicho enfoque se plantea como una alternativa que trata de dar respuesta a lasnecesidades de la empresa en relacin con el entorno turbulento en el que seacta a la vez que trata de corregir las deficiencias que presenta la Planifi-cacin Estratgica.

Desde dicha Conferencia hasta la actualidad, mucho se ha escrito y varios

son los diferentes planteamientos que de la Direccin Estratgica se hanhecho. As, en 1979, Schendel y Hoffer sostenan que la Direccin Estratgicaes un proceso que se ocupa esencialmente del desarrollo y utilizacin de la es-trategia, que es la gua de las operaciones de la empresa. Dicho proceso estabaconstituido por las fases de formulacin de la estrategia y la implementacin ycontrol de la misma, si bien se pona el nfasis en la formulacin de la estra-tegia, quedando, por lo tanto, relegadas tanto la implementacin como el con-trol.

Es desde comienzo de los 80 cuando empiezan a aparecer diversos enfo-

ques o planteamientos en relacin con el alcance y contenido de la DireccinEstratgica, enfoques que algunos autores, como por ejemplo Mintzberg, de-nominan escuelas. Como es natural, desde el instante en que aparecen difer-entes puntos de vista, surge la polmica. Como muestra de los citados enfo-ques, se pueden citar los sostenidos por Ansoff (1984, 1991), Ansoff, Declercky Hayes (1976), Mintzberg (1990) y Quinn (1980). Ahora bien, aqu, dado elcontexto en el que se inscribe esta conferencia, ms que entrar a comentarcules son los aspectos ms sobresalientes de dichas posturas, es ms intere-sante el resaltar los cambios ms importantes, a nuestro juicio, que se han pro-

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ducido en la concepcin de la Direccin Estratgica. El primero de ellos tienelugar en la concepcin del proceso de formulacin de la estrategia, mientrasque el segundo atae al papel e importancia de la implementacin y el control.

El proceso de formulacin, en la etapa inicial de la Direccin Estratgica,es concebido y desarrollado segn el diseo que del mismo efectu la Planifi-cacin Estratgica. Esta concepcin del proceso de formulacin, que se podra

denominar como proceso clsico, presenta sin embargo una serie de limita-ciones de entre las que cabe resaltar: su visin tecncrata de la estrategia, con-siderando a la empresa slo como una unidad tcnico-econmica; el suponer laactuacin de un actor nico y racional, capaz de utilizar mtodos analticos afin de optimizar sus esfuerzos. Todo ello implica el ignorar las dimensionesorganizacional y poltica.

El proceso de formulacin revisado, que podemos denominar enfoque so-ciopoltico (Menguzzato y Renau 1991), incorpora estas dos dimensiones a laeconmica, nica presente en el proceso clsico.

La dimensin organizacional implica el considerar que la formulacin dela estrategia y su posterior implementacin tiene lugar en una organizacindotada de una estructura organizativa, con un sistema de direccin, con unconjunto de procedimientos y normas, todo lo que ha de ser considerado a lahora de disear las estrategias alternativas y sobre todo, cuando se haya de ele-gir la estrategia a implementar, habr que considerar qu cambios hay que in-troducir en la estructura organizativa, en el sistema de direccin, etc.

La dimensin poltica supone considerar al hombre como actor, o sea,como agente que interviene activamente, tanto a nivel individual como forman-

do parte de grupos, tanto desde el exterior de la empresa como desde dentrode la misma, en su funcionamiento, lo que se concreta en actuaciones, ya sea ala hora de elegir los objetivos, como cuando se analizan las estrategias alternati-vas, o cuando se elige una estrategia concreta, y tambin, por supuesto, a lahora de implementarla, actuaciones que pueden obstaculizar o favorecer elproceso de formulacin y/o el de implementacin.

Con la incorporacin de estas dos dimensiones, lo que realmente se esthaciendo es dar al factor humano la relevancia que tiene en el funcionamientode la empresa.

En cuanto a los cambios surgidos en relacin con la implementacin y elcontrol de la estrategia, stos se concretan en situar a ambos dentro de la Di-reccin Estratgica en el lugar que les corresponde. Esto es, es una primeraetapa, la formulacin mereca toda la atencin, suponindose que una estra-tegia bien formulada debera, necesariamente, ser correctamente ejecutada,cuestin esta muy alejada de la realidad. La implementacin de la estrategia,desde el momento que ha de ser llevada a cabo por las personas que formanparte de la empresa, exige la consideracin de las actitudes, intereses, expecta-tivas, etc., de estas, ya que cualquier modificacin derivada de la imple-

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mentacin de la estrategia en alguno o algunos de estos elementos, puedeprovocar un rechazo que puede dar al traste con la estrategia elegida. En con-secuencia, la implementacin pasa a tener una importancia semejante a la de laformulacin, por cuanto que una estrategia bien diseada y correctamente se-leccionada, puede ser mal implementada.

Ahora bien, en la evolucin de la Direccin Estratgica, en su constante

adaptacin a los cambios surgidos en el entorno de las empresas, adems delos cambios descritos, que afectan al ncleo de la misma, se han producidootros, que en la mayora de los casos han supuesto, bien incorporacin de fac-tores nuevos cuya importancia as lo exige, bien la introduccin de instrumen-tos o apoyos que faciliten la correcta implantacin de la Direccin Estratgica.Como ejemplos de factores, es necesario citar a la tecnologa y a la informa-cin, ambos mereciendo la consideracin de factores estratgicos para las em-presas y cuya ignorancia puede llevar, casi con toda seguridad, a las empresasal fracaso. El concepto de calidad total, como un sistema de motivacin y de

consideracin de las relaciones entre los agentes que intervienen en la activi-dad empresarial, que ha de permitir ganar a la empresa tanto en eficienciacomo en eficacia, es un ejemplo de instrumentos o apoyos a los que nos hemosreferido.

Por fin, una breve mencin a la aplicabilidad, ya contrastada, de la Direc-cin Estratgica a todo tipo de organizaciones y no solamente a las grandesempresas. En efecto, cualquier organizacin ya sea sta con o sin nimo delucro, y de pequeo o gran tamao, puede adoptar como enfoque de Manage-ment a la Direccin Estratgica, lgicamente, con los necesarios cambios y

ajustes a la realidad de cada organizacin.

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Documents

1. Fundamentos Teoricos de La Direccion