1

Lectura Gua para aplicar el marco lgico en el diseo de un proyecto

MMaarrccoo LLggiiccoo

2

Gua para Aplicar el Marco Lgico en el Diseo de un Proyecto

A continuacin se describen nueve etapas bsicas para disear un proyecto

utilizando la metodologa del Marco Lgico.

El principio elemental es ir de lo general a lo especifico, ya que de este modo es

ms fcil llegar a un consenso. Adems, hay que recordar que el proceso de

diseo de un proyecto es recurrente. Es decir, cada decisin requiere que se revise

y refine la anterior.

Lo primero es comenzar con la relacin causa-efecto (lgica interna del proyecto

en sentido vertical). Seguidamente identificar las suposiciones o premisas y luego

tratar de asignar algunos indicadores a los objetivos. Finalmente completar la

matriz del proyecto.

1. Definir el Propsito del Proyecto 2. Identificar el fin 3. Definir los resultados que se deben obtener para lograr el propsito del

proyecto.

4. Identificar actividades clave que deben ejecutarse para lograr los resultados. 5. Identificar suposiciones o premisas importantes. 6. Verificar la relacin causa-efecto. 7. Identificar los Indicadores Verificables para cada nivel y verificar la lgica

en sentido horizontal.

8. Agregar las fuentes de verificacin de los Indicadores. 9. Revisar el diseo del proyecto utilizando la Lista para el Control del Diseo

de un Proyecto.

Etapa 1: Definir el propsito del proyecto

El propsito de un proyecto, es el impacto que se espera lograr con el proyecto.

Es la razn por la cual se hace el proyecto, es decir EL PORQU?. El

propsito describe cmo se espera producir cambios como resultado de haberse

ejecutado el proyecto.

Frecuentemente el propsito del proyecto es el cambio en el comportamiento de

los beneficiarios. Por ejemplo, normalmente el propsito describe la utilizacin de

los resultados o productos del proyecto: nuevos mtodos de produccin... o

nuevos sistemas...si el proyecto se ha diseado para proveer a agricultores de

nuevas calificaciones y nuevos insumos (crdito, semillas, herramientas, etc.)

entonces el propsito define en qu manera los agricultores cambiarn su

3

comportamiento al utilizar estos resultados. Por ejemplo: se espera que producirn

ms alimentos.

Se debe especificar un solo propsito. La razn para esto es prctica y no lgica.

Los equipos de ejecucin de proyectos han encontrado que es ms fcil enfocar

sus resultados a un solo propsito, ya que responder a dos o ms diluye los

esfuerzos de un proyecto.

Es importante definir el propsito lo antes posible. Si no se sabe el propsito, no

se puede saber qu tipo y cuntos resultados/productos se deben producir. Un

equipo de trabajo que entiende bien el propsito, su importancia y su relacin con

los resultados y productos, estar mejor motivado para cumplir con su labor de tal

manera que logre los objetivos del proyecto.

El desarrollo y fortalecimiento institucional como objetivo, es por lo general

motivo de confusin. La tentacin es pensar en ello como un propsito e incluirlo

en un propsito doble como por ejemplo:

-Aumentar la produccin de arroz

-Fortalecimiento de los servicios de distribucin

Es un error incluir el fortalecimiento institucional como parte del enunciado del

propsito del proyecto. En el ejemplo anterior, el fortalecimiento de los servicios

debe lograrse para que permita que los agricultores aumenten la produccin de

arroz. Este es un enunciado de causa-efecto. El fortalecimiento de los servicios

no es un fin en s mismo sino un medio para lograr el propsito. Las actividades y

los resultados pueden describir los esfuerzos que se realicen para el

fortalecimiento institucional, pero propsito del proyecto es la descripcin de

cmo la institucin operar en forma diferente en razn de su fortalecimiento

institucional.

Propsito v Responsabilidad

Por definicin el propsito de un proyecto esta fuera de la responsabilidad directa

del equipo que ejecuta el proyecto. Es sin embargo, la razn por la cual se

producen los resultados o productos del proyecto, y est ms all del control de

los ejecutores. Este principio se basa en que el equipo que esta implementando un

proyecto debe asumir la responsabilidad por los resultado o productos que debe

producir, pero no por lo que las instituciones o personas realizarn con esos

productos. Se deber insistir que el equipo que ejecuta el proyecto logre ciertos

resultados o productos de tal manera que permitan producir el impacto que se

espera del proyecto, pero no hacerlos responsables por ello. Si el proyecto esta

4

diseado para darle a los agricultores mejores calificaciones e insumos (crdito,

semillas, herramientas, etc.) entonces el propsito deber indicar el cambio de

comportamiento que los agricultores exhibirn como resultado de esos productos.

Se espera que ellos produzcan ms alimentos.

Por ejemplo, el proyecto podra producir los siguientes resultados:

- Que se haya llevado a cabo el adiestramiento de los agricultores - Que el sistema de crdito se haya establecido adecuadamente - Que el mecanismo de insumos agrcolas se haya instalado.

Sin embargo, los ejecutores del proyecto no pueden reponsabilizarse por el cambio

de comportamiento de los agricultores, que deben producir estos resultados, es

decir, que los agricultores utilicen los resultados/productos para cambiar sus

prcticas agrcolas y producir ms alimentos (propsito).

Por otro lado, la entidad receptora del prstamo ha aceptado la responsabilidad de

pagar el prstamo y por consiguiente cree que puede responsabilizarse por lograr

el propsito del proyecto. De hecho, la agencia financiadora ha revisado el diseo

del proyecto cuidadosamente y considera que la habilidad de la contra-parte para

pagar el prstamo es un riesgo razonable.

Etapa 2: Identificar el fin

Un proyecto debe tener una racionalidad programtica ms amplia. Cuando los

recursos son limitados, la eficiencia y la economa se logran con el proyecto

correcto. Los que disean proyectos deben conocer los fines que se han trazado las

autoridades ministeriales tcnicas y de planificacin, as como las de las agencias

donantes o financiadoras. Estos fines pueden ser de diferentes tipos, por ejemplo,

satisfacer mayores demandas de energa, facilitar el transporte entre ciertas

poblaciones objetivo, mejorar las condiciones bsicas de salud o educacin,

mejorar la balanza de pago o establecer la auto-suficiencia en la produccin de

alimentos, etc.

Por ejemplo, si se aumenta la produccin (propsito) se aumentar el ingreso

familiar de los agricultores (fin). Muchas veces una cartera de proyectos puede

estar orientada al mismo fin.

Los fines describen por lo general, el programa global al cual apuntan un proyecto

especfico y varios otros proyectos, es decir EL PARA QU? del proyecto. Por

5

esta razn, el nivel del fin puede incluir objetivos que van ms all del alcance del

proyecto en particular, tales como:

Agricultura: Auto-suficiencia alimentaria

Mejorar la balanza de pagos y niveles de ingreso

Aliviar la pobreza.

Transporte: Satisfacer la demanda de transporte

Promover el desarrollo

Reducir los costos de transporte

Aumentar el intercambio de alimentos y personas

Industria: Transferencia de recursos a escalas menores y medianas

Desarrollo econmico

Educacin: Promover la educacin bsica

Salud: Extensin de la cobertura

Mejorar los estilos de vida

Etapa 3. Definir los resultados / productos para lograr el

propsito del proyecto

Los resultados/productos describen lo QUE el proyecto va a producir. Estos son

los productos por los cuales el equipo de ejecucin del proyecto es responsable y

para el cual se le asignaron los recursos/insumos. Por lo general se identifican de

3 a 5 resultados/productos que establecen la estrategia para lograr el propsito del

proyecto.

Por definicin, el nivel de resultados en la jerarqua de objetivos, identifica las

acciones que estn bajo el control de los que tienen la responsabilidad del

proyecto.

Por ejemplo, si el propsito de un proyecto en agricultura es: Pequeos agricultores de la provincia del Oeste aumentarn la produccin de arroz, los resultados tpicos del proyecto podran ser que:

1. El sistema de crdito para agricultura este funcionando. 2. Las semillas y fertilizantes se hayan producido y distribuido. 3. Las cooperativas estn establecidas y funcionando. 4. El adiestramiento de los agricultores se haya llevado a cabo. 5. El programa de investigacin se haya ejecutado.

Los resultados definen la estrategia bsica del proyecto para lograr el propsito del

mismo. Son los resultados por los cuales el proyecto y los ejecutores asumen

responsabilidad. Son los productos necesarios el mnimo necesario que cuando se

6

combina con las suposiciones/premisas sern suficientes para lograr el propsito

del proyecto.

Otra forma de analizar los resultados es verlos como si fueran los trminos de

referencia del proyecto. En la primera columna de la matriz, la de jerarqua de los

objetivos, los resultados no se describen en trminos medibles como se hace en la

columna de los indicadores, pero es importante que se describan claramente.

Ms que en cualquier otro nivel del Marco Lgico, los resultados deben

describirse utilizando verbos de accin que indiquen claramente lo que se requiere.

Verbos como organizado, supervisado, coordinado no expresan exactamente lo

que se debe hacer. Por otro lado, verbos tales como: que se haya construido, que

este operando, que este funcionando, expresan ms concretamente lo que se debe

hacer. Los resultados deben expresarse en acciones terminadas o completadas en

el futuro. Por ejemplo:

- Que el aeropuerto est funcionando.

- Que el sistema de irrigacin este construido y en funcionamiento.

- Que el sistema de crdito se haya establecido y este operacionalizado.

- Que el programa de adiestramiento a los agricultores se haya llevado a

cabo: y

- Que el sistema de administracin del proyecto se haya establecido.

Cuantos resultados se recomienda? Comnmente, de 3 a 5 grandes

resultado/productos. Ms de 6 a 7 probablemente hace que el proyecto se vuelva

muy complejo. Si hay muchos resultados podra indicar que se est trabajando

con una cartera de proyectos que deberan ser desagregados y delegados a grupos

de ejecucin independientes.

DEFINIR EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

COMO UN RESULTADO

Se sugiere que se incluya dentro de los resultados el Sistema de Administracin

del Proyecto. La experiencia ha demostrado que esto es ventajoso para el equipo

de ejecucin del proyecto. Lgicamente que deber tambin incorporarse como

una actividad, aunque en trminos operativos es mejor identificarlo como un

resultado con su propio grupo de actividades y presupuesto correspondiente. Este

resultado y sus actividades deber describir cmo el proyecto establecer un

sistema para:

- Establecer y mantener acuerdos con respecto a los objetivos.

7

- Clarificar y mantener acuerdo sobre las funciones y responsabilidades. - Desarrollar y mantener los calendarios y presupuestos. - Establecer mecanismos para la ejecucin del proyecto. - Establecer un mecanismo de ajuste al cambio (sistema de seguimiento y

evaluacin), y

- Establecer mecanismos para obtener el apoyo externo a los resultados y logros del proyecto.

Etapa 4: Identificar un grupo de actividades clave

Estas actividades definen COMO se va a llevar a cabo el proyecto, las principales

actividades que el equipo de ejecucin del proyecto deber realiza para lograr los

resultados. Si el resultado es: "120 kms de carretera tipo 3 construida", entonces

las actividades podran ser:

1.1 Planes y contratos. 1.2 Nivelacin 1.3 Drenaje 1.4 Acabado 1.5 Seguimiento e informes

Cuntas actividades deberan incluirse? En esta fase del diseo del proyecto se

sugiere un breve resumen de 3 a 7 actividades para cada resultado. Lo suficiente

para esbozar lo que se requiere para lograr el resultado para que sirva de base para

una desagregacin mayor en un plan de ejecucin.

Las actividades claves sirven tambin para determinar el presupuesto que se

requiere. Estas actividades tambin deben incluir las acciones bsicas que se

espera del equipo de administracin del proyecto: sistema de seguimiento e

informes, plan de evaluacin, programa de reuniones y revisiones del equipo.

Muchos equipos de administracin de proyectos han encontrado que el incluir

como un resultado que se relacionen con estas actividades es beneficioso para

resaltar las acciones del equipo. Dicho resultado podra indicarse como sigue:

Que el sistema de Administracin del Proyecto este instalado y operando.

Etapa 5: Identificar las suposiciones/premisas y riesgos

Las suposiciones o premisas son aquellas condiciones externas al proyecto y sobre

las cuales el proyecto decide no ejercer, o no puede ejercer control, pero de las

cuales depende el proyecto para lograr sus objetivos.

8

En el ejemplo del proyecto agrcola que se mencion anteriormente, se asume o se

supone que habr suficiente lluvia. Sin la lluvia las nuevas semillas y los

fertilizantes no lograrn incrementar la produccin que se espera. A fin de medir

el grado de riesgo se necesita saber la probabilidad de que las suposiciones o

premisas se mantengan vlidas. Si el requisito para lograr una buena cosecha es

que debe llover 20 pulgadas durante la plantacin de semillas y esto ha ocurrido

nicamente en tres aos de los ltimos diez, entonces el ndice de probabilidad de

que esta suposicin se mantenga es muy bajo (slo 30% de probabilidad) .

En realidad, nunca hay 100% de certeza que los resultados de un proyecto van a

lograr el propsito, o que el propsito va a lograr la meta. Al trabajar con

proyectos se deben determinar las suposiciones o premisas acerca del grado de

incertidumbre que existe entre los niveles de la jerarqua de objetivos. Cuanto

menor sea el grado de incertidumbre mayor solidez tendr el diseo del proyecto.

Cualquier administrador de proyectos coincidir en que hay suposiciones o

premisas crticas, que pueden descarrilar el proyecto y tener efectos tan negativos

como si se produjeran resultados o productos inadecuados.

Las suposiciones o premisas complementan la relacin causa- efecto, s/luego (que

describen las condiciones necesarias para cada uno de los niveles de la jerarqua),

al agregar la relacin si / y / luego (que describe las condiciones necesarias y

suficientes para cada uno de los niveles). Para identificar las suposiciones de los

objetivos (actividades, resultados, propsito, meta) a fin de lograr el prximo

nivel? Por definicin, el equipo que ejecuta el proyecto no es responsable por las

suposiciones/premisas, ya que estas estn fuera de su control. El equipo es

responsable pro producir los resultados/productos. Cuando las

suposiciones/premisas cambian o no recurren, el acuerdo de gerencia se

compromete a llevar un seguimiento de los cambios en las suposiciones/premisas

pro lo cual es importante que las mismas sean lo ms especficas posible. Esto

podra significar agregar indicadores a las suposiciones/premisas a fin de poder

darles un seguimiento ms certero, pero el equipo no es responsable por

producirlos.

A pesar de lo anteriormente dicho, se debe indicar que los equipos de ejecucin de

proyecto con una alta eficiencia de ejecucin son aquellos que dedican gran parte

de su tiempo para tratar de influir la probabilidad de que las suposiciones/premisas

se mantengan vlidas.

Etapa 6. Verificar la relacin causa - efecto

Si la relacin causa-efecto es el concepto elemental de un buen diseo de

proyecto, entonces las condiciones suficientes y necesarias son su corolario. La

9

relacin causa-efecto entre las actividades los resultados; entre los resultados y el

propsito; entre el propsito y el fin, describen las condiciones necesarias para

lograr los objetivos y representan la lgica interna del proyecto. Sin embargo, esta

relacin no define las condiciones suficientes a cada nivel para lograr el siguiente.

Estas otras condiciones son las suposiciones/premisas o factores externos. Esta es

la lgica externa al proyecto. Los objetivos (condiciones necesarias) ms las

suposiciones (condiciones suficientes) dan una idea mucho ms clara del diseo

del proyecto. Se debe examinar la solidez del diseo del proyecto aplicando la

lgica de si/ y /luego, de abajo hacia arriba. Si las actividades y las suposiciones de ese nivel, luego los resultados, y as hasta el tope de la jerarqua.

Etapa 7: Definir los indicadores verificables para cada nivel

de la jerarqua de objetivos y verificar la lgica en

sentido horizontal

La relacin causa-efecto (o lgica interna del proyecto en sentido vertical) no

proporciona suficientes detalles del proyecto para su implementacin y

evaluacin. Los objetivos deben definirse en forma ms precisa. As la lgica en

sentido horizontal proporciona el nivel de detalle que se requiere con respecto a la

cantidad, calidad y calendario para cada objetivo. El principio bsico que respalda

la columna de los indicadores en el Marco Lgico es que, si se puede medir

se puede controlar. Los indicadores demuestran los resultados. Como

evaluacin del desempeo los indicadores permiten reconocer el xito logrado por

los objetivos. No son las condiciones necesarias para lograr los objetivos, ni hay

una relacin de causa-efecto con ellos. Pero s, determinan detalladamente los

niveles de desempeo que se requieren de los objetivos indicados en la primera

columna de la matriz.

Los indicadores deben expresarse en trminos de Cantidad, Calidad y Tiempo y

algunas veces con indicacin de lugar y costo. No es verdad que las metas no sean

medibles. Puede haber preferencia por no establecer indicadores para las metas,

sin embargo, tanto las metas como los propsitos, resultado y actividades pueden

tener indicadores.

Cuantos indicadores son necesarios? Los menos, mejor. Se debe utilizar slo el

nmero de indicadores que se requiera para clarificar lo que se espera lograr en el

objetivo.

Cmo se construye un indicador verificable? Se debe empezar por el indicador

bsico, luego agregarle cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo:

10

Primero: Indicador Bsico:

Que se haya aumentado la produccin de arroz de pequeos agricultores.

Segundo: Agregar cantidad:

Que se haya aumentado la produccin de arroz de 30,000 pequeos

agricultores, en un 30%.

Tercero: Agregar calidad:

Que se haya aumentado la produccin de arroz (de la misma calidad de la

cosecha de 1980) de 30,000 pequeos agricultores (con propiedad de 3ha o

menos), en un 30%.

Cuarto: Agregar tiempo:

Que se haya aumentado la produccin de arroz (de la misma calidad de la

cosecha de 1980) de 30,000 pequeos agricultores (con propiedad de 3ha o

menos), en un 30%, para fines de la cosecha de 1990.

Etapa 8: Agregar las fuentes de verificacin de los

indicadores

La fuente de verificacin de los indicadores explicitan dnde puede encontrarse la

informacin que verificar el cumplimiento de los indicadores. Si los indicadores

no se pueden verificar, entonces deben ser cambiados. El valor de un indicador

reside en la disponibilidad de las fuentes para su verificacin. Por ejemplo, si

fuera necesario realizar una encuesta para verificar los indicadores y el proyecto

no cuenta con fondos para financiar la encuesta, entonces debera buscarse otro

indicador. Si las fuentes de verificacin van a tener un costo y requerirn insumos

adicionales, es necesario incluirlas en el plan de ejecucin del proyecto podr

utilizar las fuentes de verificacin de indicadores para hacer un seguimiento de la

marcha del proyecto.

Por ejemplo:

INDICADOR

2,000 unidades habitacionales para familias de bajos ingresos habrn sido

compradas por los agricultores para junio de 1993.

11

FUENTES DE VERIFICACION

1. Registros de ventas de la oficina de bienes races 2. Datos sobre los niveles de ingreso de los compradores obtenidos en las

declaraciones de impuestos.

3. Datos sobre residencia previa de los compradores, de la oficina de bienes races.

Etapa 9: Revisar el diseo del proyecto con la lista para el

control de diseo de un proyecto

Se ha elaborado una lista de puntos claves para revisar el diseo de un proyecto, la

cual no solo puede ser utilizada para revisar el diseo del proyecto sino tambin

como ayuda memoria durante la preparacin del mismo.

LECTURA NO. 10

La Matriz del Marco Lgico

El Programa Logical Framework

1. Resumen

12

El programa Logical Framework (Log FRAME) es un instrumento para mejorar el

diseo de los proyectos, que tiene el poder de transmitir la informacin relativa a

un proyecto complejo y costoso de una manera clara y comprensible en un sola

hoja de papel. Se emplea durante la etapa de planificacin para hacer el diseo

general de un proyecto. Se emplea tambin como instrumento para mejorar la

planificacin, vigilancia y evaluacin de la fase de ejecucin de un proyecto. Es

un instrumento de planificacin participativa. Su poder depende del grado en que

incorpora al diseo del proyecto toda la gama de opiniones de los beneficiarios

previstos y de otros interesados. Es un proyecto en el momento de su

identificacin durante las fases de preparacin y evaluacin inicial. Se destina

sobre todo a ayudar a las personas encargadas de disear proyectos y a los

interesado en stos a:

Establecer los objetivos apropiados,

Definir los indicadores de xito,

Identificar los grupos de actividades clave,

Definir las suposiciones de importancia crtica en que se basa el proyecto,

Identificar los medios de verificar los logros del proyecto, y

Definir los recursos necesarios para la ejecucin.

Log FRAME, fue creado para la USAID en 1970. En la actualidad, lo emplean

varios otros donantes bilaterales y multilaterales, incluso el Programa de las

Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), los organismos oficiales de ayuda de

Canad, Alemania, Inglaterra, Irlanda, Blgica y Noruega, los Bancos Africano y

Asitico de Desarrollo y varias organizaciones voluntarias privadas.

Log FRAME, ayuda a fortalecer las tres etapas principales del ciclo de los

proyectos. Un mejor trabajo de diseo, ejecucin y evaluacin lleva a mejores

proyectos. El programa ayuda a proporcionar al equipo de ejecucin los

elementos esenciales para adoptar decisiones en materia de planificacin con el

objeto de formular planes de operaciones. Una vez que se definen esos elementos,

el equipo de ejecucin del proyecto puede formular planes de trabajo que incluirn

listas de actividades, estructuras de la divisin del trabajo, grficos de

responsabilidades, planes de utilizacin de recursos, presupuestos y sistemas de

vigilancia y evaluacin.

Este programa es un planificador de primer orden en que se basan estos

instrumentos de ejecucin y operaciones y constituye la base de las actividades de

evaluacin formativa y total destinada a determinar el efecto real del proyecto. En

el grfico siguiente se discuten los pros y los contras del programa. Este grfico se

13

puede emplear para determinar el valor del empleo de esta metodologa en un

momento dado para atender las necesidades de un proyecto en particular.

2. Antecedentes

En la etapa de planificacin, el programa permite mejorar el proceso de

identificacin, preparacin y evaluacin inicial del desempeo aclarando el

diseo del proyecto y hacindolo transparente para el prestatario y el prestamista.

En el programa se supone que los proyectos son instrumentos de cambio; que se

seleccionan entre varias posibilidades como la forma ms eficaz de lograr un

resultado deseado en funcin del costo. Dicho programa agrupa varias

perspectivas para efectos de la administracin del proyecto.

2.1 Administracin orientada hacia los resultados

Manejamos un proyecto pensando en los resultados y responsabilizamos de stos a

la administracin. Los proyectos comienzan con un conjunto de objetivos ms

bien que de actividades. El xito se determina segn el grado de cumplimiento

con los fines.

2.2 Mtodo cientfico bsico

Los proyectos son experimentos emprendidos en un mundo incierto y cuando

ejecutamos uno, ensayamos una hiptesis. Desde este punto de vista, un proyecto

es un proceso estructurado para determinar qu produce resultados. Al

considerarlos desde esta perspectiva, se supone que los proyectos son sistemas de

aprendizaje.

2.3 Anlisis de sistemas

Un proyecto, al igual que un sistema, no se define hasta no haber definido el

sistema de mayor dimensin del que forma parte. Los proyectos no se realizan en

un vaco sino en relacin con un medio externo de organizaciones, instituciones y

otros proyectos.

14

2.4 Reglamento contractual

Cada contrato tiene las mismas caractersticas bsicas:

Un conjunto de efectos entregables ( es decir, resultados),

Circunstancias de fuerza mayor (es decir, suposiciones), y

Mutuo acuerdo respecto de lo que producirn los efectos entregables (es decir, el fin).

2.5 Concepto bsico : causa-efecto

El principal concepto bsico del programa es el de causa y efecto. Cuanto ms

estrechos sean los vnculos de causa y efecto entre los objetivos, mejor ser el

diseo del proyecto.

Por definicin, cada proyecto tiene esta lgica de condicionalidad /consecuencia o

de causa y efecto incrustada en su propia naturaleza. Si alcanzamos ciertos

resultados en determinadas condiciones, podemos aspirar a lograr algunos otros.

Por ejemplo:

Si proporcionamos vacunas bsicas a los dispensarios locales Y

SUPONEMOS que habr refrigeracin adecuada, los nios adquirirn

inmunidad contra las enfermedades comunes de la infancia, COMO

CONSECUENCIA DE ELLO.

Este programa le obliga a usted a hacer explcita esa lgica. Sin embargo, no

garantiza un buen diseo. La validez de la lgica de causa y efecto depende de la

calidad y experiencia del equipo de diseo.

2.6 La importancia de aclarar las suposiciones.

Las suposiciones son condiciones externas que estn fuera de control del proyecto.

El logro de los objetivos depende de si dichas suposiciones resultan ser verdaderas

o no.

15

En una campaa de inmunizacin, por ejemplo, suponemos que habr suficientes

vacunas. De otro modo, no se podr alcanzar la cobertura prevista. Si se desea

saber qu probabilidades hay de que esa suposicin resulte verdadera, debe usted

examinar los patrones ms recientes de suministro de vacunas. Si durante la poca

de campaa se necesitan 500,000 dosis, como mnimo, para lograr la cobertura

prevista de la poblacin destinataria y esa cantidad solo se ha obtenido en tres de

los ltimos diez aos, hay pocas probabilidades (30%) de que esta suposicin

resulte verdadera en el caso de esta campaa.

Al trabajar con proyectos hacemos suposiciones sobre el grado de incertidumbre

que existe entre los diferentes niveles de objetivos. Cuanto menor sea la

incertidumbre de que determinadas suposiciones resulten verdaderas, ms slido

ser el diseo del proyecto. Cualquier gerente experto de un proyecto concordar

en que las suposiciones -que fallan- pueden descarrilar un proyecto con tanta

frecuencia como los resultados mal aplicados.

2.7 Condiciones necesarias y suficientes

Si el concepto bsico del diseo de un buen proyecto es causa y efecto, el

corolario son las condiciones necesarias y suficientes. Las relaciones de causa y

efecto entre los diversos niveles de la jerarqua de objetivos (las relaciones entre

las actividades y los resultados, los resultados y el propsito y el propsito y el

fin) describen las condiciones necesarias para lograr determinadas metas. Esta es

la lgica interna del proyecto. Sin embargo, no define las condiciones suficientes

en cada nivel para llegar al inmediatamente superior.

Las condiciones suficientes entre los niveles de la jerarqua de objetivos son las

suposiciones. Esta lgica externa del proyecto. Los objetivos (condiciones

necesarias) ms las suposiciones (condiciones suficientes) nos dan una idea

mucho ms clara del diseo del proyecto.

2.8 Idioma comn y visin panormica del Log FRAME

Con el tiempo, los usuarios del programa han establecido un conjunto de trminos

comunes. Puesto que hay muchos similares para definir el concepto de objetivos

(resultados, puntos de enfoque, indicadores, rendimientos, logros, metas, fines,

etc.), sugerimos que el trmino de empleo general sea objetivos.

16

En este programa se supone que hay varios niveles de objetivos en un proyecto

(una jerarqua de cuatro niveles). Para fines de administracin, es importante

hacer una distincin entre ellos. No hay un lmite lgico del nmero de niveles

con los que se puede trabajar, solo un prctico. Para la mayora de los equipos de

los proyectos es difcil manejar bien ms de cuatro niveles.

3. Componentes del programa Log FRAME

3.1 Resultados: LO QUE se propone lograr el proyecto

Estos son los efectos entregables o trminos de referencia (TR) del proyecto. Son

los resultados por los que se puede exigir responsabilidad directa al proyecto y

para los cuales se le dan recursos.

3.2 Propsito: POR QU se realiza el proyecto

El propsito describe el efecto deseado que esperamos que tenga el proyecto o la

forma en que cambiar el mundo como consecuencia de los resultados del mismo.

El resultado del propsito buscado es muy a menudo el cambio de conducta de los

beneficiarios del proyecto. Por ejemplo, un propsito describe tpicamente el uso

de los resultados del proyecto: EL EMPLEO de nuevos mtodos de produccin o

la PUESTA EN PRACTICA de nuevos sistemas.

Por regla general, recomendamos encarecidamente que un proyecto tenga un solo

propsito. Cabe recalcar que esto se basa en una razn prctica. La experiencia

demuestra que es ms fcil concentrar los resultados del proyecto en un solo

propsito. Los propsitos mltiples diluyen las actividades y debilitan el diseo

del proyecto.

Por definicin, el propsito est fuera de la responsabilidad del equipo del

proyecto. S, es la razn por la cual se trabaja por lograr resultados. Pero, en

ltimo anlisis, est fuera del control de los ejecutores. El principio se basa en que

podemos exigir responsabilidad a un equipo por producir un conjunto de

resultados, pero no por lo que harn con ello las gentes o las instituciones.

Insistiremos en que el grupo del proyecto obtenga estos resultados con el fin de

lograr el efecto deseado, pero no podemos exigirle responsabilidad por eso. Si el

proyecto se disea de gorma que proporcione nuevas destrezas e insumos

(adiestramiento, ms suministros, mejores instalaciones, etc. ) a los trabajadores de

17

salud, el propsito define lo que los trabajadores harn de una manera diferente

como consecuencia de esos resultados. Esperamos que presten mejores servicios

bsicos de salud a la comunidad local.

Por ejemplo, tal vez el proyecto pueda lograr los siguientes resultados:

Adiestrar a los trabajadores de salud locales,

Incrementar regularmente el volumen de suministros y

Ampliar los servicios de los dispensarios.

Sin embargo, no se puede responsabilizar a los ejecutores del proyecto de los

trabajadores de salud a consecuencia de esos resultados, que consiste en que esos

trabajadores los usen para cambiar sus prcticas de administracin de la atencin

de salud (propsito).

3.3 Fin : razn fundamental del programa

Qu propsito lograr este proyecto al unirse a otros? Por lo general, este es un

objetivo programtico o sectorial. Por ejemplo, si mejora la administracin de la

atencin de salud de la familia (propsito), se reducir la mortalidad infantil (fin).

Muy a menudo, una cartera de proyectos tendr fines comunes.

3.4 Grupos de actividad: CMO realizar usted el proyecto

Estos son los principales componentes que debe ejecutar el equipo del proyecto

para lograr resultados. Cuntos debe incluir usted en esta etapa del diseo del

proyecto? Para fines de la matriz del proyecto, las actividades son un breve

resumen de tres a siete acciones por cada objetivo relacionado con los resultados,

lo suficiente para subrayar la estrategia para lograr cada uno y proporcionar la

base para un anlisis de la estructura de la divisin del trabajo o un grfico ms

elaborado de actividades, de barras o de Gantt.

Las actividades deben incluir tambin las acciones bsicas del equipo de

administracin del proyecto: el itinerario resumido de reuniones peridicas,

actividades de vigilancia y evaluaciones. Algunos grupos de proyectos hacen

resaltar estas tareas administrativas agregando un resultado llamado sistema de administracin del proyecto instalado y en funcionamiento.

3.5 Suposiciones relativas a riesgos: factores externos

18

Las suposiciones son declaraciones sobre los factores inciertos o de riesgo entre

cada uno de los niveles de jerarqua de objetivos. Representan factores externos

sobre los cuales el proyecto opta por no ejercer control o sencillamente no lo tiene.

Esta es la lgica externa del proyecto.

Las suposiciones pueden describir importantes condiciones naturales o factores

como no se admiten huelgas de trabajadores durante la fase de iniciacin del proyecto, liberacin oportuna de los fondos del presupuesto, las familias adoptarn nuevas prcticas de conservacin de la salud, etc. Pueden describir otros proyectos que se deben realizar junto con ste como el proyecto de abastecimiento de agua potable del Banco Mundial sigue adelante sin retrasos o el proyecto de incremento de la produccin de cereales de las Naciones Unidas se termin en la fase de iniciacin.

Las suposiciones completan la lgica de condicionalidad/consecuencia (que

describe las condiciones necesarias entre un nivel y otro) agregando la de

condicionalidad/suficiencia/consecuencia (que describe las condiciones

necesarias y suficientes entre cada nivel). Determine cules son las suposiciones

preguntando. Qu condiciones deben existir adems del objetivo (actividades,

resultado, propsito, fin) fijado con el fin de poder llegar al prximo nivel?

Por definicin, el equipo del proyecto no se responsabiliza de las suposiciones.

Estn fuera de su control. El equipo tiene la responsabilidad de producir

resultados. Cuando fallan o cambian las suposiciones, queda anulado este acuerdo

de administracin. El equipo del proyecto concuerda en vigilar los cambios

relativos a las suposiciones; por tanto conviene que las suposiciones sean lo ms

especficas posible. Esto puede significar que hay que asignar indicadores a las

suposiciones para poder seguirles la pista ms fcilmente, pero el equipo del

proyecto no tiene la responsabilidad de producirlos.

Dicho esto, debemos sealar, sin embargo, que los equipos de los proyectos de

alto rendimiento pasan mucho tiempo tratando de influir en la probabilidad de que

las suposiciones de su respectivo proyecto sean verdaderas. A todos los

interesados les conviene que el equipo de ejecucin vigile cuidadosamente las

suposiciones e informe al respecto con frecuencia para que las misiones de

supervisin y los funcionarios del Ministerio puedan obrar oportunamente para

influir en las suposiciones y las condiciones externas en va de cambio.

3.6 Indicadores verificables objetivamente (IVO)

El principio bsico de la columna de IVO se centra en que si se puede medir, se

puede manejar. Los indicadores demuestran resultados. Como medidas de

19

rendimiento, nos dicen cmo se puede reconocer si se han logrado los objetivos

con xito. No son las condiciones necesarias para lograr esos resultados. No hay

ninguna relacin de causa y efecto. Ms bien, permiten definir con detalles

mensurables los niveles de rendimiento que exigen los objetivos de la columna de

jerarqua de objetivos.

a) La prueba necesaria y suficiente

Los IVO nos dicen no solo qu es preciso lograr, sino cul ser un

rendimiento suficiente para poder llegar al nivel del prximo objetivo. Por

esta razn, es mejor comenzar por el final, es decir, empezar con el objetivo

de mayor orden y trabajar en retroceso por la cadena causal: fin y en seguida

propsito, luego resultados y despus actividades.

b) Cantidad, calidad y tiempo (CCT)

Los indicadores se enuncian en trminos de cantidad, calidad y tiempo ( y, a

veces, de lugar y costo). La asignacin de nmeros y fechas a los

indicadores les confiere un carcter especificativo. No es verdad que los

objetivos de orden superior no sean mensurables. Podemos optar por no

asignarles nmeros y fechas, pero stos y los indicadores pueden asignarse a

las metas, los fines y los resultados.

c) Cuntos indicadores?

Cuanto menos, mejor. Use solo el nmero de indicadores necesario para

aclarar lo que se debe lograr para alcanzar el objetivo declarado en la

columna de jerarqua de objetivos.

d) Indicadores asignados a los fines

Los indicadores asignados a los fines, incluyen a menudo medidas de

rendimiento de los objetivos programticos o sectoriales hacia los que se

encaminan este y varios otros proyectos. Por esa razn, dichos indicadores

pueden incluir puntos de mira que estn ms all de la esfera del presente

proyecto. Cuando el fin es la reduccin de la mortalidad, las tasas de

supervivencia pueden aumentar al medirse con el resultado conjunto de

varios proyectos. Un mejor abastecimiento de agua potable puede ser una

condicin necesaria, pero es posible que se necesiten tambin mejores

prcticas de higiene, mejor calidad y mayor disponibilidad de alimentos, etc.

para llegar a los resultados descritos en el fin.

20

e) Indicadores asignados al propsito

El propsito es la razn principal por la cual realiza usted el proyecto. Es la

razn por la cual produce resultados. Muy a menudo, el propsito define el

cambio de conducta de los beneficiarios del proyecto o el cambio del

funcionamiento de las instituciones como consecuencia de los resultados del

proyecto. Esto hace de la definicin de los IVO asignados al propsito una

tarea difcil y compleja. Sin embargo, el final del efecto del proyecto (FEP) (

o sea los IVO para lograr el propsito) exige la misma asignacin de

nmeros y fechas a los indicadores de cantidad, calidad y tiempo que exigen

los resultados. Cuando se enfoca el propsito con bastante claridad, es

mucho ms fcil enfocar los resultados.

Adems, cuando se hace una evaluacin del costo-eficacia del diseo de un

proyecto, se examina la relacin entre el FEP y los costos, ms bien que

nicamente los resultados y costos.

Recomendamos un solo propsito en la columna de jerarqua de objetivos.

Por tanto, sugerimos que el FEP se enuncie sencillamente para que pueda

entenderse con facilidad. Su poder depender de su capacidad de orientar la

accin relacionada con los resultados para que se pueda alcanzar el propsito

deseado. En ese sentido, el FEP relativo al propsito debe disearse de un

forma motivadora.

f) Indicadores asignados a los resultados

Por definicin, estos indicadores establecen los trminos de referencia del

proyecto; puesto que el equipo correspondiente, que incluye representantes

de diversas organizaciones, personas interesadas y contratistas, se encargan

de producir todos los resultados , estos indicadores definen los efectos

entregables que constituyen una responsabilidad del contratista. Como puede

haber varios grupos o actores, la responsabilidad se puede dividir. Por

ejemplo, es posible que en el proyecto se determine la responsabilidad por

medio del resultado.

g) Indicadores asignados a las actividades

Los IVO asignados a las actividades son generalmente los insumos o el

presupuesto. A menudo, este parecer un presupuesto basado en

rendimientos, ya que los costos pueden guardar relacin directa con las

21

actividades. Algunas organizaciones incluyen los costos presupuestarios por

medio de clasificaciones como productos, servicios tcnicos, adiestramiento,

etc. las declaracin relativa al presupuesto es generalmente un resumen de

los recursos que se describen con mayores detalles en un documento adjunto.

Los requisitos de costos definidos es estos IVO se emplean para analizar el

costo-eficacia y comparar el presupuesto con el FEP.

3.7 Medios de verificacin (MV)

Los proyectos son actividades que exigen uso intensivo de datos. Requieren

retroalimentacin continua para encauzar el progreso y asegurarse de que el

proyecto produzca los efectos previstos. La experiencia nos ha convencido de que

los medios flexibles y baratos de verificar el estado diario del proyecto constituyen

una caracterstica indispensable de los proyectos ejecutados bajo ciertas

condiciones.

La columna de medios de verificacin (MV), describe las fuentes de informacin

que demostrarn lo que se ha logrado. Si nuestro objetivo es Un aumento de n % de la supervivencia infantil en 1993, dnde conseguiremos la informacin para demostrar que ha sucedido eso? Si determinamos que se necesita una encuesta, tal

vez tengamos que agregar algunos puntos a la lista de actividades. Si esa

actividad cuesta dinero, ser preciso agregrselo al presupuesto.

La regla es que los indicadores escogidos para determinar el logro de los objetivos

puedan verificarse de alguna manera. Si no, hay que buscar otro indicador.

4. Uso del programa al trabajar en equipo

4.1 Proceso de trabajo en equipo

El programa Log FRAME hace concentrar la atencin del equipo en asuntos clave

de los proyectos. Por su diseo, apoya un proceso de trabajo en equipo. En los

ejercicios de formacin de equipos no hay que hacer estudios de casos ni

simulaciones exclusivamente, ya que los pasos necesarios para producir un

programa lgico son el contenido y el proceso de un buen trabajo en equipo. De

hecho, los proyectos y organizaciones que han usado con mayor xito el mtodo

del programa hicieron hincapi en un diseo basado en equipos ms bien que en la

exclusin de individuos que trabajan en aislamiento. El foco de este equip

fomenta una identificacin ms cuidadosa e inclusin de personas interesadas,

22

clientes, beneficiarios y ejecutores. Sin duda alguna, el proceso de trabajo en

equipo mejora la calidad del diseo y el compromiso de los interesados.

4.2 Pasos siguientes

El programa Log FRAME, es un importante instrumento de diseo y planificacin

de proyectos. Comienza con una declaracin bsica de objetivos y suposiciones.

Las actividades son el ingrediente granular de la planificacin para fines de

ejecucin. Como dice el gato en Alicia en el pas de las maravillas: si uno no sabe por dnde va, cualquier camino lo llevar a su lugar de destino. Lo mismo sucede con la planificacin para fines de ejecucin. Si usted desconoce sus

objetivos, bastar con realizar cualquier actividad.

Una vez que tenga objetivos definidos, puede introducir un conjunto completo de

actividades necesarias para realizar el proyecto. Una estructura de la divisin del

trabajo (EDT), puede ser una forma til de organizar grupos de actividades. O

puede bastar sencillamente con listas de actividades. Algunos de los instrumentos

bsicos de ejecucin son:

Estructura de la divisin del trabajo

Grficos de Gantt (o de barras)

Diagramas de redes de precedencia

Sistema de redes de caminos crticos

Histogramas de recursos

Grficos de responsabilidades

Listas de actividades

Grficos de tareas secundarias

Etc.