1 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégia Rodrigo Bandeira de Mello, Dr. Professor (FGV-EAESP)

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ello Estratégia

Rodrigo Bandeira de Mello, Dr.Professor

(FGV-EAESP)

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Estratégia

ESTRATÉGIA E TEORIA DA FIRMA

Qual a finalidade de uma organização?O que é vantagem competitiva?Quais as escolhas estratégicas principais?Como sustentar a vantagem competitiva?

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Qual a finalidade de uma empresa?

• Qual é a Bottom line?

• Maximizar o valor para os Shareholders?

• ...e/ou Respeitar os interesses de todos os stakeholders?

•Sobrevivência: tornar-se atrativa para futuros projetos

•Doing well by doing good!

•Convergência: fundos de pensão, perpetuidade da empresa.

Os Stakeholders

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•Evidências empíricas ainda não são conclusivas a respeito da associação entre investimentos sociais e desempenho econômico.

•O mercado parece avaliar os investimentos sociais como a necessidade e a empresa comprar um seguro contra riscos ambientais e sociais

•Empresas orientadas para os stakeholders:

• Grande porte

• Que apresentem slack resources

• Baixa concentração acionária

* Marcon, Bandeira de Mello e Alberton in BBR (2008)


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•Mas as iniciativas socialmente responsáveis ganham espaço e podem acabar legitimando um bom desempenho


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Responsabilidade Social Corporativa???

06/11/2007 17:11CHINAChild labour used in factories making Olympic merchandiseTrade union alliance slams labour practices that involve 12-year-old children working 15 hours a day for 2 yuan an hour in factories making Olympic merchandise. Working conditions are poor and pay slips are falsified. Companies deny allegations but the IOC says it will look into the matter.


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ello • Para apurar o desempenho:

– Medidas contábeis: Ex.: ROA, ROE

– Medidas econômicas: Ex.: EVA

– Medidas de mercado: Ex.: Market-to-book, Price-to-book.

– Medidas de Fluxo: Ex.: DCF

– Medidas que envolvem incertezas: Real Options

• Qual a referência? O que é um bom desempenho?

– Média do setor

– Retorno descontado a taxa livre de risco

– Lucro econômico > 0


Os Acionistas

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Desvantagemcompetitiva

Paridadecompetitiva

Vantagemcompetitiva

-Excede a expectativa do acionista- Lucro Econômico > 0

Retorno supra normal

-Retorno normal-Atinge a expectativa do acionista- Lucro Econômico = 0

- Retorno infra normal-Não atinge a expectativa do acionista- Lucro Econômico < 0

Vantagem Competitiva

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-Estratégia e Vantagem Competitiva

Como escapar do zero-profit ?

http://img.sparknotes.com

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-Estratégia e Vantagem Competitiva

•Como escapar do zero-profit ?

Vantagemcompetitiva

Estratégia Competitiva

•O que é uma estratégia?

•Quais sãs as decisões estratégicas de uma empresa?

•Fontes na indústria (estrutura do setor)

•Fontes na empresa (competências)

•Quão próximo do zero-profit chega uma indústria?

•Destruição criativa

•Inovação

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Estratégia é fazer escolhas

• Decisões em estratégia geralmente envolvem decisões quase irreversíveis e que alocam grandes recursos, p.ex.:

• Como competir em relação aos concorrentes

• Entrar ou criar novos mercados

• Aumentar o leque de produtos

• Formar parcerias

• Definir o tamanho e o escopo da empresa

• Gerenciar as relações institucionais

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Estratégia é fazer escolhas•Estratégia é uma metáfora: a arte do general

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Estratégia é fazer escolhas•Essas escolhas requerem:

• Alocação de recursos de forma quase irreversível

• Comprometimento

• Resultados a longo prazo

• Análise, intuição, experiência, e...sorte.

To be or not to be: that is the question:Whether it's nobler in the mind to sufferThe slings and arrows of outrageous fortuneOr to take arms against a sea of troubles,And by opposing end them

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• A escolha estratégica pode ocorrer em 3 níveis:

• Estratégia corporativa:

• Como obter sinergia entre os negócios?

• Em que negócios (des)investir?

• Estratégia empresarial:

• Como competir?

• Quais nichos não explorados?

Escolhas estratégicas

• Estratégia funcional:

• Como auxiliar na implementação da estratégia empresarial?

• Como informar na formulação da estratégia empresarial?

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CapacidadeTecnologiaInstalaçõesInt. Vertical

R.H.QualidadeOrganizaçãoPCPFornecedores

CaptaçãoAplicaçãoControle

Seleção de MercadoPlanejamento do ProdutoEstrutura de PreçoPromoçãoCanais de Distribuição

Estratégia Corporativa

Estratégia de Produção

Estratégia Empresarial

Estratégia de Marketing

Estratégia de Finanças

Missão da Produção Categorias

de decisãoCategoriasde decisãoCategorias

de decisão


Níveis de escolha estratégica

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• Início na década de 60

• Consolidação da Estratégia como disciplina na década de

70

• Acadêmicos, Consultores e Gerentes

• Grandes corporações foram o laboratório

• Criação da Matriz SWOT e do Planejamento Estratégico

•Crise do Petróleo colocou em críticas ao P.E.

• Década de 80: Trabalhos de Michael Porter

• Criticas a ênfase analítica da formulação estratégica e

valorização do estrategista (Mintzberg)

As Origens da Estratégia

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Distinguindo o negócio principal Posicionamento competitivo

Vetor (preço, diferenciação, foco)

• Preocupa-se em distinguir o negócio dos demais concorrentes

gerando valor para o cliente.

• Além de buscas ECONOMIAS DE ESCALA, há algo que o gerente

possa fazer?


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(*) Kotler (1998)

• O Posicionamento Competitivo visa entregar valor superior para o cliente

• O excedente do consumidor é a diferença entre o valor percebido e o preço (e outros encargos) cobrado percebido pelo consumidor.

Customer value

Quanto maior o valor, maior a probabilidade de compra

O consumidor registra na mente a proposta de valor

É como a empresa é percebida pelo mercado

É como ela compete

É o seu posicionamento

• Valor é a estimativa, percebida pelo consumidor, de um produto satisfazer ao seu conjunto de necessidades (*)

Escolhas estratégicas: Posicionamento

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VALOR TOTAL

EXCEDENTE DO CONSUMIDOR

EXCEDENTE DAFIRMA

PREÇO TOTAL

CUSTO TOTALDA EMPRESA

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Custos Totais

Excedente Consumidor

Custos Totais


Custos Totais

Diferenciação Liderança em Custos

Estratégias Genéricasde Posicionamento de Porter

V P V P=

ExcedenteFirma Excedente

Firma

Sem Estratégia

V C


ExcedenteFirma

Valor Indústria

Preço Indústria

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VANTAGEM DA EMPRESA

Característica do produto

Baixo

Custo

Diferenciação

Foco na Difer.

Líder em Custo

Foco no Custo

TODO

SEGMENTO

MERCADO

VISADO

(*) Porter (1986)


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"Casas Bahia: preenchendo sonhos. Por meio de uma abordagem única no atendimento/serviço ao consumidor, a Casas Bahia tem desenvolvido um modelo de negócio inovador que, com sucesso, serve a população da base da pirâmide do Brasil", C.K. Prahalad

Como a Casas Bahia melhora a sua posição em custo?

Prof. Marcelo Binder

Estratégias GenéricasLiderança em Custo

Liderança em custo é diferente de redução de custo

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Diferenciação

A Nespresso, divisão da Nestlé para café expresso, incorporou muito do trabalho que venho realizando sobre competição entre empresas, entre países e entre regiões. A Nespresso redefiniu a noção de qualidade para certo segmento de bebedores de café: os que são totalmente apaixonados por café expresso. Ela … conseguiu associar qualidade e conveniência de maneira inédita. Além disso passou ao largo dos sistemas de distribuição convencionais: hoje é possível comprar seus produtos online…um caso revigorante em um setor em que seria de imaginar que todas as estratégias já foram determinadas.” (Porter, HSM, 2009)

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DiferenciaçãoLid. Custo

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Escolhas impõem Trade-off’s Não se pode fazer tudo para todos -> Stuck in the middle

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• Uma das decisões estratégicas mais importantes, sobretudo nas grandes empresas, é quanto a diversificação

•Esta decisão indica o VETOR DE CRESCIMENTO da empresa. A busca por novos mercados e/ou novos produtos

•Veja o seguinte modelo de Ansoff (1977) que indica como uma empresa pode crescer:

DECISÃO ESTRATÉGICA

DIVERSIFICAÇÃO EXPANSÃO

Escolhas Estratégicas: Crescimento

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Novo mercado e novo produtoAs estratégias de diversificação

• “...INTELIGENTE PREVINE-SE PARA O AMANHÃ E NÃO

ARRISCARIA TODOS SEUS OVOS NA MESMA CESTA”

(Miguel de Cervantes)

• “COLOQUE TODOS OS OVOS NA MESMA CESTA E ...TOME

CONTA DA CESTA!”

(Mark Twain)

• Diversificar ou não diversificar? Eis a questão!

Diversificação

• O que motiva a empresa a se diversificar?

Escolhas Estratégicas: Diversificação

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• As empresas se diversificam porque:

• Novas oportunidades

• Excedentes de Capital ou novas aplicações dos recursos

• Diluir o risco do negócio

• Em geral, para empresas em países emergentes:

• Aumentar o poder de barganha em relação ao governo

• Ter porte suficiente para internalizar atividades do mercado

• Formação de constelações de empresas ou GRUPOS

ECONÔMICOS

Escolhas Estratégicas: Diversificação

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Business Groups

A constelation of legally-independent firms united by social

or/and economic relations (Granoveter, 1995)

Coordinated Actions

Usually there is no legal identification (Chile is an exception)

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Valor Econômico (2008)

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Business Groups

300 Largest Groups in Brazil

2006-2007

Equity 14%

Net Revenue 8%

Net Income 21%Balanço Anual Gazeta Mercantil (2008)

• This organizational form is pervasive in emerging economies(*):

• Locomotives of the economy, the coeur of the industry

• The 100 largest groups grew 22% in 2008-9

• Revenue of US$ 584 bi (~50% BR GDP, and larger than Argentina’s GDP)

• 20% of forma labor market (1.9 million)

•Largest employer ITAUSA with 120.000 employees.

• Highlights: finance and commodities

• 40% of the 100 largest have foreign ownership

•Bradesco: 165 affiliated firms

(*) EXAME (2009)

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Business Groups100 Largest Groups in Brazil

EXAME (2009)

Income (US$ 1 billion) Number of affiliates

EXAME (2009)

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ello

• Crescimento contra o fluxo da cadeia produtiva. Uma indústria passa a

fabricar seu insumo

Diversificação

I.Vert.

•Integração a jusante (para frente)

•Integração a montante (para trás)

• Crescimento seguindo o fluxo da cadeia produtiva. Uma indústria

compra seu representante de vendas

Escolhas Estratégicas: DiversificaçãoIntegração Vertical

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ello • BENEFÍCIOS da integração vertical

• Economias operacionais (escala, escopo, transação)

• Vantagem no acesso a matérias-prima e/ou clientes

• Diminuir o poder de um fornecedor/cliente poderoso

• Controle do fornecimento/demanda para sustentar a estratégia

de diferenciação

• Entrada em um segmento rentável

• Diminuir os CUSTOS DE TRANSAÇÃO


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ello •CUSTOS da integração vertical

• Custos operacionais que podem superar as economias

• Aumento da complexidade do sistema produtivo

• Possibilidade de excesso de capacidade

• Diminuição da concorrência reduz o controle

• Falha no cálculo do preço de transferência

• Aumenta o risco do negócio - “ovos na mesma cesta”

• Redução da flexibilidade (mudança tecnológica)

• Ausência de sinergia quando a tecnologia for diferente


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ello

Como sustentar a vantagem competitiva?

• Quais as causas da perda de uma vantagem competitiva?

• Mudanças na demanda

• Mudanças institucionais

• Imitação ou superação pelos concorrentes

• Rupturas tecnológicas por novos entrantes ou players atuais

• Má gestão

• Como desestimular/retardar a imitação pelos concorrentes?

• Há duas teorias:

• Sistema de Atividades

• Teoria dos Recursos e Competências

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Diferenciação....até quando?

“A Nestlé, maior empresa do mundo em alimentação, em breve enfrentará no Brasil um problema que já vem dando muita dor de cabeça a seus executivos na Suíça. O grupo Pão de Açúcar, que tem a rede francesa Casino como acionista, passará a vender em suas lojas cápsulas de café para as máquinas Nespresso. A Nestlé já vendeu mais de 8 milhões de máquinas no mundo e era a única autorizada a vender as cápsulas. Mas, em maio, sob alegação do fim da validade da patente do sistema, a americana Sara Lee e a francesa Ethical Coffee passaram a produzir cápsulas genéricas para o varejo europeu, com preços cerca de 30% menores. A Nestlé abriu um processo contra a Sara Lee. A Ethical, que produz as cápsulas para o grupo Casino, um dos maiores clientes mundiais da Nestlé, ainda não foi acionada. A Nestlé não comenta o assunto.”(Marcelo Onaga, 28/06/2010, Protal Exame.)

Como sustentar a vantagem competitiva?

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Pi Como colocar em prática o posicionamento?

Fontes Fornece-

dores Distribui-

doresVarejistas

Consumi-doresfinais

CadeiaProdutivaCompleta

Vendas/Vendas/ marketingmarketing

EmpresaEmpresa

CADEIA DE VALOR

P & DP & D ComprasCompras LogísticaLogística internainterna

ProduçãoProdução LogísticaLogística externaexterna

ServiçosServiços pós-pós-vendavenda

Cadeia de Valor

Atividades Internas

Sistema de Atividades

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Cadeia de Valor• Desagrega a empresa em atividades de relevância estratégica para que se

possa compreender o comportamento dos custos e as potenciais fontes de benefícios.

• Cada atividade agrega benefícios (Valor Percebido pelo Consumidor) e incorre em custos para empresa. A diferença é a margem da atividade.

• O que importa é a arquitetura, ou o modo como as atividades se COMBINAM para oferecer o valor pretendido ao consumidor

• Diferentes combinações refletem diferentes posicionamentos

• Os trade-offs aparecem porque as combinações que geram diferentes valores são de difícil reversão

• A imitação de um posicionamento implica copiar toda a combinação. Isso é arriscado e desestimula a imitação

(*) Modelo Porteriano

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(*) What is strategy, Porter.

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ello • As firmas são vistas como um conjunto de recursos produtivos

• A forma como os recursos se combinam geram diferentes níveis de eficiência

e eficácia, os quais geram diferentes desempenhos.

Teoria dos Recursos e Competências

•Os recursos de uma organização:

•físicos (infra-estrutura, equipamentos)

•humanos (talentos)

•organizacionais (Know-How, estrutura, cultura e gestão)

•relacionais (contatos, alianças e parcerias)

Barney (1991)

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• Recursos valiosos são aqueles que permitem a empresa implementar suas estratégias de geração de valor de forma mais eficiente que os concorrentes.

• Recursos Raros: Limited in Supply

• Recursos de imitação dispendiosa, que outras empresas não podem desenvolver facilmente, em geral devido a:

– Condições históricas únicas (Path Dependency)

– Ambigüidade causal

– Complexidade social

• Recursos idiossincráticos: Só tem valor no contexto da empresa.

– Conhecimento específico da empresa

– Relações de trabalho

– Cultura Organizacional

Barney (1991)

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É valioso? É raro?É de difícil imitação?

É explorado?

SIM SIMSIMSIM

Vantagem competitiva sustentável


• Recursos não valiosos não possibilitam a empresa explorar oportunidades ou defender de ameaças. Ou a empresa fica mais capaz (fraqueza a ser melhorada) ou muda de ambiente em que eles passam a ser valiosos. Organizar-se para explorar esse recurso é perda de tempo.

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•A competência organizacional é um recurso baseado no conhecimento

acumulado pela empresa. É o Know-How da organização e fonte de

vantagem competitiva.

Barney (1991)


R&D $

Perda Valor

• Capacidades Dinâmicas

• Como criar uma rotina para inovar e renovar?

• Como alterar uma capacidade?

• Core Rigidities

• Valores (ambientais e Organizacionais)

SORTE OU VISÃO?

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ello •2000 - Foi dado início ao, até então, projeto Ceitec. Sua implantação em Porto Alegre

começa a nascer a partir de um Protocolo de Intenções firmando entre os governos federal, estadual e municipal, instituições de ensino e pesquisa e entidades empresariais e a uma parceria com a Motorola, hoje Freescale, que doou um conjunto de equipamentos de sua fábrica localizada em Austin, Texas.

•2009: Nomeado em fevereiro pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, Weichselbaumer é um executivo com 30 anos de experiência no segmento, sendo dez no Vale do Silício, na Califórnia, onde se concentram muitas empresas de tecnologia dos Estados Unidos. De acordo com ele, um dos projetos mais adiantados é o chamado "chip do boi", destinado à automatização dos processos de rastreabilidade bovina, que já foi aplicado em dez mil reses para testes de campo. O Ceitec criou o protótipo e os circuitos foram fabricados pela alemã X-Fab. A estatal também poderá fabricar circuitos integrados desenvolvidos em outros centros que fazem parte do programa CI Brasil, do MCT, em diversos Estados.

Sérgio Bueno, O Valor, 30/03/2009

Ceitec planeja iniciar produção de chips no segundo semestre

O CEITEC é uma empresa especializada no desenvolvimento e produção de circuitos integrados de aplicação específica (ASIC’s).

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• Levantamos os últimos 60 anos da Cadbury para ver quais efeitos as grandes retrações econômicas tiveram sobre nosso negócio e a verdade é que não foram muitos. As pessoas tendem a comprar chocolate, chiclete ou doces em tempos bons ou ruins como uma forma de terem pequenos prazeres em troca de pouco dinheiro.

• Focar onde já temos uma posição de liderança e excelente distribuição parece ser o melhor investimento de tempo e dinheiro.

• Nossa energia aqui está realmente concentrada em chicletes e na marca Halls. Introduzir novos produtos significa analisar se temos a infraestrutura e as pessoas certas e também o custo de estabelecer novas marcas. A Cadbury não é muito conhecida aqui (em chocolates), ao contrário dos outros lugares do mundo. Teríamos que colocar dinheiro considerável para ter uma nova marca e esforço constante para desenvolvê-la. Então, focar onde já temos uma posição de liderança e excelente distribuição parece ser o melhor investimento de tempo e dinheiro. Roberta Campassi, O Valor, 30/03/2009

Apesar da crise, Cadbury planeja elevar margens

companhia inglesa líder mundial na fabricação de balas, segunda maior em chicletes e quinta em chocolates.

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Na Microsoft, novo desafio é abrir espaço nas 'três telas‘

• Windows + Office = Microsoft como uma das forças dominantes no mundo dos computadores.

• "Há uma tela na parede, uma na mesa e uma no bolso", numa referência à televisão, ao computador e ao celular.

• Cada vez mais esses aparelhos estão se cruzando e, embora não se saiba ainda qual será o resultado final dessa combinação, a Microsoft terá de encontrar uma maneira de tornar-se relevante nesse novo cenário, e não apenas em uma parte dele.

• "É preciso priorizar as coisas certas. As companhias e economias que investirem em P&D agora serão as mais bem-sucedidas depois que a crise acabar.“

• A empresa licencia sua tecnologia para outras companhias, mas também passou a acelerar a identificação de patentes de terceiros que possam vir a interessar e a comprar essas licenças de uso.

• A companhia quer avançar nos celulares com o Windows Mobile, mas também procura espaço nos servidores - os computadores potentes usados nos centros de dados das companhias - com o Windows Server.

João Luiz Rosa, O Valor, 30/03/2009

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Crise obriga Embraer a diversificar atuação

• Desafio de reduzir a excessiva dependência da venda de jatos comerciais para os Estados Unidos. Para isso, a empresa precisa mudar o foco dos negócios.

• Uma das alternativas é incrementar a atividade de serviços e gestão de peças (9% receita 2008). Os serviços abrangem de reparos de componentes e gestão de peças a equipamentos para treinamento.

• "A diversificação da atividade é uma fonte de receita“

• Outra área que desponta como uma oportunidade de negócios é a de defesa e governo. "Trata-se de um setor mais estratégico, não tão sujeito às variações econômicas como é a aviação comercial".

• Para poder pagar os aviões, boa parte dos clientes depende de financiamento. "Temos clientes, mas eles não tem como pagar“

Marli Olmos, O Valor, 30/03/2009

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1 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégia Rodrigo Bandeira de Mello, Dr. Professor (FGV-EAESP)