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Platos preparados a domicilio / Memoria Pag. 1

1. RESUMEN

El negocio sobre el que voy a desarrollar el presente plan de empresa es un negocio de

comida preparada de elevada calidad y alto valor gastronómico, entregada de forma

diferenciada a cada uno de los segmentos de mercado seleccionados, a través de una

adecuada combinación de producto y servicio, con puntos de venta y reparto a domicilio en

la ciudad de Barcelona.

La carta de Productos ofrecidos será única y podrá ir sufriendo modificaciones con el

tiempo, según se vaya analizando cuáles son los productos de mayor demanda de mercado.

Se tratará de innovar o variar los productos con cierta periodicidad, coincidiendo,

principalmente, con las campañas publicitarias que se realicen y teniendo en cuenta la

estacionalidad de los productos alimenticios. Se ha previsto la modificación de la carta una

vez cada seis meses.

El consumidor podrá realizar el pedido "a la carta", eligiendo entre los platos que se incluyan

en la misma, o la opción menú del día o menú standard, que siempre resultará más

económica y permitirá elegir entre tres primeros y tres segundos, e incluirá un postre. Esta

opción, facilitará que el mayor porcentaje de personas realicen su pedido sobre alguna de

las posibilidades de menú, lo cuál ayudará en la planificación diaria.

Se incluirán otras ofertas específicas diseñadas según los segmentos a los que nos

dirigimos, como son:

- Menú de grupo. Opciones de menú para 4 o 6 personas.

- Menú infantil. Serán menús sanos, saludables y divertidos.

- Menú "Gourmet". Especialidades con ingredientes exclusivos y de primera calidad

- Sección Catering. Sobre la base de la carta, para un número elevado de personas

La estrategia que se va a adoptar es de Diferenciación en Producto-Servicio, en la que

vamos a ofrecer un producto casero de calidad con la posibilidad del servicio a domicilio.

Se ha desarrollado el modelo del plan de operaciones del negocio sobre la base de una

cadena de preparación de alimentos en lotes, flexible y de perfil adaptado a una amplia

gama de comidas. Es decir, mientras no se reciben pedidos se fabrica en lotes y se

envasará al vacío para optimizar la producción.

Se ha optado por iniciar el negocio con una cocina central con punto de venta en el mismo

local en la cual se fabrica inicialmente diariamente para cubrir los stocks necesarios según

previsiones, tanto a repartir como de los puntos de venta, inicialmente dos , sin cocina y que

servirán como punto de venta, para abarcar a una mayor zona de acción.


INDICE GENERAL

1. RESUMEN ___________________________________________________________________ 1

2. INTRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN DE LA IDEA ________________________________ 7

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO _____________________________________________________ 9

3.1. Definición del mercado de referencia__________________________________________ 9

3.2. Análisis del atractivo del mercado. Definición del MACROSEGMENTO ____________ 9

3.2.1. Compradores a satisfacer_______________________________________________ 10

3.2.2. Ventajas buscadas_____________________________________________________ 12

3.2.3. Competidores _________________________________________________________ 16

3.2.4. Capacidades__________________________________________________________ 21

3.3. Dimensiones económicas y previsiones de crecimiento_________________________ 22

3.7. Análisis DAFO ____________________________________________________________ 29

3.7.1. Oportunidades ________________________________________________________ 29

3.7.2. Amenazas ____________________________________________________________ 33

3.7.3. Puntos fuertes ________________________________________________________ 35

3.7.4. Puntos débiles ________________________________________________________ 36

3.8. Estrategias de desarrollo ___________________________________________________ 37

3.8.1. Estrategia Competitiva Genérica. ________________________________________ 37

3.8.2. Estrategia Competitiva Específica. _______________________________________ 37

4. PLAN DE MARKETING______________________________________________________ 39

4.1. Definición de los microsegmentos ___________________________________________ 39

4.2. Análisis cualitativo_________________________________________________________ 42

4.3. Estrategia de microsegmentación ___________________________________________ 45

4.4. Estrategia de Posicionamiento ______________________________________________ 45

4.4.1. Posicionamiento de producto____________________________________________ 45

4.4.2. Posicionamiento de marca ______________________________________________ 46

4.4.3. Posicionamiento de empresa ____________________________________________ 47

4.5. Definición del Marketing MIX________________________________________________ 47

4.5.1. Producto _____________________________________________________________ 47

4.5.2. Precio________________________________________________________________ 49

4.5.3. Comercialización ______________________________________________________ 51

4.5.4. Comunicación_________________________________________________________ 51


5. PLAN DE OPERACIONES_____________________________________________________ 55

5.1. Condicionantes externos, internos y localización del negocio ____________________ 55

5.2. Procesos y operaciones____________________________________________________ 56

5.2.1. Compra de Materias Primas_____________________________________________ 59

5.2.2. Producción ___________________________________________________________ 59

5.2.3. Proceso de venta y reparto______________________________________________ 61

5.2.4. Capacidad____________________________________________________________ 61

5.2.5. Organización__________________________________________________________ 62

5.2.6. Estrategias de producción ______________________________________________ 62

5.3. Determinación de las Inversiones ___________________________________________ 65

5.4. Determinación de costes unitarios ___________________________________________ 65

5.5. Cartera de productos ______________________________________________________ 67

5.6. Determinación de gastos operativos y de estructura____________________________ 69

5.6.1. Gastos de tipo operativo ________________________________________________ 69

5.6.2. Gastos de estructura ___________________________________________________ 70

6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS _____________________________________________ 73

6.1. Descripción de las principales áreas funcionales_______________________________ 73

6.2. Descripción de los puestos de trabajo________________________________________ 73

6.3. Análisis Salarios __________________________________________________________ 76

7. PLAN FINANCIERO __________________________________________________________ 79

7.1. Análisis del activo y sus fuentes de financiación _______________________________ 79

7.2. Cuenta de pérdidas y ganancias ____________________________________________ 80

7.3. Análisis patrimonial dinámico _______________________________________________ 81

7.4. Presupuestos previsionales de tesorería _____________________________________ 84

7.5. Estudio de la rentabilidad __________________________________________________ 84

8. CONCLUSIONES Y ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO __________________________ 89

9. BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________________________ 91


ANEXOS

I. Dimensiones culturales del mercado

II. Análisis de la Competencia

III. Encuesta y resultados de la misma

IV. Distribución en planta y descripción del equipamiento

V. Aspectos jurídicos

VI. Aspectos sanitarios y de seguridad


2. INTRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN DE LA IDEA

El origen de la idea tenemos que ir a buscarlo en un negocio de un familiar. Se trata de un

negocio de restauración de estilo tradicional, que se comercializa con dos restaurantes

como puntos de venta al público. El dueño de dicho negocio se planteó la posibilidad de

abrir un nuevo local en esta ciudad, pero añadiendo un servicio adicional consistente en el

reparto a domicilio. Además, Barcelona, ciudad cosmopolita en la que el ritmo de vida

implica, a la mayoría de las familias, no disponer del suficiente tiempo libre para preparar

comidas caseras muy a menudo, parece de entrada una ciudad atractiva para la

implantación de un negocio de este tipo.

El interés real existente por el tema, y por emprender algún tipo de actividad empresarial,

motivó la realización de un plan de empresa que pudiera servir para estudiar la viabilidad del

negocio crear planes y acciones correctoras para los diferentes escenarios futuros. Además

del interés académico.

El primer paso consistió en definir los puntos principales de los que debía constar el plan de

empresa. En segundo lugar se definió el plan de acción al que deberíamos ajustarnos para

cumplir el objetivo de entrega en la fecha fijada por la dirección del proyecto.

La búsqueda de información de mercado ha supuesto una dura tarea, ya que, todo y que

hoy en día el flujo de información por Internet favorece mucho el proceso de búsqueda, a

veces el dar con la información que es de interés real pudo ser más difícil de lo que nos

podíamos imaginar. Además, siempre que me ha sido posible, he buscado referencias

reales con las que poder hacer benchmarking y aprovechar el máximo de datos que fueran

extrapolables para el proyecto. Trabajo en el área de operaciones de una multinacional del

área de gran consumo y me ha ayudado mucho el hecho de tener experiencia en áreas de

logística y producción ya que la distribución y el aprovechamiento de la capacidad

productiva de la cocina serán aspectos clave en el éxito del negocio, al igual que el hecho

de haber realizado la especialidad de Organización Industrial durante la carrera, ya que así

he podido aplicar los conocimientos adquiridos en la universidad además de los extraídos de

la experiencia profesional.

Después de identificada la idea, se realizó su evaluación mediante un check list que se

adjunta en el anexo, una vez llego a la conclusión de que la idea es viable y el proyecto

interesante, paso a desarrollar el concepto de negocio predefiniendo los diferentes puntos

que se van a estudiar para posteriormente establecer el networking y empezar a recoger

información, estimar los recursos necesarios y finalmente realizar el plan de empresa.


3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1. Definición del mercado de referencia

Para definir el mercado de referencia se deben definir tres puntos básicos que son, qué

necesidades se quieren satisfacer, cómo las vamos a satisfacer y quién o quienes son los

que tienen dichas necesidades.

¿Qué necesidades queremos satisfacer?

Él poder disfrutar de una buena comida casera, tradicional y de calidad, sin necesidad de

perder tiempo para su preparación en la cocina y con la posibilidad de entrega a domicilio.

¿Cómo las vamos a satisfacer?

Ofreciendo, cada día una amplia gama de productos variados y cocinados con distintas

ofertas de menús o platos individuales a la carta, pero siempre teniendo en cuenta los

estándares de la cocina mediterránea tradicional.

Nuestros productos podrán ser adquiridos en el punto de venta o bien, ser servidos a

domicilio, mediante un sistema de reparto, del que dispondremos.

Nuestra insignia será la calidad y la comida sana, y todas nuestras recetas se basarán en la

dieta mediterránea, ampliamente aceptada y demandada hoy en día, por los consumidores.

¿A quién nos vamos a dirigir?

A todos aquellos que, por el motivo que sea, no dispongan del tiempo suficiente para poder

preparar una comida tradicional, cuya elaboración es más costosa de lo normal, pero que

sepan apreciar la calidad de la misma y que incluyan el hábito de pedir comida preparada

como algo estándar en su vida, tanto entre semana como los fines de semana.

3.2. Análisis del atractivo del mercado. Definición del MACROSEGMENTO

Con mayor detalle que en el apartado anterior, vamos a analizar a continuación las

principales características que definen el atractivo del mercado, con el perfil de los

compradores a satisfacer, las ventajas buscadas por los mismos el análisis de los

principales competidores que deberemos tener en cuenta y las capacidades necesarias a

desarrollar.


3.2.1. Compradores a satisfacer

Según un estudio presentado por el Diario Cinco Días, las principales características del

consumidor de alimentos en el 2.005 serán:

- Perfil Sociodemográfico: el número de habitantes se mantendrá estable, pero con una

población envejecida, que consumirá menos alimentos.

- Consumidor Maduro: superada la era de la abundancia, el consumidor se volverá más

exigente en calidad. La mujer abandona el rol de ama de casa.

- Reducción del gasto: sólo 1 de cada 8 euros, se gastará en alimentación.

- Más valor a la dieta: al entenderse la alimentación como fuente básica de salud. Prima la

calidad sobre la cantidad.

- Internacionalización de la alimentación: infantil y general. Influencia de los medios.

- La compra se hará cada vez más espaciada, lo que supone un mejor desarrollo de

refrigerados, congelados.

- El envase y la presentación jugarán un papel fundamental. Crecerá el servicio a domicilio

con catering doméstico.

- La cocina se convertirá en espacio de disfrute.

La enseñanza del estudio para entender las claves del éxito en la gestión, deriva del

establecimiento de un perfil del consumidor del año 2.005, condicionado por el tiempo, la

conveniencia, la salud y el valor por el dinero. (Cinco Días, 3/4/00)

Hoy en día, la demanda en el sector del fast food hace referencia a que son los jóvenes los

mejores clientes.

En cuanto a la penetración de los diferentes tipos de cadenas de comida rápida entre la

población analizada, residentes en los principales núcleos urbanos y con una edad entre 15

y 50 años, el 54% del público acude a alguna cadena de hamburguesas, un 50% llama a

cadenas de comida rápida a domicilio y otro 48% va a cadenas de bocadillos.

Así mismo, el informe DBK, considerando conjuntamente los tres tipos de comida rápida,

apunta que son las cadenas de comida rápida a domicilio las más frecuentadas, de manera

que el 41% de las personas que van o llama a alguna cadena de comida rápida señala una

cadena de comida a domicilio como la más a utilizar.


El 20% de las personas que van o llaman a estas cadenas lo hacen una o más veces a la

semana, y el otro 55% entre una y tres veces al mes. Los jóvenes son los mejores clientes

de las cadenas de fast food. Así, dentro del segmento de población entre 15 y 25 años,

cerca del 20% acuden a cadenas de hamburguesas una o más veces a la semana y el 15%

llaman con esa misma frecuencia a cadenas de entrega a domicilio. Estos porcentajes

disminuyen significativamente a medida que se incrementa la edad (RRR, Revista de

Restauración Rápida, nº33, Nov-Dic 01)

A parte del segmento del consumidor final privado, los clientes de las empresas de catering

pueden ser distintos e independientes, evitando así correr riesgos de pérdida de negocio al

perder algún cliente, por no ser el único. Así, por ejemplo, el 50% de las empresas de

catering distribuye sus productos a sitios diversos: cafeterías, fast-foods, particulares, bares,

colegios, empresas, hospitales y líneas aéreas. Un 30% tiene como clientes a particulares y

el 20% restante a cuarteles, oficinas, supermercados y salas de cine o televisión.

Los “Tres Platos” a la hora de comer sólo se mantienen en España. Sólo España se

mantiene como reducto del buen comer, lo que nos lleva, una vez más, a ofrecer un

producto de calidad y al más puro estilo casero. Los españoles son los que más dinero

gastan a la hora de la comida, con una media por empleado de unas 7,82 €. Por detrás se

encuentran Suecia, Francia, y Estados Unidos. En último lugar están los alemanes y

británicos que han convertido su país en el paraíso de la comida rápida. Así se han

desarrollado negocios como el del catering Sodexho, que permite que los empleados

británicos más atareados pidan su menú a través de Internet, y así no tienen, ni siquiera,

que moverse de su mesa de trabajo para comer (Expansión, 31/10/02)

La consultora Euromonitor constata en su estudio sobre la tendencia evolutiva hacia la

comida rápida, que los países más desarrollados económicamente consumen cada vez

más en establecimientos de oferta rápida fuera de casa, y aunque a España todavía le

queda mucho para llegar a los índices de gasto per cápita de países como Estados Unidos

(del 60,9$ en España a 594,7$ en Norteamérica), la tendencia al crecimiento continua

(Revista de Restauración Rápida, nº43, Dic 2002)

• El consumidor catalán

Ya que nuestro futuro consumidor, en una primera etapa, será básicamente el consumidor

catalán, se detallan a continuación unas cifras que revelan el comportamiento del mismo


frente a un servicio de restauración externo, lo cual nos podrá ser muy útil para ayudarnos a

fijar, en el Plan de Marketing, los precios de referencia de nuestros productos.

Una encuesta efectuada en 2500 establecimientos de la ciudad de Barcelona (250 por cada

uno de los 10 distritos de la ciudad), ha sido muy reveladora y entre otras cuestiones

concluye que los barceloneses almuerzan poco, comen mayoritariamente de menú y que

por las noches, excepto los sábados, les cuesta salir a cenar al restaurante.

De la misma encuesta se evidencia que, en lo que hace referencia a la comida del mediodía,

la mayoría de clientes (el 86%) destinan menos de 10 € para comer. Casi la mitad (48%)

gasta entre 8 y 10 €, mientras que el 38% destina menos de 8 €. Sólo el 14% de los

consumidores destina más de 10 €. El 9% gasta de 10 a 12 €, el 3% entre 12 y 20 y, tan

sólo, un 2% destina una cantidad superior a 23 € por comida (Restauración, nº 12, Octubre

2002)

Respecto a la cena, el estudio refleja que en Barcelona la gente prefiere quedarse en casa,

al contrario de lo que pasa en otras ciudades como Madrid, donde la gente sale mucho más

de noche y el número de cenas servidas supera al que se tiene en Barcelona, hecho que

puede ser muy positivo y a tener en cuenta en un negocio como el nuestro.

La mayor parte de las cenas se concentran en fin de semana, especialmente el sábado

(65%), seguido de los viernes (20%) y los jueves (10%)

Para las cenas, los catalanes están dispuestos a gastarse más dinero que para las comidas.

Así, más de la mitad (55%) se gasta entre 13 y 25 €, el 38% más de 25 y sólo el 7%, dedica

menos de 13 € para cenar (Restauración, nº12, Octubre 2002)

3.2.2. Ventajas buscadas

Según diversas fuentes analizadas, se presentan a continuación las ventajas que son más

valoradas por nuestros clientes potenciales:

En términos del hogar, la ventaja es esencialmente comodidad. El alimento preparado es

un alimento que ha recibido una preparación, antes de su recepción por el consumidor. Esta

preparación le ahorrará tiempo, espacio, servicios o trabajo al consumidor, gozando

además de un producto que tendrá mayor uniformidad y calidad controlada.


El consumidor de alimentos deja la abundancia y entra en la calidad (Cinco Días, 3/4/00).

La fórmula americana del fast food sigue creciendo. El sector se muestra dinámico y en

expansión. En 1997, el negocio se incrementó en un 25,5%, según datos de la consultora

DBK. Las cadenas consultadas coinciden en decir que el éxito de la comida rápida se debe

a diversos factores, entre ellos el crecimiento del consumo y del ocio y la incorporación,

cada vez mayor, de la mujer en el mundo laboral.

El consumidor demanda, cada vez más, una comida sana, atendiendo a los criterios de la

dieta mediterránea, de ahí que uno de los sectores del fast food que mejor ha cristalizado,

sea el de los bocadillos, porque los productos que ofrecen “forman parte de la dieta

mediterránea”. El fast food ha conseguido romper la imagen que tenía inicialmente de

“comida basura” y ha pasado a ocupar un lugar importante en el sector de la restauración.

Según DBK, el futuro de las cadenas pasa por lanzar nuevos productos y potenciar

más el servicio a domicilio (El Periódico, 7/6/00)

El hecho del continuo descenso del gasto de los hogares en alimentación, a favor de la

restauración colectiva, demuestra como los cambios en los hábitos de vida de los

consumidores pueden desembocar en un favorable futuro para las soluciones de comida

que sepan combinar comodidad, conveniencia y calidad (Distribución Actualidad)

El sistema de comida a domicilio, food-delivery en terminología anglosajona, mantiene una

estrecha relación con la preferencia por la vida hogareña que ha manifestado un notable

grupo de individuos (Casares, 1997) En este sentido, las principales características

demandadas son un servicio de entrega rápido y una gran comodidad para el cliente

(Distribución y consumo, nº46, Jun-Jul’01)

Un estudio alemán revela que la mitad de las sopas que se consumen anualmente

pertenece a preparados industriales, ya que las preparadas al instante son las que registran

mayor demanda, destacando las de verduras.

Sólo en pizzas congeladas se calientan anualmente 4 millones en el horno o en el

microondas.


Estudios de mercado revelan un cambio en el comportamiento frente a la compra. Los platos

preparados corresponden a las expectativas para un incremento superior a las previsiones

estimadas, sobre todo en el mercado europeo.

Se pone de manifiesto una tendencia hacia una alimentación sana, con lo que se reduce el

consumo de carne de matanza en beneficio de la volatería, especialmente en la oferta de

comidas preparadas y semipreparadas.

Durante el año pasado, el incremento de consumo de platos preparados en España fue del

2,5%, lo cual supuso un incremento en el gasto del 5,9%, nuevo signo del modo de vida

moderno y de la bonanza económica (Cárnica 2002, nº184).

La evolución de los mercados de alimentación y bebidas muestra una tendencia a una

mejor alimentación, un público que busca productos más saludables y el aumento de

consumo de bebidas alcohólicas (Distribución Actualidad, nº272).

Salud y nutrición son aspectos importantes del nuevo sistema alimenticio.

La restauración moderna es una respuesta del mercado hacia la demanda del público cuyo

estilo de vida ha ido cambiando en las últimas décadas.

Mientras que hasta hace 10 años se dedicaba un 19% del gasto en alimentación a comer

fuera de casa, en las últimas cifras este porcentaje se ha elevado hasta el 25% (Distribución

y consumo, nº46, Jun-Jul ’99)

Los hábitos alimentarios de los españoles son muy diversos de acuerdo con la heterogénea

realidad socioeconómica de las distintas comunidades autónomas que integran nuestro

territorio. De todas formas, dichos hábitos tienen como rasgo común el hecho de que, en

líneas generales, se adecuan a las características de la denominada dieta mediterránea,

compuesta por productos de la zona como legumbres secas, hortalizas, frutas, aceite de

oliva o vinos. Este hecho se ratifica según el panel de consumo alimentario elaborado por el

Ministerio de Agricultura, y se refleja en un aumento en el consumo de los productos

más importantes en la dieta mediterránea (El País, 15/04/01)

La alimentación de los españoles ha experimentado significativas transformaciones a lo

largo de los últimos cuarenta años. Tales transformaciones están estrechamente

relacionadas con los cambios operados en el plano social y económico en la sociedad


española en el transcurso de tal periodo. Así se ha pasado de una sociedad tradicional,

centrada en una economía básicamente agraria, a otra sociedad moderna-urbana, basada

sobre todo en una economía industrial y de servicios, con las consiguientes variaciones en

los valores culturales y en las formas de vida que ello ha conllevado.

Las nuevas tendencias de consumo alimentario español están también muy relacionadas

con las repercusiones que han tenido en la institución familiar las transformaciones

operadas como consecuencia del desarrollo socioeconómico experimentado en las últimas

décadas. Más que la unidad de producción que en las economías tradicionales de

subsistencia constituía la familia, ésta ahora se ha convertido sobre todo en una unidad de

consumo. Y esto es así, en gran parte, porque su mayor poder adquisitivo genera para dicha

institución unas oportunidades para comprar bienes en el mercado, completamente

insospechadas en las economías tradicionales de subsistencia

Todos estos cambios se han manifestado en hechos como el que se haya producido una

creciente igualdad entre los sexos a la hora de distribuir las tareas internas del hogar o el

que haya tenido lugar una progresiva incorporación de las mujeres al mercado de trabajo.

Al disponerse de menos tiempo para la compra, preparación y cocinado de los alimentos, ya

no resulta viable mantener los mismos hábitos culinarios y alimenticios existentes en

tiempos anteriores. En estas circunstancias tiene lugar una creciente simplificación de

muchos de los procesos de compra que ya no suele hacerse diariamente, sino por

semanas, quincenas o incluso meses, o lo mismo para el cocinado de los alimentos.

Paralelamente a la simplificación de las tareas hogareñas relacionadas con el consumo

alimentario, se están produciendo procesos cada vez más complejos de procesado y de

elaboración de los alimentos. Se observa así, una progresiva extensión del mercado de

los platos precocinados.

La búsqueda de la calidad está también relacionada, en muy gran medida, con las

crecientes preocupaciones de los consumidores por la salubridad de los alimentos. Se

trata, de una reacción defensiva frente a los riesgos que para su salud pudieran derivarse si

los procesos industrializados de elaboración de los alimentos, no se llevan a cabo con las

necesarias garantías higiénicas y sanitarias.

La preocupación por la calidad se manifiesta, además, en lo que respecta a la forma de

cultivo de los productos alimentarios. Por ejemplo, la calidad es asociada por bastantes


consumidores a una serie de cultivos de agricultura ecológica, cuyo consumo les

proporciona una especie de sensación de vuelta a la naturaleza, precisamente, en un

mundo que está más alejado de ella que nunca antes (Estudios de Consumo, nº 50, Jul-Sept

’99)

3.2.3. Competidores

El sector de comida rápida incluye cuatro segmentos: hamburguesas, pizzas, bocadillos y

otros (como comida preparada tradicional) en el que estaría incluido nuestro negocio.

Actualmente, el sector reúne 2.300 establecimientos que dan empleo a 55.200 personas.

Del total de negocio de fast food en España en 1999, un 25% correspondió al servicio a

domicilio quedando el 75% restante al servicio de comida en mostrador que alcanzó los

1.000 M€.

Los locales en régimen de franquicia concentraron el 66,6% del mercado en 1999,

configurándose la fórmula como la principal vía de crecimiento de las cadenas debido a sus

bajos requerimientos de inversión.

En el anexo II se resume la evolución que han tenido los diferentes segmentos de comida

rápida desde 1997 hasta el 1999, también encontramos el mapa de la Restauración Rápida,

con las principales empresas del sector y las cuotas de mercado de los principales

operadores de comida rápida (Fuente DBK y Distribución Actualidad, Jun ‘01)

El 41,9% del mercado total correspondió al segmento de pizzas, el 36,9% al de

hamburguesas, el 14,7% a bocadillos y el 6,5% al de otras especialidades (como comida

española, pollo, ...)

El mercado de las pizzas tuvo un crecimiento en 1998 del 22,2% favorecido por la mayor

cobertura geográfica en el ámbito regional y el dinamismo de la demanda del servicio a

domicilio.

El mayor aumento correspondió a los segmentos de bocadillos y otras especialidades (en el

que podíamos incluir nuestro negocio), que registraron incrementos del 30 y del 34,4% en el

valor del mercado, respectivamente.


Considerando conjuntamente los tipos de comida rápida, las más utilizadas son las de

entrega a domicilio, con una cuota del 41% (Expansión, Madrid, 28/10/01)

Como puede comprobarse en el anexo, la mayor parte de la oferta se concentra en la zona

alta (barrio Sarrià-Sant Gervasi), el Eixample y Sant Martí.

La implantación de nuestro negocio se llevará a cabo en la zona del Eixample izquierdo,

donde situaremos nuestro local principal que incluirá la cocina central y un segundo local,

que actuará como segundo punto de venta, en la zona de Sarrià-Sant Gervasi, para poder

tener un radio de influencia superior que distribuyendo todo desde una misma tienda central.

La elección de esta zona de la ciudad de Barcelona, no es otra que el constatar que estas

son zonas en las que tiene buena salida un tipo de producto como el que ofreceremos, y

además supone una localización estratégica de cara a la ampliación del negocio prevista

para un futuro a corto plazo, en el que nos dirigiremos principalmente, al segmento de las

empresas, y más concretamente, a los empleados que se quedan a comer en su lugar de

trabajo y que serán usuarios de un servicio como este, tal y como se ha detectado en otros

países europeos y que ha sido comentado en este estudio.

Algunos datos relevantes sobre los distritos en los que nos instalaremos, son:

DISTRITO 2: EIXAMPLE

Población 249.002 (16.4%)

Densidad de población 33.334 hab/km2

Superficie 7.47 km2 (7.5%)

DISTRITO 5: SARRIÀ-SANT GERVASI

Población 131.237 (8.7%)

Densidad de población 6.559 hab/km2

Superficie 20.01 km2

(20.2%)

Es destacable la gran densidad de población que registra el distrito del Eixample, lo que

supone un punto muy interesante para nuestro negocio. En el caso de Sarrià-Sant Gervasi

la densidad es menor, pero se ha detectado una buena respuesta por parte de los

residentes de este distrito, hacia el tipo de comida preparada para llevar a casa, por lo que

creemos es un mercado en el que, aunque como hemos visto, tenemos ya bastante


competencia, todavía es un mercado en crecimiento, con un fuerte potencial que hace que

sea la segunda zona de más interés para nosotros, en estos momentos.

Como ya se destacará posteriormente, nuestro producto consiste en platos de comida

preparada casera, incorporando además, el servicio a domicilio del mismo. La competencia

que encontraremos en los distritos elegidos, no llega a tener una oferta exactamente igual a

la nuestra, ya que el servicio a domicilio suele ofrecerse en productos como pizzas,

bocadillos, o comida china, tortillas, etc.

Nos encontramos también con oferta de productos similares al nuestro (comida casera),

pero que, en la mayoría de los casos, no tienen servicio a domicilio. Así que, ahí tenemos

una ventaja importante por la que podemos competir y diferenciarnos, y es ofrecer un

producto con todas las ventajas del fast food (entrega rápida), pero a la vez con las

características de un producto casero de calidad y que puede ser servido en la casa del

propio cliente.

• Características de las empresas de Catering

Procedente de un estudio realizado sobre las empresas de catering actuales, se presentan a

continuación, algunos datos de interés:

El 45% de las empresas distribuyen en un entorno cercano, sin salir a la periferia,

haciéndolo un 68% de los casos por medios propios.

Un 38% de las empresas de catering utilizan envases de plástico para transportar los

productos.

Un 45% está establecido desde hace menos de diez años en el negocio. Eso indica que

se trata de una actividad moderna, relativamente nueva, y que el sector está creciendo. Tan

sólo un 20% de los empresarios de catering están en este negocio desde hace entre diez y

veinte años.

El 60% hace publicidad en prensa (revistas,...) y reparto de propaganda en los buzones.

También se da información directa en la calle, o se anuncian en guías especiales.

El 60% cree que es un negocio difícil, fundamentalmente por las exigencias de calidad

que tiene el cliente (29%), otros consideran que hay una fuerte competencia (13%) Estos


son aspectos muy relacionados entre sí porque a mayor calidad mayor competitividad

(Distribución y Consumo, nº 42)

El 44% de empresas de catering hacen comida que definen como “española” y a veces

matizan que es “casera” o de “alta calidad”.

El 60% de las empresas no especifica y dice que prepara por igual ensalada, cocidos, fritos,

pastas, carnes y pescados.

Un 75% de los encuestados asegura no emplear aditivos ni colorantes sintéticos. Y las

razones que aducen son diferentes, como que hacen comida casera tradicional, con

productos naturales, que es comida de rápido consumo, que los productos finales son más

baratos o sencillamente que no los usan porque así satisfacen el gusto del cliente.

Además un 65% dice que equilibra cada plato según contenido en grasas, hidratos de

carbono y proteínas.

La preparación de platos precocinados para calentarlos posteriormente en microondas,

se está convirtiendo en una práctica muy habitual entre las empresas de catering. Ya la

utiliza un 55% del total, frente a un 40% que afirma lo contrario (Distribución y Consumo,

nº42)

Respecto a los platos con caldo, que parece ser el elemento más problemático de cara a su

transporte, la mayoría de los encuestados encuentra que el caldo no parece ser un factor

limitante, puesto que no plantea problemas insalvables a la hora de transportarlo en

recipientes herméticos.

• Otros competidores

A parte de los competidores clásicos pertenecientes a otros segmentos del fast food, un

importante competidor a tener en cuenta, son las empresas fabricantes de platos

preparados envasados. El mercado nacional de precocinados y platos preparados

congelados se situó en 178.800 Tm. El pasado año, descontando los productos a base de

patata que se contabilizan por separado. Esta cifra supone un incremento de más del 10%

sobre las 161.880 TM del año 2000.


El gran mercado de los platos preparados es el doméstico, en el que por primera vez el

pasado año, su volumen superó al de los precocinados.

Según AC Nielsen, sólo el mercado de platos precocinados, recogió un volumen de 50.460

toneladas en 2001, ligeramente por encima del dato estimado por la Asociación para el

canal doméstico (49.400 toneladas), con un valor de 233 M€. Ello supone un crecimiento del

14% en volumen y del 9% en valor, lo que da idea del deterioro del precio medio que se ha

producido en el mercado (Alimarket)

• Referencias Americanas

En este tipo de negocio, como en cualquier otro, es interesante analizar el desarrollo que se

ha producido en los Estados Unidos, que en definitiva, es el país originario de este tipo de

alimentación y cuyas prácticas se suelen adoptar con el tiempo, en los países europeos. A

continuación, se citan los tipos de food –service que se dan en el mercado americano:

- Restauración en furgonetas móviles. Cart-Food Service. Muy extendida en desayunos y

almuerzos.

- Quick Service. Son una derivación de los fast food. Amplían el producto central a otras

ofertas, inclusive pueden ser dos conceptos de fast food mezclados para ser más

atrayentes. Ej: Pollo Tropical, Miami Subs, Friendly’s, Arby’s and Zu-Zu.

- Catering Transport. En aviones, barcos recreativos, barcos mercantes y trenes. El

servicio es propio.

- Restauración en quioscos. Kiosk Food Service. Muy extendida en desayunos y

almuerzos.

- Restauración en compañías e Industrias. Ej: Aramak.

- Restauración “Take Out”. Establecimientos con cocina interior que acostumbran a tener

especialidades donde se encarga la comida por teléfono y se recoge al poco tiempo.

También existe el “delivery” pero se paga aparte. Es muy popular en las cenas. Existe

también un servicio a domicilio con menú fijo semanal servido en la misma puerta a la

hora que se determine. Domina este campo la gastronomía oriental: china, japonesa,

thai, pero también muy popular con la cocina cubana.

- Catering Service.

- Catering de Gourmet o alta gama, Ej. : Epicure, Norman Brother’s, ..

- Catering de especialidades (B.B.Q)


- Catering Popular: fiestas, aniversarios, .. Está muy extendido debido a la tradición del

americano de celebrar en las casas o parques públicos los acontecimientos familiares.

En general son negocios particulares.

- Institutional Food-Service. Dirigida a grandes instituciones y organismos: escuelas,

universidades, unidades familiares, prisiones, etc.

- Hospital and Nursing Home.

- Fine dining. White tablecloth. Corresponde al restaurante tal y como se concibe en

Europa.

- Sports Stadiums.

- Hospitality Industry. Catering para grandes hoteles, resorts, etc.

- Restauración informal, “Casual Dining”. Modelo italiano, español, ...

- Deli Restaurants. Se ofrece comida preparada, generalmente en línea fría, y se

encuentran dentro de la gama de tiendas de charcutería con elaboración propia. Muy

extendida en los downtown o en las mismas cadenas de supermercados. Ej: Publix,

Winn Diwie, Lorenzo’s.

- Fast Food. Comida rápida, tipo hamburguesas, bocadillerías, etc...

- Healthy Food Service. Cada vez más populares y menos excéntricos, se encuentran

mayoritariamente en la línea del Self-Service. Dedicados a la salud, a los productos

ecológicos y agricultura biológica.

3.2.4. Capacidades

La Comisión de Estudios y Estadísticas es la depositaria del informe que, elaborado por la

gerencia de la Asociación de Cadenas de Restauración Moderna (Ascarem), está circulando

sobre la inmediata aparición de una nueva oferta de comida preparada para llevar a casa,

por parte de las cadenas de restaurantes y supermercados.

Esta corriente comercial, también conocida como Home Meal replacement, de gran éxito en

Estados Unidos y penetración en Europa por Gran Bretaña y Alemania, está llevando, en

dichas áreas económicas, a la distribución organizada y a la restauración moderna a

rivalizar en la consecución del importante mercado emergente, como consecuencia del

desplazamiento de la demanda de alimentación desde el hogar a fuera del hogar, motivada

por los cambios de hábitos de consumo de la sociedad moderna.

Después de analizar los puntos fuertes y los puntos débiles que hacen de ambos sectores

(distribución y restauración moderna) ganadores o perdedores, en este nuevo y creciente


mercado, el documento de Ascarem se pronuncia por, en el caso del mercado español, un

estrechamiento de las relaciones de mutua cooperación con el fin de que del

aprovechamiento de las sinergias más favorables se logre incrementar el nivel de

servicio ofrecido a los clientes y consumidores.

Dicha propuesta se fundamenta en la experiencia y nivel profesional de las empresas de

restauración moderna que reúne Ascarem, reconocido ya por el cliente, en cuanto a calidad

percibida, según un reciente estudio realizado en el seno de las mismas y que puede evitar

las contrariedades con las que se puedan encontrar aquellos grupos empresariales de la

distribución comercial que definan como estrategia futura hacerse con la demanda de

comida preparada para llevar a casa y carezcan del necesario conocimiento que de las

peculiaridades de este mercado precisa (Restauración Actualidad, nº 15, Oct 00)

Obviamente a esto acompañarán también todas aquellas capacidades propias de un

negocio de catering clásico, como son las capacidades culinarias y el arte para cocinar con

ingredientes sanos y naturales que permitan ofrecer un producto como el elaborado en la

propia casa de la persona que lo va a consumir.

3.3. Dimensiones económicas y previsiones de crecimiento

Con apenas 40 años de vida, la industria alimentaria representa el primer sector industrial

mundial, con una facturación que supera los 1.815 millones de euros, por delante de

sectores como el del automóvil, la aeronáutica o la informática. De esta cifra, Europa

contribuye con casi 715 millones de euros (40%), Estados Unidos con 386 millones de euros

y Japón con más de 198 millones de euros, siendo los países con mayor actividad industrial

del planeta. Cataluña es una de las regiones de Europa con una industria agroalimentaria

más potente, con una facturación anual de unos 12 millones de euros (Presencia, Girona,

14/11/01)

El sector alimentario se caracteriza por la escasa concentración y el gran número de pymes.

Las multinacionales acumulan el 36% de la actividad mundial y tanto en Europa como en

Norteamérica, las industrias deben prever un crecimiento anual del 6% para ser rentables

(Distribución Actualidad, nº 265)

La mantequería, los refrescos sin alcohol, la confitería, la charcutería y los platos

preparados, han destacado como los sectores de la industria alimentaria más innovadores.


El informe ministerial, basándose en diversos estudios españoles y de otros países

europeos, concluye que en un periodo corto de tiempo, los hábitos alimentarios de nuestro

país se dirigirán hacia:

- Búsqueda de una alimentación sana y natural, lo que da lugar a una modificación de la

composición tradicional de las comidas, con reducción progresiva de las cantidades

consumidas. Esta atención creciente a los problemas de salud, da lugar a la reafirmación

plena de la dieta mediterránea.

- Asimilación de productos de calidad como símbolo de prestigio. Integración de la

gastronomía a la cultura cotidiana, y en especial a la cultura del ocio.

- Reducción del tiempo dedicado a la preparación de las comidas, lo que hace que

aumente el consumo de todo tipo de conservas, productos transformados y platos y

postres preparados (Rev. El Ciudadano, nº297, Feb 2002)

Elaborado por la consultora DBK, un estudio sobre la evolución y las perspectivas de

futuro de la restauración rápida presentado en el XXIII Simposium Caterdata del pasado

28 de Septiembre, aporta una serie de datos interesantes. El crecimiento del sector es uno

de los puntos más destacables: el número de establecimientos dedicados a esta actividad

era en 1997 de 1200, pasando a ser de 2300 en el año 2002.

También cabe destacar la madurez alcanzada por el servicio de mostrador y la amplia

cobertura conseguida ya por el delivery. El 75% de las ventas totales fueron resultado de la

comida servida en mostrador, mientras que el servicio de delivery, alcanzó un 25% de éstas.

En cuanto a los comercios definidos bajo el régimen de franquicia, hay que remarcar su

progresiva penetración en el mercado de la restauración rápida, representando en 2001 el

67% del volumen del negocio del sector, frente al 63% en 2000 y el 57% en 1997.

La previsión en el sector de la restauración rápida para el bienio 2003-2004 es de

crecimiento del mercado a tasas anuales del 17-18%. Se prevé alcanzar los 2.100 M€ en

este ejercicio. También el ritmo de apertura de nuevos locales, la mayoría de ellos en

régimen de franquicia se mantendrá (Revista de Restauración Rápida, nº41, Octubre 2002)


Restauración Rápida: evolución del mercado. (Fuente DBK)

1997 1998 2001 2001/00

var

2001/97

v.m.a.

Nº Establecimientos 1200 2000 2300 15% 18%

Volumen de negocio (M€) 568 1.114 1.300 17% 23%

Volumen de negocio por

habitante (Euros)

14 28 32,5 17% 23%

Volumen de negocio por

establecimiento (M€)

0,47 0,49 0,56 2% 5%

Nota: La evolución de las cifras de mercado de cada uno de los segmentos que componen

el sector de la comida rápida, se encuentra en el apartado 4.2.3. de Análisis de la

competencia. Así como las cifras de negocio de los principales operadores de mercado.

El 72% del dinero que las familias gastan en alimentación lo destinan a pagar productos que

consumen dentro del hogar, pero crece la partida destinada a comer fuera de casa (26%)

Durante el año 2.001, se alcanzaron los 58 millones de euros en gasto de alimentación, lo

que representa el 2,4% más del gasto, 1,3% más de consumo y un precio 1,1% superior al

de hace dos años.

Los hogares, con el 72% del total, representan el mayor porcentaje del gasto en

alimentación, seguidos por Horeca, con el 26% y completado por el de instituciones con un

2% (La Gaceta, Madrid, 19/04/02)

Los españoles son los ciudadanos de la Unión Europea que gastan una mayor parte de su

salario mensual en restaurantes, cafés y hoteles, según el análisis sobre el comportamiento

de los europeos como consumidores que se ha publicado en la Comisión Europea. Según

Eurostat, el 20,7% de la renta mensual familiar se dedica a la alimentación en la Unión

Europea y el segundo mayor gasto es el de la vivienda, seguido del transporte y los gastos

relacionados con las actividades del ocio. Mientras que los españoles destinan el 21,5% al

gasto de alimentación (La Gaceta, Madrid, 8/2/02)

Entre 1998 y 2001 el fast food ha doblado ampliamente su facturación, pasando de una

cifra de 685 M€ en 1998 a los 1.522 M€ de 2001. El mayor crecimiento se dio en 2000 con

más de un 25% sobre el año anterior.


En 2001 el mercado del fast food moderó su línea de crecimiento, cifrado en un 16,8%

debido, principalmente, a la desaceleración del segmento de pizzerías que han llegado a

un cierto grado de madurez del servicio en mostrador y a una elevada cobertura geográfica

del servicio delivery.

El profundo estudio realizado por José Luis Nueno (profesor de IESE) y Dympanel para

perfilar el consumidor de alimentos en el 2005, muestra que el sector de distribución y

producción se enfrenta a un mercado más inteligente, mutante y con gasto reducido,

pero también con posibilidades de ampliación por otras vías.

Este exhaustivo estudio apunta cinco variables decisivas en las pautas de consumo

alimentario: entorno demográfico y económico, dieta, compra, almacenamiento y cocina.

La salida natural de los estudiantes de cocina, no será el restaurante, sino las cadenas de

distribución.

Otro fenómeno, aunque todavía incipiente, es que crecen las gamas y propuestas de

comida para llevar, consolidándose la tendencia internacional tan en boga en los países

anglosajones. Esto conlleva un crecimiento de las gamas de este tipo de productos en

tiendas 24 horas (RRR, Revista de Restauración Rápida, nº33, Nov-Dic 01)

La mayoría de las enseñas dentro del sector de comida rápida, reflejan el buen momento de

la restauración moderna y es de destacar que son las firmas españolas las que presentan

una mayor evolución (Revista de Restauración Rápida, nº43, Dic 2002)

En los últimos años la restauración ha necesitado evolucionar hacia nuevas formas o

técnicas para prestar el servicio de comida y bebida de acuerdo a las necesidades

demandadas por la sociedad. Por tanto, ha sido preciso la combinación de nuevas

tecnologías, productos innovadores y modernas estrategias de gestión empresarial,

como son la franquicia en restauración, la restauración institucional, colectiva o social, los

servicios de comida rápida, la restauración en formas comerciales, la restauración en la red

de transportes, la venta automática de productos de restauración, la restauración con vales

de comida y la comida a domicilio (Distribución y Consumo, nº46, Jun-Jul ’01)

El sistema de comida a domicilio mantiene una estrecha relación con la preferencia por la

vida hogareña que ha manifestado un notable grupo de individuos. Las pizzerías

desarrollaron inicialmente el servicio a domicilio y, hoy en día, se ha convertido en una


buena opción de diversificación para las actividades de restauración. En la actualidad

alcanza aproximadamente 421 M€. (Distribución y consumo, nº46, Jun-Jul’01)

Se abren nuevas oportunidades para el mercado de las Meal Solutions (Soluciones de

Comida), que ya han empezado a atraer tanto a minoristas de alimentos como a operadores

de servicio de comida en EE.UU. y en Europa.

Los mercados de consumo se están fragmentando de manera similar. Las personas activas,

expresivas y confiadas de más de 50 años, los llamados “Panteras Grises” son un segmento

creciente que está poco dispuesto a dedicar tiempo a la compra y preparación de alimentos

en lugar de actividades de ocio.

La consecuencia de estas fuerzas de mercado es que los hábitos normales europeos de

comida, la compra regular de ingredientes en los supermercados, suplementado por la rara

visita a un restaurante, han de ser reexaminadas. La finalidad de los operadores de servicio

de comida es tentar a la gente para que salga de la comodidad y seguridad de casa. Para

los minoristas de alimentación, esto significa que tienen que satisfacer las complejas

necesidades de los consumidores en los términos de comodidad, variedad, calidad y

nutrición de una forma que complemente los estilos de vida contemporáneos, en lugar de

estar en pugna con ellos.

Las Meal Solutions se define como la venta al por menor de platos preparados o

equivalentes de comida, principalmente pensados para el consumo en casa. El significado

de esto es que Meal Solutions es una categoría muy amplia y profunda, que incorpora

comidas precocinadas y componentes de comida, pero no ingredientes crudos.

Se pueden identificar tres componentes -Meal Solutions ahora, a corto plazo o a medio /

largo plazo- describiendo así la relación entre el momento de compra y la consumición de la

comida preparada.

- Meal Solutions Ahora: comida preparada para consumo inmediato a casi inmediato, en la

misma tienda, por el camino, en casa o en otro sitio, por ejemplo pollo o pizza.

- Meal Solutions a corto plazo: la compra relativamente planeada de comida preparada

para consumo principalmente en casa, a menudo tras una “regeneración” (algún tipo de

recalentamiento, normalmente en un microondas)


- Meal Solutions a medio plazo: comida preparada para consumo casi definitivamente en

casa y tras una regerenación.

Las tendencias en los hábitos alimenticios son claras. Teniendo esto en cuenta, este informe

concluye que las Meal Solutions representan una importante oportunidad de crecimiento

para la distribución europea (Código 84, nº70, En-Feb’01).

De cara al futuro próximo:

- La franquicia se convierte en el sistema ideal para expansionar este tipo de

negocio. La mayor parte de cadenas existentes en el mercado crecen a través de la

franquicia. En este sentido, hay que remarcar el importante papel que viene

desempeñando la AEF (Asociación Española de Franquiciadores) que está llevando a

cabo una encomiable labor en pro de la franquicia, así como la profesionalidad y

garantía de las principales empresas consultoras.

- Las empresas de restauración rápida, deberán confiar cada vez con mayor asiduidad en

las empresas especializadas en servicios integrales de distribución y logística. El

outsourcing se implanta cada vez más en la restauración rápida y ello permite que

las empresas externalicen el servicio de distribución para concentrar su esfuerzo en

su núcleo de negocio (RRR, Revista de Restauración Rápida, nº33, Nov-Dic 01).

- La ampliación y diversificación de la oferta, ya sea con especialidades innovadoras

dentro del segmento tradicional de actividad o con la entrada en nuevos segmentos, se

perfila como una de las estrategias con más peso en los próximos años.

- La valoración del estado del sector de la restauración es, para todas las enseñas, muy

positiva. Todas ellas destacan el importante crecimiento que experimenta el sector y la

constante evolutiva que lo define, destacando que el buen momento que atraviesa la

capacidad de consumo de la sociedad afecta, indudablemente, a las cadenas de

restauración moderna. Muchas de las compañías han señalado esta consolidación, pasa

por la importancia que se le está dando cada vez más al factor calidad, a cuidar la

oferta sobre la base de este factor.

Si bien para determinadas cadenas el crecimiento está asegurado, será necesaria la

adaptación de su oferta a las necesidades del consumidor, volviendo a destacar la

importancia de mantener unos adecuados índices de calidad, la renovación constante y

un nuevo concepto que sólo una enseña ha apuntado pero que se considera muy

importante: la necesidad de introducir nuevas técnicas de venta acordes a los tiempos

donde la informática está cada vez más presente en los hábitos del consumidor.


En definitiva, para la mayor parte de opiniones de las firmas punteras de la restauración

moderna, mantener el crecimiento de este sector pasa por la apuesta de las empresas

por la calidad, la adaptación a la demanda de un público que cada vez necesita

mayor respuesta a sus necesidades de rapidez, comodidad y variedad y por aunar

esfuerzos para poder consolidarse y competir con las grandes cadenas de

restauración.

(Revista de Restauración Rápida, nº43, Dic 2002).

- Las empresas de catering han entrado de lleno en el ámbito de los comedores

escolares. De hecho, más del 70% de los centros educativos, trabajan con empresas de

este sector.

Según datos del departamento de Enseñanza, actualmente hay funcionando unos 2000

comedores escolares en toda Cataluña, la mitad ubicados en centros públicos y el resto

en privados. Cada vez hay menos cocinas autónomas y más caterings. Los servicios de

catering se empezaron a hacer más necesarios cuando los alumnos de ESO, de 12 a 16

años, se trasladaron a los institutos, ya que la mayoría de edificios no tenían espacios

previstos para instalar cocinas.

Para evitar problemas con la conservación de los alimentos, la empresa está apostando

cada vez más por la llamada línea fría. Este sistema consiste en cocinar los alimentos de

manera normal para después pasarlos a una temperatura de unos 3º. Una vez en la

escuela, la comida se vuelve a calentar con hornos de convección hasta que llega a los

70º. De esta manera se evitan las temperaturas que permiten la vida de las bacterias

(Avuí, 29/10/02)

- Las comidas a domicilio empiezan a competir con los restaurantes (El Mundo, 24/3/99).

En el anexo I encontramos el estudio de las dimensiones culturales y tecnológicas del

mercado que también tendrán una influencia directa en la definición de este negocio.


3.7. Análisis DAFO

De todos los puntos analizados en los apartados anteriores, se resumen a continuación

aquellos puntos que supondrán una oportunidad o una amenaza para nuestro negocio.

3.7.1. Oportunidades

El consumidor del 2005 habrá superado la era de la abundancia y será más exigente en

calidad. Así mismo, se le dará mayor valor a la dieta.

El envase y la presentación jugarán un papel fundamental. Crecerá el servicio a domicilio

con catering doméstico.

Según estudio de DBK las cadenas de comida rápida a domicilio de manera que el 41% de

las personas que van o llama a alguna cadena de comida rápida, señala una cadena de

comida a domicilio como la más a utilizar. Importante que este sector haya sido tan

aceptado por una alta parte de la población, principalmente en gente joven.

El consumidor final, valorará cada vez más la comodidad, el ahorro de tiempo, espacio,

servicios y trabajo que le supone un tipo de oferta como la de comida a domicilio.

El fast food es un sector que se muestra dinámico y en expansión y ha conseguido romper

con la imagen de “comida basura” que tenía hace unos años y ha pasado a ocupar un lugar

importante en el sector de la restauración.

Reconocimiento de la dieta mediterránea como una de las mejores propuestas culinarias de

nuestros días.

El futuro de las cadenas pasa por lanzar nuevos productos y potenciar más el servicio a

domicilio.

Se prevé un futuro favorable para las soluciones de comida que sepan combinar comodidad,

conveniencia y calidad.


El sistema de comida a domicilio guarda una estrecha relación con la preferencia por la vida

hogareña que ha mostrado un notable grupo de individuos. En este sentido, sus principales

características son un servicio de entrega rápido y una gran comodidad.

Oportunidades de expansión si tomamos como referencia las diferentes modalidades

americanas en el sector de la comida rápida. Así mismo es importante valorar los diferentes

segmentos objetivos como hospitales, colegios, catering para oficinas con menús diarios,

etc... que pueden ofrecer una clientela segura.

El 45% de las empresas que están en el sector, llevan menos de 10 años en el mismo, lo

que implica que es una actividad relativamente moderna y en pleno crecimiento.

Aunque hemos apuntado la existencia de los fabricantes de platos preparados como una

amenaza por suponer una competencia para nuestro negocio, también se debe apuntar esta

característica como una oportunidad, ya que es una muestra evidente de la aceptación por

parte de las familias de hoy en día de consumo de un producto preparado fuera del hogar,

ya sea de una forma (envasado) u otra, directamente en otras cocinas externas (servicio de

catering).

Enorme éxito de la Home Meal en Estados Unidos y penetrando con fuerza en Europa por

Gran Bretaña y Alemania.

Crece la partida de dinero que las familias gastan para comer fuera de casa. Indirectamente

nos afecta, puesto que nuestra oferta puede interpretarse como comer fuera de casa, pero

con las ventajas del hogar.

De todos los negocios de comida rápida los que experimentaron mayor crecimiento fueron

los segmentos de bocadillos y otras especialidades como comidas preparadas, donde se

incluiría nuestro negocio, que crecieron un 30 y un 34,4%, respectivamente.

También se ha detectado la apreciación de los platos preparados por parte del consumidor,

como base de un plato más sofisticado e imaginativo al que se le acaba de dar forma en el

propio hogar, pero con el ahorro que supone el no tener que cocinar la parte más

complicada.


En general los catalanes tienen un carácter casero y se alimentan bien, de acuerdo con los

patrones establecidos por lo que se conoce como la dieta mediterránea, lo cual es muy

positivo para nosotros que queremos implantar el negocio en la ciudad de Barcelona.

Se está produciendo un aumento de consumo de productos de mayor prestigio, que aunque

suban los precios, las cantidades consumidas no bajan sino que aumentan, como es el caso

de los platos preparados. Importante porque nos permite posicionar nuestro producto como

producto de prestigio.

Según encuestas realizadas, hoy en día a la hora de comer, se valora mucho el no perder

demasiado tiempo en la preparación, pero no a cualquier precio. Se valora la buena

preparación de la comida, la calidad tanto del servicio como de la materia prima. El nuevo

estilo de vida, hace que muchas personas estén dispuestas a pagar un poco más por

resolver la comida de forma rápida.

Los modelos españoles, han sabido adaptar con éxito el concepto americano del fast food al

consumidor español. En España se ha revelado que el mercado es amplio y que hay cabida

para todos, porque la brecha de la restauración rápida o “restauración moderna” parece no

tener límites.

En un corto espacio de tiempo los hábitos alimentarios irán hacia una alimentación sana y

natural, que junto con la reducción del tiempo dedicado a la preparación de comidas, hará

que aumente el consumo de platos preparados de calidad.

En general el sector de la Restauración Rápida ha experimentado un fuerte crecimiento. El

número de establecimientos dedicados a esta actividad pasaron de ser 1200 en 1997 a ser

2300 en el año 2002.

Uno de los modelos presentados para las llamadas “Soluciones de Comida” incluye el

establecimiento de este tipo de servicio, en los grandes centros comerciales, lo cual puede

suponer una oportunidad para nuestro negocio para una futura expansión.

La distribución de los locales de fast food muestra un alto grado de concentración alrededor

de los principales núcleos de población, destacando por comunidades las de Madrid y

Cataluña, que reúnen de forma conjunta en torno al 65% del total.


Evolución de los canales de compra: la compra “telemática” es percibida como una opción

de futuro. Se prevé que el gran desarrollo de esta modalidad de compra se produzca por la

vía de la televisión digitalizada y la televisión por cable.

Respecto a los hábitos para cenar, en Barcelona, la gente prefiere quedarse en casa al

contrario de lo que pasa en otras ciudades como Madrid.

Para las cenas los catalanes están dispuestos a gastarse más dinero que para las comidas.

Paralelamente a la simplificación de las tareas hogareñas relacionadas con el consumo

alimentario, se están produciendo procesos cada vez más complejos de procesado y de

elaboración de los alimentos. Así se observa una progresiva extensión del mercado de los

platos precocinados.

La calidad es asociada por muchos consumidores a una serie de cultivos de agricultura

ecológica, cuyo consumo proporciona una especie de sensación de vuelta a la naturaleza.

Nos ofrece la oportunidad de crear una oferta ecológica.

Los cambios tecnológicos también van a favor de un tipo de negocio como el previsto, ya

que permiten poder preparar las comidas con antelación y mantenerlas en un perfecto

estado de conservación hasta su consumo.

Las comidas a domicilio empiezan a competir con los restaurantes.

Surge la “Nueva Restauración”, a caballo entre la comida rápida y el restaurante tradicional.

Los restaurantes han visto reducida su clientela de los sábados por la noche que coinciden

con partidos de fútbol, entre un 30 y un 80%. La Federación Española de Restaurantes

(FER) ha estimado en 1.025 millones de euros, las pérdidas que supondrán las

retransmisiones de esta temporada.

Un partido Barça-Español hace perder el 70% de los clientes, pero un Celta-Rayo un 20-

30%. Las noches de fútbol los sábados por la noche, pueden suponer un público muy

atractivo para nuestro negocio y que nos permita competir con la oferta de cenar fuera de

casa que se produce durante los fines de semana.


De hecho, la competencia del fútbol ha hecho surgir nuevas alternativas por parte de

algunos restaurantes o de otros tipos de establecimientos, que han descubierto que la gente

que se quedaba en casa para ver el fútbol, podía ser un público potencial a explotar, lo que

está generando una amplia oferta de comidas preparadas a domicilio. (Avuí 30/09/98).

3.7.2. Amenazas

Los españoles son los ciudadanos de la Unión Europea que gastan una mayor parte de su

salario mensual a la alimentación. Durante los próximos años, éste se verá reducido

empleándose sólo 1 de cada 8 euros.

Aunque es un tipo de negocio relativamente joven, (las empresas que más llevan en el

sector sólo llevan 10 años), empieza a detectarse una fuerte competencia.

A parte de los competidores directos con un modelo de negocio parecido, también se debe

tener en cuenta a los fabricantes de platos preparados que, aunque no sea una oferta con

las mismas características que la aquí planteada, puede ser un sustitutivo importante

aunque de menor calidad que la comida preparada en el momento.

La oferta de comida a domicilio supone una perfecta combinación del sector de distribución

y restauración al mismo tiempo. Necesidad de conocer dos tipos de negocio diferentes.

El fuerte crecimiento del sector, que por lado supone una ventaja y una oportunidad para

nosotros, también supone una amenaza debido a que se está ampliando rápidamente la

cobertura del servicio de entrega a domicilio que ofrece el sector. Por tanto, la competencia

está creciendo a un ritmo importante.

Se prevé una estabilización del número de habitantes, pero con más hogares de tercera

edad y disminución del tamaño medio familiar. Estos factores unidos a que el gasto

destinado a alimentación sigue disminuyendo en términos relativos, plantean una

competencia feroz porque la introducción de nuevos productos se hará siempre a costa de

otros, ya que no aumenta el gasto ni la población.

La implantación de este tipo de negocio en las inmediaciones de los grandes centros

comerciales, puede suponer una amenaza importante si no se está presente, ya que el


consumidor puede adoptar el hábito de llevarse la comida preparada para el día, a la vez

que ha solucionado el problema de la compra.

Los restaurantes y la oferta para salir de noche fuera de casa, supone una gran amenaza

durante los fines de semana.

El envejecimiento de la población puede suponer una amenaza si tenemos en cuenta que,

actualmente es el segmento en el que las comidas preparadas tienen una menor

penetración.

www.comercomer.com. Portal que incorpora en su página web a más de 500 restaurantes

de todo tipo, desde grandes cadenas de restauración, a cadenas más tradicionales como

Pinocchio, Filo o La Vaca Argentina, empresas de catering como Mallorca o restaurantes

tradicionales como el Casino de Madrid o Artemisa. El internauta puede realizar, a través de

Internet, pedidos de comida a domicilio o para recoger o simplemente satisfacer su

curiosidad y conocer las cartas o menús de esos restaurantes. Comercomer hace llegar los

pedidos realizados online hasta el restaurante. (Diario 16, 28/10/02).

Las cadenas de Fast Food han estimulado los hábitos de comer fuera de casa, lo que puede

reducir hábitos de demanda de comida preparada para la cocina doméstica.

Como producto de consumo humano, existe una legislación muy exigente y una serie de

riesgos que se deberán controlar. Así, por ejemplo, los riesgos se pueden clasificar según el

daño potencial que pueden causar; el polvo sobre el alimento entra en una categoría de baja

prioridad, en tanto que el potencial de crecimiento de patógenos sobre alimentos cocinados

se coloca en categoría de alta prioridad o categoría vital. (Bryan, F.L. Dairy, Food and

Environmental Sanitation, 1997, 15(2) 64-69).

Como en otros sectores uno de los factores que podría afectar directamente a un tipo de

negocio como el propuesto es la crisis económica.

Otra amenaza la generan muchos establecimientos y grandes cadenas comerciales que

hacen también mucha presión en precios y servicios. Existe un intrusismo profesional de

algunas empresas poco especializadas que dejan mala fama por la falta general de

profesionalidad (Distribución y Consumo, nº42)


3.7.3. Puntos fuertes

Nuestro producto será, básicamente, un producto de calidad, al estilo casero y que da

respuesta a la demanda de productos saludables que se produce en el mercado.

Disponibilidad de cocina propia.

Puntos de venta propios (inicialmente dos), que servirán para tener un buen conocimiento

de la respuesta del mercado sobre nuestros productos, que nos permitirá reaccionar de la

manera más rápida posible.

Nuestros productos no necesitarán de elaboración posterior (máximo sólo un

calentamiento), por lo que se da respuesta a otras de las necesidades que se han detectado

en el estudio de mercado y que se basa en la falta de tiempo para emplearlo para cocinar.

El servicio a domicilio, será uno de nuestros puntos diferenciales principales, ya que hasta

ahora y por lo general, este servicio se ha visto ligado a los otros segmentos de comida

rápida, pero no al de comidas preparadas de calidad. Con ello satisfacemos la comodidad,

que era uno de los aspectos más valorados en el estudio, y de los principales motivos que

harán a nuestro público consumir un tipo de producto como el propuesto.

Carta variada con diferentes modalidades de producto dirigidas a diferentes segmentos de

mercado que posteriormente se especificarán.

Posibilidad de enfocar el producto como base para posteriormente elaborar platos más

sofisticados, por el propio consumidor.

Buena relación calidad-precio.

El producto llevará implícito el correspondiente control de calidad y ofrecerá siempre una

presentación homogénea.

Uno de nuestros factores claves de éxito, es la calidad, así las raciones no van por el

camino de la abundancia, sino por el de la calidad. Basado principalmente en la dieta

mediterránea.

Se dispone de una clara estrategia de crecimiento para el futuro.


Comunicación plena y eficaz con el personal, proveedores y clientes sobre la actividad de la

empresa.

Teniendo en cuenta el aumento de consumo de productos de prestigio, la línea gourmet,

puede suponer una línea de éxito, dado el valor simbólico del producto.

Aunque el mercado de los productos preparados envasados está creciendo a un ritmo

importante, no nos supone una amenaza, sino todo lo contrario, denota que el hecho de

comprar un producto ya preparado y cocinado, listo para servir, tiene salida en el mercado y

es aceptado por el consumidor, y además no supone una amenaza por el hecho de la

diferencia en la calidad del producto final, ya que la presentación y la fecha de caducidad

mucho más extensa que gozan este tipo de productos, obliga a utilizar conservantes y

colorantes, que los convierte en productos no del todo caseros, como los nuestros.

3.7.4. Puntos débiles

Referencia de negocio en la ciudad de Málaga. Necesidad de crear una imagen de marca en

la ciudad de Barcelona, teniendo en cuenta que en el sector de la comida rápida, tienen

presencia muchos competidores, aunque no sea exactamente con la misma línea de

producto.

Necesidad de controlar el negocio del transporte a domicilio, ya que aunque se subcontrate,

de él dependerá en gran medida, la calidad de nuestro producto final, en el momento de la

entrega al consumidor.

La materia prima la constituyen productos perecederos, por lo que será necesario controlar

perfectamente las planificaciones y los sistemas de conservación, tanto de materia prima,

como de los productos elaborados.

El precio del producto final será variable en función de precio de las materias primas, las

cuales dependerán a su vez de la época del año, de la producción que haya tenido lugar, las

cosechas, etc...

Dificultades para competir con los principales operadores actuales, en el caso que se

plantearan una diversificación de producto, entrando en una línea parecida a la que en este


trabajo se propone. Sistema de reparto organizado y perfectamente funcionando en algunos

de los grandes operadores.

Necesidad de dominar las técnicas de cocina, así como las de conservación de alimentos.

3.8. Estrategias de desarrollo

3.8.1. Estrategia Competitiva Genérica.

Hasta ahora la comida rápida con reparto a domicilio ha venido siendo protagonizada,

principalmente, por el sector de las pizzas. La oferta de comida casera preparada, se suele

vender en los puntos de venta, con el correspondiente desplazamiento del cliente para su

compra.

La estrategia que se va a adoptar en nuestro negocio, es una estrategia de diferenciación,

en la que vamos a ofrecer un producto casero de calidad con la posibilidad del servicio a

domicilio.

No pretendemos diferenciarnos en precio, porque un producto de calidad como el que

presentamos, no podría ir asociado a una política de precios baja, ya que puede condicionar

al consumidor a dudar de la calidad del mismo. Como después se comentará al hablar de

política de precios, nuestro producto responderá a los precios de mercado, ofreciendo una

buena relación calidad-precio. Se usarán como base, los estudios ya comentados, sobre el

gasto medio del consumidor catalán, tanto a las horas del mediodía como para la cena, así

como los resultados del análisis cualitativo realizado mediante encuestas.

3.8.2. Estrategia Competitiva Específica.

En cualquier caso siempre queremos posicionarnos con una estrategia de líderes,

desarrollando una demanda primaria. Queremos ser los primeros que ofrecen una comida

preparada casera y de calidad, puesta en la propia casa del cliente. Para ello se necesitará

preparar una fuerte campaña de comunicación, para que la gente nos conozca y que

cuando la competencia empiece a ofrecer un servicio parecido, estemos situados en el “top

of mind” de los consumidores.


4. PLAN DE MARKETING

4.1. Definición de los microsegmentos

Como fruto de la investigación de mercado realizada por un estudio de Dympanel, la

Sociedad española se distribuye en diez segmentos de mercado que representan

diferentes actitudes frente al consumo y cuya evolución se ha reflejado ya en apartados

anteriores:

- Independientes

- Jóvenes parejas con dos sueldos

- Hogares con niños de primera edad

- Hogares con niños de segunda edad

- Adultos clases acomodadas

- Adultos clases modestas

- Desempleados

- Tercera edad clases acomodadas

- Tercera edad clases modestas

- Ancianos solitarios.

Si cruzamos este estudio con los datos analizados del perfil de consumidor actual de comida

rápida, que en un principio será el principal consumidor de nuestros productos, tenemos que

cuatro de los segmentos enumerados, pasan a ser los de mayor interés para nosotros, y por

tal razón, serán los que segmentemos y sobre los que definiremos el resto de variables del

MIX. Los microsegmentos a los que nos vamos a dirigir son los siguientes:

- Independientes

- Jóvenes parejas con dos sueldos

- Hogares con niños de primera edad

- Adultos de clases acomodadas.

Suponen un sector de la población con tamaño suficiente para obtener buena rentabilidad.

Las previsiones indican que estos cuatro grupos configurarán el 40% de la población en el

2005. Además. Consideramos que son grupos motivables y accesibles.

Si analizamos cada uno de los segmentos, tenemos un primer grupo en el que podrían

incluirse las dos primeras categorías, que son los independientes y las jóvenes parejas con


dos sueldos, porque de hecho el modo de vida que llevan son similares y sus actitudes

frente a la compra y hábitos de consumo, también. A continuación se presenta una

descripción de los microsegmentos, con sus principales características:

Segmento 1: Independientes y jóvenes parejas con dos sueldos.

El estudio demuestra que este grupo está compuesto por gente joven, entre 20 y 30 años.

No disponen de tiempo para preparar suculentas comidas al estilo tradicional.

Tampoco disponen, en muchos casos, de los conocimientos por haber vivido durante

muchos años en los hogares paternos.

Se están iniciando en el ámbito profesional, por lo que ya disponen de independencia

económica.

Acostumbran a hacer cenas / comidas en casa con invitados y les gusta quedar bien sin

tener que perder para ello, demasiado tiempo en la cocina.

Son capaces de hacer el pedido por teléfono sin necesidad de ver el producto. Pueden

llegar a ser fieles al consumo más o menos, estable de esta modalidad de comida.

Llevan un estilo de vida moderno. Viajan, tienen poco tiempo libre y muchas relaciones

sociales.

Prefieren pagar un poco más para que alguien les solucione satisfactoriamente el tema de la

comida, sin necesidad de preocuparse excesivamente.

Están a favor de los platos sanos, saludables, con productos ecológicos.

En un tipo de producto así buscan calidad y conveniencia.

Cualquier modelo de comida preparada les va bien, tanto los platos guisados de más lenta

preparación como aquellos de preparación más sencilla, pero que igualmente implican una

dedicación.

Inicialmente la penetración en estos hogares será principalmente para las cenas, debido a

que durante el día son un segmento que suelen comer fuera, en las inmediaciones del

trabajo.

Segmento 2. Hogares con niños de primera edad.

Normalmente en este caso, la mujer sigue trabajando, por lo que muchas de las

características serán similares a las del grupo anterior.

Al ritmo de vida agitado de los integrantes del grupo anterior, a estos les hemos de añadir el

hecho de que tengan niños pequeños, ya que significa que el tiempo libre disponible se

reduce llegando a ser prácticamente nulo y en caso de disponer de él, prefieren dedicarlo a

la vida en familia, que a preparar platos muy elaborados en la cocina.


El tema de la salud y los alimentos sanos y naturales, son aspectos que preocupan mucho a

este sector, sobre todo cuando se trata de productos que van a ser consumidos también por

los niños.

La edad media de este grupo de población se centra entre 30 y 40 años de edad. Las

mujeres puede que hayan adquirido mayor experiencia en el arte culinario, pero ahora no

disponen de tiempo.

La mejor oferta para este grupo serán aquellos platos tradicionales de lenta preparación y

que suponen una fuente de energía o propiedades importantes que tengan que estar

presentes en cualquier dieta equilibrada.

La presentación empieza a importar más en este caso, en el que los componentes de la

familia, por su experiencia acumulada, tienen más exigencias a la hora de alimentarse.

La idea principal por la que se decidirán llamar a un establecimiento de comida preparada es

por ahorro de tiempo, espacio, trabajo, pero siempre que ello no suponga una disminución

en la calidad de su alimentación.

Es un grupo que valora la vida hogareña y la variedad de platos sobre la que escoger.

Segmento 3. Adultos de clases acomodadas.

No responden directamente al standard consumidor actual de comida preparada, pero este

grupo ha sido segmentado por uno de sus hábitos de compra, que los hace un buen cliente

potencial para nuestra línea "gourmet".

Considerarán nuestro producto no como algo habitual, sino como algo más esporádico.

Valoran las tradiciones y la calidad de lo "hecho en casa".

En este colectivo, podemos encontrar una mayor proporción de mujeres que no trabajan, en

comparación con los segmentos anteriores y, por tanto, disponen de más tiempo libre.

Les atraen los platos de prestigio, o aquellos que sean de difícil preparación si no se dispone

de una cocina industrial, más que por el plato en sí, por el valor simbólico de los mismos.

El empleo del servicio por parte de este grupo, será más vinculado a celebraciones

familiares o con amigos, en los que los anfitriones deberán estar pendientes de muchos

otros detalles a los que se podrán dedicar en mayor medida, si descargan parte de la

responsabilidad de la preparación de la comida a una empresa externa.

Dan por supuesto que la comida debe ser sana y de calidad y el producto más indicado

serán las especialidades gourmet o platos muy especiales de difícil preparación en una


cocina tradicional. En cualquiera de los casos, serán productos que irán asociados a unos

precios más elevados.

4.2. Análisis cualitativo

En el anexo III se adjunta la encuesta y los resultados obtenidos sobre la misma. Todo y que

ya contába con estudios de mercado que nos han permitidos hacer una segmentación

adecuada, según tendencias del consumidor, hábitos de consumo, forma de vida, etc...,

quisimos también hacer un estudio cualitativo, sobre una muestra de población, que

permitiera obtener conclusiones sobre algunos aspectos más concretos sobre nuestro

negocio particular en dichos grupos de población, como son la aceptación de las diferentes

propuestas de menú, el modo en el que el público prefiere realizar sus pedidos, los motivos

principales por los que serían usuarios de un servicio como el nuestro, etc...

Como se puede comprobar en la encuesta, las dos primeras preguntas, nos servían de

referencia para centrarnos sobre el perfil del encuestado y nos permitía incluirlo en un tipo

de segmento u otro.

De los 46 encuestados, y según los márgenes de edad de cada segmento definidos en el

apartado anterior, 15 personas pertenecían al segmento 1, 22 al segmento 2 y 9 al

segmento 3. De las 22 personas del segmento 2, hubo 4 que contestaron no tener hijos, por

lo que decidimos integrarlos en el primer segmento, dado que el estilo de vida, los hábitos

de compra, etc... se asemejan más a los integrantes del primer segmento que no los del

segundo, en los que el hecho de tener hijos, supone una diferencia importante.

De este modo el 41% pertenecen al segmento 1, el 39% al segmento 2 y el 20% al

segmento 3.

En los gráficos del anexo III se ha incluido el resumen, con gráficos de todas las respuestas

obtenidas. Se ha de tener en cuenta que en dichos gráficos, los porcentajes se han

calculado sobre el total de encuestas de cada uno de los segmentos. Para obtener las

conclusiones reales de cada una de las preguntas se debe hacer la media ponderada,

respetando el peso que tiene cada uno de los segmentos en la elección de la muestra.

En resumen, las principales conclusiones extraídas de dicho estudio son que, prácticamente

la totalidad de los encuestados, están interesados en un tipo de oferta como la planteada:

comida casera preparada y de calidad.


Frecuencia de consumo

La gente más joven, pertenecientes al Segmento 1, mayoritariamente, apuesta por un tipo

de oferta así para su consumo de 1 a 2 veces al mes (un 45% de los encuestados de este

grupo), aunque un 28% de los mismos, opinan que podrían estar interesados de 2 a 3 veces

al mes.

Es curioso, pero los encuestados del Segmento 2 opinan que este servicio podrían utilizarlo

de 2 a 3 veces al mes (un 67%) y de 1 a 2 (un 33%). Decimos es curioso, porque nos

parecía que el hecho de ser un público de mayor edad, iban a no aceptar con la misma

bondad un tipo de servicio así. la explicación podemos encontrarla en el hecho de tener

hijos, que hace que las madres, a veces, no puedan dedicar el tiempo que necesitarían en la

cocina, y ven en un tipo de solución como esta una ayuda en su quehacer diario.

Lógicamente y según nuestras previsiones, los encuestados del Segmento 3, opinan que

este servicio podría serles útil, de 0 a 1 vez al mes (un 67%) y como máximo de 1 a 2 veces

al mes.

Imagen

Como puede verse en el gráfico del Anexo, el mayor porcentaje en cualquiera de los tres

segmentos, concuerda en pensar que hoy en día la oferta de comida preparada para llevar

es de una calidad aceptable, pero nunca equiparable a la preparada en la propia casa.

Esto supone una oportunidad para nosotros, ya que como se ha dicho en repetidas

ocasiones, la calidad será una de nuestras premisas principales, por lo que tenemos que

saber comunicar bien y además que el consumidor pueda comprobar por sí mismo, que

nuestro producto, sí que es como el que se prepara en la propia casa y que no disminuirá su

categoría ni su calidad por el hecho que se lo traigan de fuera.

Precio del menú standard

A la hora de hablar de precios la mayoría de los encuestados de cada uno de los segmento,

concluye que un precio razonable para el menú standard podría encontrarse entre los 8 y

10 €. Los encuestados pertenecientes al Segmento 3, podrían aceptar pagar un precio algo

superior (un 33% de los encuestados) que se situaría entre las 10 y los 12 €.


Oferta menús especiales

El menú estándar ha tenido una aceptación total por parte de todos los encuestados, ya que

es la oferta básica que sirve para cualquier ocasión y cualquier tipo de público. Como los

encuestados podrían marcar más de una opción, los otros modelos de oferta como el menú

infantil, el menú para grupos y el menú gourmet fueron también muy aceptados por los

encuestados del segmento 2, 1 y 3, respectivamente.

Gestión del pedido

La gran mayoría de los encuestados elige la opción de llamar por teléfono y que le envíen el

pedido a domicilio. Es lógico el haber obtenido una respuesta de este estilo, ya que es el

modo habitual d operar hoy en día con los otros servicios de fast food que ofrece el

mercado, y es lo que la gente tiene más asociado a un tipo de oferta como esta.

No obstante, alguno de ellos (un 17% de los encuestados del Segmento2 y un 11% de los

encuestados del Segmento 3), preferirían llamar por teléfono e ir a la tienda a buscarlo, para

aprovechar la oferta promocional del mes.

Los más jóvenes (un 17% de los encuestados del segmento 1) apuestan por hacer el pedido

por Internet y que se lo envíen al domicilio. Esta posibilidad, en un primer momento, no será

posible pero está prevista dentro del capítulo de estrategias futuras.

Situación requerida para consumir nuestro producto

Las respuestas a esta pregunta no fueron del todo homogéneas e los diferentes grupos, ya

que los motivos que les impulsaban a pensar que podrían ser un usuarios de un servicio de

comida a domicilio eran diferentes.

La mayoría de los encuestados del segmento 1 (un 56%) aluden el llegar tarde a casa un

día normal y por tanto, estar cansado para preparar la comida o la cena, como una de las

principales razones por las que serían usuarios de nuestro servicio, aunque una alta

proporción de los mismos (un 27%) cree que el hecho de tener invitados en casa también es

una buena razón.

La mayoría de los pertenecientes al Segmento 2, cree que el tema de los invitados sería su

causal principal.


Y los pertenecientes al tercer grupo creen que, principalmente, los invitados serían la razón

principal, aunque también el hecho de llegar un día tarde y sin tiempo para cocinar.

Comida o cena

La respuesta mayoritaria en cualquiera de los tres segmentos, sobre el tipo de comida en la

que estarían más dispuestos a utilizar este servicio sería durante la cena, aunque no

descartan (un 17% del Seg 1, un 22% del 2 y un 33% del 3) utilizarlo a la hora de la comida.

4.3. Estrategia de microsegmentación

Partiremos de una carta de productos única que incluirá las diferentes opciones de menú

que han sido diseñadas para los distintos segmentos de mercado. En la carta se fijará un

nivel de precios únicos, que han sido diseñados teniendo en cuenta los estudios de mercado

a los que hemos ido haciendo referencia durante el trabajo, los resultados de la encuesta y

el tipo de plato o de menú, según fuera el público objetivo para el que fuera dirigido. La

comercialización y la comunicación también serán comunes, por lo que definiremos que la

estrategia de microsegmentación, será una estrategia concentrada, en la que con un mix

único, nos dirigiremos a segmentos de mercado diferentes, como los ya definidos.

4.4. Estrategia de Posicionamiento

4.4.1. Posicionamiento de producto

El posicionamiento principal que queremos conseguir en cualquiera de los segmentos es el

de producto de calidad, que cumple una buena relación calidad-precio.

Podíamos anotar algunos matices sobre el posicionamiento específico para cada uno de los

segmentos:

- Segmento 1. Independientes + jóvenes parejas.

Queremos que nos vean como un producto con una buena relación calidad-precio, en el

que pueden confiar cuando tienen un compromiso o una emergencia (p.ej. los días que

llegan tarde a casa y no tienen nada preparado). Ser la opción que tengan en la cabeza

cuando no tengan tiempo, o ganas de preparar una comida.

Queremos posicionarnos como una opción para cualquier día de la semana, sin

necesidad de tener que esperar a una ocasión especial, con amigos, etc... pero que


además en esas ocasiones especiales sepan que pueden confiar en nuestro producto

porque será un producto de calidad, con el que podrán quedar bien frente a un

compromiso.

- Segmento 2. Hogares con niños de primera edad.

Posicionamiento como producto de calidad, parámetro que en este segmento, priva por

encima del precio. Al igual que en el grupo anterior, queremos posicionarnos como una

alternativa para cualquier día de la semana, pudiendo llegar a crear la costumbre de

utilización de este tipo de servicio durante unos días determinados, asociados con

horarios, alguna actividad extraescolar que implique menos tiempo para el ama de casa,

etc...

- Segmento3. Adultos de clases acomodadas.

Queremos posicionarnos como producto de alta calidad. Como a este grupo irán

dirigidos los productos de clasificación "gourmet" y aquellos de mayor compleja

elaboración, y por tanto asociados a un precio elevado, nuestro producto tendrá un valor

simbólico importante.

Este segmento será consumidor de nuestros productos en ocasiones especiales

(invitados, etc..), por lo que será importante el valor de marca. Esta línea de producto

será apreciada como caprichos a los que sólo unos pocos pueden acceder y que se

asocian a un estatus social de clase alta. Por tanto tendrá un valor emocional importante.

Queremos que nos vean como un producto con el que puedan quedar bien y del que

puedan presumir por servirlo a la mesa.

Además, entrando por esta línea, conseguiremos que, para consumo familiar, sean

clientes de las otras líneas de producto estándar.

4.4.2. Posicionamiento de marca

Será importante conseguir para los tres segmentos definidos un posicionamiento de marca

asociado, principalmente, a la calidad.

Como se ha dicho, el posicionamiento de la marca en el tercer grupo será muy importante,

por lo que se puede pensar en la creación de una marca paralela, más bien asociada a un

“club gourmet”.


4.4.3. Posicionamiento de empresa

Si queremos que nuestros productos sean vistos como productos de calidad, debemos

cuidar la imagen corporativa de la empresa, creando una buena campaña de comunicación

en la que se informe de aquellos aspectos fundamentales para el negocio, cómo son la

compra de materias primas, los procesos de elaboración empleados, los procesos de

conservación y reparto, así como el lado humano de la empresa, con la presentación de las

personas responsables de la preparación de los alimentos, del que crea los menús, etc... y

permitiendo, quizás por un sistema on line en el futuro, que la gente pueda enviarnos sus

sugerencias o sus nuevas recetas para ser incorporadas en nuestros menús.

4.5. Definición del Marketing MIX

4.5.1. Producto

Nuestro producto consistirá en una carta de platos preparados, entre los que se encontrarán

los principales platos propios de la dieta mediterránea. La carta será única y podrá ir

sufriendo modificaciones con el tiempo, según se vaya analizando cuáles son los productos

de mayor demanda de mercado. Además se admitirán sugerencias, y se tratará de innovar o

variar los productos con cierta periodicidad, coincidiendo, principalmente, con las campañas

publicitarias que se realicen y teniendo en cuenta la estacionalidad de los productos

alimenticios. Se ha previsto, la modificación de la carta una vez cada seis meses.

El consumidor podrá realizar el pedido "a la carta", eligiendo entre los platos que se incluyan

en la misma, o la opción menú del día o menú standard, que siempre resultará más

económica y permitirá elegir entre tres primeros y tres segundos, e incluirá un postre. Esta

opción, facilitará que el mayor porcentaje de personas realicen su pedido sobre alguna de

las posibilidades de menú, lo cuál ayudará en la planificación diaria y por tanto nos influirá

en el Plan de Operaciones.

Se incluirán otras ofertas específicas diseñadas según los segmentos a los que nos

dirigimos, pero todas ellas estarán definidas en la carta común que se distribuirá a los

posibles consumidores y las cuales pasamos a definir a continuación:

Segmento 1.

- Menús de grupo. Se creará la opción de menú de grupo, pensados para las reuniones de

amigos en una casa. Se definirán opciones de menú para 4 o 6 personas.


Segmento 2.

- Menús infantiles. Son menús especiales para niños. Siguiendo con la línea del resto de

productos, serán menús sanos, saludables y divertidos, apetecibles por el paladar de los

más pequeños del hogar.

Segmento 3.

- Menú "Gourmet". Se ofrecerán tan sólo algunas especialidades con ingredientes

exclusivos y de primera calidad (delicatessen). Será una sección limitada, con pocos

productos que variarán en función de la época del año, y que será ampliada, en función

de la demanda que exista sobre este tipo de productos. Serán productos ajustados a los

productos típicos de cada temporada y, a poder ser, con denominación de origen.

Algunos de los platos elaborados de esta sección se deberán solicitar por encargo con

un tiempo mínimo de antelación, lo cual estará debidamente especificado en la campaña

de comunicación.

Sección Catering

A parte de las ofertas específicas, se ofrecerá la opción de Catering, que está pensada para

que el cliente pueda realizar pedidos sobre la base de la carta standard, para un número

elevado de personas. Para esta opción se requerirá que el cliente realice el pedido con una

antelación mínima de 2 días

Esta opción puede ser muy útil, por ejemplo, para fiestas infantiles en las que el menú

infantil se puede adecuar al número de niños que se solicite.

• Packaging

Aunque la característica principal de nuestro producto se basa en la calidad, un producto

alimenticio, lleva asociada indiscutiblemente una imagen, que supone un punto muy

importante de cara al consumidor. Se empleará un envase adecuado, que no de la imagen

de una comida cualquiera, sino que debe dejar ver que el producto que contiene es de

calidad. Además interesa que sea un envase preparado, que pueda conservar el calor en las

comidas calientes, y que pueda ser hermético para aquellos platos que contengan caldo.

La marca irá impresa en todos los envases, disponiendo de tapas diferentes para aquellos

productos pertenecientes a la línea gourmet (con colores sobrios y elegantes) y para los


menús infantiles (con aspecto divertido), para crear una imagen diferente entre un tipo de

producto y otro.

4.5.2. Precio

Según los estudios realizados y que ya se han comentado con anterioridad en este trabajo,

sobre los consumidores catalanes, sabemos que el 86% de la población analizada (una

encuesta efectuada en 2500 establecimientos de la ciudad de Barcelona), destinan menos

de 9,5 € para comer, de los cuales, casi la mitad (el 48%) gasta entre 7,5 y 9,5 €, mientras

que el 38% destina menos de 7,5 €.

Para las cenas, los catalanes están dispuestos a gastarse más dinero que para las comidas.

Así, más de la mitad (55%) se gasta entre 13 y 25 €, el 38% más de 25 y sólo el 7% dedica

menos de 13 € para cenar.

Este dato es muy útil para nosotros, ya que nuestro cliente, no estará dispuesto a pagar más

de lo que está dispuesto a pagar fuera de su casa, ya que aunque el servicio sea a domicilio

y tenga las ventajas de deleitar una comida de calidad en su propia casa, sin necesidad de

perder el tiempo para prepararla, cuando está fuera de casa, además paga por un servicio

adicional del local, ambiente, servicio de mesa, etc.. que no dispondrá en nuestro caso.

Como también hemos podido comprobar en las encuestas realizadas en nuestro estudio

cualitativo, la mayoría de los encuestados, ha valorado el servicio que le estabamos

ofreciendo, entre 8 y 10 €/menú standard, lo que vemos tiene una relación directa sobre los

resultados del estudio de mercado anterior.

Como nuestra oferta de productos es única, es decir, tendremos una única carta de

productos y no podemos distinguir unos precios u otros, según nos hagan el pedido como

comida o cena, tendremos que calcular un precio medio.

Así, hemos estimado que el precio medio del menú standard será de 9 €/menú (que incluye

un primero, un segundo y postre).

El precio del menú de grupo, será de 8 €/menú, el del menú infantil de 7 €/menú y el precio

medio del menú "gourmet" de 18 €/menú.


Para estimar un precio medio general, de todas las opciones de menú existentes, hemos

tenido en cuenta la siguiente previsión de demanda de cada una de ellas:

Suponemos, como media, que el segmento 1 consumirá por un valor medio del precio del

menú standard. Todo y que este grupo podrá ser consumidor de productos a la carta, que

haría subir la media, también será consumidor de menús de grupo, que haría que la medio

se redujera, así estimamos que el consumo medio de este segmento se situará en los 9

€/menú.

Dado el interés mostrado por el 80% de los encuestados del Segmento 2, sobre los menús

infantiles, suponemos que este porcentaje de consumidores demandará en la misma

proporción menús standard y menús infantiles, mientras que el 20% restante, consumirá tan

solo menú standard. (Aquí como en el caso anterior, también tendríamos que tener en

cuenta los pedidos a la carta, no obstante seguimos tomando como precio medio el del

menú standard).

Según lo dicho, el consumo medio de este segmento, se situará sobre los 8 €/menú, que se

obtienen de la siguiente manera:

((9 + 7)/2) x 0,8 + 9 x 0,2 = 8,2 €/menú Segmento 2

Un 33% de los encuestados pertenecientes al Segmento 3, se mostraron interesados por el

menú "gourmet" y todos ellos por el menú standard. En este caso, hemos supuesto que la

mitad de los pedidos se basarían en la línea gourmet y el resto en la línea standard, por lo

que el consumo medio estimado por este segmento se situaría en los 13,5 €/menú, obtenido

de hacer la media entre las 9 €/menú standard y las 18 del menú gourmet.

Dado que nuestros consumidores principales se encontrarán entre los segmentos 1 y 2,

suponemos que entre estos dos se repartirán la mayoría de las ventas, estimando un 40%

de cada grupo y un 20% en el segmento 3.

Según lo cual, el precio medio general quedaría de la siguiente forma:

(9 x 0,4) + (8 x 0,4) + (13,5 x 0,2) = 9,5 €/menú medio.

Un 85% de los encuestados (como media ponderada entre los encuestados de los tres

segmentos), prefiere hacer el pedido por teléfono o por Internet, pero que la entrega sea en


el propio domicilio, de lo que se extrae que, como la mayoría de nuestros pedidos serán de

entrega a domicilio, hemos decidido repercutir el precio del transporte en el precio medio del

menú, premiando la recogida en tienda con algún descuento u oferta promocional que irá

cambiando cada temporada y para la que se buscará el apoyo de los proveedores que

quieran hacer promociones conjuntas.

Todas estas "ofertas", quedarán perfectamente reflejadas en las campañas de

comunicación, en las que no se podrá especificar, cuál es el producto que se promociona

(ya que cambiará cada mes), pero si se hará mención de las mismas de modo genérico y

será el cliente que tendrá que venir a descubrir cuál es la oferta de ese mes en el propio

local.

No se prevé hacer ningún tipo de oferta ni descuento en la línea de productos gourmet, ya

que no es un producto que pueda ir asociado a una oferta especial, por la propia

característica del mismo.

4.5.3. Comercialización

En un principio la comercialización de nuestros productos se realizará directamente en los

puntos de venta (inicialmente dos) o bien por entrega a domicilio, mediante el servicio de

motoristas subcontratados, como ya se especifica en el Plan de Operaciones. La entrega

deberá estar perfectamente controlada, penalizándose, como se hace en otros sectores del

fast-food, si se produjera un retraso en la entrega o el producto llegara en mal estado o con

una mala presentación.

Las tiendas permanecerán abiertas al público de las 12:00 a las 16:00 y de las 17:00 a las

21:00, para poder dar cobertura tanto a las comidas de las horas centrales del día, como a

las cenas por la noche.

En un futuro está previsto utilizar el canal de Internet como medio para que el cliente realice

sus pedidos de forma directa, tal y como se ha definido en las estrategias de crecimiento.

4.5.4. Comunicación

Como inicialmente nos vamos a dirigir a unos determinados segmentos de la población,

pero ubicados en una zona limitada de la ciudad de Barcelona, la comunicación se hará

principalmente por buzoneo en la zona que se pretende abarcar. Tomando como referencia


lo que se está haciendo en el local actual situado en la ciudad de Málaga, en el que no se

ofrece el servicio de reparto a domicilio, pero si que se utiliza el mismo sistema de buzoneo

para informar de la oferta de comida preparada para llevar, pretendemos enviar 150.000

folletos informativos, que incluirán la carta y todas las opciones de menú de que

disponemos, entre las dos zonas en las que hemos situados los primeros locales.

Esperamos que la respuesta inicial, sea de un 5%, de los que un 50% esperamos repita su

consumo, por lo que la demanda irá incrementándose en los meses sucesivos, según

vayamos creando una imagen y una marca reconocidas en la zona.

Se pretende repetir el buzoneo, mínimo dos veces al año con las modificaciones que por

temporada, puedan producirse en la carta.

Estas primeras tiendas, tienen una buena localización y están situadas en zonas transitadas,

lo que hará que tengan un valor de imagen muy importante, dando a conocer nuestro

producto.

Otros medios empleados serán las revistas de barrio y revistas privadas de clubs sociales

de la zona, medio que nos interesa, sobre todo, para dar a conocer nuestra línea de

productos "gourmet".

En un futuro y si se produce una expansión del negocio, se puede pensar en una

comunicación más potente a través de las principales revistas de la prensa rosa, o del sector

de la restauración, tipo revistas de recetas, de cocina, etc.. De momento este medio no lo

consideramos porque sería llegar a mucho más público del que realmente se puede atender

con los medios actuales.

Igualmente, cuando nos dirijamos a nuevos segmentos, como el sector empresas, se

realizarán mailing directamente a las empresas ubicadas en el radio de acción de la

compañía.

4.6. Previsión de ventas

Se ha realizado una previsión de ventas, en base a la experiencia recogida en el local que

se dispone en la ciudad de Málaga, así como la de otros locales que comercializan un tipo

de producto similar en la ciudad de Barcelona (pero sin reparto a domicilio), a los resultados

de la encuesta realizada y los datos de estudios de mercado.


Con todo ello, se estima que la previsión de ventas media, es decir, teniendo en cuenta la

demanda de los diferentes tipos de menús que ya se ha especificado, sea de unos 255

pedidos al día.

Debido a que es un nuevo negocio, previsiblemente estos resultados no se consolidarán

hasta finales del primer año, por lo que en el plan de finanzas, ya ha quedado reflejada la

proyección de ventas que se inician con 83 pedidos/día durante el primer mes, para alcanzar

la cifra objetivo durante los últimos meses del año. Hablamos de pedido, que incluirá en

promedio un primer plato y un segundo por persona, sea de la opción que sea (menú

estándar, infantil, etc...)

Para el siguiente año se ha previsto un crecimiento del 5% anual en las ventas, año de

consolidación del negocio, antes de acometer mas inversiones en nuevos locales que nos

ayudarían a incrementar las ventas con porcentajes mucho mayores llegando a mas

clientes.


5. PLAN DE OPERACIONES

El producto que vamos a obtener de nuestra actividad será comidas preparadas. Las

características de nuestro producto, dependerán de:

1. Las propiedades y la calidad de la materias primas utilizadas.

2. Del proceso productivo que permita obtener una calidad homogénea del producto

acabado.

3. Del sistema de conservación utilizado.

Nuestro proceso productivo parte de una cocina central situada en el distrito del Eixample.

La cocina empieza a trabajar para cubrir los stocks necesarios según las previsiones de

venta de los locales.

El primer reparto es el que se hace desde la cocina central para abastecer al segundo punto

de venta, antes del inicio del horario de reparto previsto.

Desde el momento de apertura de los locales los pedidos recogidos, tanto en tienda, como

telefónicamente se introducen por ordenador con los datos del cliente, se preparan (cuando

se crea conveniente según la hora de entrega solicitada) por los responsables de

preparación y son entregados a los repartidores con la factura que el cliente devolverá

firmada. Automáticamente se irán descontando del stock. Se prevé que la recogida de

pedidos se realizará, principalmente, en el horario específico de 12 a 16 h y de 19 a 23 h,

por lo que durante ese horario, habrá una persona responsable de realizar dicha labor.

El factor fundamental de nuestro servicio es precisamente la innovación productiva que

ofrecemos, que hace que podamos ofrecer un producto de calidad elaborado en cantidades

ventajosas y con antelación a su consumo.

5.1. Condicionantes externos, internos y localización del negocio

Debido a la capacidad de inversión de los creadores del negocio y a la capacidad de

endeudamiento, se ha optado por iniciar el negocio con una cocina central con punto de

venta en el mismo local y un local aparte sin cocina y que servirá como segundo punto de

venta, para abarcar a una mayor zona de acción.

Tal y como se ha justificado en el plan de Marketing, la cocina central y primer local estarán

situados en el distrito del Eixample, concretamente en la zona delimitada entre Francesc


Macià, Plaça Molina, y el Passeig de Sant Joan porque está situada entre los tres barrios a

los que más nos interesa llegar: Sant Gervasi, Gràcia y Eixample esquerre. En estas zonas

además el reparto es más sencillo, y tenemos numerosos proveedores alrededor, mercados

y distribuidores. La cocina dispondrá de todas las instalaciones necesarias para preparar la

base y los platos de nuestra carta.

El segundo punto de venta, se localizará en el barrio de Sarrià-Sant Gervasi.

Más adelante se ampliarán las zonas de venta mediante la apertura de locales pequeños a

modo de tienda y centros de distribución. Estos locales serán abastecidos por la cocina

central y únicamente dispondrán de maquinaria para calentar los platos antes de ser

repartidos o vendidos a gusto del cliente, además de neveras y expositores para su

conservación en perfecto estado.

5.2. Procesos y operaciones

El procedimiento se ha desarrollado sobre la base de una cadena de preparación de

alimentos, muy flexible y de un perfil adaptado a la más amplia gama de comidas posibles.

Nuestro proceso productivo se basa en que nuestra materia prima tendrá un origen

selectivo, natural y mediterráneo.

El proceso productivo comprenderá desde la selección de las materias primas, hasta la

consecución de todo tipo de platos, consiguiendo una alta rotación de la producción para al

final del proceso conseguir un producto variado, con las características de calidad y

salubridad marcadas como principal objetivo.

Diagrama de flujo de nuestro proceso:


PROVEEDOR

NO Conforme

SI Conforme

Actualización Stocks en Base Datos

Actualización Stocks en Base Datos Descuento el almacen 1

Stock en curso.

Solicitud Solicitud preparación catering (O.C.) Solicitud preparaciónpreparación pedido (O.P.) pedido tienda (O.T.)

1 2 3

MATERIAPRIMA

Control Visual

R.I. Según Materia Prima

Almacén M.P.

1

Procesamiento de la M.P. en

cocina

P.C. Según Alimento a

Cocinar

Almacén Prod. Semiacabado

2


NO OK NO OK

SI OK SI OK

NO OK

SI OK

1 2 3

Preparación Stock para Pedidos

Almacén P. acabado

3

Preparación Pedidos según

O.P.

Envío a Cliente

Control Visual Cliente

Firma Factura y Cobro


O.C.

Envío a Cliente

Control Visual Cliente



O.T.

Envío a Tienda

Control Visual Tienda


Actual. B.D. Almacen 2




5.2.1. Compra de Materias Primas

La calidad es nuestra premisa, por ello las compras de materia prima, suponen uno de los

elementos claves para asegurarla. El stock de materias primas será el mínimo

imprescindible para asegurar el servicio a nuestros clientes y nuestros márgenes, así

procuraremos abastecernos de mercados locales cercanos a nuestra cocina y proveedores

con los que establecer acuerdos de reparto basados en perspectivas a medio y largo plazo.

Todas las recepciones se procurarán diarias traspasando todos los stocks a los proveedores

y concentrando en el restaurante sólo elementos clave y susceptibles de demandas

puntuales elevadas o de problemas de suministro. Después de estudiar la zona hemos

encontrado por ejemplo un proveedor de carne que nos suministraría a diario sin coste

alguno y adaptando sus productos a nuestras necesidades tanto de variedad como de

presentación.

Nuestro almacén/nevera en ningún caso almacenará stocks con más de una semana,

tiempo crítico de mantenimiento de la comida en óptimas condiciones y margen de

seguridad necesario para reaccionar ante una gran demanda.

La congelación de alimentos no se utilizará salvo en casos imprescindibles, ya que eso

afectaría a la calidad que queremos dar, además nuestro proceso de producción y

almacenamiento, no lo precisan, ya que nos basamos en la alta rotación y la cocina al vacío.

La recepción de materias primas deberá realizarse siempre por la mañana y su preparación

la llevará a cabo el equipo de cocina que entra en el turno de las 9 h.

5.2.2. Producción

Cocina

La cocina empieza a trabajar a las 9h para preparar todo aquello que hay que reponer en

los puntos de venta, las bases para los platos que hay que preparar al momento y el stock

de platos que se considere necesario según las previsiones de venta, procurando que este

no sea mayor de aquello que es capaz de suministrar la cocina en 7 días, periodo crítico de

reacción (teniendo en cuenta suministros y mano de obra)


La cocina o cadena caliente de nuestro proceso empieza a trabajar cocinando todos

aquellos productos intermedios, base de nuestro catálogo de productos.

Posteriormente pasan al almacén de producto semielaborado, que constituye la cadena de

frío del proceso, y que está compuesto por neveras entre 3 y 10 ºC para salsas, caldos,

leche, huevos, etc. y envasados al vacío para todas aquellos ingredientes de nuestros platos

que necesiten cocción.

Nuestra cocina será de catálogo, así simplificaremos los procesos de producción que serán

muy repetitivos, a la vez que facilitará las compras y la gestión de stocks de platos

terminados.

Una vez el stock de productos semielaborados está garantizado, empezaría la fase de

preparación de platos terminados atendiendo a nuestro catálogo y al stock de los mismos

que necesitamos tener cada día. Dicho stock vendrá dado por la demanda estimada de cada

plato, la cual se irá estabilizando en el futuro, y por la complejidad de los mismos. El stock

podrá ser de 1 día para platos de mucha rotación y sin envase especial, hasta de 1 semana

para envasados al vacío, platos complejos e intermedios o bases.

Los platos terminados preparados para la venta en tienda o reparto a domicilio se

suministrarán en bandejas de plástico termoselladas, a las que se les podrá aplicar el

proceso de vacío en los casos que el producto sea susceptible de estropearse con mas

facilidad y conservados en frío entre 3 y 10ºC. De esta forma se llega a la fase de suministro

con la mayoría de nuestro catálogo producido o semielaborado para su diferenciación final

una vez se produzca el pedido, mas un stock de seguridad para las desviaciones de las

previsiones. Cuando empiecen las horas de alta demanda, entre la 13 y las 15h y entre las

20 y las 23h se podrán atender mas pedidos sin demoras y con menos personal

concentrado en esas horas.

En el horario de tarde se trabajará con los pedidos especiales de catering y se potenciará la

preparación de platos para reparto, ya que esperamos que sea la noche el periodo de mayor

demanda de comida para llevar. Cada noche se llevará un control de las ventas de cada

tienda, que éstas deberán enviar a la cocina central, se actualizarán los stocks y se definirán

las necesidades para el día siguiente.


5.2.3. Proceso de venta y reparto

Nuestra venta se basará en un catálogo de productos en forma de carta, que cambiaremos

dos veces al año. Los clientes recibirán esta carta por buzones y correo y podrán hacer

pedidos telefónicos. Una vez los responsables de recogida reciben un pedido, pasan la

factura con 2 copias a los encargados de preparación, estos presentan el plato tal como

tiene que recibirlo el cliente, esto puede adicionar algún alimento o adicionar algún otro

proceso (calentar, gratinar,mezclar,…).

Una vez el pedido está preparado, se entrega en bolsas al repartidor con la factura, este

tiene que entregarlo al cliente con una copia de la factura y devolver la otra a la empresa, el

envío se realizará en ½ hora como mucho y sólo se llevarán 2 pedidos en un viaje, si la

distancia hasta la tienda y entre clientes lo justifica, de lo contrario cada repartidor realizará

un pedido por viaje, haciendo un promedio de 2 viajes por hora.

Con los pedidos de tienda se procederá igual, pero entregando directamente al cliente en

lugar de al repartidor.

Otro reparto distinto es el que la cocina central realizará cada mañana a los puntos de venta

(1 al inicio) para abastecerlos de stock de platos o semipreparados que luego la tienda

entregará mediante el mismo procedimiento descrito anteriormente. Este reparto se

realizará, en principio, una vez al día y para hacerlo se subcontratará con transportistas

autónomos, o con algún repartidor que tenga vehículo propio. Para el reparto a domicilio, se

contratará a repartidores con moto propia para así evitar inversión en motocicletas y

complejidad de gestión y mantenimiento de activos.

5.2.4. Capacidad

La instalación escogida será capaz de funcionar efectivamente hasta 12h cada día, y 340

días al año. La estrategia consiste en saturar la capacidad de la cocina con productos

distintos para conseguir con mucha rotación unos márgenes interesantes en un sector tan

competitivo.

La línea de cocina, será capaz de crecer modularmente según la demanda y que

inicialmente podrá procesar hasta 400 platos al día, cantidad suficiente para nuestras

previsiones de venta, que puede crecer aumentando la mano de obra y las horas de trabajo

inicialmente y mas tarde aumentando la cocina si fuera necesario, ya que nuestra cocina


está calculada para suministrar aproximadamente 70 Kg de comida a la hora, mas de 40

platos. La capacidad máquina no está saturada, son las personas las que lo estarán, así

podemos crecer ampliando plantilla y horarios.

El reparto no es pues un cuello de botella porqué siempre podemos contratar mas

motoristas y más receptores de pedidos, mientras la cocina pueda darles salida.

5.2.5. Organización

El personal necesario para la explotación de la instalación será de unas 15 personas

repartidas entre las 9 y las 23 h. Todos ellos trabajarán con horario partido y en función de

las necesidades, de forma que podamos dar el mejor servicio durante la mayor franja horaria

posible. Su entrada será escalonada de forma que siempre haya, como mínimo, un

cocinero, un ayudante de cocina, una persona para preparar pedidos y alguien para atender

al público en el horario que la tienda esté abierta.

Los horarios que se seguirán son los siguientes:

Pedidos: De 12h a 16h y de 19 a 23h

Tienda: De 12 a 16h y de 17 a 21h

Reparto: De 13 a 16h y de 20 a 23h

Cocina:1 cocinero de 10 a 15h y de 17 a 20h

1 cocinero de 12 a 16h y de 18 a 22h

Ayudantes: repartidos de 9 a 23h

Compras: de 9 a 14h y de 17 a 20h

Jefe de cocina: De 12 a 16h y de 19 a 23h

5.2.6. Estrategias de producción

La estrategia fundamental de nuestro proceso productivo es el vaciado de aire.

El vaciado de aire de los alimentos nos dará muchas ventajas competitivas:

- Alarga la conservación de los alimentos, flexibilizando el proceso de elaboración.

- Facilita la previsión de la demanda, pudiendo adelantar las preparaciones sin afectar a la

calidad del producto.

- Permite tener perfecto control de las mermas y de la productividad al poder cocinar con

tranquilidad y combinarlo con otras tecnologías como la cocción al vacío. Además nos


permitirá innovar y crear nuevos platos, ya que dispondremos de más tiempo para poder

venderlos.

- Permite conseguir economías de escala en la producción de alimentos y planificar los

recursos en función de la demanda. Cocinaremos en cantidad a menor costo y todas las

raciones se venderán al mismo precio, pudiendo rentabilizar platos complicados, con mucha

mano de obra.

Esto constituirá la base de nuestro negocio, ya que nos permitirá trabajar contra stock,

pudiendo así racionalizar la cocina y trabajar a un ritmo mas o menos constante. En los

momentos de ventas fuertes la cocina no tendrá que hacer frente a estas puntas y de esta

forma no tendremos que concentrar mas recursos durante esas horas críticas, solucionando

el servicio en días festivos y fuera de horas.

- Supone una oportunidad en el proceso de compra, ya que permite conservar las materias

primas.

El Vacío es un sistema de conservación natural de los alimentos por ausencia de aire,

principal factor del crecimiento de las bacterias aerobias, en los alimentos crudos,

semipreparados o ya cocinados. Los alimentos se introducen en unas bolsas o barquetas de

plástico alimentario especial, impermeable a los gases y al vapor de agua,

se colocan en la máquina que extrae todo el aire y sella herméticamente las bolsas o

barquetas.

Para el vaciado de productos frágiles antes de que el plástico se adapte al producto, de

forma automática se introduce en el interior un gas inerte (nitrógeno puro) para hacer el

efecto colchón y evitar el aplastamiento del producto por la presión del plástico. Esto se

denomina vacío compensado o envasado en atmósfera inerte.

El sistema tiene que estar apoyado en unas reglas muy estrictas de higiene y control

sanitario en la zona de trabajo, el personal y los productos a envasar.

Periodos de conservación:

10 a 15 días: +2º C vacío total o compensado

45 a 60 días2º C Vacío y pasteurización

Hasta 12 meses –18º C Vacío y congelación

6 a 24 meses +20º C Vacío y esterilización

Minimizaremos el stock de comida y no usaremos congelación por cuestiones de calidad.

Nuestro proceso combina el vacío con el batidor de temperatura con el que podremos llegar

a los 21 días de conservación de los alimentos sin congelar, que es el tope máximo legal.


Los métodos de regeneración de los alimentos son:

Baño maría

Microondas

Horno de convección

Cocedor a vapor Sistema tradicional (sartén, cazuela...)

La Técnica del cocinado al vacío es un complemento ideal a la conservación al vacío,

incrementando aún más las ventajas. El principio consiste en efectuar la cocción

directamente en una bolsa al vacío que resista el calor hasta 120º C de temperatura.

La cocción se efectúa por inmersión en agua o por horno de convección a temperatura

controlada, después se procede a un enfriado rápido mediante batidor de temperatura, para

posteriormente conserva entre 1 y 3º C (según legislación). Después de recalentado el

último paso es la presentación final o servicio. Esto añade ventajas a las ya mencionadas

anteriormente:

- Se preservan todas las cualidades. Los productos conservan todo su sabor natural así

como su total aroma ( extraordinarios resultados con pescados y legumbres)

- Gran valor dietético y nutritivo, ya que se cocina sin oxidación y se reduce al máximo la

utilización de aceite, grasas mantequillas, etc.

- Frescor e higiene, pues se eliminan por vacío los microbios y bacterias que produce la

pasterización durante la cocción, por lo que durante la conservación se mantiene protegido

de microbios exteriores y los tiempos de conservación son superiores a la conservación en

cámaras frigoríficas.

- Fácil amortización y racionalización del trabajo. Buena organización de las compras con

mejores condiciones económicas ( cocina de mercado). Facilita la preparación con

antelación. El servicio es rápido, la calidad constante y hay control sobre las porciones

- Economía y agilidad de explotación:

- Se reducen los líquidos y ayudantes para soporte a la cocción

- Las pérdidas de peso por evaporación son mínimas

- Se reducen los restos por poca demanda, ya que se trabaja por adelantado.

- Se reduce al mínimo el uso de utillaje de cocina, con lo que se reduce la función de lavado.

- Se reduce el uso de hornos, ya que se pueden calentar a la vez todo tipo de alimentos en

el mismo recipiente

- La mejor organización del trabajo reduce las horas suplementarias y la mano de obra

- Fraccionamiento de las etapas de trabajo y mejor gestión de la actividad del personal.


- Mayor rotación con menor infraestructura.

Características técnicas

Máquina de vacío, ya detallada anteriormente, con dispositivo de inyección de gas inerte

para sustituir el aire ambiente contaminado por atmósfera inerte y evitar que el producto se

aplaste o rompa las bolsas. Bolsas aceptadas por el Código Alimentario

Cocción entre 70 y 100º C mediante tres métodos:

Agua caliente con termostato

Horno con humidificador

Cocedor a vapor de presión atmosférica

5.3. Determinación de las Inversiones

A continuación se especifican las inversiones propias de cada una de las áreas de la cocina

central, así como de las tiendas o puntos de venta:

Cocina y tienda central:

El Área de Elaboración y cocción 24.000 €

El Área de preparación y recepción de 14.000

El Área de conservación: 5.000

Área de preparación de pedidos: 16.500

Área de lavado: 5.000

Menaje: 3.500

El coste de adecuación del local es de unos 18.000 € aprox.

2ª tienda:

Equipo de neveras, expositores y microondas: 3.500 €

Adecuación del local: 11.500 €

El precio de toda la instalación es de aproximadamente 100.000 €.

5.4. Determinación de costes unitarios

Un factor determinante a la hora de fijar nuestra política de precios es el hecho de que al

ser un sector muy desarrollado, la materia prima es muy fácil de conseguir pero con

importantes oscilaciones de precios, lo cual nos condicionaría enormemente los costes de

nuestro proceso, y aumentaría el riesgo del negocio.


El trabajar contra stock y poder ofrecer los mismos productos en segmentos muy distintos,

nos permite establecer precios más competitivos, por que mientras que el plato servido y

cocinado el mismo día depende al 100% del precio de mercado, nosotros lo

suministraríamos producido días antes y elaborado en las cantidades que optimicen nuestra

capacidad.

Para la determinación de los precios partimos del cálculo de costes de los platos

agrupándolos según el componente básico, al que añadimos los condimentos y la mano de

obra en función del proceso y la complejidad. Partimos del material y el tiempo necesarios

para 4 raciones, que sería la cantidad mínima de preparación, pero en realidad siempre

cocinaremos cantidades mayores.

A continuación se presentan algunos ejemplos de platos, para los que hemos calculado los

precios de coste:

Ensalada de pasta para 4 personas

• 400 g de pasta: 0,7 €

• 100 g Queso manchego 0,99

• 100 g de pasas 0,4

• Pan frito, salsa vinagreta

y hierbas 0,7

• ½ h mano de obra: 4

Total elaboración: 6,6

Transporte por plato: 0,6

Coste unitario con portes: 2,2 €

Pollo con salsa de almendras

• 1 pollo: 2,75

• 100g de almendras 0,35

• Aceite y especies 0,7

• Preparado 4,15

Total 7,6

• Portes de 4 raciones 2,4

Coste por plato con embalaje y portes: 2,58 €


Haciendo un análisis de los costes medios de producción, y teniendo en cuenta el precio de

venta al que el mercado puede absorber un producto como el nuestro, podemos obtener un

margen comercial de acuerdo con nuestros objetivos.

Existe una gran diferencia entre los precios de coste de los diferentes platos que se incluirán

en la carta. Haciendo una estimación media de los mismos y teniendo en cuenta que el

menú estandar también incluye el postre, hemos supuesto que el coste de producción del

menu medio, supone alrededor de un 45% de su precio de venta, una vez consolidadas las

ventas, con lo que el margen bruto obtenido por menú será del 55%.

Los costes de transporte están calculados según sueldos y rendimientos de los repartidores

y estimaciones de venta: 2 viajes por hora, 2 menús por pedido y 2 platos por menú. O sea

que en 1 hora servimos 5 platos.

Según este cálculo el coste del porte por pedido será de 2,4 € y por plato de 0,6 €.

La razón del nivel de precios de venta, se debe a la estrategia comercial definida para el

lanzamiento de nuestro servicio, a un benchmarking de los productos de la competencia y a

los grandes volúmenes que esperamos producir, para que la rotación potencie el margen.

Hemos optado por incluir el coste de transporte en el precio por los siguientes motivos:

• El primero es el factor psicológico en las ventas, al no ver como un sobrecoste el

hecho de pedir la comida respecto otras ofertas del mercado.

• La simplicidad de la gestión y cálculo del precio, tanto por el cliente como por la

propia compañía, ya que si separamos el coste del transporte no podremos cargar

los mismos márgenes que en la elaboración si no queremos quedar fuera del

mercado y entonces el cargo sólo cubriría los portes sin ningún beneficio.

• Por último porque después de un estudio de opinión vemos que el % de ventas mas

importante provendrán de los pedidos telefónicos, ya que nuestro radio de acción

abarca mucha mas gente de la que estará dispuesta a desplazarse a buscar la

comida, que será sobre todo vecinos y gente que el pasar por la tienda le venga de

camino. Por otra parte es lógico que la gente que, por algún motivo no pueda o no

quiera cocinar, tampoco querrá o podrá desplazarse mas de 2 manzanas para

llevarse la comida.

5.5. Cartera de productos

Partimos de una amplia carta de platos, para cubrir los máximos gustos posibles y atender

a los segmentos identificados, sacando provecho de la fabricación anticipada de los mismos.


Cada plato nuevo entrará en la carta después de aprobado mediante tests realizados con

clientes y con stocks mínimos hasta comprobar la respuesta del público, y a su vez los

platos con poca rotación se retirarán. Cada plato tendrá una referencia que servirá para

introducir el pedido en el sistema informático y descontar materiales para el cálculo de

costes.

Tendremos 7 grandes grupos o líneas de productos que se irán ampliando también según

demanda: Ensaladas, Entrantes, Platos fríos, Platos calientes, Pica-Pica, Delicatessen y

Postres. La carta de productos variará de Verano a Invierno.

A continuación detallamos algunos de los platos calculados para nuestra carta:

Ensaladas:

Del Mar ( lechuga, huevo, gambas, delicias del mar, salsa rosa)

De pollo ( lechuga, pan tostado, pollo, salsa)

De arroz ( arroz, atún, tomate, cebolla, aceitunas, huevo, mayonesa)

Vegetal ( lechuga, tomate, pimiento rojo, cebolla, zanahoria, aceitunas, vinagreta)

Entrantes

Pasta variada (Espaguetis, Lasaña, Canalones de carne, de espinacas, de setas)

Escalivadas, Sopas, Espinacas, etc..

Los precios oscilan entre 4,5 y 6 €

Segundos Platos

Pollo a l’ast 8,5 €

Ternera con setas: 5,9

Croquetas: 0,55 unidad

Sepia con albóndigas: 5,45

Roast-beef con guarnición: 6,6

Bacalao con sanfaina: 5,25

Postres

Pasteles variados: entre 2 y 4 €

Crepés: 3,35 €

Helados y yoghurts: a partir de 1,35 €


Menú

La carta incluirá la opción de menús donde se podrá elegir entre unos tres platos de primero

y otros tantos de segundo más un postre. Con esto promocionaremos aquellos platos en los

que podamos aplicar mayores márgenes ya sea por volumen de fabricación o por compras.

El precio medio del menú será de 10 € (precio calculado teniendo en cuenta la demanda

prevista y los diferentes niveles de precios que existirán para todas las variedades de menú

de nuestro portafolio de productos).

La línea "Gourmet "

Tendremos una línea de productos en nuestra carta, como complementos, que incluirán

buenos vinos, embutidos, patés, etc.. Productos más exclusivos y más sofisticados para

satisfacer las necesidades del servicio a domicilio de comidas especiales. Esta opción

además esperamos que aporte una imagen de gran calidad a nuestro servicio.

5.6. Determinación de gastos operativos y de estructura

Los gastos generales los hemos separado en gastos de tipo operativo y gastos de estructura

con la finalidad de controlar los gastos relacionados directamente con la actividad de nuestro

negocio.

5.6.1. Gastos de tipo operativo

- Gastos de agua, electricidad, teléfono, fax, … Se contratan al inicio de la actividad y se

pagarán mensualmente. Estos gastos los hemos estimado en 4.800 € anuales.

- Los gastos de amortización de la maquinaria al 10% anual, que corresponde a un gasto de

6.912 €/año.

- Los gastos de personal se han separado entre los de tipo operativo y los de estructura. De

tipo operativo hemos contado, con 1 responsable almacén, 1 jefe de cocina, 2 cocineros, 4

ayudantes de cocina, 6 repartidores, 2 responsables de tienda y 3 personas que atienden el

teléfono. Estos costes ascienden a 243.333 €/año. Si añadimos un 20% aproximadamente

de seguridad social, asciende a 292.000 €/año.


- El coste medio de transporte por unidad vendida es de 1,05 €. Este coste resulta al tener

en cuenta que no todas las unidades vendidas se deben transportar puesto que un 15%

aproximadamente se viene a buscar al local directamente. También tiene en cuenta que en

cada transporte se puede llevar de media dos menús completos.

5.6.2. Gastos de estructura

- Los gastos de personal de estructura serían de 40.000 €/año para las tareas de gestión.

Incluyendo seguridad social ascienden a 48.000 €/año.

- Alquiler del local: el precio del alquiler se ha calculado a 10,5 €/m2, que multiplicado por los

200m2 aproximados de nuestro local nos resulta un coste de 2.100 €/mes. El segundo local

es menor y tiene un coste de 13 €/m2, que multiplicado por los 70m2 resulta a 910 €/mes.

En total el coste de alquileres asciende a 3.010 €/mes.

- Publicidad: 9.000 € por gastos de publicidad al inicio de la actividad en concepto de

impresión de trípticos, propaganda, y la primera tirada para buzoneo, anunciando nuestra

inminente inaguración. Además tendremos 600 €/mes para promociones en tienda y 4.500

€/semestre, para impresión y reparto de nuevos folletos, para repartir por buzones con las

novedades de cada temporada.

- Gastos de amortización correspondientes a la puesta en marcha de la actividad son de

32.935 € que amortizadas en 5 años, resulta 6.587 €/año.

Desglose gastos de primer establecimiento:

- Proyecto de Negocio: El precio de la ejecución de este plan de empresa es 9.000 €.

Correspondientes a 300 horas de trabajo a 30 Euros la hora.

- Licencia de actividades: el precio de la licencia de actividades equivale a 4.200 €.

- Registro industrial: aproximadamente 210 €.

- Gastos de constitución de la sociedad: minutas del notario, impresos,… en total

1.025€.

- Sueldo del administrador: es la persona que ha trabajado 3 meses para la puesta en

marcha de la sociedad y su sueldo de tres meses equivale a 9.000 €.

- Gastos de formación: durante el mes de diciembre se forma a los cocineros y se les

paga a pesar de que no estarán en nómina hasta enero cuando se inicie la actividad. Por

lo tanto estos costes de formación los vamos a amortizar y ascienden a 12.000.


En total los gastos correspondientes a la puesta en marcha de la actividad son:

Plan de Empresa 9.000 €

Licencia de actividades 4.200 €

Registro industrial 210 €

Gastos de constitución de la sociedad 1.025 €

Sueldo del administrador 12.000 €

Gastos de formación 12.000 €

TOTAL 35.435 €

- Gastos de amortización correspondientes a las oficinas y el mobiliario necesarios

ascienden a 29.500 € que amortizadas al 10% anual asciende a 2.950 €/año.

- Gastos de un seguro que cubra contra incendios, rotura de vidrios, inundaciones y

robatorio equivalente a 1.226 €/año.

- Estimamos los gastos de limpieza del local en 3.610 €/año.


6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

6.1. Descripción de las principales áreas funcionales

El sistema de producción implica una organización muy flexible y que todo el personal

conozca todo el proceso de la cadena de suministro del servicio de cocina, ya que todos

están muy relacionados, pero a pesar de ello se buscará gran especialización en el trabajo y

división por procesos. Así tenemos tres grandes áreas funcionales:

• Cocina y preparación de alimentos

• Recepción y preparación de pedidos

• Reparto y venta de platos

La compañía subcontratará en un principio toda actividad que no sea principal.

Inicialmente la distribución correrá a cargo de un transportista autónomo y el reparto a

domicilio a cargo de motoristas con moto propia, evitando así cargar con activo hasta que

los volúmenes de venta no compensen su amortización. Con esta decisión la inversión y las

necesidades iniciales serán mínimas

En cuanto al personal directivo vamos a destacar a un director Financiero, encargado de

llevar los estados contables y financieros de la sociedad, así como la gestión administrativa,

un director de Operaciones encargado de todo el aspecto técnico de la cocina y las compras

y de controlar su funcionamiento y un director Comercial responsable de la organización de

las ventas.

Otra de las características de nuestra plantilla sería que daríamos entrada en la misma a

personal con alguna discapacidad psíquica o física, para realizar aquellas tareas para las

que estuviesen cualificados.

6.2. Descripción de los puestos de trabajo

Controller Recepción Materia Prima:

Su tarea consiste en tener controlado en tiempo real el almacén de materias primas de

forma que cuando los stocks bajen a unas cantidades determinadas, se realicen los pedidos

a los suministradores de forma inmediata. También tendrá las funciones de controlar las

materias primas que llegan a la empresa según unos Registros de Inspección de cada

materia prima en particular, que deben verificar por ejemplo:

Cantidades correctas.


Inspección visual.

Inspección olfativa.

Codificación con un código de barras de forma que en cada momento se disponga de la

trazabilidad del producto.

Actualización de la base de datos con las materias primas recibidas.

Jefe Cocina. Su responsabilidad se basa en realizar controles volantes en la cocina, que es

dónde se procesan las materias primas, para orientar a los manipuladores de los alimentos

sobre posibles desviaciones a la hora de utilizar los productos. Deberá controlar que las

cantidades utilizadas en la fabricación de productos semiacabados esté de acuerdo con las

cantidades expuestas en unas Pautas de Control, así como los procedimientos a realizar en

cada proceso, pruebas a las que se debe someter cada producto que se realice, etc. Su

responsabilidad también se extiende al control de las materias primas del almacén principal

desde el cuál, cada vez que se extraiga un producto, se deberá leer su código de barras de

forma que el sistema actualice el stock de dicho almacén.

Este sistema funcionará de la siguiente manera: El almacén dispondrá de un sistema a la

salida que detectará cualquier producto que salga del almacén del que no se haya leído su

código de barras de forma que una señal sonora se activará en ese caso, deteniéndose

solamente en el caso en que ese alimento sea identificado su código de barras.

Cocineros. Su tarea consiste en procesar los alimentos que el Jefe de Cocina le indique,

según los procedimientos y las Pautas de Control mencionadas anteriormente.

Ayudantes de cocina. Estarán a las órdenes del Jefe de Cocina y darán soporte a los

cocineros, que les indicarán en todo momento la tarea a realizar, sus funciones se basan en

preparar todos aquellos procesos necesarios para la elaboración de los platos y cocinarlos,

así como tener recogida y ordenada la cocina en todo momento.

Actuarán de soporte a los cocineros a los que darán ayuda logística para acelerar sus tareas

(suministro de útiles, productos o cualquier cosa que pudiesen necesitar).

Responsable Pedidos. Su tarea consistirá en distribuir los pedidos entre las diferentes

secciones (pedidos a domicilio, catering y servicio a tiendas), que le llegarán de las

personas que recogen los pedidos. Deberá tener siempre controladas y organizadas las

diferentes secciones de forma que siempre se disponga del personal adecuado según la

demanda diaria. Deberá controlar que los pedidos salgan a la hora prevista, supervisar que

éstos estén en perfectas condiciones, y por último, será el encargado de recoger de los


repartidores la recaudación en cada viaje que éstos realicen. Deberá facilitar a los

repartidores el cambio necesario en monedas para el cliente, así como solventar cualquier

tipo de incidencia que se pueda dar.

Recepcionista de Pedidos. Se encargarán de recoger los encargos que se realicen por

cualquier vía, ya sea telefónicamente, recibiendo encargos que los clientes vayan a solicitar

a la propia tienda, etc. Cada vez que se recoja un pedido, el sistema se encargará de

comprobar que se disponga en el almacén de producto semiacabado y lo descontará

automáticamente y en tiempo real. En caso de que no se disponga en el almacén del

producto solicitado los Recogedores de Pedidos deberán consultar con el Responsable de

Pedidos para que confirme, según la opinión del Jefe de Cocina que el producto solicitado

se puede producir en el tiempo previsto para ser servido al cliente. En caso afirmativo se

recogerá igualmente el pedido y el sistema emitirá una orden de producción del producto

solicitado que será entregada al Jefe de Cocina para su elaboración.

Preparadores de Pedidos. En esta sección, habrán 3 subsecciones diferenciadas según el

tipo de pedido a preparar sea un pedido a domicilio, un catering o un pedido para servir a

tienda. Las funciones de las 3 subsecciones se basarán en preparar los pedidos que hayan

recogido anteriormente los Recogedores de Pedidos, así como disponer de los Repartidores

para su envío.

Repartidores de Pedidos. Sus tareas se basaran en repartir los pedidos de todas las

subsecciones de preparación de pedidos. Deberán, a cada pedido que vayan a servir al

cliente, buscar siempre la ruta más rápida para llegar lo antes posible al destino.

Partimos de 6 repartidores para atender las previsiones de venta, su nº se incrementará

conforme aumenten las ventas y los distribuiremos según la demanda de cada día.

Dispondremos de una base de datos actualizada donde recurrir si algún motorista nos falla

ya que es un perfil difícil de fidelizar.

Habría que acudir al mercado laboral para contratar al personal con una cualificación media

o mínima cualificación, lo cual no supondría ninguna dificultad, por haber suficiente oferta de

trabajo por parte de técnicos medios, oficiales de primera y todo tipo de trabajadores

temporales.

En el caso del jefe de cocina, buscaremos una persona de entre 35 y 45 años con amplia

experiencia en el sector, con un tipo de contrato indefinido previo periodo de prueba.


Para los cocineros y responsable de pedidos buscaremos personas de entre 30 y 45 años,

con estudios de hostelería y experiencia en el sector para contrato temporal de 6 meses,

renovable.

Para preparadores de pedidos y ayudantes de cocina escogeremos personal de entre 25 y

35 años con experiencia en sector deseable para contrato temporal, los estudios de

hostelería no son requeridos, pero buscaremos gente dinámica y flexible pues se trata del

personal que podrá realizar tareas mas variadas y sustituirse mutuamente.

Los repartidores serán gente joven de entre 18 y 25 años, estudiantes preferiblemente para

contratos a tiempo parcial.

En el caso del responsable de compras, será una persona de entre 25 y 40 años con

estudios de grado medio, y versatilidad ya que puede trabajar también como preparador de

pedidos.

6.3. Análisis Salarios

La masa salarial prevista para cada uno de los puestos de trabajo, es la siguiente:

Tipo de operación. Salario anual

Compra material/almacén (1) 17.600 euros.

Jefe de cocina (x1) 28.600 “

Cocineros (x2) 21.500 “

Ayudantes (x4) 17.600 “

Recepcionista pedidos (x3) 14.000 “

Repartidores parte fija (x6) 7.500 “

Responsable de tienda (x2) 22.700 “

Gestión (1) 48.000 “


Organigrama la empresa:

RECOGEDOR PEDIDOS

ADMINISTRADOR

REPARTIDORES PEDIDOS

AYUDANTES COCINA

RESPONSABLE PEDIDOS JEFE COCINA

CONTROLLER MATERIA PRIMA

COCINEROSREALIZADOR

PEDIDOS TIENDA

REALIZADOR PEDIDOS

CATERING

REALIZADOR PEDIDOS

DOMICILIO


7. PLAN FINANCIERO

En el plan financiero vamos a presentar cuantitativamente la viabilidad del proyecto

demostrando la rentabilidad y continuidad de este.

Tal y como se ha comentado en el plan de operaciones, hemos decidido hacer todas las

inversiones en el año cero, tomado como los tres últimos meses del 2003. Durante este

periodo no se producirán ventas ni habrá producción.

Se han separado en el plan de finanzas cuatro partes:

- Análisis del activo y sus fuentes de financiación

- Cuenta de pérdidas y ganancias

- Análisis patrimonial dinàmico

- Presupuestos previsionales de tesorería

- Estudio de rentabilidad y apalancamiento financiero

7.1. Análisis del activo y sus fuentes de financiación

Tal y como se ha comentado en el plan de operaciones, hemos optado por alquilar los

locales tanto el central donde ubicamos la cocina como el pequeño local que nos ayuda a

cubrir una mayor proporción de zona geográfica. Por lo tanto no disponemos de locales

como activos y de esta manera la inversión inicial es menor.

No obstante, sí que hemos comprado toda la maquinaria necesaria para la elaboración y

conservación de los productos que asciende a 71.500 €. Se ha calculado que la adecuación

del primer local asciende a 18.000 € y la del segundo a 11.500 €.

El valor del activo fijo se mantiene constante debido a que no está previsto hacer nuevas

inversiones y la depreciación se tiene en cuenta en el fondo de amortización. Esta

amortización se ha calculado al 10% anual.

La amortización de los gastos de primer establecimiento se ha calculado en 5 años.

Para la financiación del activo se dispone de la aportación de los accionistas de 120.000 €,

se ha pedido un préstamo a largo plazo a los accionistas y uno a corto plazo para la punta

de tesorería exigida en los primeros meses de primer año. La maquinaria y mobiliario se


paga al contado en el año cero. En el siguiente cuadro indicamos las cantidades solicitadas,

los plazos y los tipos de interés que los bancos y proveedores nos han ofrecido.

Cantidad

solicitada (€)

Años Interés anual

Préstamo a L/P accionistas 55.000 5 5.5%

Préstamo a C/P 48.000 1 7%

Se ha calculado para cada préstamo la cantidad amortizada en cada pago mensual

separada de los intereses para poder saber en cada momento la cantidad de deuda que

tenemos.

En relación al nivel de inventario se ha tomado 10 días de producción para las materias

primas y 7 días para el producto acabado, tal y como se ha indicado en el plan de

operaciones.

7.2. Cuenta de pérdidas y ganancias

No es la intención en este apartado de repetir el desglose de los costes ya apuntados en el

Plan de Operaciones, a pesar de que se hará algún recordatorio.

En el año cero no existen ingresos y por lo tanto se generan pérdidas debidas a los gastos

generales, alquileres, publicidad, formación y otros gastos de inicio de actividades.

Aclarar que la publicidad inicialmente es muy fuerte con un gasto de 9.000 € y que en los

próximos años se hacen campañas de impresión de cartas dos veces al año y promociones

de venta mensuales. Estos costes ascienden a 600 € mensuales y 4.500 € dos veces al año.

Se generan beneficios a partir del segundo año, tal y como se observa en el cuadro de

Pérdidas y Ganancias de los tres primeros años desglosado por trimestres.

Tal y como ya se ha explicado en el Plan de Marketing, se ha hecho una segmentación del

mercado en tres grupos resultando el precio medio de venta por menú a 9,5 €. Este precio

se incrementa un 4% anualmente debido a la inflación.


7.3. Análisis patrimonial dinámico

A continuación presentamos los balances de los tres primeros años del negocio en

porcentajes, teniendo en cuenta el activo neto, es decir, restando el fondo de amortización.

Año cero:

El fondo de maniobra en al año cero es positivo y como se puede ver en el cuadro en

porcentajes los capitales permanentes (no exigible+exigible a L/P) cubren el activo fijo. Se

ha juntado el crédito a C/P y proveedores.

El realizable en este primer año consiste en el IVA pendiente de cobro debido a las

inversiones que hacemos y que no hay ingresos por ventas. También se ha incluído el Cdto.

Pérdidas a Compensar de Hacienda que nos debe dinero. No se paga a Hacienda hasta el

segundo ejercicio donde hay beneficios. Hasta este momento, se va acumulando lo que nos

debe en esta cuenta.

El ratio de endeudamiento definido como 13.147

2528

Pr.

//=

+=

+=

opiosCap

PCPLE , menor que 2,

por tanto, es un ratio de endeudamiento bajo, que permitiría la concesión de los préstamos

por parte del banco.

AF

60%

Exist. 5%

Realiz. 17,5%

Disp. 17,5%

No. Exig. 47%

L/P 25%

28% C/P


En el primer año en que se realizan ventas, equivalente al 2004, el cuadro en porcentajes

es el siguiente:

Como se puede observar, los capitales permanentes cubren la totalidad del AF y el fondo de

maniobra es positivo.

El ratio de endeudamiento es de 150

2426opiosPr.Cap

P/CP/LE =

+=

+= .

En el segundo año de negocio que sería el 2005, el balance en porcentajes es el siguiente:

AF

65%

Exist. 15%

Realiz. 18%

Disp. 2%

No. Exig. 50%

L/P 26%

24% C/P

No. Exig. 50%

AF

48%

Exist. 18%

Disp. 34%

No. Exig. 57%

L/P 17%

26% C/P


El ratio de endeudamiento es 75.057

2617opiosPr.Cap

P/CP/LE =

+=

+= , menor que 1.

El fondo de maniobra sigue siendo positivo como siempre. En este ejercicio ya debemos

dinero a Hacienda debido a que tenemos beneficios y pagamos el impuesto de sociedades

en junio.

En el tercer ejercicio correspondiente al año 2006, el cuadro de balances en porcentajes es

el siguiente:

En este ejercicio el ratio de endeudamiento es de 0.5 y ya se prevee repartir dividendos a

los accionistas.

Como se puede observar, los capitales permanentes cubren el activo fijo en todo momento.

El ratio de liquidez vemos que va aumentando a medida que el negocio avanza, tal y como

se aprecia en la siguiente tabla:

P/C.ExAC

Liquidez =

2004 2005 2006

1.46 2 2.75

AF

33%

Exist. 20%

Disp. 46%

No. Exig. 67%

L/P 9%

24% C/P


7.4. Presupuestos previsionales de tesorería

Como se ha comentado anteriormente, durante el año cero correspondiente a los tres

últimos meses del 2003, se pagan las facturas con las aportaciones hechas de los socios,

desembolsadas en el momento de constituir la sociedad.

Básicamente además del pago de los gastos de primer establecimiento, existen los pagos

correspondientes a los gastos de promoción y propaganda de nuestro servicio para que al

abrir el primer día ya tengamos algún cliente.

El IVA negativo del primer año en que no generamos beneficio al realizar solamente las

inversiones iniciales, lo restaremos al IVA de los primeros tres meses. Como todavía da

negativo, no pagamos IVA hasta el noveno mes desde el inicio de la actividad.

El impuesto de sociedades lo pagamos en julio habitualmente, pero el del año cero, al ser

negativo, lo acumulamos para pagarlo el siguiente año.

Las materias primas se pagan a nuestros proveedores a 30 días.

7.5. Estudio de la rentabilidad

En este punto se muestra los ratios de rendimiento y rentabilidad que demuestran el

atractivo del negocio para nuestros accionistas.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Rendimiento=BAIT/Activo -25% -31% 32% 39%

Rentabilidad=BDT/

Capitales Propios

-17% -29% 24% 41%

El VAN del negocio propuesto con una tasa de interés del 12% que es el que esperan

nuestros inversores con un negocio de este riesgo, resulta de 217.402 €.

A continuación se adjunta el presupuesto de Tesorería, la Cuenta de Pedidas y Ganancias y

el Balance

Pla

tos

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8. CONCLUSIONES Y ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Una vez analizado el plan de empresa llego a la conclusión de que me encuentro ante una

oportunidad de negocio, el presente plan de empresa confirma que hay un público para este

producto, que las necesidades detectadas no están cubiertas por la oferta de mercado, si

bién se están detectando otras empresas de posicionamiento similar y se confirma asimismo

la viabilidad del negocio dada su Payback de 2 años, la rentabilidad de los capitales propios

en el segundo y tercer año de negocio que son respectivamente 24% y 41% con un VAN de

217.402 €, lo que hacen el negocio muy rentable. La inversión no es muy cuantiosa. Se ha

dispuesto de un capital social desembolsado por los accionistas de 120.000 €, además de

un crédito a L/P de los accionistas de 55.000 €.

Y como además existe un conocimiento del mercado la conclusión es invertir y desarrollar

estrategias de crecimiento a medio y largo plazo.

Se plantean diferentes modelos de expansión.

La estrategia de crecimiento será por un lado de un crecimiento intensivo, con la

penetración en nuevos segmentos del mercado, con expansión geográfica y con nuevos

canales de distribución. El desarrollo de nuevos mercados, implicará así mismo, el

desarrollo de nuevos productos, adicionando características o ampliando la gama de

productos.

Como nuevos segmentos de mercado, nos referimos, principalmente, al personal que se

queda a comer en la oficina o alrededores, así como colegios y hospitales, ya que, por las

experiencias analizadas de otros países, creemos que en España, también pueden ser

segmentos atractivos de mercado. Este crecimiento se planteará cuando el negocio haya

adquirido un cierto volumen que nos permita enfrentarnos con esos otros segmentos más

fuertes y estables a la vez.

Como ya se ha justificado anteriormente, este ha sido uno de los factores que se han tenido

en cuenta a la hora de tomar la decisión sobre la posible ubicación de los locales iniciales de

nuestro negocio (en el Eixample Izquierdo y en Sarrià-Sant Gervasi), ya que, sobre todo la

primera, es una zona en la que se concentran muchas oficinas y que para nuestra estrategia

de crecimiento, nos situaría en una posición privilegiada. Esto nos obligará a revisar los

recursos disponibles para hacer frente a la futura demanda durante las horas centrales del

día.


La expansión geográfica, supone la apertura de nuevos locales en otros barrios de la ciudad

o incluso salir a otras ciudades, o bien tener presencia en los centros comerciales donde,

como se ha visto, pueden tener cabida este tipo de negocios de manera exitosa.

Actualmente con la cocina inicial, o cocina central, se dará cobertura a los dos puntos de

venta directa, que se situarán uno en el mismo local que la cocina y el otro en el distrito de

Sarrià-San Gervasi. Optimizando el espacio y aumentando el número de empleados en la

cocina, podíamos tener capacidad para abastecer a 1 local más. Si la expansión fuera

mayor, con los años, deberemos pensar en la implantación de una segunda cocina o bien, la

ampliación de la primera. Si se cumplen las previsiones realizadas sobre los primeros 2

años, está previsto abrir el nuevo local para el año 3º.

Como nuevos canales, se entiende la influencia que la compra telemática tendrá en este

sector, y que nos llevará a que en un corto plazo de tiempo, a que los clientes puedan

realizar sus pedidos y sugerencias a través de Internet.

En una etapa posterior, se plantea la posibilidad de crecimiento por diversificación

concéntrica, añadiendo nuevas actividades relacionadas con el negocio, pero que

modifiquen el core business inicial.

En este apartado se incluye la posibilidad de crear una zona de degustación dentro de la

propia tienda, con un par o tres de mesas para que los clientes puedan consumir los

productos en el mismo local. Este concepto implicaría modificar el negocio principal, debido

a que sería necesario disponer de personal para atender y servir a los clientes y disponer de

una oferta de productos como refrescos, cafés, infusiones, que acompañen al resto de

productos de la oferta habitual.


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