1. Vender Lo Intangible

Vender lo intangibleEn la industria de los servicios, la relación con el cliente es mucho más intensa y decisiva, y las marcasadquieren un nuevo significado.

En t revista a Harry Beckwith

Vivimos en una economía de servicios, porque son los servicios los que atraen

e inclinan la decisión del cliente, incluso cuando lo que está en venta es unproducto. Pero vender lo intangible plantea nuevos desafíos. Los productos se

fabrican y se usan; los servicios se brindan y se experimentan. Los objetos son im-personales, los servicios establecen y promueven conexiones entre los individuos.Harry Beckwith, consultor de empresas especializado en marketing de marca, co-menzó a desarrollar estos temas en su primer libro, Selling the Invisible, y continuóanalizándolos en The Invisible Touch. Algunas de sus principales ideas aparecen enel diálogo que sigue.

En The Invisible Touch, usted describe las cuatro claves del marketing moderno: pre-cio, marca, envase y relaciones. ¿Por qué el precio ocupa el primer lugar?Ocupa el primer lugar un poco arbitrariamente porque, en realidad, es la menos re l e-vante de las cuatro claves: la marca, el envase y las relaciones son más importantes.

Usted dice que los precios, al igual que el dinero, “hablan”, y que los precios altosno sólo hablan, también ejercen atracción, ¿podría comentar esta idea?Actualmente, lo que vendemos la mayoría de las veces es algún tipo de servicio. In-cluso cuando ofrecemos productos como el software, los clientes están más intere-sados en el servicio, en el asesoramiento. Al comprar un automóvil, por ejemplo, semira la calidad de los asientos y el diseño, se prueban las puertas, y se hace todauna serie de verificaciones para estimar cuánto debería costar. Pero en el caso deun servicio, no hay nada que probar, tocar o sentir; el precio es una de las cuatroclaves que el cliente evalúa para saber si algo es bueno. A mayor precio, se percibemejor calidad. Un buen consejo para los vendedores es que, si quieren comunicarque el servicio que prestan es excelente, no deben sugerir que es competitivo y debajo precio. La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay que prestaratención a lo que los precios “dicen” acerca de nuestros servicios.

¿Por qué afirma que conseguir clientes ofreciéndoles algún tipo de beneficio no esrentable? ¿No es lo que necesitan hacer las empresas para atraerlos?Es verdad, pero el beneficio debe ser el servicio en sí mismo, no su bajo precio. Sise ofrece un tratamiento de conducto, la propuesta no debería ser “un tratamientode conducto de US$ 60”, sino “un tratamiento excelente, sin dolor, y que no reque-rirá ninguna cirugía posterior”. Además, los clientes a los que sólo les interesa elprecio, no son leales. Al analizar la rentabilidad y el valor del negocio, vemos quelo que realmente genera el valor más alto, y los retornos y márgenes más importan-tes, son los clientes a largo plazo. Son más rentables, más fáciles de satisfacer yconservar, y generan infinidad de referencias positivas. Por lo tanto, son más valio-sos. Quien compra por precio, también se aleja por precio. El vendedor que se veobligado a bajar una y otra vez sus precios, sólo atrae gente por cortos períodos,hasta que se le agota el mercado de los compradores por precio.

Volumen 5 / Gestión 4 / julio-agosto 2000 1 / 5

En síntesis

■ El precio es una de las claves delmarketing actual. Como el cliente loasocia con la calidad, las rebajas jueganen contra de la marca, que es el princi-pal garante de la conveniencia de unservicio.

■ En una empresa de servicios, el "en-vase" son los uniformes, las instalacio-nes, la señalética, las piezas publicita-rias. Todo debería hablar el mismo idio-ma y enviar un mensaje coherente ale x t e r i o r.

■ La palabra clave en la relación conlos clientes es “importancia”. La cues-tión esencial para un proveedor de ser-vicios es hacer que su cliente sientaque es importante para él; de lo con-trario, se irá.

Harry Beckwith fundó y dirige la consultoraBeckwith Partners, especializada en el ma-nejo y posicionamiento de marcas, quecuenta entre sus clientes a Microsoft, Ser -viceMaster, ADP, Merck y Hewlett-Packard.Autor de Selling the Invisible, acaba de pu-blicar un nuevo libro: The Invisible Touch.

M A R K E T I N G

Algo muy distinto sucede con las empresas que dominan una categoría por suestrategia de precios bajos, y que en inglés se conocen como “category killers” (ase-sinos de la categoría), ¿no es cierto?Sí. Wal-Mart, por ejemplo, utiliza el descuento como estrategia. Rebaja sus produc-tos, ya sea los indiferenciados, la ropa interior o cualquier otra cosa, y ofrece elmejor precio (aunque a menudo hay otro precio mejor). Es un “asesino de la cate-goría” porque elimina a todos los competidores. Si no se puede ofrecer un preciomás bajo que Wal-Mart, es mejor no competir en el mercado minorista con descuen-tos. Wal-Mart es un gran ejemplo. En suma: si usted no desarrolló un sistema alta-mente eficiente que legitime que sus precios en el servicio de lavandería, de consul-toría o lo que fuere que usted ofrece en la industria de los servicios, sean más ba-jos, tenga mucho cuidado antes de lanzar cualquier plan de descuento.

En el caso de los servicios profesionales, muchos sugieren cobrar por el valor del tra-bajo, y no por las horas insumidas. ¿Cree que es una buena medida eliminar los ho-norarios por hora?El problema con los honorarios por hora es que incentivan el consumo de horas enla organización. Trabajé como abogado durante mucho tiempo, y en los EstadosUnidos se registra cada minuto que se invierte en el trabajo. En consultoría, encambio, al cliente no le interesa el tiempo consumido, sino el resultado. Hace unaño viajé a Lausana, Suiza, para trabajar en el posicionamiento europeo de los ser-vicios y productos de una de las grandes compañías que figuran entre las Fortune100. Empezamos al mediodía, y a las 13:10 ya teníamos la respuesta para el temade posicionamiento que los había preocupado durante años y en el que habían in-vertido miles de horas. Hubiera sido injusto que me pagaran por 70 minutos de tra-bajo, cuando el resultado era de semejante magnitud. Además, debe haber algún in-c e n t i vo para la resolución rápida de un problema. Si genero una respuesta tan buenay en tan poco tiempo, habida cuenta de la importancia de la velocidad, especialmen-te en la industria tecnológica, a la que pertenece esa compañía, debo ser re c o m p e n-sado por la calidad del resultado y por la rapidez con que lo conseguimos y fuimoscapaces de implementarlo en un mercado muy competitivo.

A su juicio, ¿qué compañías están manejando bien la clave del precio en los EstadosUnidos y en el mundo entero?American Express ha hecho un buen trabajo, al establecer una línea de precios altaque supieron asociar a alto valor y a buena imagen y marca. La gente se siente có-moda con American Express; además, la empresa se apoya en un muy buen servicioy el cliente siente que recibe algo más por su dinero. Otro caso es McDonald’s: susprecios no son los más bajos, pero son coherentes. La gente paga un poco más porel ambiente entretenido y porque puede comprar rápido. La cadena de hoteles FourSeasons, que opera en los Estados Unidos y otras partes del mundo, maneja muybien la cuestión del precio y el valor, y no compite por precio. Los mantiene firme-mente y no efectúa rebajas. Está comunicando: “Nuestros precios son técnicamentejustos y adecuados, de modo que no necesitamos hacer un descuento bajo ningunacircunstancia”. Esto les permitirá recuperar todo lo que invirtieron y un poco más.

¿Por qué considera que las marcas juegan un papel muy importante en el marketingde servicios?Por muchas razones. En primer lugar, cada vez son más las compañías que compi-ten en todas las categorías; las opciones se multiplican y necesitamos atajos quenos filtren las dos o tres alternativas que realmente deberíamos evaluar antes detomar una decisión. A través de la marca se resume todo lo que uno hace, la esen-cia de lo que uno es. Lo que convierte a una empresa en diferente es lo que llevaa la gente a decir: “Son distintos; tal vez debería comunicarme con ellos”. Fi n a l-mente, si esos atributos son realmente irresistibles, la gente elegirá a esa compa-ñía. En parte porque le permiten re s o l ver rápido, ya que las marcas son un buenatajo en el proceso de toma de decisiones.



Frases destacadas

" En el comercio minorista, las transformaciones nof u e ron fenómenos aisla-dos sino una lógica pro-g resión de cambios ine-xo r a b l e s . "

"Las empresas tienen queadaptarse constantemen-te, imitando o re s p o n-diendo a las estrategiasexitosas de todas las par-t i c i p a n t e s . "

"Las empresas que semuestran renuentes aoperar en canales alterna-t i vos no quieren canibali-zar sus negocios más lu-c r a t i vo s . "

"Las empresas que hacenc o m e rcio electrónico tra-tan de generar ve n t a sm a s i vas mediante pre c i o sbajos, por lo general acosta de las ganancias."

"La percepción de va l o ra g regado que generan lasm a rcas poderosas, conf recuencia mantiene a ra-ya la presión de un pro-ducto indifere n c i a d o. "

"La relación directa conel cliente, para agre g a rvalor una marca, podríacontrabalancear el poderde la Web de impulsarlos precios hacia abajo. "

También es una cuestión de fe.Sí, es verdad. Es un acto de fe. Es muy difícil garantizar un servicio, y la marca eslo más parecido a una garantía vinculada con el tiempo que la empresa lleva en elmercado, su prestigio y lo cómodo que el cliente se siente con ella. Muchos com-pradores de servicios son muy conservadores y prefieren el tipo de garantía quepuede ofrecerles la marca.

Entre las compañías que mejor manejan sus marcas, usted cita a Apple y a Harley-Davidson; pero ambas venden productos, no servicios.Utilicé esos ejemplos para que los lectores entendieran los principios básicos. Que-ría mostrar que los nombres que se distinguen del resto son los que tienen mayo-res posibilidades de convertirse en marcas; utilicé las marcas más conocidas delmundo, de productos o servicios indistintamente, para ilustrar ese punto.

¿También son aplicables a las marcas de servicios las tres cualidades críticas: direc-ción, amplitud y profundidad?Especialmente a los servicios. Po rque podemos mirar, tocar y probar un pro d u c t opara percibir sus cualidades, pero el servicio es invisible, y por lo tanto es la mar-ca la que le aporta sentido positivo (dirección), familiaridad (amplitud) y signifi-cado (profundidad). Apple, por ejemplo, es una marca con gran profundidad por-que se asocia a productos cre a t i vos, divertidos, amigables y de avanzada. Coca-Co-la tiene la mayor amplitud, todos la conocen. La dirección es la tendencia quemuestra la marca; las que pro g resan tienen una dirección positiva, que atrae com-p r a d o res; las de dirección negativa, los alejan.

¿Por qué en su planteo figura el envase como tercera clave, cuando en realidad estáhablando de servicios?El envase, en este caso, son todas las manifestaciones visibles de la compañía y susservicios: las tarjetas de presentación, la recepción, el edificio, la señalética, el unifor-me de los empleados, el aspecto del material de venta y las piezas de publicidad.

En una compañía de servicios, ¿quién debe estar a cargo de los detalles que atraeny retienen a los clientes?Esa es una buena pregunta, porque a menudo la gente que diseña las instalacionesy el edificio no es la misma que hace las tarjetas o sugiere los uniformes y la vesti-menta para los empleados. Son grupos distintos, con objetivos diferentes. Una com-pañía de servicios necesita a un responsable de todo, un gerente de producto o demarca. Esta tarea suele recaer en el director de marketing, pero debería estar a car-go de un gerente de marca, porque es la marca lo que se ve en los uniformes, lasinstalaciones, la señalética, las piezas publicitarias. Todo esto debería hablar el mis-mo idioma para que se emita un mensaje coherente.

Pasando a la última clave, las relaciones, usted dijo que con el avance de la tecno-logía, la gente pierde conexión entre sí.Es cierto. Trabajamos cada vez más en contacto con la pantalla y menos con lagente. Como el valor de algo se vincula con su escasez, y ahora el contacto cara acara es poco común, lo apreciamos más que antes. Estamos aprendiendo cuál esla diferencia entre el mundo virtual y el real. Gracias a la tecnología nuestros ne-gocios son más eficientes, podemos atender a más clientes, a mayor velocidad yen cualquier parte del mundo, pero me parece inconcebible la idea de que perd e-remos el deseo de sentarnos cara a cara, de mirarnos a los ojos con los clientespara hacer negocios. Por el contrario, el avance de la tecnología hace que va l o re-mos las relaciones humanas, la conexión humana, como no lo hacíamos antes dela aparición de este mundo virtual.

Si usted tuviera que elegir un adjetivo para calificar la relación entre un proveedorde servicios y un cliente, ¿cuál sería la palabra clave? La palabra clave es importancia. La cuestión esencial para un proveedor de servi-



cios es hacer que su cliente sienta que es importante para él. Si siente que no esimportante para el prove e d o r, el cliente en algún momento se irá, y lo hará aun-que el servicio sea realmente bueno. En cambio, si la empresa prestadora le hacesentir que lo tiene presente, que es importante para ellos, es muy probable quet o l e re los circunstanciales erro res que cometan. Se lo puede hacer sentir importan-te a través de gestos ocasionales, como por ejemplo darles una bienvenida cálida,agradecerles, hacerles un seguimiento gratuito durante las primeras 24 horas, to-das esas cosas que llamamos técnicas de servicio al cliente y que pueden usarsepara re c o rdarle a un cliente que es alguien importante para uno y para el negociode uno. Importancia es la palabra crucial al definir lo que se necesita hacer paraestablecer una relación duradera.

Usted también recomienda a los ejecutivos detectar a la persona conflictiva antes deque se convierta en cliente, porque será un cliente costoso. Cuando detecta a unapersona así, ¿qué hace?Hace 25 años que estoy en este negocio y mi experiencia es que ese tipo de clien-te no es bueno. Carecemos de la energía, los recursos y el tiempo para conve r t i r l o ,en caso de que fuese posible hacerlo. Como usted ya sabe que ese cliente no serárentable, y que además podría resultar costoso para la organización, hay que en-contrar una forma diplomática e inmediata de comunicarle que ya no le brindará els e r v i c i o. El modo varía según la persona y el caso en cuestión, pero ciertamenteno se trata de lanzar al mundo a alguien que hable mal de usted. Hay que encon-trar una manera creíble y cuidadosa de decirle que simplemente no puede darle els e r v i c i o.

Las investigaciones de mercado, dijo usted en alguna oportunidad, arrojan resulta-dos bastante poco precisos respecto de los sentimientos de la gente por un servicioque se les presta. ¿Qué se puede hacer para reducir la incertidumbre?Se puede hacer algo para reducir la incertidumbre pero no se la puede eliminar porcompleto. El mejor procedimiento es contratar a terceros para que contacten alcliente telefónicamente y hablen con él. De ese modo, anonimato mediante, ya quela persona no puede ver al entrevistador, como ocurre durante la confesión entrelos católicos, el diálogo es más abierto. Por otra parte, la gente es más franca cuan-do habla con un desconocido, y lo es más por teléfono que cara a cara. Estas con-versaciones deberían durar, por lo menos, 30 minutos. Los primeros 15 son pararomper el hielo, y luego se obtiene la información útil. Si el entrevistado lo autori-za, se podría elaborar un informe para que toda la organización sepa qué opina yqué siente la gente. Es importante que los ejecutivos también escuchen estas con-versaciones y, en algunos casos, que hagan ellos mismos los llamados, para percibiren carne propia lo que la gente siente y desea. Las compañías orientadas a los ser-vicios suelen no comprender en profundidad las necesidades y los temores de losclientes. No actúan de forma óptima porque implementan estrategias de marketingbasadas en suposiciones, y uno tiende a suponer que el otro se nos parece. Perotodos los individuos son diferentes, y es necesario escucharlos para saber qué ne-cesitan. Las entrevistas telefónicas son mejores que las escritas, porque la gente noescribe demasiado cuando se le pide información; en cambio, habla mucho más.

Por favor, explique qué quiere decir exactamente cuando habla de la “falacia de lasmejores prácticas” de marketing. Algunos describen las prácticas de una empresa como las “m e j o re s” de la indus-tria, y entonces las demás compañías tratan de imitarlas. Pe ro no se trata de igua-lar las mejores prácticas sino de descubrir aquellas que son innovadoras y extraor-dinarias para una empresa en particular. El otro punto es que si una compañía “s i-g u e” las mejores prácticas, su gente esperará que ese nivel de desempeño se man-tenga siempre. Entonces, esas prácticas se vuelven comunes y para satisfacerla hayque seguir incrementándolas, porque, a mejores prácticas, mayo res expectativa s .Las mejores prácticas son una trampa. La compañía espera que surjan en el merc a-do, para poder emularlas, en lugar de crear las propias. Yo digo: ignore las mejo-



res prácticas; cree las suyas.

Finalmente, ¿cómo debe enfrentar el problema de la insatisfacción una compañía deservicios? El psicólogo Abraham Maslow demostró que el hombre es incapaz de estar satisfe-cho durante largo tiempo. Cuando satisface una necesidad, otra reclama su aten-ción. Las expectativas del cliente aumentan naturalmente y sin cesar, y esto exigemejorar permanentemente el servicio, o se creará insatisfacción. La mejora continuade la calidad es imperativa. Si uno no consigue mejorarla, habrá conseguido queempeore. ●

© Gestión/Entrevista de Mercedes Reincke



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