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VISIÓN COMPARTIDA
Rodolfo Bonifaz Suárez
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Visión Compartida y Aprendizaje Organizacional
Esta disciplina busca crear en quienes
integran una organización un sentido de
compromiso grupal basado en el interés
común.
La visión compartida es vital para la
organización inteligente porque brinda
concentración y energías para el
aprendizaje.
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Objetivos de la Visión Compartida
Elaborar un sentido de compromiso
grupal acerca del futuro que
queremos crear.
Concordar principios y estrategias
con las cuales esperamos lograrlo.
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¿Qué es una visión compartida?
Una visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente.
Es más que una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera.
¡Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida!
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¿Qué es una visión compartida?
Es la respuesta a la pregunta: ¿qué deseamos crear?
Son las imágenes de una organización que la gente lleva en la cabeza y en el corazón.
Es la sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares.
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Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros.
Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una
aspiración común.
¿Qué es una visión compartida?
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¿Por qué importan las visiones compartidas?
Elevan las aspiraciones de la gente.
Estimulan la organización.
Crean una identidad común.
Estimulan el coraje de la gente.
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Contribuyen a superar las dificultades.
Alientan la experimentación y el
deseo de correr riesgos.
Concentran los esfuerzos en el
desarrollo de largo plazo.
¿Por qué importan las visiones compartidas?
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¿Cómo construir una visión compartida?
Alentando la visión personal De las visiones compartidas a las visiones
personales Acatamiento, alistamiento y compromiso. Anclando la visión a un conjunto de ideas
rectoras. Visión positiva y visión negativa Tensión creativa y compromiso con la
verdad
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Alentando la visión personal
Las visiones compartidas surgen de
visiones personales. Así es como
obtienen su energía y alientan el
compromiso.
El interés genuino en una visión
compartida está arraigado en visiones
personales.
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““Mi visión no es importante Mi visión no es importante
para ti.para ti.
¡La única visión que te motiva ¡La única visión que te motiva
es la tuya!”es la tuya!”
Bill O’BrienBill O’Brien
Alentando la visión personal
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Por eso las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales.
Si la gente no tiene una visión propia, a lo sumo suscribirá la visión de otro. El resultado será el acatamiento, nunca el compromiso.
Alentando la visión personal
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De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando un grupo de personas llega a
compartir la visión de una organización,
cada cual ve su propia imagen de la
organización en su mejor forma.
Cada cual comparte una responsabilidad
por el todo, no sólo por su parte.
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Cuando más personas comparten una visión común se produce un contagio organizacional.
La visión se hace presente en cada parte de la organización. Se vuelve más intensa, se hace más veraz.
Se convierte en una realidad mental que todos los miembros de la organización creen poder alcanzar.
De las visiones compartidas a las visiones personales
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En su origen las visiones compartidas pueden:
emanar desde arriba; surgir de individuos que no gozan
de autoridad; o, simplemente, aflorar a partir de
la interacción de gentes de varios niveles.
De las visiones compartidas a las visiones personales
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No obstante, el origen de la visión
es menos importante que el proceso
por el cual llega a ser compartida.
No es una “visión compartida” a
menos que se conecte con las
visiones personales de las gentes
de la organización.
De las visiones compartidas a las visiones personales
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La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieren instancias de conversación permanente.
Donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprendan a escuchar los sueños ajenos.
Esta actividad permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas.
De las visiones compartidas a las visiones personales
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Como ha declarado un ejecutivo de gran éxito:
“Mi tarea consiste fundamentalmente
en escuchar lo que la organización
intenta decir, y luego asegurarme de
que se exprese en forma
convincente”.
De las visiones compartidas a las visiones personales
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Acatamiento, alistamiento y compromiso
Los que acatan:
siguen el impulso de la visión;
hacen lo que se espera de ellos;
respaldan la visión hasta cierto
punto;
pero no están alistados ni
comprometidos.
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Quienes se alistan: “incluyen su nombre en la lista”; se transforman en parte de algo por
elección propia; quieren de veras la visión; están dispuestos a hacer lo que sea
posible dentro del “espíritu de la ley”.
Acatamiento, alistamiento y compromiso
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Quienes se comprometen: además de todo lo que significa
estar alistados; se sienten plenamente responsables
de alcanzar la visión; sienten la visión como algo propio,
la “causa” puede contar con ellos.
Acatamiento, alistamiento y compromiso
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Actitudes posibles ante una visión
Compromiso
Alistamiento
Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
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Acatamiento genuino
Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.
Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. “Bastante buen soldado”.
No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no tenemos más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Actitudes posibles ante una visión
Acatamiento formal
Acatamiento a regañadientes
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Desobediencia No vemos los beneficios de la
visión y no hacemos lo que se
espera. “No lo haré; no podéis
obligarme”.
No estamos a favor ni en contra de
la visión. No manifestamos interés
ni energía. “¿Ya es hora de irse?”.
Actitudes posibles ante una visión
Apatía
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Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras
Una visión que no guarde coherencia
con los valores que la gente vive a
diario no sólo no logrará inspirar
genuino entusiasmo, sino que alentará
el cinismo.
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Visión, misión, valores centrales e ideas rectoras
La visión en el “qué”la imagen del futuro que procuramos crear.la respuesta de la organización a la pregunta “¿por qué existimos?”.responden a la pregunta “¿cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión a lo largo de la senda que conducirá al logro de la visión?”responden a la pregunta “¿en qué creemos?”.
La misión es el “por qué”,
Los valores centrales
Las ideas rectoras
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Visión positiva y visión negativa
Hay dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones:
el TEMORTEMOR
y la ASPIRACIÓNASPIRACIÓN
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El poder del TEMORTEMOR subyace a las visiones negativas.
El poder de la ASPIRACIÓNASPIRACIÓN impulsa visiones positivas.
El temor puede producir cambios extraordinarios en períodos cortos.
Pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
Visión positiva y visión negativa
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Las visiones negativas son limitadas porque: La energía para construir algo nuevo se
encauza hacia “impedir” lo que no deseamos. Reflejan cierta impotencia: la gente no tiene
verdadero interés. Logran convocatoria sólo cuando hay
suficiente amenaza. Son de corto plazo. La motivación subsiste
mientras dura la amenaza. Después desaparece, conjuntamente con la visión y la energía.
Visión positiva y visión negativa
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Tensión creativa y compromiso con la verdad
La clave es la TENSIÓN CREATIVATENSIÓN CREATIVA, la
tensión entre la visión y la realidad.
Las personas más efectivas son las
que pueden “sostenersostener” su visión sin
perder de vista la lucidez frente a la
realidad actual.
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Una organización inteligente no se
caracteriza por visiones etéreas sino
por la implacable voluntad de
examinar “lo existente” a la luz de
una visión.
Tensión creativa y compromiso con la verdad
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Visión compartida y el pensamiento sistémico
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso.
A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo.
GENTE HABLANDO DE LA
VISIÓN Y ADHIRIENDO A
ELLA
NITIDEZ DE LA VISIÓN
COMPARTIDA
ENTUSIASMO CON LA VISIÓN
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Si el proceso reforzador operase sin frenos, conduciría a un crecimiento continuo de claridad y compromiso entre cada vez más personas.
Pero muchos factores limitativos pueden detener este círculo virtuoso.
Visión compartida y el pensamiento sistémico
GENTE HABLANDO DE LA
VISIÓN Y ADHIRIENDO A
ELLA
NITIDEZ DE LA VISIÓN
COMPARTIDA
ENTUSIASMO CON LA VISIÓN
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Diversidad de perspectivas
Desaliento organizacional
Peso del tiempo y energía requerida
para desarrollar la visión
Falta de indagación conjunta y/o
exceso de “proselitismo”.
Visión compartida y el pensamiento sistémico
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Diversidad de perspectivas
El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectivas, a medida que participa más gente, disipa el foco y genera conflictos incontrolables.
Esta situación corresponde a una estructura clásica de “límites del límites del
crecimientocrecimiento”.
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POLARIZACIÓN
VISIONES CONFLICTIVA
S
DIVERSIDAD DE
PERSPECTIVASGENTE HABLANDO DE LA
VISIÓN Y ADHIRIENDO A
ELLA
ENTUSIASMO CON LA
VISIÓN
NITIDEZ DE LA VISIÓN
COMPARTIDA
Diversidad de perspectivas
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La diversidad de visiones crece hasta superar la capacidad de la organización para “armonizararmonizar” la diversidad.
En este caso, el factor limitativo es la ineptitud para indagar diversas visiones de tal modo que surjan visiones comunes y más profundas.
Las aptitudes para sortear este límite se relacionan con la “reflexión e reflexión e indagaciónindagación”.
Diversidad de perspectivas
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Desaliento Organizacional
Las visiones también pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de concretar la visión.
En este caso, el factor limitativo es la incapacidad de la gente de la organización para “sostenersostener” la tensión creativa, el principio central del dominio personal.
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Desaliento Organizacional
DESALIENTO
BRECHA PERCIBIDA ENTRE
VISIÓN Y REALIDAD
GENTE HABLANDO DE LA
VISIÓN Y ADHIRIENDO A
ELLA
ENTUSIASMO CON LA
VISIÓN
NITIDEZ DE LA VISIÓN
COMPARTIDA
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Tiempo y energía requerida para desarrollar la visión
Las visiones también pueden morir porque la gente se abruma por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión.
En este caso, el factor limitativo es la incapacidad de la organización para dedicar menos tiempo y esfuerzo a combatir las crisis y administrar la realidad actual para dedicar más tiempo a la innovación.
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Tiempo y energía requerida para desarrollar la visión
FOCO SOBRE LA
VISIÓN
TIEMPO DISPONIBLE PARA LA VISIÓN
TIEMPO REQUERIDO PARA DESARROLLAR LA
VISIÓNGENTE HABLANDO
DE LA VISIÓN Y ADHIRIENDO A
ELLA
ENTUSIASMO CON LA
VISIÓN
NITIDEZ DE LA VISIÓN
COMPARTIDA
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Falta de indagación y/o exceso de proselitismo
Una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones recíprocas porque: la calidad de la conversación se
reduce; la calidad de las relaciones
alimentadas por esa conversación se erosionan;
y se debilita el sentido de pertenencia.
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En este caso, el factor limitativo puede deberse a que:La urgencia por “suscribir” la visión,
impide percibir y utilizar los tiempos requeridos para hablar y para escucharse.
La gente carece de aptitudes para abordar dicha conversación y compartir su visión sin hacer proselitismo.
Falta de indagación y/o exceso de proselitismo
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ENTUSIASMO POR LA VISIÓN
PROSELITISMO
CALIDAD DE LAS
RELACIONES
GENTE HABLANDO DE LA VISIÓN Y ADHIRIENDO A
ELLA
NITIDEZ DE LA VISIÓN
COMPARTIDA
Falta de indagación y/o exceso de proselitismo
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Visión compartida y pensamiento sistémico
La disciplina de construir visiones compartidas carece de un sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistémico.
El pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora.
La visión se transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro.
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Cuando la gente aprende que puede contribuir mediante sus políticas y acciones a crear la realidad, se gana un terreno nuevo y más fértil para las visiones.
Se desarrolla una nueva fuente de confianza, arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual, lo cual abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas.
Visión compartida y pensamiento sistémico
![Taller de planeación y visión compartida de cultura ciudadana [NL / Nov 2010]](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/568c4c9d1a28ab4916a0d99d/taller-de-planeacion-y-vision-compartida-de-cultura-ciudadana-nl-nov-2010.jpg)
