10 Razones por las que RRHH necesita un cambio

3Nº 88 · diciembre de 2012

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I. MONOGRÁFICO

10 razones por las que Recursos Humanos necesita uncambio

Motivos no faltan

Para aportar valor a sus empresas, los profesionales deRecursos Humanos necesitan ser capaces de dar respuesta aaquellas cuestiones que son más relevantes para sus stake-holders. Para ello, en primer lugar, tienen que saber identifi-car e interpretar en clave de dirección de personas, las ten-dencias del entorno que afectan a su sector y a su negocio(Ulrich & Brockbank, 2005).

A esto precisamente es a lo que pretende contribuir esteartículo. En concreto, nuestro propósito es provocar a losprofesionales de los RR.HH. para que se cuestionen en quémedida sus actuales prácticas de gestión de personas, y elcomportamiento de los líderes de sus organizaciones, contri-buyen a potenciar las capacidades de las que depende lacompetitividad de sus empresas en un mundo que está cam-biando radicalmente.

Este artículo parte de la constatación de que, a pesar deque el entorno tecnológico, económico y social se ha trans-formado a un ritmo vertiginoso, permitiendo nuevos mode-los de negocio y exigiendo nuevas fórmulas organizativas,las prácticas de liderazgo y gestión de personas de muchasempresas apenas han evolucionado en las últimas décadas.Una disonancia que afecta negativamente a dos factores delos que depende el éxito de una compañía en un entorno

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volátil, incierto, complejo y ambiguo: su adaptabilidad y sucapacidad de innovación.

Por eso pensamos que ha llegado el momento de queRecursos Humanos revise de manera urgente y profunda elrol que juega en las organizaciones, y el valor que generansus actividades. Es su responsabilidad, pero también unaoportunidad única para que esta función reivindique con sushechos el papel de “socio del negocio” que durante tantotiempo ha reclamado, y pilote desde la gestión de personaslos cambios que las organizaciones necesitan para competiren ese nuevo escenario.

Uno: Porque la tecnología cambia

Estamos asistiendo a una revolución tecnológica sin pre-cedentes. Hay quien la compara con la que posibilitó laRevolución Industrial. Otros encuentran un mayor paralelis-mo con la que supuso la invención de la imprenta de tiposmóviles en el siglo XV, o incluso con la aparición de la escri-tura. Sea como fuere, el caso es que el desarrollo de las tec-nologías de la información y las comunicaciones, en particu-lar la evolución de Internet, está impulsando profundoscambios en la sociedad, la economía y la política, a los quelos responsables de la gestión de personas en las organiza-ciones no pueden ser ajenos.

Gracias a la caída en picado de los costes de procesa-miento y almacenamiento de la información; y a la conecti-vidad que nos proporcionan Internet, el despliegue de redesde banda ancha, y la convergencia entre ordenadores y tele-fonía móvil –en 2011 las ventas de smartphones superaronlas de PCs–; hoy podemos comunicarnos desde cualquier



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lugar con cualquier parte del mundo, en cualquier momen-to, y a un coste infinitamente menor que hace unos años.Además, la información ya no es un recurso escaso, de difí-cil acceso, privilegio de una élite. Hoy en día tenemos toda laque queremos a muy pocos clicks de distancia. El problemaya no es encontrar la información que necesitamos, sinocómo repartir nuestra atención entre la miríada de estímulosque compiten para captarla.

Al mismo tiempo, el desarrollo de sistemas de inteligen-cia artificial (AI) abre la puerta a que los ordenadores puedanutilizarse no solo para automatizar operaciones repetitivas yrutinarias, sino también para realizar trabajos que hasta hacebien poco suponíamos que permanecerían para siemprereservados a los seres humanos. Por ejemplo, quién nos iba adecir hace dos décadas que en este año 2012 el estado deCalifornia aprobaría un proyecto de ley para regularizar lacirculación de vehículos sin conductor.

Algunos de los cambios que la revolución digital está pro-vocando en las reglas del juego de la economía, la sociedady la política resultan particularmente esperanzadores. Amedida que las tecnologías digitales hacen que mercados ynegocios sean más eficientes, nos benefician como consumi-dores; a medida que incrementan la transparencia, la res-ponsabilidad de los gobernantes, y nos ofrecen nuevosmedios para que nuestras voces sean escuchadas, nos bene-fician como ciudadanos; y a medida que nos ponen en con-tacto con ideas, conocimientos, amigos y seres queridos, nosbenefician como seres humanos (Brynjolfsson & McAfee,2011).



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Pero la digitalización también tiene sus sombras. La tec-nología evoluciona más rápido de lo que pueden evolucionarmuchas personas y muchas organizaciones, con los consi-guientes problemas para la competitividad y el empleo. Deahí que nos encontremos con un aumento del denominadodesempleo tecnológico, a medida que la digitalización con-quista nuevos campos de actividad y las personas que hastaese momento desempeñaban esos trabajos no encuentranuna alternativa y se ven desplazadas del mercado de empleo.Algo parecido a lo que les sucede a numerosas organizacio-nes, incluso a industrias enteras, que, prisioneras de sus éxi-tos del pasado, no ven la necesidad de adaptarse al nuevoescenario competitivo hasta que es demasiado tarde.

Dos: Porque la sociedad cambia

Cuando cambia la forma en que nos comunicamos cam-bia la sociedad (Shirky, 2008). Esto es lo que está sucediendocon la revolución digital. La red está transformando la formaen que nos comunicamos y nos relacionamos con la infor-mación, pero también cómo hacemos negocios, cómo traba-jamos, cómo aprendemos, cómo disfrutamos de nuestroocio, incluso cómo encontramos pareja. Lo digital se con-vierte así en una suerte de potenciador de la sociabilidadnatural del ser humano. En esta línea, hay quien opina queestamos al principio de un importante salto evolutivo, de laposibilidad, gracias a la tecnología, de estar más juntos quenunca, y de desarrollar nuestro potencial hacia sociabilida-des e inteligencias aumentadas (Reig, 2012).

Los profesionales de Recursos Humanos tienen la oportu-nidad de comprobar a diario cómo los miembros de la pri-



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mera generación realmente global que se incorpora al mer-cado de empleo se comportan conforme a los valores quehan aprendido en Internet, su entorno natural de socializa-ción. En la red las ideas compiten en pie de igualdad, los gru-pos surgen y se organizan de forma espontánea, y las deci-siones se toman de forma comunitaria. Nadie imponejerarquías, ni existe una autoridad central que asigne recur-sos, sino que éstos se mueven libremente atraídos por lasmejores ideas. Además, el poder deriva de compartir infor-mación, no de atesorarla, ya que lo que realmente determi-na la influencia de un individuo en las redes es lo que apor-ta, no quién sea. Todo eso es lo que esperan encontrar lasnuevas generaciones en las instituciones, incluidas lasempresas para las que trabajan. De ahí el escepticismo deestos jóvenes frente a las estructuras “verticales” tradiciona-les, y el deseo de una mayor transparencia que continua-mente manifiestan en la red, en sus lugares de trabajo y enla calle.

Pero la sociedad digital también tiene sombras que todoprofesional de RR.HH. debería tener presentes. Por ejemplo,qué hacer con esas personas que voluntaria o involuntaria-mente no acaban de asimilar esas nuevas tecnologías, nitampoco esas nuevas reglas del juego, y, en consecuencia,corren el riesgo de quedar excluidas del sistema. O esos “avi-sos a navegantes” que nos advierten que, pese a tener másinformación a nuestro alcance, estamos peor informadosque nunca y somos más fácilmente manipulables (Otte,2011), o sobre cómo la red está modificando nuestro “cable-ado mental”, convirtiéndonos en seres más eficientes en pro-cesar información, pero menos capaces para profundizar enesa información y valorarla con espíritu crítico (Carr, 2011).



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En cualquier caso, los cambios que está experimentandola sociedad no solo tienen que ver con el desarrollo tecnoló-gico. También merece la pena reflexionar sobre si estamosyendo o no hacia una sociedad más diversa, y las implicacio-nes que esto puede tener en materia de gestión de personas.La observación de nuestro entorno próximo nos puede hacerpensar que factores como la incorporación de la mujer altrabajo, la prolongación de la vida laboral, la llegada de unanueva generación con valores diferentes, o los intensos flu-jos migratorios de la última década han traído consigo unaexplosión de diversidad. Sin embargo, si nos alejamos y con-templamos el planeta en su conjunto, bien podríamos llegara la conclusión contraria.

Asimismo, los profesionales de la gestión de personas enlas organizaciones no deberían perder de vista otras cuestio-nes de índole social; como la degradación de ciertos serviciospúblicos, el fracaso escolar, las carencias de nuestro sistemaeducativo, el desempleo juvenil, el envejecimiento de lapoblación, su empobrecimiento como consecuencia de la cri-sis económica, o el hecho de que en los últimos años, la bre-cha entre los hogares que más ingresan y los que menos nohaya parado de crecer; e interpretar de qué forma todosestos fenómenos impactan en su organización.

Tres: Porque la economía cambia

Desde hace seis años España sufre una crisis económicaque afecta al bienestar de las familias, al estado de ánimo delas personas, a sus expectativas, y a su confianza en el siste-ma. El desempleo está en máximos históricos y aumenta elnúmero de individuos que optan por coger las maletas y pro-



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bar suerte en otros rincones del mundo. Mientras tanto, enlas empresas el clima de desconfianza e incertidumbre moti-va que controles y normas se multipliquen, los procesos detoma de decisiones se ralenticen, y las estructuras se reduz-can al mínimo, aun a riesgo de limitar su capacidad demaniobra, una cualidad vital para cualquier organización enun entorno volátil e incierto como el actual.

Además, la economía se ha terciarizado de forma dramá-tica en las últimas décadas, y si hace treinta años el sectorservicios apenas representaba un 40% del empleo en España,en la actualidad dos de cada tres ocupados trabajan en él,con la particularidad de que hoy en día un gran número deesos servicios, entre ellos muchos de los de mayor valor aña-dido, son digitalizables y, en consecuencia, compiten en unosmercados cada vez más globalizados.

Por otro lado, y por mucho que la evolución tecnológicahaga posible que continuamente surjan nuevos modelos denegocio, en un mundo en red en el que no hay secretos lasnovedades dejan de serlo más rápido que antes. A diariocomprobamos cómo el producto, la tecnología, el modelo denegocio o incluso el conocimiento que suponen una ventajacompetitiva para una compañía pueden ya no serlo al cabode pocos meses. El resultado es un proceso de “comoditiza-ción” del que las empresas solo pueden escapar potenciandosu adaptabilidad y su capacidad de innovación.

En este sentido, competir en mercados internacionalesrepresenta un incentivo para esforzarse por innovar, lograruna mayor eficiencia tecnológica y un crecimiento más rápi-do de la productividad. Además, es una forma de exponersea nuevas técnicas o de probar soluciones diferentes, y se ha



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comprobado que una mayor conectividad comercial incre-menta la rapidez con que en un país nuevas empresas efi-cientes reemplazan a otras ineficientes. Desafortunadamenteaquí también partimos de una posición de desventaja, talcomo evidencia el DHL Global Connectedness Index de 2011,donde España ocupa el puesto 101 de entre 125 países ana-lizados (Ghemawat & Altman, 2012).

Pero no todo en la economía va a ser negativo. Entre lasbuenas noticias para los profesionales de la gestión de per-sonas está que la parte del valor de las empresas que se deri-va de sus activos intangibles –entre los que se cuentan sucapital humano, su capital social y su capital psicológico– noha dejado de crecer en las últimas décadas. Por otra parte, lasociedad quiere empresas con “alma”. Más allá del “maquilla-je” que suponen los programas de responsabilidad social cor-porativa que ya impulsan muchas grandes compañías, losconsumidores empiezan a valorar a las empresas por su con-tribución real al bien común. Porque en un mundo en red, enunos mercados transparentes, el maquillaje no basta. Todo sesabe o se acabará sabiendo, y a las corporaciones no lesqueda otra alternativa que asumir su responsabilidad frentea unos consumidores más sensibilizados por las cuestionessociales, incluida la forma en que las empresas tratan a quie-nes trabajan para ellas.

Cuatro: Porque nuevas estructuras organizativas son posibles, ynecesarias

Como solía decir el fallecido Michael Hammer, hoy elsecreto del éxito no está tanto en la capacidad de prever elfuturo como en la capacidad de construir organizaciones



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que puedan prosperar en cualquiera de los muchos futurosque no podemos prever. Las estructuras organizativas tradi-cionales, entendidas como sistemas cerrados, formadas por“puestos” unidos entre sí por líneas de “dependencia”, y dise-ñadas para garantizar la eficiencia de los procesos y el con-trol de las operaciones, resultan poco flexibles cuando de loque se trata es de leer un mercado volátil, detectar tenden-cias, tomar decisiones en la incertidumbre, reconfigurarsecon rapidez y aportar nuevas soluciones antes de que lohagan otros.

Hoy las empresas necesitan estructuras más ágiles yorgánicas, que les aporten flexibilidad y potencien su capa-cidad de innovación. Esas estructuras tienen que facilitar quela organización se conozca bien a sí misma para evitar peli-grosos “ángulos muertos”, rastree el entorno en busca deseñales que indiquen posibles cambios de tendencia, tomedecisiones de forma rápida y lo más cerca posible del lugardonde se producen los efectos de esas decisiones, reasignerecursos con agilidad, y aprenda de sus errores.

De ahí el creciente interés de los dirigentes empresarialespor potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva del con-junto de sus empleados a través de fórmulas de trabajo cola-borativo en red, mediante las cuales los miembros de laorganización narran su actividad, interpretan el entorno,aprenden unos de otros, y generan nuevo conocimiento, altiempo que se multiplican las oportunidades de que se pro-duzca alguno de esos encuentros fortuitos de los que tan amenudo surgen las grandes innovaciones. De aquí tambiénque haya compañías que decidan olvidarse de organigramasy descripciones de puestos de trabajo por entender que, enun entorno turbulento, más que una ayuda representan un



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obstáculo para la colaboración, y un lastre para la adaptabi-lidad de la empresa. Por ejemplo, Morning Star, un produc-tor de tomates de California cuya filosofía organizativa sebasa en tres creencias: a) las personas son más felices y másproductivas si tienen control sobre sus vidas; b) las personaspiensan, son energéticas, creativas, íntegras y se preocupande los demás; y c) las mejores organizaciones son aquellasdonde las personas no son dirigidas por otras, sino que susmiembros se coordinan entre sí, gestionando sus relacionesy compromisos con los demás (Green, 2010).

Hay empresas que, además, aprovechan los menores cos-tes de transacción que traen consigo los avances tecnológi-cos para llevar ese principio de colaboración más allá de loslímites de su estructura formal. Saben que las mejores ideasno tienen por qué venir necesariamente de dentro de laorganización y buscan aprovechar el mejor talento quepueda existir en el mercado. De ahí el auge del fenómenofreelancer y del crowdsourcing, y que más empresas decidantrasladar a sus clientes la ejecución de ciertos procesos denegocio. Como Local Motors, un fabricante de automóvilesestadounidense que no solo deja el diseño de sus vehículosen manos de una comunidad de apasionados de los coches,sino que llega a dar a sus clientes la posibilidad de fabricarellos mismos su propio automóvil en alguna de sus micro-plantas de montaje. En la misma línea, también empieza a sermás frecuente que grupos de profesionales se den cita con elfin de llevar a cabo un proyecto empresarial para luego sepa-rarse una vez concluida la misión que les ha juntado,siguiendo un modus operandi que recuerda al de las pro-ducciones cinematográficas o televisivas.

El resultado es un tipo de estructuras más permeables yde fronteras menos definidas que nos obliga a replantearnos



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el propio concepto de capital humano de una organizaciónpara extenderlo más allá de la definición tradicional que locircunscribe al conjunto de personas vinculadas a la compa-ñía a través de una relación contractual de naturaleza labo-ral. Y es que la competitividad de una empresa ya no depen-de tanto de poseer el mejor talento como de su capacidadpara acceder rápidamente al talento que necesita en cadamomento, con independencia de donde se encuentre éste.

Cinco: Porque cambia en qué, dónde y cuándo trabajamos

Community Manager, SEM, SEO, etc. Los nuevos modelosde negocio, y los cambios en procesos y sistemas, han dadoorigen a nuevas profesiones que hace diez años no podíamosimaginar que algún día existirían. Al mismo tiempo, el traba-jo para toda la vida ha pasado a la historia. Las carreras pro-fesionales lineales dejan paso a trayectorias “proteicas” (pro-tean careers): sucesiones de trabajos que responden a laspreferencias y necesidades del individuo más que a las de laorganización, sustentadas en un aprendizaje continuo, ycuyo éxito depende en gran parte del capital social de la per-sona (Hall, 1976). Surgen así los llamados “nómadas delconocimiento” (knowmads), profesionales que pueden traba-jar para y con cualquiera, desde cualquier lugar y en cual-quier momento, y para los cuales el mercado de empleo notiene fronteras.

Además, el trabajo ya no es necesariamente un lugar alque se va. Aumenta el número de empresas que ofrecen asus empleados la posibilidad de trabajar en remoto, aunquesolo sea parte de su tiempo, se multiplican los equipos vir-tuales, y residir en un determinado lugar deja de ser unrequisito para muchos empleos. En consecuencia, cada vez



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es más común ver a personas trabajando desde un café amedia mañana, proliferan los espacios de coworking en lasprincipales ciudades, y no pocas empresas se replantean eldiseño de sus oficinas para ir hacia fórmulas más abiertas yflexibles, más eficientes, donde a veces ni siquiera existenespacios asignados de forma fija a cada empleado. Tambiénhay empresas que deciden acoger en sus instalaciones aemprendedores u otros profesionales de la nueva economíapara añadir diversidad a su ecosistema corporativo, al tiem-po que aprovechan su excedente de espacio; mientras queotras deciden alejar su área de innovación de la influencia desus propias inercias corporativas, de la autocomplacencia, deestructuras escleróticas, o del interés de algunos de sus diri-gentes por preservar un status quo que les beneficia, y laubican en un entorno en el que quienes trabajan en ese áreapuedan relacionarse con innovadores de otras compañías ybeneficiarse de un proceso de “polinización cruzada”. En estalínea, hay incluso quien decide impulsar su propio centro decoworking en el que acoger y cultivar una comunidad deinnovadores diseñada a la medida de sus necesidades. Esto,por ejemplo, es lo que han hecho la filial de TelefónicaBlueVia, el conglomerado editorial británico Pearson yGoogle con TechHub, un centro de trabajo compartido en elcentro de Londres. Gracias a esa iniciativa estas empresastienen acceso a un foro de muy alto nivel –los residentes deTechHub pasan un riguroso proceso de selección– con quiendebatir sus proyectos y de quien obtener información de pri-mera mano acerca de lo que se cuece en el universo de lasstartups tecnológicas. Los residentes de TechHub, por suparte, se benefician de una visibilidad ante esas grandes cor-poraciones difícil de conseguir para la mayoría de empren-dedores y freelancers.



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Pero no solo cambia en qué y dónde se trabaja, tambiénel cuándo. El concepto de jornada laboral está en crisis. En unmundo hiperconectado esperamos respuestas inmediatas,con independencia de la hora o el día que sea, y no obtener-las nos parece frustrante cuando no inadmisible. Aunquetambién es cierto que, como contrapartida, nos encontramoscon que, gracias a los medios sociales y al desarrollo de lascomunicaciones móviles, muchas personas siguen conecta-das a temas particulares durante las que se supone son sushoras de trabajo. Surge así lo que Clearswift bautizó como la“generación standby”, compuesta por esos individuos que noacaban de desconectar del todo en ningún momento, ni desus temas particulares en el trabajo, ni de cuestiones profe-sionales en casa (Clearswift, 2010). Una realidad emergenteque no acaba de encajar bien ni con las políticas de concilia-ción entre vida laboral y personal que intentan impulsar losdepartamentos de Recursos Humanos de numerosas empre-sas, ni con la cultura de la presencia que todavía rige ennumerosas compañías de nuestro país.

Seis: Porque la empresa en red necesita otro tipo de colaboradores

Un entorno diferente y organizaciones diferentes exigenotro tipo de empleados, porque difícilmente una empresaque compita en la economía de la creatividad tendrá éxito alargo plazo si sus personas siguen respondiendo al perfil delempleado modelo de la era industrial. Sin embargo, ésta esuna idea que todavía tiene que calar, y no solo en la mentede empresarios y directivos, sino también de muchosempleados que siguen anclados en el anterior paradigma.

Gary Hamel plantea un modelo que denomina la “jerar-quía de las capacidades humanas en el trabajo” (A Hierarchyof Human Capabilities at Work) según el cual no todas las


capacidades humanas contribuyen de igual manera a la dife-renciación de una empresa (Hamel, 2007). En la parte baja deese modelo se sitúan la obediencia –el cumplimiento de nor-mas–, la diligencia –personas que trabajan duro para lograrresultados–, y la competencia profesional. Para Hamel elproblema de estas tres capacidades es que, como se puedenadquirir con relativa facilidad en el mercado, difícilmentepueden constituir una ventaja competitiva sostenible parauna empresa. Sin embargo, hay otras tres cualidades, –ini-ciativa, creatividad y pasión– que sí pueden aportar a laorganización la adaptabilidad y el potencial de innovación delos que cada vez más dependerá su competitividad. Soncapacidades más difíciles de comprar o de replicar, aunqueen contrapartida también son más difíciles de gestionar. Elproblema es que el perfil del empleado modelo que mayori-tariamente tienen en su mente los dirigentes empresariales–y muchos empleados– sigue centrado en las tres capacida-des de la parte baja de la escala: obediencia, diligencia ycompetencia.

Hoy en día una compañía difícilmente alcanzará el éxitosi la principal cualidad de sus personas es la obediencia a sussuperiores. Aunque siempre habrá que respetar ciertas nor-mas, las mejores decisiones ya no van a venir de unos jefesque todo lo saben. Además, todo es muy complejo para quehasta los más mínimos detalles puedan estar regulados y, porsi fuera poco, en unas organizaciones cada vez más planaslos directivos no tienen tiempo de estar constantementesupervisando y dando instrucciones a cada uno de susempleados.

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La idea de lealtad también habrá que interpretarla desdeuna nueva perspectiva. Para empezar, porque en este nuevoescenario un buen colaborador ni siquiera tiene por quétener la condición jurídica de empleado. Además, hoy nopodemos pretender que nuestros empleados permanezcanen la organización hasta la jubilación, ni que tengan fe ciegaen unos dirigentes simplemente porque ocupan una deter-minada posición en una jerarquía, ni que se abstengan decriticar aquellas decisiones con las que no estén de acuerdo.

También seguirá haciendo falta que los empleados seandiligentes, pero no será tanto un tema de cuántas horas pasauna persona en su lugar de trabajo como de que se respon-sabilice de los resultados de su actividad –del valor de suscontribuciones–, y de que persevere en la adversidad y laincertidumbre.

Por lo que respecta a la competencia profesional, el desa-fío hoy es mantenerse siempre al día en un contexto dondetecnologías y conocimientos se quedan obsoletos en tiemporécord y las empresas necesitan talento just-in-time. La rea-lidad del mercado es que todo cambia tan rápido que cadavez es más frecuente que sean los colaboradores quienesaporten conocimiento a la organización y no al contrario. Eltrabajo se convierte así en un aprendizaje continuo, y lasempresas pasan de valorar al empleado que sabe a valorarmás al empleado que aprende y se preocupa de cultivar suspropios entornos personales de aprendizaje dentro y fuerade la organización.

También hacen falta empleados con iniciativa y autono-mía para hacer las cosas sin que nadie se las mande.Empleados inquietos, que no esperen que su jefe les vaya a


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sacar las castañas del fuego, que no se conformen con el sta-tus quo, y para quienes “porque siempre se ha hecho así” nosea una respuesta aceptable. Individuos curiosos que ponenlos medios para enterarse de lo que sucede a su alrededor,interpretar qué implican las nuevas tendencias, y encontrarnuevas soluciones.

Y también personas con una inteligencia emocional desa-rrollada, ya que de esta cualidad depende en gran medida lainteligencia colectiva de la organización. Individuos capacesde construir relaciones y manejarse con eficacia en la com-plejidad de las redes interpersonales, a través de las cualeshoy en día sucede una gran proporción del trabajo de valorañadido, la innovación y la adaptación a los cambios.

Pero sobre todo hacen falta empleados comprometidos yapasionados. Porque es precisamente ese nivel de compro-miso lo que le va a permitir a una empresa diferenciarse desus competidores, ya que es lo que llevará a sus personas acolaborar con generosidad, a ir más allá de los límites queestablece la descripción de su puesto de trabajo o el organi-grama de la compañía, y a conectarse en cuerpo y alma consu misión. El problema es que las empresas necesitan pasiónjusto en un momento en el que, según varios estudios, elnivel de “enganche” (engagement) de sus empleados está enmínimos históricos, por muy contentos que puedan estar detener un trabajo cuando muchos otros no lo tienen. De ahíque esté creciendo el interés de la comunidad empresarialpor las tesis de la Psicología Positiva y el número de compa-ñías que empiezan a preocuparse de forma activa por la feli-cidad de sus colaboradores.

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Siete: Porque el mercado de empleo también cambia

Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en proce-sos y sistemas de trabajo, dan lugar a nuevas profesiones yhacen necesarias nuevas competencias, al tiempo que dejanotras obsoletas de la noche a la mañana. El problema es queal sistema educativo y a las propias empresas les cuesta“producir” trabajadores con esas nuevas cualificaciones almismo ritmo con que crece su demanda, por lo que se origi-nan continuos desequilibrios en el mercado de empleo. Así,mientras la demanda “calienta” los salarios de ciertos perfi-les para los que prácticamente no existe desempleo, otrossufren las consecuencias de una situación de exceso de ofer-ta que no les deja más alternativas que reciclarse o coger lasmaletas.

Por otra parte, Internet ha servido para dotar al mercadode trabajo de una mayor transparencia: hoy en día lasempresas encuentran en la red información detallada sobresus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados.Además, el comportamiento de una persona en la red lespuede decir mucho sobre aspectos, cada vez más relevantespara un número mayor de empleos como son sus valores, sucapital social o su competencia digital. También puedenidentificar a quién pedir referencias sobre esos individuos.

Una mayor transparencia hace que el mercado de empleose vuelva más simétrico, y del mismo modo que las empre-sas pueden conocer más cosas sobre sus candidatos, éstostienen la oportunidad de conocer más detalles sobre lascompañías con que se relacionan: sus necesidades, su situa-ción económica, sus planes de futuro o su cultura empresa-rial. Esta simetría es la que motiva que tanto empresas como


individuos se esfuercen en mostrar su mejor cara en el mer-cado de empleo, y que, del mismo modo que más organiza-ciones ponen en marcha programas de employer branding,se multipliquen los seminarios y asesores que nos ofrecenayuda para desarrollar nuestra “marca personal”.

Asimismo, tal como ya hemos visto, unos menores costesde transacción permiten que las empresas se abran a suentorno y recurran con más frecuencia a freelancers omicroempresas para realizar actividades que hasta ahora lle-vaban a cabo empleados. En consecuencia aumentan lasposibilidades de autoempleo, al tiempo que el mercado detrabajo se globaliza para muchas profesiones. Estas circuns-tancias deberían hacer que nos cuestionemos dónde debe-mos situar hoy el límite del capital humano de la empresa.Sin embargo, el ámbito de competencia de la mayoría dedepartamentos de Recursos Humanos sigue limitándose alas personas vinculadas a la sociedad a través de un contra-to de trabajo, como si ahí se acabase el talento que puedeemplear una empresa.

Por otra parte, la profunda transformación que está expe-rimentando el mercado de empleo también posibilita la apa-rición de nuevos intermediarios más allá de los headhuntersy los portales de trabajo tradicionales. Por ejemplo, que a tra-vés de un servicio como LinkedIn sea posible acceder a losperfiles profesionales de más de 150 millones de personasnos indica lo fácil que hoy en día es localizar e incluso poner-se en contacto con candidatos situados en cualquier lugardel mundo. El problema, no obstante, sigue siendo separar elgrano de la paja. Un problema que se hace mayor en un con-texto donde todo se mueve muy rápido y el talento marca

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más que nunca la diferencia. Sin embargo, soluciones no fal-tan, y cada día surgen otras nuevas:

BraveNewTalent, por ejemplo, es una plataforma que per-mite a las empresas la puesta en marcha y la gestión decomunidades de talento, redes donde sus empleados, candi-datos, alumni y otras personas que deseen mantener un vín-culo con la compañía interactúan en torno a un determina-do tema, con un objetivo de desarrollo profesional. Lasempresas “promotoras” de esas comunidades ayudan a susmiembros a desarrollarse en ese campo, responden a las pre-guntas que plantean y les proporcionan recursos adicionalespara el aprendizaje. No hace falta decir que también son unterritorio donde identificar candidatos para futuras vacan-tes.

Otra alternativa es acudir en busca de candidatos a “clubsde talento”, comunidades profesionales que autorregulantanto la calidad de los individuos que las forman como elnivel de las ofertas que allí se negocian. GroupTalent, una deesas comunidades, es una red exclusiva de diseñadores ydesarrolladores de software de alto nivel. Sus miembros sonseleccionados a través de entrevistas individuales y debenser aprobados por la propia comunidad. Es significativo queuno de los argumentos que utilizan para captar a sus miem-bros sea la garantía de que no serán molestados con ofertasque no se correspondan con su perfil de competencias o susintereses personales.

También tenemos la posibilidad de aprovechar las redessociales de los miembros de nuestra organización. Gracias ala tecnología podemos conseguir que el capital relacionalacumulado en esas redes trabaje para nosotros. Es ahí donde



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intervienen soluciones como Jobvite, que ayuda a las empre-sas a segmentar a sus empleados, diseminar ofertas deempleo a través de sus redes, hacer un seguimiento de la efi-cacia de esas comunicaciones y capturar información sobrelos candidatos identificados. Es la versión actualizada de losprogramas de referencias de candidatos, tan populares haceun par de décadas en muchas grandes empresas.

CrowdHired va un paso más allá. Desde esta plataformase pueden llevar a cabo procesos de reclutamiento 100%sociales, sin agentes intermediarios ni currícula viajando deun lado a otro. Al inicio de cada misión la empresa que nece-sita un nuevo empleado define el perfil que busca y ofreceuna recompensa en caso de éxito. Una vez finalizada lamisión, todos los miembros de la comunidad que hayan con-tribuido a poner en contacto al candidato con la empresa serepartirán esa cantidad según unas reglas preestablecidas.

Pero las empresas ya no solo buscan candidatos que res-pondan a una determinada combinación de capacidades,valores y experiencia. También quieren candidatos que seconozcan a sí mismos, tengan unos objetivos profesionalesrealistas y sean conscientes del tipo de experiencias y entor-nos laborales donde mejor encajan, ya que de ello dependeel éxito a largo plazo de la relación. En esta línea han surgi-do servicios como MarketYou. Sus usuarios pasan pruebasonline sobre capacidades de gestión, valores, estilo de lide-razgo, habilidades interpersonales, etc. Además, pueden reci-bir orientación sobre cómo mejorar su competitividad en elmercado.

En este mismo sentido, otras soluciones como Checksterpermiten a sus usuarios solicitar a sus compañeros de traba-jo feedback sobre fortalezas, logros y áreas de mejora. A tra-



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vés de este método pueden conocer cómo les ven los demás,y comparar esta visión con la opinión que tienen de ellosmismos, descubriendo aspectos de su perfil profesional quede otro modo permanecerían en un peligroso ángulo muer-to.

Un problema añadido, propio del reclutamiento en la eradigital, es la necesidad de valorar ciertas competencias suje-tas a constante evolución, o todavía emergentes. Smartererpropone una solución basada en el crowdsourcing. Teniendoen cuenta que una prueba estática difícilmente reflejará ade-cuadamente el nivel de competencia respecto a unas disci-plinas “en constante fase beta”, lo que han hecho ha sidodejar el diseño de las pruebas de aptitud de esas competen-cias en manos de una comunidad de usuarios expertos. Elresultado son tests dinámicos que evolucionan a medida quelo hace la competencia objeto de evaluación.

En otro orden de cosas, las empresas también tienen queacostumbrarse a recibir y a gestionar información sobre can-didatos en otros formatos diferentes a los curricula tradicio-nales. Esto exigirá tanto a reclutadores como a candidatos eldominio de otros códigos de comunicación, como el lengua-je del vídeo o las infografías. Sirva como ejemplo Get Hired,que utiliza el videocurriculum como formato estándar depresentación de sus candidatos e incluye un servicio de vide-oconferencia a través del cual programar y mantener entre-vistas en remoto con los individuos preseleccionados. Ovizualize.me, que transforma nuestro perfil de LinkedIn enuna atractiva infografía que luego podemos personalizar anuestro gusto.



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También empiezan a abundar servicios centrados endeterminados segmentos de población, como Mom Corps,donde únicamente encontraremos personas que valoranparticularmente la flexibilidad en cuanto al tiempo o el lugarde trabajo, o The Amazings, una iniciativa nacida en el estede Londres que busca poner en valor la experiencia de per-sonas ya jubiladas.

Otra de las tendencias a las que apuntan las solucionesque encontramos en la red es que el proceso de captar talen-to para una organización no tiene por qué culminar necesa-riamente con la firma de un contrato laboral. Plataformascomo oDesk nos facilitan la labor de encontrar a los colabo-radores autónomos que necesitamos, supervisar su trabajo oincluso realizar los pagos por los servicios contratados, algoque no deja de ser un incordio, especialmente cuando setrata de equipos virtuales distribuidos en distintos países ysujetos a una variedad de normativas.

Además, como ya hemos visto, no es solo que las empre-sas hoy tengan más y mejor información sobre sus candida-tos. Éstos, a su vez, conocen muchos más detalles sobre lasempresas que pueden emplearles. Glassdoor ejemplifica estatendencia. Se presentan como un servicio gratuito que pro-porciona “una mirada al interior de empleos y empresas:Detalles salariales, comentarios sobre empresas y las pre-guntas que hacen en las entrevistas, todo ello publicado demanera anónima por empleados y candidatos”. Incluso nosindican quienes de nuestros contactos en Facebook puedenconocer a alguien en una determinada organización.

Ante semejante profusión de soluciones dos preguntasresultan obligadas: ¿en qué medida los equipos de Recursos



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Humanos de nuestras empresas le están sacando partido alenorme potencial que tienen los medios sociales aplicados alámbito de la búsqueda y selección de talento? ¿Hasta quépunto no hacerlo puede suponer una seria desventaja en uncontexto competitivo en el que el capital humano adquiereuna mayor relevancia estratégica y los mercados de empleocada día están más globalizados?

Ocho: Porque hoy la competitividad de más empresas depende desu inteligencia colectiva

Vivimos en una era de interdependencias complejas,donde es muy difícil tenerlo todo controlado, anticipar quénos deparará el futuro, y entender el significado de unoscambios que desafían nuestra experiencia previa. Vivimos enun mundo globalizado, interconectado, en el que la informa-ción es cualquier cosa menos un recurso escaso. El conoci-miento cobra protagonismo como factor económico al tiem-po que unos menores costes de transacción abren la puertaa nuevas fórmulas organizativas que hubiesen sido impensa-bles hace poco más de una década. Vivimos, además, en unmundo transparente, un factor que ha contribuido a un pro-ceso de comoditización acelerada que hace que el ciclo devida de productos y servicios se acorte considerablemente,como también se acorta el tiempo durante el cual una nuevatecnología, un nuevo proceso, o incluso un nuevo conoci-miento, representan una ventaja frente a la competencia.

En consecuencia hoy no importa tanto la ventaja quetengamos frente a nuestros competidores como la capacidadpara mantener esa ventaja en el tiempo (Hamel, 2012), delmismo modo que la estrategia ya no puede ser el fruto de unejercicio formal de planificación a diez años vista, sino un


proceso emergente, resultado de las interacciones de laorganización con su entorno (Mintzberg, 1985). En estenuevo escenario las empresas necesitan resolver situacionescomplejas. Tienen que ser capaces de observar e interpretarel mundo que les rodea desde una óptica diferente, conocer-se bien a sí mismas para evitar peligrosos “ángulos muertos”,y, a partir de ahí, no dejar de aprender nunca. Por eso, pormuy livianas que sean las organizaciones del futuro, van aseguir necesitando un “cerebro”, aunque no será, como hastaahora, el de una élite de ejecutivos, sino una amalgama de lainteligencia colectiva y la imaginación de todos los directivosy empleados de la empresa (Hamel & Prahalad, 1994).

En este sentido, las organizaciones deberían considerar asus personas como las neuronas de un cerebro colectivo:Que ese cerebro colectivo sea más o menos “inteligente”dependerá no tanto de la “inteligencia” de cada una de esas“neuronas” como de su capacidad de relacionarse entre sí.Desde esta nueva perspectiva no importa tanto el cocienteintelectual de los individuos que forman la organizacióncomo su inteligencia social. Sin embargo, no basta con ase-gurarnos de que las personas que contratemos o las queascendamos a determinados puestos de liderazgo poseanuna alta capacidad relacional. El contexto también importa,y mucho. Cualidades como innovación y adaptabilidad noson algo que se compre, se produzca en un laboratorio, o sedecida en una reunión de directivos, sino que principalmen-te son el resultado de cómo sea la cultura organizativa de laempresa, en la medida en que dependen de cómo se entien-den en la organización conceptos tales como riesgo, creati-vidad, apertura o colaboración (Jaruzelski et al., 2011).

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En este contexto las empresas empiezan a mostrar inte-rés por encontrar métodos que les permitan comprender lasredes de relaciones informales a través de las cuales, en lapráctica, se realiza gran parte del trabajo, se interpretan lasacciones de los líderes y se transmite la cultura de la compa-ñía. También buscan fórmulas para medir el impacto que lacolaboración –tanto la que se da entre las personas de laorganización como la que se produce con otras personas ycompañías– tiene en su negocio. Y es que, a pesar de su rele-vancia, la mayoría de los dirigentes empresariales no cono-cen los detalles de esos vínculos informales y, en consecuen-cia, no los suelen tener en cuenta cuando diseñan iniciativasdestinadas a influir en el comportamiento de los miembrosde la organización. De ahí que muchas de esas acciones noconsigan su propósito.

Este inconveniente podría salvarse si esos dirigentesrecurriesen a un enfoque metodológico empleado desdehace tiempo en ámbitos académicos, pero escasamente uti-lizado en la práctica empresarial: el análisis de redes sociales(Social Network Analysis). Mediante esta técnica podríanvisualizar esas estructuras relacionales y comprender cómociertas características de esas redes, y la posición que los dis-tintos individuos ocupan en ellas, influyen en su comporta-miento y modulan la eficacia de las iniciativas corporativas,incluidas aquellas que buscan transmitir una serie de valores.De este modo entenderían mejor por qué sucede lo quesucede en esas redes, y sus intervenciones podrían estarmejor enfocadas (García-García, 2012). A pesar de ello, losprofesionales de la gestión de personas que utilizan este tipode técnicas siguen siendo una pequeña minoría en nuestropaís.

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Nº 88 · diciembre de 2012 27


Nueve: Porque las prácticas de liderazgo y gestión de personasimportan más que nunca

Como hemos señalado anteriormente, la capacidad deuna empresa de adaptarse o resolver las situaciones comple-jas a las que se enfrenta depende en gran medida de su inte-ligencia colectiva. Una cualidad que, a su vez, depende deque los miembros de la organización posean ciertos atribu-tos –inteligencia social– y de cuál sea la cultura de la com-pañía –los valores que presiden el comportamiento de suspersonas, empezando por sus líderes. Este es el motivo por elque crece –o al menos debería crecer– el número de empre-sas que se toman en serio la gestión de su capital humano, yconceden a sus prácticas de liderazgo y a sus sistemas deRecursos Humanos un carácter estratégico.

Hoy en día las organizaciones no se pueden concebircomo sistemas cerrados, sino como sistemas complejosabiertos a su entorno. En un mundo hiperconectado la infor-mación sigue siendo poder, pero al estar más distribuida elpoder también lo está. Empresarios y directivos ya no puedentenerlo todo controlado, ni necesariamente son quienes mássaben, ni quienes tienen las mejores ideas, y se dan cuentaque no les queda otra que ganarse su credibilidad como líde-res cada día, al tiempo que se enfrentan a la necesidad degestionar delicados equilibrios entre principios aparente-mente contrapuestos como control y agilidad, eficiencia yflexibilidad, o prevención y resiliencia. En consecuencia, losdirigentes empresariales empiezan a tomar conciencia deque hoy ya no se puede dirigir una organización de acuerdoa las mismas fórmulas que en el siglo pasado, o cuandomenos, a sentir una cierta inquietud por la posibilidad de que

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al modelo de liderazgo que les ha servido hasta el momentopuede estar llegándole su fecha de caducidad.

La complejidad exige colaboración, la colaboración vienefacilitada por la confianza mutua, y la confianza no emergesi las partes implicadas no apuestan por la colaboración congenerosidad (Cornella, 2012). Por eso los líderes de cualquierempresa que compita en la economía de la creatividad nece-sitan ejemplificar con su conducta valores como coherencia,transparencia, reconocimiento, confianza, agilidad, apertura,diversidad, aprendizaje, humildad o valentía. Esos líderes yano pueden actuar como dictadores que todo lo saben, nisiquiera como intermediarios de los flujos de informaciónque suceden en la organización. El principal rol reservadopara ellos en este nuevo escenario es el de arquitectos de uncontexto cultural que facilite las relaciones interpersonalesde colaboración y aprendizaje y, por consiguiente, el desa-rrollo de la inteligencia colectiva de la empresa.

Esto, precisamente, es lo que no acaban de asumir losdirigentes de ciertas empresas cuando, por ejemplo, implan-tan en sus organizaciones plataformas de trabajo colabora-tivo en red con la intención de potenciar y aprovechar esainteligencia colectiva, y luego acaban lamentándose porquenadie las utiliza. Estos dirigentes deberían tener presente queel trabajo colaborativo en red se basa en tres principios:Primero transparencia, máxima accesibilidad de la informa-ción. Segundo: narración del trabajo, a través de la cual cadamiembro de la organización no solo retransmite su actividad,sino que también asume la responsabilidad de sus errores;así el conocimiento tácito se convierte en explícito, y la orga-nización aprende. Y tercero poder compartido, que se tradu-



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ce en la descentralización del proceso de toma de decisiones,y en relaciones más simétricas que reducen el miedo al con-flicto y favorecen la participación (Jarche, 2012).

Por esta razón el trabajo en red difícilmente calará en unaorganización donde la confianza brille por su ausencia. Elproblema es que, a lo largo del siglo XX y lo que llevamos delXXI, hemos ido perdiendo ese componente humano en elmundo de los negocios y en el seno de nuestras organiza-ciones. Lo habitual hoy en día es que las relaciones que vin-culan a una empresa con sus miembros y demás stakehol-ders no se basen en la confianza, sino que se contemplendesde una perspectiva puramente transaccional, como sim-ples intercambios de bienes, servicios, trabajo, información odinero, regulados por un conjunto de vínculos contractualesmás o menos formales (Sinek, 2011). Además, en el caso deEspaña, a esta circunstancia se une nuestra tendencia aocultar los fracasos y nuestro miedo al qué dirán.

Por eso lo primero que tienen que hacer los líderes de unaempresa que desee evolucionar hacia fórmulas de trabajo enred es ingeniárselas para conseguir que la gente no se guar-de información, comience a “retransmitir en directo” su acti-vidad, y sus directivos cedan una parte significativa de sucuota de poder, al tiempo que se gestionan los miedos y des-confianzas asociados a esos cambios. Para ello deberán cul-tivar espacios y momentos para la relación cara a cara, yponerse ellos mismos en situaciones que faciliten las inte-racciones sociales y lleven progresivamente a sus organiza-ciones a un estado en el que la confianza sea la norma y nola excepción.



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Pero crear una cultura propicia para el trabajo en red y lacolaboración no solo depende del comportamiento de loslíderes de la organización, también importa mucho comosean las prácticas de Recursos Humanos de la empresa.Desde el momento en que estas prácticas comprenden deci-siones y normas sobre estándares de rendimiento, progra-mas de recompensas, flujos de información, o sobre quién,cuándo, dónde y cómo se hace el trabajo, condicionan elcomportamiento de los miembros de la organización y, portanto, su cultura. Por eso es importante que las prácticas deRR.HH. de la empresa estén alineadas con su estrategia denegocio, sus valores, y tengan en cuenta las circunstanciasdel entorno. Por eso también es fundamental que encajenunas con otras y formen un todo coherente que facilite unainterpretación compartida de qué es lo que se espera de losmiembros de la organización (Bowen & Ostroff, 2004). Encaso contrario, las discrepancias pueden generar confusión oincluso escepticismo acerca de las verdaderas intenciones delos dirigentes que impulsan esas prácticas.

Por eso, a la hora de implantar nuevas prácticas deRecursos Humanos, o introducir cambios en las ya existen-tes, es particularmente importante reflexionar sobre el por-qué de esos cambios y sobre cómo esas novedades encajancon la cultura de la empresa y con el resto de los procesos ylas políticas utilizados para gestionar su capital humano.Algo de lo que se olvidan los dirigentes de muchas compa-ñías cuando asumen como “mejores prácticas” lo que en rea-lidad son las prácticas más habituales, o las últimas noveda-des del mercado, pero no necesariamente las que mejorencajan con la realidad de su organización. Quienes así actú-an pierden de vista que el valor que añaden las prácticas de



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gestión de personas a una empresa depende de en qué medi-da satisfacen las necesidades específicas de los stakeholders(accionistas, clientes, empleados, etc.) de esa organizaciónconcreta. Necesidades que, a su vez, están directamente rela-cionadas con cuál sea la estrategia de negocio que hayadecidido seguir la compañía, su cultura, y las circunstanciasdel entorno en el que desarrolla su actividad.

Por otro lado, quienes optan por implantar solucionesprefabricadas están perdiendo la oportunidad de diseñar unsistema de prácticas de gestión de personas a la medida delas necesidades de su organización que, al mismo tiempo,constituya un atributo diferencial, difícil de imitar por suscompetidores en el mercado. Es más, puede que de manerainadvertida incluso estén generando disfuncionalidades quelastren seriamente la competitividad de su empresa.

Diez: Porque mejor reinventarse uno mismo antes de que otro tereinvente

El valor que Recursos Humanos aporta a la organizaciónno lo determina RR.HH. sino quien lo recibe –la organizacióny sus stakeholders–. Aunque a veces parezca lo contrario, eltrabajo de Recursos Humanos no empieza y acaba conRR.HH. sino con el negocio, y por ello la actividad de estafunción debe orientarse, en primer lugar, al desarrollo decapacidades que generen productos, servicios y resultadosque satisfagan las necesidades de los mercados, y que dife-rencien a la empresa de sus competidores de una manerasostenible en el tiempo (Ulrich & Brockbank, 2005).

Sin embargo, que Recursos Humanos oriente su actividadal negocio no significa que tenga que actuar como “la voz de


su amo”. Al contrario, esta función tiene la oportunidad y laresponsabilidad, desde su perspectiva única, de ayudar a laorganización a conocerse y a entenderse mejor a ella misma,a cuestionar los paradigmas del pasado, y a desarrollar nue-vas capacidades. En un escenario en el que conocimiento ycreatividad ganan peso como factores productivos, RecursosHumanos tiene más oportunidades que nunca de añadirvalor y de posicionarse como ese socio estratégico del nego-cio que tanto desea ser. Desde esta función es posible poten-ciar la inteligencia colectiva de la organización, abrir laempresa a su entorno, desarrollar la autoconciencia y laadaptabilidad de los miembros, fortalecer su compromiso,incrementar su capacidad para desenvolverse con eficacia enun mundo globalizado, o reconciliar conceptos aparente-mente contrapuestos como eficiencia y agilidad.

Poco a poco Recursos Humanos está tomando concienciade que vivimos en un mundo que ha cambiado y es precisohacer las cosas de otra forma. No hay más que ver cómo semultiplican foros, cursos y artículos sobre los llamados“Recursos Humanos 2.0”. Pero a pesar de todas esas posibili-dades, a diario comprobamos que no son tantas las empre-sas que han traducido esa sensibilidad en iniciativas concre-tas, y sólo unas pocas las que han logrado extraer de lafunción de RR.HH. todo lo que ésta puede aportar en un con-texto en el que la competitividad de una compañía depende,sobre todo, de su capacidad de innovar y de adaptarse a unentorno volátil, complejo e incierto.

Ahora bien, y sin que esto sirva de excusa, también es ver-dad que en un entorno de crisis como el actual es muy fácilque los profesionales de Recursos Humanos se vean atrapa-dos en una dinámica de ajustes y recortes que les desvíe de


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esa orientación estratégica. En este sentido, es muy frecuen-te que sus prioridades estén puestas en intentar preservar laeficiencia de la empresa a corto plazo, aun cuando con susacciones puedan estar limitando la capacidad de maniobrade la organización frente a cambios futuros del entorno.

En otras ocasiones el problema reside en que a los profe-sionales de Recursos Humanos les falta credibilidad frente alresto de la organización por el lastre de ciertas etiquetas que–todo sea dicho– a veces se han ganado a pulso con susactuaciones. También contribuye el secretismo exageradocon que en algunas empresas estos profesionales rodean suámbito de competencia, aun a costa de quedarse al margende muchas conversaciones. O una cierta endogamia quehace que los casos de directivos de RR.HH. que pasan a otrasfunciones, o viceversa, todavía sean vistos como algo excep-cional, y que ha convertido a la función en un departamen-to especialmente estanco. Y qué decir de esas ocasiones enque llevan a cabo iniciativas que poco tienen que ver con lasnecesidades de la organización, simplemente porque estánde moda, y que sólo sirven para que más de uno se reafirmeen su opinión de que “RR.HH. va por libre”.

También empiezan a abundar las empresas que decidenrebautizar su departamento de Recursos Humanos para lla-marlo “Departamento de Personas”, u otros nombres por elestilo. Con estas nuevas denominaciones intentan proyectaruna nueva identidad de la función, pero de nada sirven si novan acompañados cambios en las políticas y en las prácticasde gestión de personas de la empresa, en las capacidades ycomportamientos de los profesionales del área, en su orga-nización, y en la forma en la que estos se relacionan con elresto de la compañía. En caso contrario el nuevo nombre

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solo será otro motivo más para hacer chistes sobre “los deRR.HH.”.

Los profesionales de esta función tampoco deberían per-der de vista la tendencia a que la responsabilidad de la eje-cución y administración de muchas prácticas de RecursosHumanos sea delegada –o, más bien, “devuelta”– a los direc-tivos de línea, desde el momento en que éstos tienen un con-tacto más directo y frecuente con los individuos destinata-rios de esas prácticas y, en consecuencia, una mayorcapacidad para entenderles, motivarles, controlarles y pro-porcionarles respuestas rápidas (Guest, 1987). Por muchoque hoy en día la visión dominante acerca de cuál deba serla relación entre la función de RR.HH. y los directivos de líneano sea tanto una de “devolución” como una de partnership,esta tendencia nos advierte que, si los profesionales deRecursos Humanos no son suficientemente proactivos,corren el riesgo de que los directivos de otras funcionestomen la iniciativa y busquen por su cuenta soluciones a losdesafíos que supone dirigir personas en ese nuevo contexto.Un riesgo que se multiplica en la medida en que los avancestecnológicos ponen al alcance de cualquier directivo solucio-nes en materia de gestión de personas que no requieren laintervención de ningún especialista de RR.HH. Sirva comoejemplo la forma en que Gilt Groupe, un importante club decompras online, adoptó Work.com como plataforma para lagestión del desempeño. En esa empresa el uso de esta solu-ción no vino impulsado por Recursos Humanos sino por JohnQuinn, vicepresidente de Ingeniería. Frustrado por las limita-ciones del procedimiento corporativo de Gilt para la gestióndel desempeño, John decidió comprar con su tarjeta de cré-dito licencias de usuario para él y los empleados de su equi-



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po. Ante la buena acogida que tuvo la herramienta John fueinvitando a miembros de otros equipos y cuando ya eran cin-cuenta y cinco los empleados de Gilt que estaban utilizandola nueva plataforma se llevó el tema ante la dirección deRR.HH. como una alternativa al sistema oficial de gestión deldesempeño de la compañía (Salesforce, 2011).

Casos como el anterior apuntan la necesidad de queRecursos Humanos empiece a pensar cuál será su propuestade valor a la organización en un escenario en el que todo semueve muy rápido y, muy probablemente, una mayor pro-porción de la actividad de gestión de personas habrá sido“devuelta” a la línea o, mejor dicho, a la “red”. ¿Cuál será eltrabajo de Recursos Humanos en ese nuevo contexto? ¿Cuálserá entonces su razón de ser? ¿Qué valor aportará al nego-cio? ¿Qué capacidades necesitarán poseer sus profesionales?

La función de Recursos Humanos se enfrenta, pues, a lanecesidad de reinventarse y asumir un papel para el que, enocasiones, no está debidamente preparada. Sin embargo, nole va a quedar más remedio que evolucionar, en particular enciertos sectores de actividad en los que la gestión del capitalhumano es una cuestión altamente estratégica, y dondeaquellas empresas que no se apunten al carro de la innova-ción, también en materia de gestión de personas, corren elriesgo de quedarse fuera de juego.

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Santiago GarcíaSocio director de Jakobsland Partners


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