10.3 PRESUPUESTO POR PROGRAMA

Dentro de la moderna técnica presupuestaria, el

presupuesto por programa Y actividades presenta una

orientación clara y objetiva de la política económica y

fiscal de una entidad mediante el establecimiento de

programas y la clasificación de los gastos en:

- Gastos de funcionamiento

- Gastos de inversión."-/

Básicamente el presupuesto por programas es un conjunto

de procedimientos y tecnicas que en forma sistemática y

ordenada en forma de programas y proyectos, determinan las

tareas a ejecutar, señala objetivos específicos y sus costos

de ejecución.

Los objetivos del presupuesto por programas, además de

los mismos que persiguen los otros enfoques, son:

Tener en los campos del proceso administrativo todo lo

estructurado jerárquicamente por funciones programas de

11J Del Río González Cristóbal. El Presupuesto, segunda edición, Editorial ECASA, México 1988.

operación (dentro de estos: subprogramas, actividades y

tareas), programas de inversión (dentro de estos:

subprogramas, proyectos, obras y trabajos específicos).

En este enfoque presupuesta1 existen especialmente las

siguientes categorías: funciones, subfunciones, programas,

subprogramas, actividades, proyectos, tarea, obra y trabajo.

El presupuesto por programas tienen las mismas ventajas

que el presupuesto tradicional y además las siguientes;

existe mejor planeación del trabajo, la información

indispensable se acumula para revisiones constantes, se

evalúa la eficiencia de cada dependencia que ejecuta los

proyectos, la toma de decisiones se facilita y tiende a

reducir los costos, se detectan fácilmente las funciones que

se duplican.

En relación a las limitaciones, la presupuestación por

programas posee todas las de1 presupuesto tradicional;

también puede presentarse a funciones debido a que la

medición de los resultados está basado en cosas hechas, ya

sea porque las metas no son representativas, o lo realizado

no se aplique a algún programa.

10.4 PRESUPUESTO POR AREA DE RESPONSABILIDADES

El presupuesto por áreas de responsabilidad es una

técnica básicamente de planeación, dirección y control, sin

faltar la previsión, coordinación y organización de

determinación de cifras financieras, de condiciones de

operación y de resultados, encaminados a cuantificar la

responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en

que se divide una entidad.

Es una herramienta de la administración y la

contabilidad financiera, importante para la planeación, la

toma de decisiones y el control.

Dentro de las principales características . del

presupuesto por áreas de responsabilidad, tenemos: permite la

participación de los empleados en la fijación de los

objetivos del presupuesto, e~erce control y comunicación

entre los empleados, retroalimenta e informa acerca de la

actuación de los encargados de la área, evita la manipulación

de los objetivos, delimita la autoridad y responsabilidad

consolidando la estructura organizacional, anticipa

información de actuación periódica y oportuna, promueve la

eficiencia, las variaciones y desviaciones se detectan

opor tunamente : mide y c o n t r o l a l a s efectividades de l a s

u t i l i d a d e s , l a e f i c i e n c i a de l a s v e n t a s , l a p r o d u c t i v i d a d , e l

t iempo p e r d i d o y l o s descu idos , e l m a t e r i a l y l o s p roduc tos

despe rd ic iados , l a r o t a c i ó n y el a u s e n t i s m o d e l p e r s o n a l , e l

nún-ero d e a c c i d e n t e s , l o s g a s t o s i n n e c e s a r i o s ; en f i n , ayuda

a l a a d m i n i s t r a c i ó n en l a toma de d e c i s i o n e s .

11. TIPOS DE PRESUPUESTOS '

Ent re l o s t i p o s de p resupues tos tenemos: P resupues to d e

i n g r e s o , d e l o s c u a l e s podemos mencionar : e l p r e s u p u e s t o d e

v e n t a s y o t r o s i n g r e s o s : l o s p r e s u p u e s t o s d e e g r e s o s e n t r e

l o s que s e c o n s i d e r a n , p r e s u p u e s t o s d e p roducc ión ,

p r e s u p u e s t o d e compras, p r e s u p u e s t o s d e m a t e r i a l e s ,

presupuestos d e c o s t o s , presupues tos d e mano d e obra d i r e c t a ,

presupuesto d e g a s t o s , presupuestos d e desembolso d e c a p i t a l ;

presupuesto d e e f e c t l v o y e s t ados f l n a n c l e r o s p r e s u p u e s t a d o s .

11.1 PRESUPUESTOS DE INGRESOS

11.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS

E l p lan de ventas e s l a s a s e de l a p l a n i i l c a c l ó n , porque

a p a r t i r d e e s t e p l a n s e c o n s t r u y e l o s demás . Las v e n t a s

constituyen la fuente primaria de fondos, y de este dependen:

La cantidad a producir, costos, adiciones de capital y otros.

La planificación de ventas se puede hacer a largo y

corto plazo, el primero debe basarse en un pronóstico del

sector (ventas) y potencial de la empresa. El segundo, que

es el que se abordará con profundidad en este estudio.

El plan de ventas a corto plazo se desarrolla

generalmente en términos de cantidades por producto y valor

de venta, puesto que hay tantas variables que afectan las

ventas, es necesario un enfoque total para planificarla, por

ejmplo: Tamño planeado de mano de obra, recursos asignados

para publicidad y otros.

Para los propósitos de planificación de ventas es útil

considerar que la planificación de ventas comprende algunas

componentes o partes como son:

1. Los objetivos de las terreterías

2. Las Estrategias de las ferreterías

3. Los pronósticos de ventas

El o b j e t i v o p r i n c i p a l d e un p l a n de v e n t a s e s e x p r e s a r

e l me jo r j u i c i o d e l a a d m i n i s t r a c i ó n s o b r e l o s i n g r e s o s

p o t e n c i a l e s d e v e n t a s f u t u r a s basadas en:

E l conocimiento a c t u a l d e l a s f e r r e t e r i a s

E l ambiente

El impacto de l o s o b j e t i v o s e s t a b l e c i d o s s o b r e l a s

f e r r e t e r i a s .

Las e s t r a t e g i a s acbnin is t ra t ivas , t a n t o a l a r g o como

a c o r t o p l a z o .

Los o b j e t i v o s proporcionan l a s metas g e n e r a l e s a t e n d i d a s

de l a s cuales se d e s a r r o l l a e l p l a n de v e n t a s . El p r o n ó s t i c o

d e v e n t a p r o p o r c i o n a p r o y e c c i o n e s t é c n i c a s d e l a demanda d e

l o s c l i e n t e s b a j o c i e r t a s s u p o s i c i o n e s , s e r e v i s a en e l

p r o c e s o d e p l a n i f i c a c i ó n p a r a tomar en c u e n t a l o s o b j e t i v o s

a d m i n i s t r a t i v o s , l a s estrategias y l o s compromisos d e

r e c u r s o s . Se basa n e c e s a r i a m e n t e en c i e r t a s s u p o s i c i o n e s

r e s p e c t o a l o s o b j e t i v o s d e l o s a d m i n l s t r a d o r e s , como

también , a p o r t a d o b l e contribución en l a toma d e d e c i s i o n e s

y en c o n t r o l de s e g u i m i e n t o , e s t o s u g i e r e l a n e c e s i d a d d e

h a c e r un p r o n ó s t i c o en dos e t a p a s .

La p r i m e r a e t a p a puede b a s a r s e en l a s u p o s i c i ó n d e que

l o s p r o d u c t o s y e s f u e r z o s d e mercado c o n t i n u a r á n corno e l

pasado r e c i e n t e , o si no i n d i c a r , que cambios s u r g i r á n en l a s

v e n t a s a l suponer cambios en l a producción .

La segunda etapa l o s p l a n e s d e v e n t a s t i e n e n que i n c l u i r

l a s d e c i s i o n e s t e n t a t i v a s r e l a c i o n a d a s con l a i n c o r p o r a c i ó n

de nuevas l í n e a s de h i e r r o , que s e a n r e n t a b l e s , p o r l o que e s

n e c e s a r i o e s t a b l e c e r p o l í t i c a s a l r e s p e c t o y también hay que

tomar en cuen ta e l e f e c t o de l o s p l a n e s en l a s o t r a s á r e a s d e

l a empresa: capac idad i n s t a l a d a , f i n a n c i a m i e n t o .

E s n e c e s a r i o mencionar que un o b j e t i v o p r i n c i p a l d e

v e n t a s debe ser maximizar l a s u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o más

que a c o r t o p l a z o .

Aspectos que i n c l u y e n l a f u n c i ó n d e v e n t a s :

1. Asignac ión d e r e s p o n s a b i l i d a d e s e s p e c í f i c a s p a r a cada

a s p e c t o p r i n c i p a l d e l a p l a n l f l c a c i ó n d e v e n t a s .

2 . E l e s t a b l e c i m i e n t o d e una programación g e n e r a l p a r a

p e r m i t i r un f l u j o ordenado d e t r a b a j o .

3 . E l e s t a b l e c i r n l e n t o d e p roced imien tos ordenados p a r a l a

e v a l u a c i ó n , a p r o b a c i ó n d e l p l a n paso por paso a medida

que e s t e s e d e s a r r o l l a .

DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Para desarrollar el plan de ventas es necesario hacer un

análisis de ventas históricas de las ferreterías por período

de tiempo. lo que hace necesario mantener registros contables

adecuados que proporcione la información, ya que los

resultados pasados por lo general son el mejor indicador de

los que se puede hacer en el futuro.

Los métodos comúnmente usados en el desarrollo de una

proyección de ventas son:

a) El enfoque casual

b) El enfoque no casual

El enfoque casual identifica las variables fundamentales

que tienen una influencia casual sobre ventas futuras.

Las causas fundamentales se analizan a fondo y luego se

proyecta en el futuro.

Las variables causales son de dos tipos:

1) Las variables causales sobre las cuales las ferreterías

no tienen ningún control, por ejemplo: políticas

fiscales dictadas por el ~obierno, precios

internacionales del hierro y condiciones economicas.

2) Variable sobre las cuales las ferreterías tienen

control, por ejemplo: productos a distribuir, área

ocupada.

Una situación muy importante de considerar por aparte es

la fluctuación de precios internacionales del hierro, lo cuál

puede influir significativamente en los resultados que pueda

obtener el plan de venta y por consiguiente los demás planes.

Sin embargo para minimizar el riesgo de una caída de precios

se puede planificar las ventas adoptando políticas oportunas

con el cual las ferreterías tenga siempre buenos resultados;

si en el transcurso de la aplicación de los planes mejoran

los precios, representará una ganancia para la empresa.

El enfoque no causal analiza a fondo las ventas

históricas de las ferreterías y se gráfica una expresión de

las tendencias pasadas para proyectar ventas en el futuro.

Este método asume que las variaciones causales

fundamentales siguen influyendo en las ventas futuras de la

misma manera que lo ha hecho en el pasado.

1 1 . 1 . 2 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS

El presupuesto d e o t r o s i n g r e s o s s e r e f i e r e n a a q u e l l o s

ing resos que no son operaciones normales d e l a empresa ; e n t r e

o t r o s i n g r e s o s e s t á n : l a v e n t a d e a c t i v o s f i j o s , deshechos ,

d e s p e r d i c i o s y o t r o s s i m i l a r e s .

1 1 . 2 PRESUPUESTO DE EGRESOS

Los presupuestos de egresos son a q u e l l o s que s i g n i f i q u e n

un desembolso a l a compañía y que son necesarios p a r a l l e v a r

a cabo l a a c t i v i d a d e m p r e s a r i a l .

1 1 . 2 . 1 PRESUPUESTOS DE PRODUCCION

El p r e s u p u e s t o d e producción e s un e s t imado de l a

cant idad de productos a s e r f a b r i c a d o s d u r a n t e e l p e r í o d o d e l

p r e s u p u e s t o , p a r a c u b r i r l a demanda r e q u e r i d a en e l

p resupues to de v e n t a .

E l p lan de producción no pre tende e s t a b l e c e r l a c a n t i d a d

y t i empos p r e c l s o s d e l a producción r e a l d u r a n t e e l pe r íodo

de l presupues to ; más b i e n p r e s e n t a l a c o n v e r s i ó n d e l volumen

de v e n t a s planeado a l v o l u m n d e producción p laneado como una

base para planificar y presupuestar necesidades de materia

prima, capacidad de la fábrica, programación de compras,

costos de mano de obra y los gastos generales de fabricación.

Este presupuesto debe ser desarrollado en cantidad de

unidades físicas de productos terminados.

De la presupuestación de la producción deben surgir

además otros tres presupuestos principales:

1. Presupuesto de materiales directos que especifica

la necesidad de materias primas.

2. El presupuesto de mano de obra, que debe indicar la

cantidad (dias/hombre) y el costo de mano de obra.

3. El presupuesto de costos indirectos de producción,

que incluye estimados de todos los costos de

producción excepto material directo y mano de obra

directa.

11.2.2 PRESUPUESTO DE COMPRA Y USO DE MATERIALES

Como consecuencia de la planificación de la produccion

es necesario realizar también la planificación para ¡os

materiales usados en la producción.

Para asegurar que las cantidades exactas de materias

primas están disponibles al tlempo necesario y para

planificar el costo de las mismas, es esencial que el plan a

corto plazo, incluya:

(1) Presupuestos de tallados que especifiquen la

cantidad y el costo de materiales necesarios (2) Un

presupuesto relacionado de las compras de materia prima. Por

lo tanto, la planificación de materia primas generalmente

requiere los tres siguientes presupuestos parciales:

1. Presupuestos de Materiales.

Este presupuesto especifica las cantidades planeados de

cada materia prima necesaria para producción esperada.

Debe especificar la cantidad de cada materia prima,.por

tiempo y por producto.

2. Presupuesto de compras.

El presupuesto de materiales especifica las cantidades

de materia prima y cuánto se necesitan; por eso hay que

desarrollar un plan de compras de materiales. El

presupuesto de compras especifica las cantidades

estimadas a comprar, e1 costo estimado de cada materia

prima y las fcchas de entrega requeridas.

3 . El p r e s u p u e s t o de l n v e n t a r i o d e m a t e r i a s .

E s t e p r e s u p u e s t o lnforma a c e r c a d e l l n v e n t a r i o d e

m a t e r i a s pr imas e n t é rminos d e c a n t i d a d e s y c o s t o s .

La d i f e r e n c i a d e un idades e n t r e l a s n e c e s i d a d e s de

m a t e r i a l e s y e l p r e s u p u e s t o d e compras s e r e f l e j a como

aumento o d i sminuc ión en e l p r e s u p u e s t o de i n v e n t a r i o .

La d e f i n i c i ó n de l o s presupues tos mencionados debe t e n e r

l o s s i g u i e n t e s p r o p ó s i t o s :

1. C o n t r o l . Los c o s t o s y c a n t i d a d e s de m a t e r i a s pr imas

e s t án s u j e t o s a c o n t r o l a f i n d e que l a s i n v e r s i o n e s e n

i n v e n t a r i o s s e a n adecuados y que no ocas ionen

i n v e n t a r i o s o b s o l e t o s o i n s e r v i b l e s .

2 . Determinación d e Cos tos por P roduc to . Los c o s t o s de l o s

m a t e r i a l e s usados e n l a producclon deben i d e n t i f i c a r s e

en l o s p roduc tos t e rminados .

1 1 . 2 . 3 PRESUPUESTO DE MATERIALES

Los rna te r l a l e s usados en l a p r o d u c c i t n s e c l a s i f i c a n e n

d i r e c t o s e i n d i r e c t o s . Los d i r e c t o s s o n a q u e l l o s que puedan

i d e n t i f i c a r s e d i r e c t a m e n t e con e l c o s t o d e l o s p roduc tos

t e r m i n a d o s , y l o s i n d i r e c t o s no s o n i d e n t l f i c a b l e s en e l

p roduc to .

Los propósitos principales en el desarrollo de las

necesidades detalladas de cantidades de materlas primas para

satisfacer la producción presupuestadas son las siguientes:

a) Suministrar datos sobre cantidades a comprar de

materias prlmas.

b) Suministrar datos sobre costos de productos.

C) Establecer políticas de inventarlos de insumos.

d) Determinar necesidades de efectivo.

e) Controlar el uso de materia prima.

11.2.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Generalmente en toda clase de empresa, los costos de

mano de obra son mayores que todos los demas costos

combinados. Aún cuando este no sea el caso, la planificación

cuidadosa y el control sistematico del costo de mano de obra

son esenciales.

La Planiiicación y control de costos de mano de obra

corrprende resolver problemas que puedan ser principales según

la situación, en este sentido las situaciones a enfrentar

son: necesidades de mano de obra: cantidad y valor.

Generalmente l a mano d e obra s e c l a s i f i c a e n d i r e c t a e

i n d i r e c t a . Los c o s t o s d e mano de obra d i r e c t a c o n s i s t e n e n

l o s s a l a r i o s pagados a l o s empleados q u i e n e s se ocupan

d i r e c t a m e n t e en l a s o p e r a c i o n e s e s p e c í f i c a s d e p roducc ión .

Las razones p r l n c l p a l e s p a r a d e s a r r o l l a r un p r e s u p u e s t o

d e mano d e o b r a d l r e c t a son p a r a proporcionar d a t o s d e

planificación con re spec to a l a cant idac . n e c e s a r i a de mano d e

obra & r e c t a , e l numelo d e empleados de mano d e o b r a d l r e c t a

n e c e s a r i o s , mano de obra u n i t a r i a por c o s t o s d e cada

producto, n e c e s i d a d e s d e f l u l o d e c a l a y p a r a e s t a b l e c e r una

b a s e p a r a e l c o n t r o l d e mano d e obra d i r e c t a .

Técn icamen te , e l p r e s u p u e s t o d e mano d e o b r a d i r e c t a

puede tomar d i v e r s a s formas . Generalmente s e d e s a r r o l l a n

presupuestos p a r c i a l e s p a r a (1) J o r n a l e s ( d í a s / h o m b r e ) y ( 2 )

cos tos d e mano d e obra d i r e c t a . El c o n t r o l d e mano d e obra s e

l o g r a mejor en t é r m l n o s d e d ias /hombre en l u g a r d e v a l o r e s

m o n e t a r i o s .

11.2.5 PRESUFUESPOS DE GASTOS DE ADMlNISTRACION, VENTAS Y

FINANCIEROS.

Al igual que el presupuesto de costos indirectos de

producción los presupuestos de gastos de administración,

ventas y financieras se hacen generalmente realizando un

análisis histórico de las cantidades y valores de otros

zeríodos anteriores considerando o estimando el

comportamiento de los precios y necesidades del gasto de

operación y financiamiento de la empresa.

11.2.6 PRESUPUESTO DE DESEMBOLSO DE CAPITAL

Concepto:

El presupuesto de desembolso de capltal es aquel- que

incluye los planes de la administración en cuanto a la

expansión o contracción de planta, edificios, equipos,

mejoras, renovaciones importantes, reemplazos y otras

decisiones similares que requieren recursos.

Generalidades:

El presupuesto de desembolsos le capltai representa

grandes compromisos de fondos y su lmpacto en la empresa se

e x t i e n d e d u r a n t e p e r í o d o s l a r g o s d e t i empo; una vez s e

implanta l a d e c i s i ó n i n l c i a l de d i c h o s g a s t o s , s o n d i t i c i l e s

d e r e c u p e r a r o m o d i f i c a r .

El enfoque bas ico en l a p laneac ion de l o s desembolsos d e

c a p i t a l debe s e r en b a s e a p r o y e c t o s ; i n c l u y e t r e s

dimensiones d e tiempo: una pa ra e l p r o y e c t o p a r t i c u l a r que s e

e x t i e n d e en e l f u t u r o h a s t a donde s e a n e c e s a r i o , una d e

acuerdo a l p l an d e u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o y l a o t r a a c o r t o

p l a z o .

En el presupues to d e desembolsos d e c a p l t a l s e expreszn

l o s planes admin i s t r a t ivos d e t a l l a d o s , a c e r c a d e adiciones d e

a c t i v o , m e j o r a s , reemplazos , p a t e n t e s y fondos des ignados

p a r a e s t o s f i n e s ; r e p r e s e n t a a c t l v o s comprados cuyos c o s t o s

s o n a p l i c a d o s en e l f u t u r o a v a r l o s p e r í o d o s c o n t a b l e s ; no

e x p r e s a n r e p a r a c i o n e s ' u t i n a r l a s ya que é s t a s deben

i n c l u i r s e e n el p r e s u p u e s t o de g a s t o s c o r r i e n t e s .

E s t e p r e s u p u e s t o e s denominado d e d i v e ~ s a s formas:

Presupuesto d e p l a n t a y equ ipo . P r e s u p u e s t o d e c o n s t r u c c i o n ,

presupuesto d e desembolsos para a d q u i s i c i o n de a c t i v o s fijos,

p r e s u p u e s t o d e i n v e r s i o n o p r e s u p u e s t o d e a d i c i o n e s de

p l a n t a .

La importancia del presupuesto de desembolso de capital

es desde el punto de vista de planeacion y control

administrativo, pues es frecuente enfrentarse con el

problema de determinar la cantidad de fondos a invertiroe en

una planta; este problema se relaciona con la necesidad de

mantener instalaciones adecuadas para el crecimiento y para

hacerle frente a las demndas de clientes y a la competencia.

Además en toda empresa se requiere de planeación y

control, para evitar capacidad operativa ociosa,

sobreinversión en la capacidad operativa e inversión en

activos que producirán un retorno bajo sobre los fondos

comprometidos.

Objetivos:

Existen varias razones para desarrollar un presupuesto

de desembolsos de capital y los obletivos más importantes de

un programa presupuestario de desembolsos de capital son:

- Permitir la planeacion adecuada de desembolsos de

capital.

- Coordinar los desembolsos de capital en relación a

necesidades de tinanclamiento, inversión comprometida

con las actividades operacional es, potenciales de venta,

de utilidad y retorno sobre la inversión.

- Permite el control de adiciones de capital mayores y

menor es.

Los principales aspectos de un programa de planeación de

desembolsos de capital se pueden resumir asi: Generaclon de

propuestas, recolección de datos pertinentes a cada

propuestas, seleccion bc lar. propuestas prometedoras,

asignación de proyectos a aquellas seleccionadas, desarrollo

de un presupuesto de desembolso de capital, control de los

desembolsos y auditoria despues de la terminaclon y

evaluación del seguimiento de los resultados reales.

PLANEACION ADMINISTRATIVA PARA DESEMBOLSO DE CAPITAL

Los desembolsos de capital implican un compromiso más o

menos permanente de grandes cantidades de dinero y las

decisiones a este respecto tiene efecto a largo plazo en el

aspecto económico de ia empresa, por lo que es necesario un

análisls y planeacian ciildadosa poc rcirte cie la

administraiión superior, ya que una decislbn imprudente en

cuanto a desembolso de capltal en pocas ocasiones puede

moditicarse antes de que afecte seriamente 2 la empresa en lo

económico.

La planeacih eficaz de los desembolsos de capital es de

importancia para evitar inversiones excesivas o insuficientes

y por consiguiente el deterioro de la posición competitiva de

la empresa; de ahí que es esencial el uso de procedimientos

sistemáticos para este propósito.

"Los planes de desembolso de capital tienen que ser

consistentes con las consideraciones creadas de posición de

caja y de financiación; tanto la programación de desembolsos

de capital como cantidad de fondos que puedan invertirse en

la planta comprenden decisiones serias de políticas."-/

Las adiciones de capital se analizan en términos de sus

efectos probables en el retorno sobre la inversión, no se

debe enprender una adición de capital a menos que su anaiisis

indique que se producir& un retorno igual o mayor que el

objetivo empresarial.

En el presupuesto de desembolso de capital s e incluye

dos tipos principales:

1 Welsch, Glen A. Presupuestos; Planeaclón y Control de Utilidades. 43 Edición. &torial Prentice-Hall Hlspanoaríerlcana, S.A. México, 1979.

- El primero son los proyectos principales, cada uno

comprendiendo fondos considerables como edificios,

maquinaria grande y ubicación adecuada para las

instalaciones; este tipo de desembolso implica

construccidn y gastos por periodos mayores de un año y

generalmente se considera y planean durante varios años

antes de llegar a la decisión final.

- El segundo tipo de desembolso de capital comprende

adiciones menores de maquinaria de costo bajo,

renovaciones pequeñas en edificios y otros aspectos

esenciales a las operaciones. Por lo general es

imposible proyectar 1;s adiciones menores en detalle.

El procedimiento usual es incluir en el presupuesto de

adiciones de capital una asignación abierta, . s i n

identificzción del proyecto, para éste propósito en cada

centro de responsabilidad; esta asignación abierta se puede

basar en experiencia pasada con ajuste a futuro.

RESPONSABILIDAD DE PRESUPUESTAR

DESEMBOLSO DE CAPITAL

La responsabilidad del presupuesto de desembolsos de

capital descansa en todos los miembros de la administración,

incluyendo a supervisores de división y departamento; para

desembolsar de capital mayores, la responsabilidad principal

es de la alta administración.

Es conveniente establecer procedimientos definidos para

asegurar el análisis de evaluacih apropiados de la propuesta

de desembolsos de capital: dichas propuestas deben expresar

por escrito, las razones de su recomendación, fuentes de

datos pertinentes, ventajas y desventajas de la propuesta y

fechas recomendadas de inicio y terminación. Un análisis de

este tipo da a la administración una base para decidir

proseguir a abandonar un proyecto.

EVALUACION ADMINISTRATIVA DE DESEMBOLSO DE CAPITAL

PROPUESTOS

La administración debe utilizar enfoques sistemáticos y

confiables en la evaluacibn de los desembolsos de capital

propuestos, porque cada vez el capital se invierte, la

oportunidad de cambiar el programa es limitado, y los costos

generalrente son recuperables mediante el uso del activo y no

a través de una venta.

Hay varios factores que la administracih debe

considerar al aprobar un desembolso de capital o al

seleccionar una alternativa en vez de otra; algunos de estos

factores son:

URGENCIA

La urgencia de las necesidades operacionales puede

impedir un análisis extensivo, búsqueda de fuentes de

suministros, etc.

REPARACIONES

La disponibilidad de repuestos y expertos en

mantenimiento puede ser un factor determinantes, que

descarta el uso de equipo extranjero como opción

práctica.

CRED 1 TO

Otro factor determinante es que algunos proveedores

proporcionan generosos términos de crédito en

comparación a otros.

NO ECONOMICOS

Se refiere a proveedores locales, consideraciones

soc~ales y otras persuasiones y preferenciales no

económicas.

EVALUACION ECONOMICA

Se refiere al retorno relativo que se espera sobre la

inversión.

11.2.7 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

La planificación de efectlvo esta integrado en este

periodo de las transacciones y correspondiente flujos de

dinero, determinado el exceso y necesidad del mismo.

Básicamente el presupuesto del efectivo consiste en dos

partes (1) los ingresos planeados de dinero (entrada) y (2)

los egresos planeados de dinero (salidas).

Los propósitos principales del presupuesto del efectivo

son:

1. Indicar la Situación probable del efectivo como

resultado de las operaciones planeadas.

2. Indlcar los excesos o deticit de drnero.

3. Indicar la necesidad de recurrir a ilnanciamlento

externo o dicponlbilldad de dinero para invertir.

4. Establecer un control de efectlvo.