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11. MARCO TEORICO
A. Generalidades del Sistema Financiero
El sistema bancario salvadoreño desempeña un papel muy importante en la
actividad económica, mediante la generación de oportunidades de crecimiento y
progreso del país, así como también con la inversión directa que efectúa y la
creación de empleos directos e indirectos. Además, ofrece amplias oportunidades,
en igualdad de condiciones, a mujeres y jóvenes; y programas de capacitación y
de actualización para su personal, de acuerdo al desarrollo tecnológico y de
nuevas herramientas financieras, que se generan en un mercado altamente
competitivo y sin fronteras. Por otra parte, los bancos se involucran directa o
indirectamente en diversas actividades de proyección social, deportivas, culturales
y de protección y recuperación del medio ambiente.
La revista ABANSA (1999) señala que los accionistas propietarios del sector
bancario privado salvadoreño están constituidos por 14,824 personas, naturales y
jurídicas, de las cuales menos del 2% son mayoritarios; y de los minoritarios, el
10% corresponde al personal que labora en las instituciones bancarias. El sistema
bancario salvadoreño está compuesto por dos bancos estatales (Banco Hipotecario
y Banco de Fomento), 10 bancos privados (Banco Agrícola, Cuscatlán,
Salvadoreño, Comercio, Uno, Capital, Unibanco, City Bank, Ahorromet,
Credomatic,), una sucursal de un banco extranjero y cinco representaciones de
bancos extranjeros.
Las operaciones del sistema financiero están influenciadas por el entorno
económico y financiero nacional e internacional, lo cual se acentúa en la medida
que se abre la economía y concurre la competencia de la banca y otros operadores
financieros internacionales. Además, como es propio del mercado financiero, el
sistema bancario opera en un ambiente de apertura y libre competencia, pues no
existe discriminación entre bancos de capital nacional o bancos de capital
extranjero o mixto, por lo que éste se va convirtiendo en un interesante mercado
que se internacionaliza rápidamente.
1. Antecedentes Históricos
Los orígenes de la historia bancaria salvadoreña se remontan a las tres Últimas
décadas del siglo pasado y a las tres primeras de 1900, periodo durante el cual
diversas instituciones financieras nacieron, se proyectaron, prosperaron y algunas
se extinguieron o cambiaron de nombre o razón social, según las circunstancias.
-- ." En la historia de la humanidad se puede distinguir tres etapas de la actividad
financiera, a saber: La no monetaria, la monetaria y la del crédito. En una primera
etapa, el hombre vivía en cavernas y el intercambio lo efectuaba en forma directa,
es decir cambiaba un producto por otro o por un servicio, en esta etapa el dinero o
moneda no existía. En una segunda etapa, la economía alcanza un mayor grado
de desarrollo, por lo tanto se empieza a utilizar para el intercambio la mercancía-
moneda; pero debido a la diversidad de mercancía que se utilizaba como moneda
fueron siendo desplazadas por los metales preciosos, tales como el oro y la plata,
ya que ofrecían mayores ventajas. Es aquí cuando aparecen los bancos en el siglo
XVI, pero es a partir del siglo XVIII que se generaliza el uso del papel moneda,
esto se debía a la facilidad para su uso y circulación. Una tercera etapa, la
podemos ubicar a partir del siglo XVIII, cuando se hace efectivo e1 uso del crédito
bancario, que efectúan funciones fundamentales como intermediarios financieros,
entre los ahorradores y los inversionistas. (Apellido, Año Análisis y Perspectivas
de la Nacionalización de la Banca, 1986).
Silva (1979) señala algunos acontecimientos importantes relacionados con la
evolución histórica de la actividad bancaria, los cuales nos ayudarán a comprender
mejor este proceso.
La función bancaria de intermediación en el comercio del dinero y del crédito, es
conocida desde épocas muy remotas. Al desmembrarse la federación, El Salvador
vivía un régimen económico elemental, carecía de un sistema monetario,
1 circulaban las monedas de oro--y plata de España y varios países americanos:
Chile, Pení, Bolivia, México y los Estados Unidos.
El Salvador producía añil, panela de café, &oz, bálsamo, hule, maíz, tabaco,
brosas minerales, almidón, cueros de res y de venado, artesanias y brosas de oro y
plata. Los comerciantes, generalmente europeos, otorgaban préstamos a los
agricultores, compraban la producción y la exportaban. Con los giros obtenidos
pagaban el valor de las importaciones de manufacturas que vendían al contado y
al crédito.
La aspiración de los gobiernos, hasta finales del siglo XIX, fue establecer la Casa
de la Moneda para acuñar su propia moneda, utilizando los metales extraídos de
las minas y reacuñar las piezas monetarias. Esto se dio también porque en esa
época existía una lucha contra la falsificación, creándose asimismo el primer
código penal, el cual contenía un capítulo que trataba sobre la falsificación y
alteración de la moneda.
Bastante tarde se conocieron en El Salvador las ventajas del crédito bancario no
obstante que eran muchas las personas que conocían el mecanismo del billete
fiduciario. Varias veces se empezó la organización de Bancos, pero muchas veces
fallaron los diferentes intentos.
En 1883 se crea la primera ley monetaria y con ella la Casa Nacional de Moneda.
Desde 1867 se intenta fundar Bancos de Circulación (emisión) e Hipotecarios. Es
hasta en 1880 que empezó a funcionar el Banco Internacional como Banco
privado emisor de billetes.
De esa fecha en adelante, se proyectan muchos y se organizan pocos; todos de
emisión, quiebran algunos, se fusionan otros. En 1898 se promulga la primera Ley
de Bancos de emisión, que es reformada en 1899. En 1928 se promulga la Ley de
Ahorro Voluntario y se autoriza a los Bancos de Depósito a establecer
departamentos de ahorro.
En 1934 se centraliza la emisión de billetes y se crea el Banco Central de Reserva
como Sociedad Anónima de Economía Mixta, en el que participan los Bancos que
dejaron de ser de emisión, la Asociación cafetalera de El Salvador y accionistas
particulares. En 1935, se crea el Banco Hipotecario, como sociedad anónima con
participación de la asociación cafetalera de El Salvador, la asociación de
ganaderos y accionistas particulares.
En 1942 se creó el sistema de crédito rural, con una red de cajas de crédito
privadas y una central cooperativa semipública.
En 1961 fue modificado el sistema bancario. Se disuelve la sociedad anónima y el
Banco Central deja de ser una entidad de economía mixta y pasa a ser entidad
gubernamental. Aquí se delega al Banco Central el poder exclusivo de emitir
especies monetarias, las cuales consistían en billetes y monedas de curso legal
irestricto y poder liberatorio ilimitado para la cancelación de toda clase de
obligaciones en dinero en el temtono nacional. En 1962 se creó un organismo
oficial denominado Administración de Bienestar Campesino (A.B.C.) para
financiar a agricultores y ganaderos pequeños y medianos. En 1963 se crea el
Sistema de Ahorro y Préstamo por medio de asociaciones que tienen por centro la
Financiera Nacional de la Vivienda.
En 1970 se promulga la 3". Ley de Instituciones de Crédito y Organizaciones
Auxiliares, que se caracterizó por muy reglamentaria. En ella se confirmó que se
había delegado en el Banco Central el poder de emisión. Este organismo venía a
ser el que regulaba el régimen monetario, bancario y crediticio a que alude el
artículo 143 de la constitución. En 1973 se crea la Junta Monetaria bajo la jefatura
del presidente de la república, cuyo objetivo era dar cumplimiento al mandato
constitucional contenido en el Art. 143 de nuestra Carta Magna, y dotar al Estado
--- de un organismo eficaz para orientar la política monetaria en función del
desarrollo económico. Las atribuciones que le correspondían a esta Junta era
adoptar, mediante disposiciones de carácter general o específico, las medidas
monetarias, carnbiarias, crediticias y financieras que estime necesario para el
cumplimiento de sus fines, y orientada al desarrollo económico y social de la
nación.
En 1973 se crea el Banco de Fomento Agropecuario que viene a suceder a la
Administración de Bienestar Campesino. En 1973 operan en El Salvador los
siguientes organismos financieros:
Instituciones Privadas: Banco Salvadoreño, Banco de Comercio, Banco
Agrícola Comercial, Banco Capitalizador, Banco de Crédito Popular, Banco
Cuscatlán, Banco de Londres y Montreal, First National City Bank, Financiera
de Desarrollo e Inversión, Parcelaciones Rurales, Instituto de Fomento '.
Industrial.
Instituciones Públicas: Banco de Fomento Agropecuario, Banco Hipoteciario,
Almacenes generales de depósitos adscritos al Banco Hipotecario, Compañía
Salvadoreña del Café S.A., Banco Centroamericano de Integración Económica
(Oficina local) y el Banco Central de Reserva.
2. Evolución y Crecimiento
Durante las últimas décadas el sector financiero salvadoreño ha sido objeto
de cuestionamientos por sus efectos sobre la equidad y el crecimiento
económico; inclusive se han desarrollado procesos de nacionalización y
reprivatización del sector.
La nacionalización de la Banca se desarrolló en el período comprendido
entre marzo de 1980 y diciembre de 1990, proceso que tenía como objetivo
evitar la concentración del crédito, promover el bienestar general de la
población y contribuir al proceso de desarrollo económico y social del país.
Sin embargo, los resultados de la nacionalización no introdujeron mayores
cambios en el comportamiento del sistema financiero y el bienestar general.
Las causas más fundamentales que dieron origen a este proceso fueron la
concentración del ingreso, -G-concentración del crédito, la morosidad y el
financiamiento de la reforma agraria. (Suay Selenger, 1986).
Otro fenómeno importante de relatar dentro de la evolución del sistema
bancario es el proceso de reprivatización de la banca, el cual se dio durante
la década de 1990 y se presentó como una solución a los problemas de
ineficiencia de la banca y, en general, como una medida necesaria para el
desarrollo. Este proceso favoreció la concentración de la propiedad en pocas
manos. (Posada, 1992).
Los intereses del sector financiero son tan particulares que inclusive han
entrado en franca contradicción con los objetivos de gremiales empresariales
y del gobierno mismo. El comportamiento reciente del crédito ha motivado
la intervención del Estado para restringir su crecimiento, mientras que los
- -. criterios de asignación sectorial del crédito y la elevación de las tasas de
interés han sido señaladas, tanto por el sector empresarial como por el
gobierno, como algunos de los obstáculos para el desarrollo.
Algunos acontecimientos importantes que se han dado a lo largo de la
evolución del sistema bancario salvadoreño, además de los mencionados
.anteriormente, son los cambios en el marco legal de la gestión bancaria y
financiera nacional, ya que entró en vigencia en 1999 la ley de Bancos y la
Ley contra el lavado de dinero y activos. La Ley de Bancos tiene por objeto
regular la función de intermediación financiera y las otras operaciones
realizadas por los Bancos, propiciando que estos brinden un servicio
transparente, confiable y ágil, que contribuya al desarrollo del país. Uno de
los aspectos más destacables de la citada ley, es que considera la creación de
mecanismos de control y de reacción en casos de crisis de instituciones
financieras, así como también las normas a las que deberían someterse los
bancos para desarrollar sus actividades, incluyendo la fijación de las tasas de
interés (Ley de Bancos, 1999). Con esta se logrará mejorar la eficiencia y
seguridad de las instituciones financieras. La Ley contra el lavado de dinero
tiene como objetivo prevenir, detectar, sancionar y erradicar el delito de
lavado de dinero y de activos, así como su encubrimiento (Ley contra el
lavado de dinero y de activos, 1999).
3. Situación Actual
En 1999 El salvador enfientó una dificil situación que desaceleró la
actividad económica, que impactó desfavorablemente en los resultados del
sector bancario. Ha sido difícil superar estas dificultades, pero el país evitó
caer en una situación de crisis, como sucedió en otras naciones
latinoamericanas. La desaceleración se debió principalmente a factores
externos adversos, que golpearon desfavorablemente la demanda interna, a
tal grado que diversas empresas vieron reducidas significativamente sus
ventas, que las llevó a contraer sus márgenes de utilidad o a entrar en mora
con sus acreedores comerciales y bancarios.
Ante este difícil entorno económico, la banca incrementó su patrimonio;
fundamentalmente aumentando el capital social, amplió y modernizo su
capacidad de servicio y fortaleció su posición en la gestión de los medios de
pago. A pesar de las dificultades, la banca salvadoreña creció en 1999 por el
aumento de la confianza de los ahorrantes, como lo demuestra el incremento
de los depósitos a más de 50 mil millones de colones, lo cual es esencial en
su expansión y probdización (ABANSA, 1999).
Ante los retos de la globalización financiera, la banca salvadoreña ha entrado
en un significativo proceso de alianzas estratégicas con bancos
internacionales y, a su vez, algunos bancos nacionales se mueven hacia la
intemacionalización.
En este contexto, es altamente satisfactorio observar cómo el sistema -
bancario salvadoreño ha llegado a ser el más grande de Centroamérica y
comienza a ser reconocido por su calidad en Latinoamérica, sobre todo por
su gran apoyo al proceso de reactivación económica y social del país.
Sin embargo, existen algunos problemas que se observan en el sistema
bancario, lo cual constituye un obstáculo para el fomento del crecimiento
económico, uno de los cuales es el crecimiento de la mora bancaria. Este
problema se volvió más evidente desde principios de 1999, cuando
comenzaron a registrarse tendencias hacia la reducción de las ganancias y al
incremento de los créditos vencidos. Para finales de 1999, los datos
disponibles daban cuenta que, entre septiembre de 1998 y diciembre de
1999, la cartera vencida habría pasado de 2,154 a 3,466 millones de colones,
mientras que la rentabilidad del sistema bancario habría pasado de niveles
&sitivos cercanos al 6% a niveles negativos de -3.69% en el mismo periodo
(El Salvador, Proceso, 2000).
Esto implica, que el sistema en su conjunto estaba experimentando pérdidas;
sin embargo, cabe aclarar que en la práctica la mayoría de bancos todavía
obtenía ganancias.
Los bancos que aún permanecen en el sistema siguen enfrentando una grave
problemática de incremento de mora bancaria, que obliga a aumentar las
reservas o a reestructurar los créditos, Además, es en este contexto que desde
finales de 1998 se viene registrando una fuerte tendencia hacia la fusión de
bancos; a finales de 1998 se realizó la fusión del Bancorp y Banco
Promérica, luego el Banco Atlacatl con el Banco de Comercio,
postenormente el Banco Agrícola Comercial con el Banco Desarrollo y en
los últimos días el Banco Salvadoreño con Bancasa.
La fusión del Banco Agrícola Comercial con el Banco Desarrollo generó que
los índices de concentración se incrementaran fuertemente como lo
ejemplifica un aumento de la tasa de participación de los cuatro bancos más
grandes que la elevaría de 66% a 74.3%. Lo anterior implica que los cuatro
bancos del sistema concentrarían las tres cuartas partes del mercado
bancario, siendo éstos: Banco Cuscatlán, Banco Agn'cola, Banco de
Comercio y Banco Salvadoreño. Con la fusión de Banco Salvadoreño y
Bancasa el incremento en la tasa de participación se elevaría a 79% (El
Salvador, Proceso, 2000).
El sistema bancario aumentó el crédito e inversiones, en términos netos, en
6 3,208.9 millones en 1999 respecto de 1998, equivalente a 7.4% de
expansión anual. Por su parte, los activos externos netos en 1999 también
tuvieron un fuerte crecimiento de 6 1,548.6 millones, que muestra una
variación de 15.4% respecto al año anterior. Además, los depósitos del
público aumentaron 6 1,358 millones, 2.8% sobre 1998, el crédito se
expandió en # 2,140 millones, que representa un aumento de 4.9%. - - -
El sistema bancario salvadoreño ha mostrado en los últimos años una
marcada presencia de instituciones que pertenecen o tiene mayoría de capital
proveniente de sociedad con bancos extranjeros de primera línea o a cadenas
financieras regionales. De esta manera, a fines de 1999 se tiene que varios
bancos extranjeros operan radicados en El Salvador, quienes potencian la
competencia en la banca salvadoreña, entre ellos están: Ahorromet
Scotiabank (Canadá), Banco Capital (Perú), Citibank y Unibanco( USA),
Dresner Bank (Alemania), etc.
En este ambiente de competencia, los bancos salvadoreños han sido
calificados como los mejores de Centroaménca y uno de ellos se ubicó entre
los 25 mejores bancos de Latinoamérica.
4. Generalidades del Banco Capital, S.A.
a. Antecedentes Históricos
La historia de Banco Capital, S.A. inicia en 1987, cuando la Fundación
Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social, FUSADES, crea una
Financiera para fomentar las exportaciones no tradicionales llamada
FIDEX, S.A., la cual nació como la primera institución financiera del país
registrada como sociedad emisora de títulos en la Bolsa de Valores y la
primera que inscribió sus acciones para cotización en la Bolsa de Valores
de El Salvador. Luego del proceso de nacionalización de la Banca que se
dio entre 1980 y 1993, EUSADES se convierte en BANFIDEX, S.A.,
siendo la primera institución bancaria privada ofieciendo un senicio
dirigido principalmente al financiamiento de proyectos de inversión y
banca corporativa. En julio de 1996, BANFIDEX modificó su pacto
social y se convirtió en Banco Capital, S.A., Hasta este momento. el
Banco solamente contaba con 2 agencias, aproximadamente 75 empleados
y su objetivo principal era mantener una cartera de clientes selectiva
conformada por las más grandes empresas de El Salvador.
En 1997 el Banco experimenta un cambio muy importante y trascendental
para su crecimiento; es decir, es adquirido por una Corporación financiera
internacional, quien compra el 99% de las acciones del Banco,
constituyéndose CREDICORP, S.A., en su principal accionista.
CREDICORP, S.A. es un grupo financiero que tiene empresas en diversos
países de Latinoamérica como Pení, Bolivia, Venezuela, Colombia, Chile,
entre otros; siendo su principal representante el Banco de Crédito del Perú.
Desde esta fecha el Banco comenzó a trabajar en una serie de proyectos
que lo llevaron a incrementar sus operaciones financieras, su participación
en el mercado y sobre todo a obtener credibilidad y mayor rentabilidad en
este medio tan competitivo como es el Sistema Financiero del País.
b. Evolución y Crecimiento
El Banco Capital, S.A., es una institución financiera con diez años de
operar en el medio, periodo en el cual ha experimentado una serie de
cambios en su giro, tamaño y mercado que atiende. Desde diciembre de
1997 (fecha en que fue adquirido por CREDICOPR S.A.), el Banco ha
experimentado los siguientes cambios importantes:
Incremento del número de agencias, pasando de 2 miniagencias a 6
- - -- agencias que tiene actualmente,
Incremento en su personal, pasando de 75 a 3 15 empleados,
Cambio en Ilifraestnictura física de sus oficinas administrativas y de
negocios,
Adquisición de equipo informático moderno y de avanzada,
Incremento en sus operaciones tanto activas como pasivas,
Ser considerado el Banco con mayor crecimiento en los últimos años
dentro del mercado de las instituciones bancarias.
e Incremento de capital social de 100 millones a 195 millones de
colones,
Ubicarse en el primer lugar en solvencia y liquidez en el Ranking de
los Bancos.
El Banco se ha fijado para los próximos años varios objetivos y
proyecciones de crecimiento, dentro de los cuales están incrementar el
número de agencias en San Salvador. Esto implica una serie de gestiones
importantes y estratégicas que debe realizar para dar respuesta efectiva a
este crecimiento, y no cometer el error de crecer desordenadamente; ya
que esto implica mayores controles, capacitación, mayor movimiento en
las agencias, elaborar programas de motivación para el personal, etc.; y
todo esto debe hacerse de una manera eficiente para cumplir uno de los
valores principales con los que cuenta el Banco, el cual es la excelencia en
el servicio al cliente.
En cuanto a los logros y metas alcanzadas durante estos Últimos años
podemos mencionar los siguientes: Crecimiento en número de clientes 2.3
veces más que el año pasado, las transacciones casi se han duplicado, es
decir han pasado de 33,463 diarias en enero del presente a 56,320 en la
actualidad, incremento de las operaciones tanto activas como pasivas, etc.
c. Situación Actual
El Banco Capital, S.A. se desenvuelve en un sistema financiero muy
competitivo, con la participación de unas dieciséis entidades financieras,
ocupando el décimo lugar en préstamos netos y el lugar número trece en
depósitos, con una participación en el mercado de 2.48% y 1.15%
respectivamente.
El Banco cuenta con un patrimonio de 21.5 millones de dólares y sus
principales productos son: Cuenta comente y ahorro, depósitos a plazo
fijo, ahorro a plazo (en colones y dólares), cartas de crédito, líneas
rotativas de créditos para capital de trabajo para micro, pequeña, mediana
y grande empresa, créditos decrecientes para compra de maquinaria, etc.
Al mismo tiempo, ofiece servicios de recolección de impuestos y de
remesas (en cheques), mesa de dinero (cambio de moneda extranjera),
comunica-t (consulta de saldos, solicitud de chequeras y reservas de
fondos)
Actualmente, el Banco Capital, S.A., cuenta con seis agencias ubicadas en
la ciudad de San Salvador, las cuales son: Agencia Century Plaza, Agencia
Galerías, Agencia Metrocentro, Agencia Centro, Agencia Televip,
Agencia Esperanza y la miniagencia Jardines del Recuerdo. Su fuerza
laboral asciende a 3 15 empleados, los cuales dirigen todos sus esfuerzos a
lograr los objetivos del Banco y a obtener altos niveles de rentabilidad.
Desde junio de 1998 el Banco ha lo_mdo mantener la calificación "A" de
parte de la prestigiosa calificadora de riesgo Bank Watch, superando así a
muchas otras empresas del sistema financiero salvadoreño.
Banco Capital -ofrece servicios tradicionales de Banca Comercial,
enfocando sus esfuerzos en los segmentos de Banca Corporativa y
Empresarial en los que proyectó un mayor crecimiento. La Banca
Corporativa comprende la oferta de servicios financieros de las principales
empresas del país. La Banca Empresarial está enfocada a empresas
medianas ofreciendo productos y servicios de acuerdo a sus necesidades
financieras. Este se esfuerza por convertirse en una inmejorable opción de
inversión y financiamiento para El Salvador, particularmente para el sector
importador y exportador por la gran disponibilidad de líneas del exterior a
través de la red de Bancos corresponsales de CREDICOW.
Actualmente, se está implementando una nueva plataforma informática
para la atención de los clientes, así como también se proyecta abrir tres
agencias más en el área metropolitana de San Salvador para consolidar la
base de depósitos de personas naturales. Asimismo, se tiene proyectado
mejorar el acceso a servicio con medios electrónicos de avanzada y
consolidar las relaciones con clientes de las bancas empresarial y
corporativa. Finalmente, se pretende hacer crecer la actividad del comercio
exterior a través de las operaciones que realice el departamento
internacional; teniendo como expectativa el crecimiento en un 50% de la
base de clientes actuales.
La identificación y dedicación por mejorar continuamente el servicio al
cliente es una de las metas de todo el personal, que constantemente se
capacita para brindar un servicio y atención de primera. La mística de
trabajo hace que cada persona de negocios o de la red de agencias busque
no sólo realizar una transacción comercial, sino establecer una relación
cordial con el cliente, que permita establecer una relación de largo plazo
con el Banco. Ello ha permitido que, tanto local como regionalmente, se
tenga una percepción muy buena del Banco Capital.
B. Fundamentación Teórica
1. El Sistema de Administración de Recursos Humanos
La buena administración de recursos humanos, es parte muy importante para
la eficiencia de toda organización, pues de hecho es el recurso más valioso .
con el que cuenta, por lo que todo gerente de recursos humanos debe tener
la capacidad de trabajar eficazmente con su personal y resolver además los
.variados problemas que esto implica.
La efectividad de la administración debe contemplarse desde el proceso de
reclutamiento y selección de personal, la capacitación y desarrollo del
mismo, así como el que todos los empleados gocen de planes de beneficios
personales que le satisfagan y motiven para que contribuyan a que su
desempeño sea el mejor y que éste tenga la retroalimentación que la
evaluación le proporcione y sean remunerados según la complejidad y
. responsabilidad de su h c i ó n .
Independientemente del tamaño y naturaleza de una organización, la
responsabilidad del gerente de recursos humanos es lograr la optimización
del recurso humano, brindando a los gerentes toda la asistencia que requieran
en el manejo del personal y que éste sea en concordancia con las políticas y
procedimientos establecidos.
a. Antecedentes Históricos
La administración de recursos humanos ha tenido que atravesar por todo
un proceso evolutivo hasta llegar a ser lo que ahora se conoce como la
filosofía proactiva. (Werther, 1995)
En un principio la administración de recursos humanos estaba más
interesada en los obreros que en los empleados de oficina, debido a que
la planta era la que significaba la mayor fuente de los costos de mano de
obra. No fue sino por la necesidad de mayor eficiencia y el mantener
algunas relaciones prácticas con los sindicatos que se formularon
programas de personal.
Es difícil indicar el momento en que se inició con las técnicas de
administración de personal, pero entre las causas se señalan:
La Revolución Industrial
A mediados del siglo XVIII, la aparición de la revolución industrial,
implicó la mecanización de muchas labores, lo que condujo también
a condiciones de hacinamiento, peligro y profunda insatisfacción.
Ante esta situación, a finales del siglo XIX, algunos directivos
reaccionaron creando un "departamento de bienestar", que sena lo
que en la actualidad es un departamento de personal. Entre sus
funciones estaban el velar por algunas necesidades determinadas de
los empleados, así como el impedir la formación de sindicatos.
(Werther, 1995).
La Administración Científica y las necesidades humanas
Esta puede ejemplificarse en la labor de investigadores como
Frederick Taylor, el cual demostró que el estudio cientifico y
sistemático de las labores podía conducir a mejoras en la eficiencia.
La necesidad de proceder a especializaciones y a mejor capacitación
quedaron demostradas gracias a las aportaciones de la escuela
científica de administración y esto, a su vez, impulsó la creación de
más departamentos de personal. (Werther, 1995)
Estudios Hawthorne
Estos manifestaron un esfuerzo por determinar los efectos de las
horas de trabajo, los periodos de descanso y la iluminación en la
fatiga y productividad de los trabajadores. Estos estudios, llevados a
cabo por Elton Mayo, fueron una labor inicial para examinar los
factores que afectan la productividad, estimularon los esfuerzos para
humanizar el lugar de trabajo y encontrar formas -más humanas de
motivar a los trabajadores, en vez de seguir considerándolos robots
de la línea de montaje que podía mantenerse produciendo,
impulsados por el miedo y la disciplina. (Werther, 1995)
El Movimiento de las Relaciones Humanas
Los estudios Hawthome ayudaron al surgimiento de las relaciones
humanas dando nuevos puntos de vista sobre la conducta humana.
Este movimiento se concentró en la diferencias individuales entre los
empleados y en la influencia que pueden tener los grupos informales
en el desempeño y conducta de los trabajadores. El movimiento
recalcó que era necesaria una forma de supervisión más participativa
y centrada en el empleado. (Werther, 1995)
Surgimiento de las Ciencias del Comportamiento.
El método de las ciencias de la conducta se orienta a objetivos
económicos, se preocupa del ambiente o medio en conjunto es
congruente con el desarrollo de la capacidad interpersonal. Hace
hincapié en usar un método humanista, así como la participación de
grupos y la participación en el logro de objetivos de la empresa,
incluyendo el manejo del cambio. Una de las principales aportaciones .
ha sido su aplicación al comportamiento organizacional, que se ocupa
de la conducta de los empleados en las empresas. Se concentra en las
relaciones entre las personas, grupos y ambiente dentro de una
organización y su efecto en la conducta de los empleados. (Werther,
1995).
b. Situación Actual
Las organizaciones actuales enfrentan retos cnticos, tanto de naturaleza
económica como tecnológicos; y cada vez, las empresas están
reconociendo que tienen la obligación de contribuir al bienestar
psicológico, así como al bienestar económico y físico de sus empleados.
(Sherrnan, 1994).
En la administración de recursos humanos influyen disciplinas como la
psicología, sociología, derecho y otras, pero no es posible afirmar que
! existan principios universales en esta rama, más bien este sistema es
contingente y la forma de administrar los recursos humanos, dependerá
de la situación organizacional, el ambiente, tecnología, la concepción
administrativa; es decir, en la medida que estos elementos cambien, así
variará la forma de administrarlos.
La administración de recursos humanos no es otra cosa más que la
planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida
en que la organización representa el medio que permite a las personas
que colaboran con ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener
personas en la^organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas
con actitud positiva y favorable. (Chiavemato, 1998).
La eficiencia con la cual pueda ser operada cualquier organización
dependerá, en una medida considerable, de la forma en que su personal
pueda ser administrado y utilizado. En consecuencia, todo gerente debe
ser capaz de trabajar eficazmente con el personal y de resolver los
variados problemas que entraña su manejo. La administración efectiva de
los recursos humanos también requiere del desarrollo de un programa
que permita a los empleados ser seleccionados y entrenados para
aquellos puestos que sean adecuados a sus habilidades desarrolladas.
Más aún, requiere que cada empleado sea motivado para que aplique su
esfuerzo máximo, para que los resultados de su desempeño sean
evaluados con propiedad y para que sea remunerado sobre la base de sus
contribuciones a la organización. (Chiavemato, 1998).
Puesto que todas las organizaciones, sin tomar en cuenta su tamaño,
función u objetivos, deben operar con personas y mediante ellas, la
administración de tales organizaciones constituye básicamente la
dirección de personas. Cualquier gerente o supervisor que sea
responsable del trabajo de otros en una organización debe, en
consecuencia, dedicarse a la administración de personal, y llevar a cabo
los diferentes procesos, tales como entrenamiento, motivación y
asesoramiento, que su responsabilidad entraña. La principal labor de los
funcionarios de la unidad organizativa que administre los recursos
humanos, es proporcionar a los gerentes toda la ayuda y los servicios que
puedan necesitar en el manejo de sus subordinados, en una forma más
efectiva y en concordancia con las políticas y procedimientos
establecidos. (Chiavennato, 1998)
2. Subsistemas de Recursos Humanos
a. Subsistema Reclutamiento y Selección de Personal
Específicamente, el proceso mediante el cual se identifica y atrae solicitantes
idóneos hacia la empresa para cubrir una vacante, es lo que se llama
reclutamiento. Esta es una actividad realizada por personal especializado, el
cual antes de efectuar su labor debe conocer las caractensticas del entorno en
que operará, las políticas de la organización, los planes de recursos humanos,
las condiciones sociales y 10s requerimientos del puesto.
El Subsistema de reclutamiento y selección es un subsistema al cual las
empresas deben dedicarle mucha atención, porque constituye la base para el
logro de los objetivos organizacionales, en el sentido que si se recluta y
selecciona personal altamente capacitado y eficiente se podrán obtener los
beneficios esperados.
"El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante
el cual la organización divulga y ofiece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar" (Chiavennato, 1998). Para que
este proceso sea eficaz, el reclutador debe atraer una cantidad suficiente de
candidatos para escoger de mejor forma la persona que podría ocupar un
cargo específico, constituyéndose estos candidatos en la materia prima
básica del proceso de selección.
Uno de los paradigrnas existentes en recursos humanos, es el considerar que
en los países, como El Salvador, en los que existe una alta tasa de
desempleo, se cuenta con una ilimitada oferta de personal; lo cual no es así
porque no todos los solicitantes resultan ser candidatos calificados.
Para realizar este proceso se pueden utilizar diferentes fuentes de
reclutamiento, las cuales pueden variar dependiendo de cada empresa.
Dentro de éstas tenemos: Reclutamiento interno, externo o mixto. El
reclutamiento es interno cuando, la empresa intenta llenar la vacante
mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
o transferidos. El reclutamiento es externo cuando una organización intenta
cubrir la vacante con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento, tales como: Archivo de candidatos, empresas de
preselección, recomendación de candidatos por empleados de la misma
empresa, carteles en la puerta, contactos con asociaciones gremiales,
escuelas y universidades, visitas de reclutamiento y avisos de prensa. El
reclutamiento mixto es cuando la empresa utiliza los dos tipos de
reclutamiento mencionados anteriormente.
Para la selección de la fuente de reclutamiento se deberá tomar en cuenta las
ventajas y desventajas que ofiece cada una de ellas, así como las habilidades
que el puesto requiere y la posición en la jerarquía de la organización, ya que .
mientras mayores sean las habilidades que se necesitan o más alta sea la
posición jerárquica, mayor será la expansión del proceso de reclutamiento,
pudiendo hasta ser una búsqueda regional o internacional.
El proceso de reclutamiento puede iniciarse como parte del plan estratégico
de recursos humanos o con la requisición de personal, la cual debe ser
elaborada por el jefe de la unidad que tiene la vacante y entregarla al
responsable de efectuar el proceso.
Con el reclutamiento se atraen de manera selectiva a candidatos que
cumplen con los requisitos que el cargo exige; con la selección se escogen
los candidatos que cumplen con la mayona de requisitos que el puesto de
trabajo demanda.
Cuando ya se ha logrado obtener un _mpo idóneo de candidatos se iniciará
entonces el proceso de selección, el cual es sumamente importante pues el
futuro de la empresa depende del mismo. Cualquier organización que no
logre captar al mejor personal, enfrentará posteriormente serias dificultades.
La selección de recursos humanos es definida como "la escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado" (Chiavennato, 1998). Lo que se
busca entonces es colocar a la persona adecuada en la vacante existente, pero
además se quiere y se espera que ésta sea eficiente, es decir que sea --
óptimamente productiva. Además una selección exitosa contribuirá para que
la persona contratada se sienta orgullosa de su trabajo y que integre equipos
capaces de alcanzar la excelencia.
La selección es una predicción y lo que se predice es cuáles de los
solicitantes serán los que tendrán ese éxito que se espera; es decir el
desempeñarse siguiendo los criterios previamente establecidos y que son
utilizados para evaluar al personal. Los sujetos que se seleccionan son
aquellos que poseen las habilidades y características más compatibles con el
puesto y el equipo de trabajo al cual tiene que integrarse.
Dentro de las técnicas de selección podemos mencionar: Entrevistas de
selección, pruebas de conocimientos o capacidad, pruebas psicométricas,
pruebas de personalidad, técnicas de simulación. En todas las fases del --.
proceso de selección, los profesionales de la administración de los recursos
humanos deben observar una actitud objetiva, respetuosa de la
individualidad de sus candidatos y absolutamente honrada.
b. Subsistema de Administración de las Compensaciones
El subsistema de administración de compensaciones es el que estudia todos
los aspectos relacionados con las remuneraciones, tanto directas como
indirectas, de todos los empleados de una organización. La remuneración " ,
que reciben los empleados es una gratificación que se les da a cambio de la
labor que desempeñan, la cual genera un efecto significativo en la
satisfacción de los mismos. Por lo tanto, es importante que las empresas
cuenten con un sistema de administración de compensaciones justo,
equitativo y competitivo para que puedan contratar, mantener y retener los
empleados mejor calificados del mercado laboral. De lo contrario, se corre el
riesgo que los empleados abandonen la organización en la que están
laborando y se tendrá que reclutar personal de manera inmediata, con las
dificultades que esto representa. (Werther, 1998).
La falta de satisfacción en las remuneraciones afecta el desempeño laboral
de los empleados, la productividad de la organización y el clima laboral de la
empresa. Además de la falta de satisfacción con la remuneración, existen
otros problemas que se dan con relación a este subsistema; es decir que un
nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida
de rentabilidad y competitividad de la organización.
Otro aspecto importante de mencionar, es el valor que se le asignan a los
puestos de trabajo. Todas las empresas cuentan con una diversidad de cargos
en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad y
solamente se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un
cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y se conoce
también la situación del mercado. (Chiavennato, 1998).
Con la administración de las compensaciones se pretende mantener
estructuras de salarios equitativa y justas en la organización, con relación a
los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización
(equilibrio interno); y los salarios con respecto a los mismos cargos de otras
empresas que actúan en e1 mercado de trabajo (equilibrio externo).
36
El equilibrio interno se logra mediante informaciones internas obtenidas a
través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa
previo de descripción y análisis de cargos; y el equilibrio externo se alcanza
por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de
salarios. Con esta información interna y externa, la organización define una
política salarial, normaliza los procedimientos con respecto a la
remuneración del personal, la cual constituye siempre un aspecto particular y
-- - específico de las políticas generales de la organización. (Chiavennato, 1998).
Dentro de los principales objetivos que la administración de las
compensaciones pretende alcanzar al contar con estructuras de salarios justas
y equitativas tenemos:
~emunerar a cada empleado de acuerdo con las responsabilidades del
cargo que ocupe,
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos por el puesto,
Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración
adoptados por la empresa,
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y
su política de relaciones con los empleados,
Con excepción de las disposiciones legales, los objetivos de compensación
no son reglas, sólo constituyen pautas. A pesar de ello, cuanto mejor se
apegue la empresa a estos objetivos, más efectividad se ganará en la
administración de las compensaciones.
En la administración de las compensaciones se pueden encontrar varias
fases, las cuales son:
1) Evaluación de cargos
La evaluación de cargos es: "El proceso de analizar y comparar el contenido
de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de
base para un sistema de remuneración. Inclusive, es simplemente una técnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios
que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y
sistemática". (Chiavennato, 1998).
En otras palabras, la evaluación de cargos se relaciona fundamentalmente
con el precio para el cargo. Esta, es un medio de determinar el valor relativo
de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por lo tanto, la . - -
posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargo de la
organización.
2) Clasificación de cargos
De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden
clasificarse buscando reunir aquellos que tengan un valor relativo en clases
de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo la
administración salarial, sino también permitir que cada clase de cargo tenga
un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales, regalías, ventajas
y señales de estatus. Por lo general la clasificación de cargos se asigna de
manera arbitraria. Con el propósito de establecer salarios, suelen dividirse
las series en grados o gmpos de cargos, para los cuales se atribuyen fi-anjas
de clases de salarios con límites máximos y mínimos. Al final, cada clase
tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella
tiene igual tratamiento. (Chiavennato, 1998).
3) Investigación salarial
Antes de definir las estructuras salariales, es conveniente analizar los
salarios del mercado, para lo cual la organización podrá utilizar
investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado, utilizar
investigaciones hechas por instituciones especializadas, y10 promover su
propia investigación salarial. La implementación de una investigación de
salarios deberá tener en cuenta cuáles son los cargos investigados, cuáles
son las compañías participantes, cuál es la época de la investigación.
Existe una diversidad de formas para realizar una investigación de salarios,
entre las cuales están: Cuestionarios, visitas, entrevistas o reuniones,
reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones gremiales, cartas,
cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes,
llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y la relación
entre las empresas es más profunda (Chiavennato, 1998).
4) Política salarial
La política salarial de una empresa es un conjunto de principios o
directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en
lo que corresponde a los asuntos de remuneración de sus empleados. De
esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las
decisiones sobre cada caso, deberán estar orientadas por estos principios
y directrices. La política salarial no es estática; por el contrario, es
dinámica y evoluciona, perfeccionándose con su aplicación frente a
situaciones que se modifican con rapidez.
Según Chiavennato, una política salarial debe contener:
Estructura de cargos y salarios, es decir, clasificación de los cargos y
las franjas salariales para cada clase de cargos.
Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de
admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite
inferior de la clase salarial.
Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o
espontáneos.
Además de ello, la política salarial debe tener en cuenta otros aspectos
importantes del sistema de recompensas al personal como lo son: los
beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño dedicado de los
empleados, oportunidades de crecimiento o progreso profesional, y
estabilidad laboral.
c. Subsistema de Capacitación y Desarrollo de Personal
Durante los últimos años y a raíz de los cambios que se han dado a nivel
económico, social, político, cultural, etc., y como una respuesta clara a la --
influencia de los mismos, las empresas se ven en la necesidad de focalizar su
atención en el recurso más valioso con que cuentan, el recurso humano, ya
que el accionar de las mismas se caracteriza por acelerados cambios que
exigen de sus empleados el conocimiento y habilidades necesarias para
enfrentarse con los nuevos procesos y técnicas que se están introduciendo.
Por lo tanto, una de las mejores inversiones que toda empresa puede efectuar
es la capacitación a todos los niveles y es también una de las principales
fuentes de bienestar para el personal de toda organización.
La Capacitación de personal es un proceso educacional a corto plazo
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos
.befinidos, lo cual implica transmisión de conocimientos específicos relativos
al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades.
Mediante la capacitación, las empresas alcanzan sus objetivos generales, ya
que ésta proporciona oportunidades a los empleados de los diferentes niveles
jerárquicos de adquirir conocimientos que les permitan realizar de una mejor
manera su trabajo y a ser más productivos. Todas las empresas deben ver la
capacitación no como un gasto sino como una inversión, la cual será
recuperada en un porcentaje mucho mayor al invertido. Algunos empleados
que conforman las empresas, consideran la capacitación como una pérdida
de tiempo, porque tienen que dejar sus actividades diarias para asistir a al,+
curso de capacitación o porque nunca han recibido una capacitación en su
vida y no creen en-ella.
Dessler define como los p ~ c i p a l e s objetivos de la capacitación los
siguientes:
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
particulares de la organización.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo
en sus cargos actuales, sino también para otras funciones para las cuales -- . .
la persona puede ser considerada.
Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las
cuales está crear un clima más satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
Todo ser humano, a lo largo de su vida, aprende una diversidad de cosas y
adquiere una serie de experiencias que le ayudan a ir formando una carrera
profesional y a obtener buenos empleos; sin embargo, todos debemos estar
en un constante proceso de capacitación, ya que el medio en el que nos
desenvolvemos es cambiante y tenemos que estar preparados para dar
respuesta efectiva a esos cambios y para adquirir habilidades y capacidades
que nos permitan realizar mejor nuestro trabajo. Los cambios que se
experimentan en el medio puede deberse a innovaciones tecnológicas,
cambios en los sistemas o procedimientos, cambios en las necesidades de los
clientes, nuevas leyes o reglamentos, cambios en el entorno, nuevos
materiales, productos o servicios nuevos, etc.
Todas las empresas, independientemente de la actividad a la que se dedican,
deben contar con una fuerza de trabajo bien calificada, ya que los empleados
mejor capacitados pueden realizar más rápidamente su trabajo, cometen
menos errores, y son más productivos, debido a que se encuentran motivados
y están preparados para las promociones que se puedan dar dentro de la
misma.
Con la capacitación, tanto las empresas como los individuos, obtienen
importantes beneficios, dentro de los cuales podemos mencionar: Por el
lado de la organización, el contar con empleados altamente capacitados,
genera beneficios (al obtener una mayor rentabilidad), cuenta con
empleados que conocen mejor el puesto que desempeñan y no cometen
muchos errores, se crea y mantiene un buen ambiente de trabajo (al tener
empleados motivados, satisfechos e identificados con los objetivos
organizacionales), proyecta una mejor imagen hacia el medio externo,
aumenta la confianza, mejora la relación jefe-subordinado, se agiliza la toma
de decisiones y la solución de problemas, incrementa la productividad y la
calidad del trabajo, ayuda a mantener bajos los costos y mejora la
comunicación.
Por otra parte, el individuo obtiene beneficios con la capacitación porque al
adquirir nuevos conocimientos, habilidades y actitudes, éste está en
condiciones de realizar un mejor proceso de toma de decisiones y solución
de problemas, su confianza aumenta, aprende a manejar conflictos y
tensiones que se presentan diariamente, mejora sus habilidades de liderazgo
y de comunicación, aumenta su motivación y satisfacción hacia el cargo que
desempeña, le permite lograr sus metas individuales, y puede desarrollar un
sentido de progreso y superación en muchos campos.
El proceso de capacitación y desarrollo de personal debe cumplir una serie
de pasos, los cuales se detallan a continuación:
1) Evaluación de las necesidades de capacitación
Este paso consiste en investigar en todas las áreas que conforman la
empresa cuáles son las necesidades reales que se tienen, tomando en
cuenta los resultados obtenidos en cada área, para posteriormente
implementar los programas que se consideren necesarios para subsanar
las deficiencias en conocimientos, habilidades y10 actitudes que puedan
estar ocasionando que no se logren los resultados establecidos. Este
diagnóstico o evaluación puede ser efectuado mediante una evaluación
del desempeño, la observación, cuestionarios, solicitud de supervisores y
gerentes, examen de empleados, entrevista de salida, análisis de cargos,
informes periódicos de la empresa o de producción, los cuales reflejen
deficiencias en conocimientos, habilidades y10 actitudes en los
empelados.
Algunos indicadores de necesidades de capacitación pueden ser
expansión de la empresa que lleve a contratar más personal, reducción
del número de empleados, innovaciones tecnológicas, cambio de
métodos y procesos de trabajo, movimientos de personal, cambio de los
programas de trabajo o de producción, modernización de maquinaria y
equipo, etc. Asimismo, tenemos otro tipo de indicadores como
problemas de producción, baja productividad, averías frecuentes en - -. -
equipos e instalaciones, muy prolongado tiempo de aprendizaje e
integración en el cargo, gastos excesivos en el mantenimiento de
máquinas y equipos, exceso de errores y de desperdicios, elevado
número de accidentes, problemas de personal, etc., los cuales deben ser
atendidos a la brevedad posible para que la empresa no pierda
competitividad.
2) Programación de la Capacitación
El diagnóstico sirve para identificar cuáles son las necesidades de
capacitación que se tienen, especificando, qué debe enseñarse, a quién o
quiénes debe capacitarse, cuándo debe iniciarse con los programas de
capacitación, cómo y dónde debe efectuarse la capacitación; y quiénes
impartirán las capacitaciones. Con esta información se procede a realizar
el plan anual de capacitación, el cual consiste en el diseño de los
diferentes programas de capacitación que deben ser impartidos a los
empleados para que éstos adquieran nuevos conocimientos, mejoren sus
habilidades y cambien sus actitudes en aras de mejorar su desempeño y
volverse más eficientes y productivos.
3) Ejecución de la Capacitación
La ejecución de la capacitación consiste en la implementación de los
diferentes programas de capacitación establecidos en el plan anual, con
la finalidad de ir capacitando a los empleados que necesitan adquirir
nuevos conocimientos, habilidades y actitudes para mejorar su - --- ..-
desempeño o hacer de una mejor manera su trabajo. El ejecutar todos los
programas de capacitación establecidos en el plan anual y lograr
excelentes resultados dependerá de los recursos con los que cuente la
empresa, de la calidad del material de apoyo, de la cooperación de los
jefes y dirigentes de la empresa, de la calidad y preparación de los
instructores, y de la calidad e interés de los capacitandos.
4) Evaluación de los resultados de la Capacitación
La etapa final del proceso de capacitación y desarrollo de personal es la
evaluación de la capacitación, en la cual se determina si la capacitación
produjo los resultados esperados en el comportamiento de los empleados
y si los resultados de los programas presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa. El impacto de la capacitación
puede medirse mediante un seguimiento constante de los programas
ejecutados al verificar en los puestos de trabajos si los conceptos
impartidos en las capacitaciones los están llevando a la práctica por los
empleados que las han recibido.
Todos estos pasos se siguen con el propósito de ejecutar de manera
efectiva el proceso de capacitación y desarrollo de personal que lleve a
los empleados a adquirir nuevos conocimientos, habilidades y actitudes
que les permitan desempeñar mejor su trabajo, ser más productivos y
contribuir al logro de los objetivos organizacionales.
d. Subsistema de Evaluación del Desempeño
Durante los últimos años, la labor de evaluar el desempeño del personal se
.ha convertido en una de las funciones principales de las unidades de recursos
humanos de las empresas, dado el alto nivel de competitividad en el que se
encuentran, lo cual requiere contar con personal calificado y que de
respuestas efectivas a las exigencias y demandas de los clientes. Los
administradores de empresa consideran que uno de los factores clave en el
desarrollo de una organización es la utilización íntegra de sus recursos
humanos, que es el capital más valioso con el que cuentan.
Cada día más empresas recurren a la evaluación del desempeño para
establecer rangos salariales, bonificaciones y ascensos. No obstante, debe
quedar claro que no se pueden tomar medidas ni formular políticas de
personal sin obtener primero información veraz y confiable dentro de la
empresa.
Evaluar el desempeño de nuestros empleados tiene como finalidad
identificar las fortalezas y debilidades de los mismos, las necesidades de
capacitación, el potencial de desarrollo dentro de la organización, etc., y
sobre todo, proporcionar a las autoridades superiores información que pueda
ser utilizada para dictaminar o reorientar las políticas que tienen establecidas
para la función de recursos humanos. En países más avanzados, se evalua el
desempeño no de una persona, sino del equipo de trabajo, de todo un
departamento y de toda una empresa, lo cual es una tendencia positiva hacia
la que nos conducimos, ya que la empresa como un todo es la que será
evaluada al fina1 de ejercicio con base en las utilidades obtenidas.
En este sentido, todas las organizaciones, de cualquier naturaleza, si buscan
ser rentables y competitivas, deben llevar a cabo procesos de evaluación del
desempeño para determinar el rendimiento global de los empleados que la
integran, para conocer sus habilidades, sus aptitudes, sus potencialidades,
etc. y determinar si el desempeño actual conduce al logro de objetivos
organizacionales.
Por otra parte, todos los empleados que laboran en una empresa están
interesados en conocer la manera en cómo sus jefes superiores perciben su
desempeño y cumplen las diversas actividades que ejecutan; asimismo, las
personas que tiene a su cargo la dirección de las labores de otros empleados
deben evaluar el desempeño de sus subordinados para decidir las acciones
que deben tomar.
En este sentido, "la Evaluación del Desempeño es una sistemática
apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el
cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona" (Chiavennato, 1998). Este
proceso es de mucha utilidad para identificar problemas de supervisión de
personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa
en la actualidad, de desaprovechamiento de potencial, de motivación, etc.
Chiavennato (1998) opina que con un adecuado proceso de evaluación del
S desempeño, las empresas y los empleados obtienen una serie de beneficios.
Por un lado, las empresas se benefician en el sentido que este proceso les
permite identificar aspectos del desempeño individual de cada uno de sus
empleados y de esa manera, mejorar la productividad de los mismos. Por el
otro lado, los empleados obtienen la retroalimentación necesaria para un
buen desempeño y obtener oportunidades de crecimiento.
El mismo autor señala que la responsabilidad por ejecutar el proceso de
evaluación del desempeño recae directamente sobre el jefe inmediato de la
persona que se evalúa, aunque esto puede variar dependiendo del tipo de
organización en el que nos encontremos. Pueden existir empresas en las
cuales se centraliza esta función a un organismo de staff perteneciente al área
de recursos humanos, pero en otros casos se crea un comité integrado por
varias personas para ejecutar este proceso.
"La evaluación del desempeño no es por sí misma un fin, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico -
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluación
del desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios"
(Chiavennato, 1998). Este autor señala como objetivos de este proceso los
siguientes: Adecuación del individuo al cargo, entrenamiento, promociones,
incentivo salarial por buen desempeño, mejoramiento de las relaciones
humanas entre superiores y subordinados, estimación del potencial de
desarrollo de los empleados, estímula a la mayor productividad,
retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado,
entre otras.
Además, Chiavennato (1998) explica que todo programa de evaluación del
desempeño si está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona
una diversidad de beneficios a corto, a mediano y a largo plazo. Son el
individuo, el jefe y la empresa los que se benefician con un programa de
evaluación del desempeño bien desarrollado. A continuación se presenta de
una manera detallada la variedad de beneficios que obtienen al implementar
un buen programa de evaluación del desempeño: -- -
1) Beneficios para el Jefe:
Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados
con base en los factores de evaluación
Propone medidas y acciones específicas tendientes a mejorar el
desempeño actual de sus subordinados.
Establecer una comunicación eficaz con sus subordinados de manera
que comprendan los objetivos que se persiguen con la evaluación del
desempeño y puedan expresar sus opiniones abiertamente sin ningún
temor.
2) Beneficios para el subordinado:
'. Los empleados se dan cuenta de los aspectos de su desempeño,
habilidades y aptitudes que su jefe inmediato y la empresa valora
más.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeño, así como cuáles son sus fortalezas y debilidades.
Conocer qué disposiciones y medidas está tomando el jefe con el
fin de mejorar su desempeño (programa de entrenamiento,
capacitación, traslado, etc.) y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta (Autocorrección, mayor esmero,
mayor atención al trabajo, cursos por su propia-cuenta, etc.)
El empleado adquiere la facultad de hacer autoevaluación y
autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.
3) Beneficios para la empresa:
La empresa está en condiciones de evaluar su potencial humano a
corto, medio y largo plazo y definir la contribución que cada
empleado generará.
Puede identificar los empleados que necesitan ser trasladados a
otras áreas y10 mejorar en determinadas áreas de responsabilidad
y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
Inyectar mayor dinamismo a la política de recursos humanos,
ofreciendo mejores oportunidades a los empleados, estimulando
la productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.
Según Werther (1995), un programa de evaluación del desempeño
bien planeado y ejecutado, puede ofrecer, aparte de los beneficios
mencionados anteriormente, algunas ventajas importantes, entre las
cuales tenemos las que detallamos a continuación:
Mejora el Desempeño mediante la retroalimetación que se le da al
empleado implementando las acciones necesarias para mejorar el
mismo.
Las evaluaciones ayudan a las autoridades superiores a tomar
decisiones relacionadas con los aumentos de sueldo.
Ayudan a determinar las promociones, transferencias y
separaciones que se pueden dar al interior de la empresa.
Permite identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.
Proporciona una base para realizar la planeación y desarrollo de
la carrera profesional de los empleados
Se identifican errores en el diseño del puesto.
En este proceso intervienen una-serie de pasos. Primeramente, cada
jefe inmediato debe evaluar el desempeño de todos los empleados
que tiene bajo su cargo, utilizando los formularios de evaluación del
desempeño diseñados para tal efecto y tomando como base las
normas de desempeño establecidas para ese cargo. Es importante que
los formularios hayan sido diseñados especialmente para la empresa
en la que se van a aplicar y que reflejen información objetiva del
desempeño de los empleados. Estos deben ser diferentes para cada
nivel de empleados que exista, es decir, nivel ejecutivo-gerencial,
nivel administrativo, nivel operativo, ventas, etc. En segundo lugar,
es indispensable que el jefe inmediato le de a conocer los resultados
de su evaluación a1 subordinado, mediante una entrevista de
evaluación que servirá para discutir los resultados y puedan
establecer las conclusiones necesarias. En esta parte es importante
que el evaluador comience resaltando los puntos fuertes o aspectos
positivos del empleado y posteriormente haga mención de los
aspectos negativos o aspectos que debe mejorar. Para ello, debe
establecerse un plan de mejora, el cual se constituye en un
compromiso de parte del empleado de subsanar todas las deficiencias
que se reflejaron en su evaluación. Finalmente, es importante darle
seguimiento al proceso de evaluación, es decir, estar pendiente que el
empleado evaluado esté cumpliendo con el plan de mejora
establecido en la evaluación, de manera que si no se está cumpliendo
con lo acordado, se puedan tomar las medidas correctivas necesarias
para subsanar tal situación.
3. Manuales Administrativos
La necesidad de contar con manuales administrativos en las
organizaciones es imperativa debido a la complejidad de sus
estructuras, volumen de sus operaciones, recursos que se les asignan,
demanda de productos y10 servicios por parte de los clientes o
usuarios, así como por la adopción de tecnología avanzada para
atender en forma adecuada la dinámica organizacional.
Estas circunstancias hacen imprescindible el uso de instrumentos que
apoyen la atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se
consignan, en forma ordenada, los elementos fundamentales para
contar con una comunicación, coordinación, dirección y evaluación
eficientes.
a. Conceptos
Los manuales administrativos son documentos que sirven como
medio de comunicación y coordinación, que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemática, información en una
organización, tanto en la fase teórica como en la fase operativa
(antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas,
procedimientos, etc.), así como las instrucciones y lineamientos que
se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.
b. Objetivos
Entre los objetivos que persiguen los manuales administrativos se
pueden mencionar:
Presentar una visión de conjunto de la organización (individual,
grupa1 o sectorial).
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa,
para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar
omisiones.
Coadyuvar a la correcta realización de las labores
encomendadas al personal y propiciar la uniformidad del
trabajo.
Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo,
evitando la repetición de instrucciones y directrices.
Agilizar el estudio de la organización.
Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.
Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación
de las modificaciones necesarias en la organización.
Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en
relación con el resto de la organización.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad
de los distintos niveles jerárquicos que la componen.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos disponibles.
Funcionar como medio de relación y coordinación con otras
organizaciones.
Servir como vehículo de orientación e información a los
proveedores de bienes, prestadores de servicios a usuarios y10
clientes con los que interactúa la organización.
c. Importancia
Los manuales, cuando se diseñan y utilizan en forma adecuada,
pueden convertirse en valiosos instrumentos de comunicación para
las empresas. Los que se escriben y estructuran deficientemente son
en realidad un desperdicio de dinero. Por desgracia la mayoría
pertenecen a esta categoría. Muy pocas organizaciones lo han
empleado como. un sistema coherente que comprenda los diversos
intereses de los grupos que los usan.
Un manual es todo un cuerpo sistemático que indica las actividades
a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en
que las mismas deberán ser realizadas. El propósito de los
manuales es el de instruir a los miembros de la organización acerca
de aspectos tales como funciones, normas, políticas,
procedimientos, etc. Estos son necesarios en toda compañía por las
siguientes razones.
Proporcionan al usuario un sistema de referencia común y
estandarizado. Cada uno de los interesados posee exactamente
la misma información y opera conforme a las mismas reglas.
Proporcionan documentación. El manual estudia las políticas y
los - procedimientos de la organización, de modo que esta
información no queda simplemente almacenada en el cerebro
de unas cuántas personas. Esta información vital no se pierde
cuando algunas de las personas claves abando~a la compañia.
Además, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve
obligada a aclarar políticas dudosas o mal definidas y a
simplificar procedimientos complejos.
Sirven como sistema de archivo portátil y fácil de usar. Las
respuestas a las preguntas se localizan con rapidez y facilidad
sin necesidad de examinar innumerables hojas de archivo.
Tienen una influencia definitiva. Una política corporativa
claramente especificada en un manual oficial tiene más impacto
que un memorándum hecho hace tres años escondido en al-&
lugar del archivo, o uno cuyo originador ha dejado la compañia.
Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con la
legislación y normativa que regulan el accionar de las
empresas.
Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas.
Los empleados pueden "consultar el libro" en lugar de
preguntar a alguien que pueda o no conocer la respuesta
correcta.
Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para
nuevos empleados, ayudándoles a conocer correctamente sus
funciones desde el principio. Muchos manuales se desarrollan -
específicamente como auxiliares de adiestramiento.
Los manuales reducen la papelería reuniendo la información en
un solo lugar.
d. Clasificación
Según Franklin (1998), los manuales administrativos se pueden
clasificar por su contenido, por su naturaleza o área de aplicación y
por su ámbito. A continuación detallamos cada una de estas
clasificaciones:
Por su contenido
1) De Organización
Estos Manuales contienen información detallada referente a
los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura
orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos,
grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de
comunicación y coordinación de una organización. También
incluyen una descripción de puestos cuando el manual se
refiere a una unidad administrativa en particular.
2) Manual de políticas
También denominados de normas, estos manuales
comprenden las guías básicas que sirven como marco de
actuación para la realización de acciones en una
organización.
3) Manual de puestos
Conocido también como manual individual o instructivo de
trabajo, precisa la identificación, relaciones, funciones y
responsabilidades asignadas a los puestos de una
organización.
4) Manual de procedimientos
Constituyen un instrumento técnico que incorpora
información sobre la sucesión cronológica o secuencia1 de
operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en
una unidad para la realización de una función, actividad o
tarea específica en una organización. Todo procedimiento
puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el
uso de recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de
métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y
eficiente desarrollo de las operaciones. Contar con una
descripción de los procedimientos permite comprender
mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los
niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas
u omisiones y el incremento de la productividad.
5) Manual de historia de la organización
Estos manuales son documentos que refieren la historia de
una organización, como su creación, crecimiento~~lo@os,
evolución de su estructura, situación y composición.
6) Manual de contenido múltiple
Concentran información relativa a diferentes tópicos o
aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un
solo documento puede obedecer básicamente a las
siguientes razones: Que se considere más accesible para su
consulta, que resulte económicamente más viable, que
técnicamente se estime necesaria la integración de más de
un tipo de información, a una instrucción específica del
nivel directivo.
7) Manual de personal
Identificado también como de relaciones industriales, de
reglas del empleado o de empleo, estos manuales
básicamente incluyen información sobre: prestaciones,
servicios, condiciones de trabajo.
8) Manual de operación
Manuales utilizados para apoyar tareas altamente
especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento
muy específico.
9) Manual de sistemas
Instrumento de apoyo que reúne las bases para el
funcionamiento óptimo de sistemas administrativos y
computacionales de una organización.
Por su Naturaleza
1) Microadministrativos
Son los manuales que corresponden a una sola organización,
y pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a
alguna de sus áreas en forma especifica.
Por su Ambito
1) Generales
Son documentos que contienen información global de una
organización atendiendo a su estructura, funcionamiento y
personal.
2) Específicos
Son Manuales que concentran un tipo de información en
particular ya sea unidad administrativa, áreas, puestos,
equipos, técnicas o a una combinación de ellos.
e. Metodología para la elaboración de Manuales
La importancia que tienen los manuales para las instituciones, hace
pensar que su elaboración debe estar bajo la responsabilidad de
personas dedicadas exclusivamente a la investigación del tema,
preferentemente unidades a nivel de staff. Si la institución no
cuenta con unidades de esta indole, es conveniente la contratación
de los servicios externos de una compañía o profesionales que se
dediquen al diseño de este tipo de documentos técnicos.
1) Etapas
La elaboración de manuales puede desarrollarse en las
siguientes etapas:
Plan de Trabajo
Debe contener objetivos y metas, actividades a desarrollar,
recursos a utilizar y las responsabilidades que asumirán los
niveles directivos y personal en general. El plan de trabajo
es de mucha utilidad para contar con un contexto general de
la problemática existente en la institución, para lo cual se
efectúan entrevistas con el personal involucrado.
Recopilación de la Información
El resultado de la información obtenida puede ser positiva
dependiendo de la manera y cuidado que se tenga en la
planificación. Una de las técnicas más utilizadas para la
efectiva recolección de la información es la siguiente:
Recopilación de estudios realizados, normativa legal,
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instructivos, formularios, encuestas, entrevistas,
observación directa en el campo de trabajo.
Análisis de la Información
Consiste en revisar la información obtenida para efectuar el
ordenamiento y las correcciones necesarias. Se establece la
veracidad de la información así como determinar si existe
la necesidad de ampliaciones y10 aclaraciones.
Diseño del Cuerpo del Manual
El diseño del cuerpo del manual de que se trate, se
determina tomando como base la información que se ha
recopilado, analizado y depurado, con la finalidad de
aprobar el contenido que se ha definido. Se recomienda
consultar con expertos o funcionarios conocedores de la
materia de que se trate el estudio, de tal forma que se
obtengan las sugerencias y recomendaciones que mejoren
el contenido de los documentos.
Elaboración del Manual
Se integran todos los apartados del manual de que se trate,
posteriormente se procede a la reproducción de los
ejemplares necesarios.
Implantación de los Manuales
Con base en wi plan de implantación se pone en práctica
cada uno de los contenidos del manual. El plan de
implantación podría considerar: divulgación del manual,
cal endarización, controles para supervisar y evaluar la
ejecución de los manuales.
Plan de revisión y actualización
Mantener al día el manual para que constituya una guía
eficaz para los empleados de todos los niveles
organizativos, es el propósito principal de un programa de
revisión y actualización. El personal responsable e
involucrado, o los actores que intervienen en la ejecución de
los manuales, serán los indicados para hacer las
incorporaciones y modificaciones, las que deberán hacerse
del conocimiento de la unidad organizativa responsable de
su actualización.
2) Aspectos o Consideraciones en el Diseño del Manual
Formato
La forma en que están estructurados los manuales debe
obedecer a un orden lógico y secuencial, para motivar su
lectura y facilitar su comprensión.
Presentación
Debe enmarcar adecuadamente la información contenida.
La mecanografía debe contar con los espacios y el tamaño
de la letra de tal forma que faciliten la lectura. La clase de
papel a utilizar también deberá seleccionarse, tomando en
cuenta la frecuencia de su uso.
Redacción
En la elaboración de un manual, es una de las
consideraciones más importantes; su contenido debe ser
claro, de tal forma, que pueda ser utilizado por todas las
personas de los diferentes niveles organizativos.
Contenido Genérico de los Manuales Administrativo
En cuanto al contenido de los manuales, puede decirse que
no hay un criterio unánime: Algunos autores incluyen
aspectos que otros no contemplan, o ponen el énfasis en
áreas diferentes del manual; otros discrepan respecto al
ordenamiento del mismo. Esta falta de uniformidad en el
contenido de los manuales y en el estilo de presentación
hace suponer la necesidad de tener un modelo base para la
elaboración de manuales.
A continuación se presenta las partes que deben contener algunos manuales
administrativos:
Manual de organización y descripción de puestos
Para el diseño de este manual, conviene integrar tanto el Manual de
Organización como el de Descripción de Puestos en un solo documento,
cuando forma parte de un manual de una unidad administrativa en particular.
Cuando se trate de un manual para toda la organización conviene diseñar
separadamente el Manual de Organización y el Manual de Descripción de
Puestos.
Al diseñar el Manual de Organización y Descripción de Puestos deben ser
considerados los siguientes apartados:
1) Identificación
El logotipo de la Institución
Nombre oficial de la Institución
Titulo y extensión. General o específico; si es específico debe
indicarse el nombre de la Unidad a que se refiere.
Lugar y fecha de elaboración
Unidad responsable de su elaboración, revisión y autorización.
2) Indice o Contenido
Nombre o detalle de los capítulos o apartados que constituyen el
cuerpo del documento. Es un indicador o guía de la estructura del
manual, que facilita la búsqueda de determinada información.
3) Prólogo y10 Introducción
Sección en donde se explica qué es el manual, su estructura,
propósitos, ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo
vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la
organización, preferentemente del más alto nivel jerárquicó.
4) Objetivo del Manual
Se tiene que establecer en forma clara el objetivo que pretende
alcanzar la institución con la elaboración del manual.
5 ) Estructara Orgánica
Descripción ordenada de las unidades administrativas en función de
las relaciones de jerarquía. Esta descripción debe corresponder con la
representación gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al
titulo de las unidades administrativas, como a su nivel jerárquico de
adscripción.
6) Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la
composición de las unidades administrativas que la integran y sus
respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.
7) Funciones
Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y10
unidades administrativas que forman parte de la estructura orgánica
necesarios para cumplir con las atribuciones de la organización. Es
conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en
cuenta los siguientes aspectos:
Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en
la estructura orgánica
Que sigan el orden establecido en la estructura.
Que la redacción se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.
7) Descripción de Puestos
Describe el contenido básico de los puestos que componen cada
unidad administrativa. El cual incluye la siguiente información:
Identificación del puesto (nombre, ubicación, ámbito de
operación, etc.)
Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos
subordinados y las facultades de decisión, así como las
relaciones de línea y de asesona.
Funciones generales y específicas
Responsabilidades o deberes.
Relaciones de comunicación con otras unidades y puestos dentro
de la organización, así como las que deba establecer
externamente.
Especificaciones del puesto en cuento a conocimientos
experiencia iniciativa y personalidad.
8) Glosario de Términos
Una de las principales fallas en que se incurre cuando se elabora este
tipo de documentos es que se da por entendido que todas las personas
conocen el lenguaje empleado en la redacción; sin embargo, se
emplean una serie de términos, poco conocidos por la generalidad de
las personas y que forman parte de los conocimientos de ciertos
profesionales o por lo menos son más comunes entre ellos. En vista
de que los manuales son instrumentos que en cierta medida van a
sustituir las instrucciones verbales y que se supone facilitarán las
comunicaciones entre los niveles jerárquicos de la organización,
deben estar elaborados de tal forma que eviten las consultas
frecuentes a los jefes. De allí la importancia que reviste el apéndice
que -incluya las definiciones de todos aquellos términos que puedan
considerarse técnicos o de uso poco común a fin facilitar la
comprensión del manual
Manual de Políticas y Procedimientos
1) Identificación
El logotipo de la Institución
Nombre oficial de la Institución
Titulo y extensión. General o específico; si es especifico
debe indicarse el nombre de la Unidad a que se refiere
- e Lugar y fecha de elaboración
Unidad responsable de su elaboración, revisión y
autorización.
2) Indice o Contenido
Nombre o detalle de los capítulos o apartados que
constituyen el cuerpo del documento. Es un indicador o y í a
de la estructura del manual que facilita la búsqueda de
determinada información.
3) Prólogo y10 Introducción
Sección en donde se explica qué es el manual, su estructura,
propósitos, ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo
'vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la
organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico.
4) Objetivo del manual
Se tiene que establecer en forma clara el objetivo que
pretende alcanzar la institución con la elaboración del manual.
53 Políticas
En este apartado se incluyen los criterios o lineamentos
generales de acción que se determinan en forma explícita para
facilitar la cobertura de responsabilidades de las distintas
instancias que participan en los diversos procesos de la
Institución. Es conveniente hasta donde sea posible, ciertos
criterios generales que permitan, prohíban o manden en un
momento dado, regular las actividades específicas y medir el
esfuerzo de los empleados por medio de metas o disposiciones
preestablecidas. Se presenta el marco general de actuación del
personal de manera clara y concisa, a efecto de que éste no
incurra en fallas, y que sean comprendidas incluso por
personas no familiarizadas con los aspectos administrativos,
de tal forma que se puedan evitar las continuas consultas a los
niveles jerárquicos superiores.
6) Procedimientos
Se presenta por escrito el objetivo que persigue cada
procedimiento, la descripción en forma narrativa y secuencia1
de cada una de las operaciones que se realizan en un
procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, como,
dónde, con qué y cuánto tiempo se hacen, señalando los
responsables de llevarlas a cabo. Las distintas actividades se
presentan enumeradas de tal manera que se facilite su
comprensión e identificación, aún en los casos en que existan
varias alternativas en una misma actividad.
7) Glosario de Términos
Una de las principales fallas en que se incurre cuando se
elabora este tipo de documentos es que se da por entendido
que todas las personas conocen el lenguaje empleado en la
redacción; sin embargo, se emplean una serie de términos,
poco conocidos por la generalidad de las personas y que
forman parte de los conocimientos de ciertos profesionales o
por lo menos son más comunes entre ellos. En vista de que I
los manuales son instrumentos que en cierta medida van a
sustituir las instrucciones verbales y que se supone facilitarán
las comunicaciones entre los niveles jerárquicos de la
organización, deben estar elaborados de tal forma que eviten
las consultas frecuentes a los jefes. De allí la importancia que
reviste el apéndice que incluya las definiciones de todos
aquellos términos que puedan considerarse técnicos o de poco
USO.
