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Mente, cuerpo y espritudel coachingTranscripcin editada de la presentacin ela Conferencia sobre liderazgo enseptiembre de 1998, en la Universidad deMaryland

Julio Olalla M.


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Cmo veo lo que es coaching?

Qu es para m el coaching?Me voy a referir a un par de

cosas que nos ayudarn a entrar enel tema. En primer lugar, cuandopensamos en el coaching tenemosque preguntarnos: Por qu estamostratando este asunto? A primera vistame parece que la humanidadha llegado a un punto en queestamos comenzando a darnoscuenta que las interpretaciones en las

que hemos estado viviendo hastaahora se han vuelto insuficientes paraafrontar las crisis que la vida nospresenta.

No es slo nuestro pensamiento elque es insuficiente, sino tambinnuestras ideas acerca delaprendizaje. Necesitamos tomarconciencia de que nuestrasinterpretaciones no bastan, y

tampoco basta nuestra enseanza.As que comenzamos a desarrollaresta idea del coaching, porqueestamos buscando formas deaprender en un mundo en el quenuestras viejas interpretaciones sobreel aprendizaje ya no funcionan.

Permtanme presentarlo de lasiguiente manera. Quiero hacer usode algunas palabras que utilizar

durante esta presentacin. La primerapalabra a la que quiero referirme es:Observador. Para m es el trminoclave en esto del coaching. Todossomos observadores en este mundoy como tales actuamos y nosconducimos. Como consecuencia delactuar, se producen ciertos

resultados. Ahora bien, cuando este

observador acta, nosotros, ya seacomo individuos o comoorganizaciones, decimos: Estoycontento con los resultados o Noestoy contento con los resultados. Ysi no estamos contentos con losresultados revisamos la accin.

Es lo que hacemos normalmente.Decimos: Hagmoslo de esta otramanera; hagamos ms de esto o

hagamos menos de aquello. Muyraramente se nos ocurre cuestionar alobservador. Ahora bien, si ponesatencin slo en la accin, lo quesuceder es que podrs hacer ms,podrs hacerlo mejor, pero siemprehars slo lo que el observadorpuede hacer, dado el mundo que ve yque determina.

Ahora bien, dado el observador que

soy (y todos somos observadoresdiferentes), tengo un rango deacciones disponibles para m. Noimporta que es lo que haga, son esaslas acciones que me son posibles.Puedo corregirlas, modificarlas,mejorarlas, pero siguen siendo esasacciones. No obstante, si cambio mipunto de vista - cambio al observadorque soy. Tengo nuevas accionesdisponibles para m, acciones que

eran impensables antes de quecambiase al observador que soy.Esto es coaching. El coaching tieneque ver con cambiar de lugar,desplazar al observador de somos,de manera tal que se le posibilitedesarrollar un nuevo conjunto deacciones. Por cierto que es ms


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2007 THE NEWFIELD NETWORK MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING 2

complejo que esto, pero ello no quitaque para m este sea uno de losprincipios fundamentales de lo que esel coaching.

Ahora bien, la interrogante que surgees: Qu clase de observador soy?Y si empiezas a entender que no vesel mundo de la misma manera en queyo lo veo, no hay mucha distanciadesde all, al darse cuenta queninguno de nosotros ve el mundo dela misma manera. De manera quecuando 2, 3 4 personas, que no venel mundo de la misma manera, tienenque trabajar juntos, tenemos all unpequeo problema. Cmocoordinamos las acciones cuando novemos, ni determinamos, niconstituimos la misma realidad?Pues bien, la pregunta por el tipo deobservador que soy nos ha llevado alo siguiente: hay tres dominios que,segn como yo lo veo, constituyen losdominios del observador que somos.

El LenguajeEl primero y el fundamental -y de allproviene la conexin con la Filosofadel Lenguaje- es el lenguaje. Por loque quiero establecer que paracomenzar a entender al observador ypara luego ser capaces deadentrarnos en lo que es el coaching,debemos prestar atencin allenguaje. Slo en el presente siglo seha incorporado el lenguaje comomateria sustantiva de la filosofa.

Antes, como regla general, se le dabapor supuesto. Segn nuestro sentidocomn sostenamos, y an lohacemos, que el lenguaje es uncdigo para hablar sobre algo (sea loque sea ese algo: un hecho, unapersona, una idea, etc.).

Hoy por hoy estamos comenzando aver que el lenguaje tambinconstituye aquello de lo que se habla.Este hecho es tan transparente quenos es prcticamente desconocido.

Djenme darles unos pocosejemplos. El lenguaje tiene el poderde distinguir. Cuando vivimos en ellenguaje, distinguimos; esto esdiferente de aquello y eso esdiferente de lo de ms all. Tomoalgo del contexto unitario y lo hagodisponible para m en cuantoobservador. Vivimos en una culturaque comparte miles de distinciones.Y que crea espejismos masivos, queluego compartimos. A la vez en estemundo nos topamos y conocemos apersonas que provienen de muchoslugares muy diferentes y variados. Simiras a tu alrededor en esta sala,vers personas que vienen dediferentes lugares y que sonobservadores diferentes. Operamoscon distinciones muy diferentes.Constituimos mundos diferentes.Imagina que ests mirando el cielo enuna noche estrellada. Si yo voy y miroal cielo, veo un montn de estrellas.Eso es todo lo que veo. Pero andaahora a mirar el cielo con unastrnomo y ten una buenaconversacin con l o ella ycomenzars a ver un cielo muydiferente, un cielo sorprendentementediferente, un cielo que nunca antesviste aun cuando tus ojos funcionande manera semejante al delastrnomo. Y ahora anda otra nochecon un astrlogo y de nuevo vers uncielo diferente, un cielo que no estabaall antes para ti. El punto es quecuando miramos pareciera como siviramos todo lo que all hay. Ese esel espejismo. Mas cuando nosponemos a conversar y mutuamentenos proporcionamos distinciones,


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comienza a surgir, a configurarse, unnuevo mundo, que no estaba antesall, lo que me permite un rango deacciones posibles que tampocoestaba antes all. Eso es coaching.

De manera que mediante lasdistinciones, al tratar con el mundo delas distinciones, el lenguaje no slodescribe el mundo, sino tambin loconfigura, lo constituye. Debido a ellola filosofa del lenguaje comenz ademoler la idea de que el lenguaje esun cdigo para hablar de un algo queen s mismo est fijo y comenz aproponer la nueva idea de que -cuando estamos lenguajeando-estamos inventando, creando,constituyendo un mundo acerca delcual entonces podemos hablar. Deall que en el mundo del lenguaje unfenmeno clave sea el de lasdistinciones. Qu ms est en

juego? Podra darles muchos otrosejemplos acerca de las distinciones,pero no quiero dejar de aprovechar eltiempo que estaremos juntos.

Qu otros elementos estn en juegoen relacin al observador? Qu msconstituye a un observador?Tambin el lenguaje le entrega algoms. El lenguaje nos proporcionanarrativas. Cuando estamos en ellenguaje, el lenguaje no es slo unmontn de palabras. El lenguajeconforma narrativas. Pegoteamosdistintas cosas unas con otras paraconformar una historia, y sin embargoninguno de nosotros lo hace de lamisma manera.

Si escuchas a alguien de AmricaLatina, de Africa o de Asia hablandodel mundo, la forma en que l o ellaconforman las cosas, ser muydiferente de la forma en que ustedes,los norteamericanos, lo hacen,

porque la nica forma en quehacemos sentido del mundo esmediante narrativas, y las narrativasprovienen de la cultura. Un coachdebe ser un experto en identificar

narrativas, discursos histricos,discursos culturales. Cuando trabajoen empresas o con grupos enNorteamrica es evidente para mque ellos tienen muchas narrativasdiferentes provenientesde los diversos contextos de los queproviene cada cual, mas esto no espor lo general considerado por elloscomo un plus. Mas bien se le vecomo un costo. Cmo podremosalguna vez lograr algo cuandotrabajamos con personas quepiensan y ven las cosas de maneratan diferente a como las vemosnosotros?

De manera que las narrativas son unelemento poderoso de lo que ellenguaje permite configurar. Vivimosen un mundo de narrativas.Debemos comprender que todas lasculturas proporcionan una narrativaque es preexistente a nosotros, queya estaba all cuando nacimos y en laque de alguna manera nos vemosinmersos. De manera que la forma enque nos explicamos las cosas estcoloreada o afectada por nuestracultura, y la capacidad de detectartendencias en la forma de explicarselas cosas es parte de la destreza delcoaching.

Sin embargo, hay algo que esuniversal, segn la experiencia quehe tenido en los pases en quetrabajo. Cuando vivimos unaexperiencia, cuando enfrentamos unfenmeno, una de las cosas quehacemos es explicarlo. Por ejemplo,esto (Julio deja caer el lpiz de su


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mano izquierda a su mano derecha).No, no vemos solamente algo quecae, sino que tenemos todo unmundo de interpretaciones yexplicaciones para ello. Y lo

interesante a este respecto es queuna vez que hemos dado nuestraexplicacin se nos olvida que laexplicacin es slo nuestraexplicacin, y comenzamos a creerque la explicacin pertenece alfenmeno que acabamos de explicar.

Y qu pasa despus?Comenzamos a vivir en un mundo deexplicaciones a las que hemos dejadode llamar explicaciones. Lo llamamosas es como es. Hemos congeladonuestra capacidad de pensar alolvidar que nuestras explicacionesson slo eso: explicaciones; y noparte de lo que es. En el campo delos negocios esto es dramtico.Cuando voy a las empresas ycomienzan a explicrmelo todo, digo:Para qu me llamaron a m si yasaben cmo son las cosas? Yentonces toma un cierto tiempo hastaque comienzan a darse cuenta que lanica razn por la cual me llamaron,es porque soy un observadordiferente y puedo, por lo tanto,especificar un mundo diferente yacciones posibles diferentes.

Las Emociones

De manera que las narrativas y lasformas de explicarse tienen que vercon el lenguaje, pero hay tambinotro territorio que constituye alobservador, y es el mundo emocional,el mundo de los estados de nimo yde las emociones. Creo que no lestomar mucho tiempo ver ocontactarse con el hecho de que elmundo nos parece muy diferente

cuando estamos en camposemocionales diferentes. El mundo esdistinto si estamos deprimidos o sinos sentimos bien. Es un mundoenteramente diferente. Y este es un

territorio que los coaches tienden aevitar. Esa es mi experiencia cuandoestoy entrenando a otros en esto delcoaching.

No sabemos ni cmo comenzar ahablar de ello. Lo ms que somoscapaces de decir respecto a lasemociones, particularmente en elmedio empresarial, es que la moralen el trabajo est baja o que estalta. Esa es toda la distincin quesomos capaces de hacer respecto almundo de las emociones.

Mas cuando comenzamos a tomarconciencia que esto, es parte delobservador que somos, empezamosa darnos cuenta que toda cultura,toda organizacin, tiene estados denimo. Cuando entras a unaorganizacin, puedes escuchar.Puedes sentir la presencia de laresignacin, del entusiasmo o delresentimiento. Si lo escuchas tambinvers que lo que es posible en esosdiferentes campos emocionales esbien diferente en uno que en el otro.Para m el liderazgo en buena medidaes el arte de crear ese campoemocional que nos conducir alldonde queremos ir.

Ahora bien, yo diferencio entreestados de nimo y emociones y, sitenemos tiempo, veremos si podemoselaborar algo ms a este respecto;por ahora, les dir cul es el punto devista bsico desde el cual trabajo eltema. Entiendo el campo emocionalcomo una predisposicin para laaccin. De manera que cuando ests


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en diferentes estados de nimo estspredispuesto tambin a actuar demanera diferente. La cultura tambinte proporciona estados de nimo yemociones. El campo emocional con

que me encuentro en Australia, enChile o en Espaa, es muy diferenteque el que encuentro por ejemplo enBoston o San Francisco, el que a suvez es muy distinto del de Los

Angeles. De manera que en cualquiercampo, en todas las ciudades a lasque voy, en las distintas cosas en queparticipo, me encuentro con unterritorio que define al observador,pero es un territorio en que nuncaindagamos ni consideramos. Nosmorimos de miedo de adentrarnos enl. La nica forma de entrar en l es atravs de la Sicologa, ygeneralmente eso slo a nivelindividual. El sostenerconversaciones respetuosas yfructferas sobre el tema a nivelgrupal es algo muy, pero muydistante de nuestras destrezas ycompetencias como cultura.

Es un campo al que le presto granatencin en mi trabajo y no creo quepodamos hacer un trabajo serio decoaching, si dejamos de lado elterritorio emocional, en particularporque en la mayora de lasorganizaciones en las que trabajoactualmente -y quiero decirloderechamente- encuentro muchosufrimiento. Y no estamosenfrentando ese sufrimiento. En vez,hablamos de productividad. Y sabenalgo? Las personas lo estn pasandomuy mal en el trabajo. No heencontrado an muchasorganizaciones en que susparticipantes estn locos de ganas deque llegue el lunes para estar all.

Ahora bien, lo que he comenzado aver - es que s podemos abocarnos alcampo emocional. Para hacerlonecesitamos desarrollar todo unconjunto de distinciones. Como

coaches necesitamos entrenarnos endesarrollar distinciones que nospermitan involucrarnos y quepodamos a su vez mostrar en nuestraconversacin con otros en estecampo extraordinario. Puedesconocer algo intelectual oconceptualmente, pero si cambias laemocin en que sabes lo que sabesconceptualmente, entonces cambiapara ti. La forma en que enfrentamosemocionalmente lo que sabemoscambia lo que sabemos.

Si en un determinado equipo semantienen las mismas reglas del

juego y lo que vara es el nivel detalento presente, entonces a unmismo nivel de talento probablementela forma de jugar de cada quien semantendr en niveles semejantes. Silo que cambias es el campoemocional del equipo, lo que esposible para ellos es entoncesenteramente diferente. Vemos estoen las organizaciones y en lasempresas, pero no sabemos cmotratar el asunto. Y lo intentamos atravs de charlas motivacionales decasi 24 horas de extensin y luegolas personas vuelven a realizar sustrabajos tal y como lo han venidohaciendo, porque las charlasmotivacionales eluden lo que es laespina dorsal de lo que hoy pasa enel mundo. Djenme ponerlo de lasiguiente manera: no es posibleconstruir una organizacin sobre laausencia de sentido y es esa falta desentido lo que est muy presenteactualmente en las organizaciones,pero quin se dedica a ese tema?


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Cmo podemos tratarlo? Elcoaching en cierta manera se abocaa esas interrogantes, peronecesitamos hacerlo mucho mejorque lo que lo estamos haciendo en

este momento. La falta de sentido esprobablemente la constante quehe encontrado en cada acto decoaching que hago. La ausencia desentido es un gran tema de nuestrotiempo. Qu es lo que hace que algosea significativo es una buenapregunta. Es una pregunta que nopodemos contestar en estapresentacin, pero es una granpregunta que los coaches debenhacerse.

La razn ltima de cualquier decisinyace en el territorio emocional. Porqu dos personas con la mismainformacin, el mismo conocimiento,escogen de manera diferente?Necesitamos, por lo tanto, desarrollarla habilidad de desarrollardistinciones que nos permitan trabajaren el campo emocional. Para m estees un territorio sagrado del coaching.

El cuerpo

Y por ltimo, hay un tercer dominiodel observador, que es el cuerpo, elcual tenemos tendencia a olvidar.Consideramos nuestro cuerpo comoalgo que andamos trayendo o quenos sigue de un lado a otro. S quehoy por hoy nos hemos puesto mssofisticados a este respecto, es masa la vez por lo general existe untremendo olvido acerca del cuerpo,en cuanto del observador que somos.De hecho, segn como establezcanuestra cultura que debemosconsiderarnos fsicamente es algoque tiene mucho que ver con elmundo que determinamos.

En mis cursos hago ejercicios con laspersonas en las que les pido quehablen respecto a algo, y luego quecambien la postura de su cuerpo, y su

discurso comienza a cambiar. Porqu ocurre eso? Qu es lo que estsucediendo? Creo que entre estostres territorios de los que estoyhablando -el emocional, el lingsticoy el corporal- se crea una suerte decoherencia. De manera tal quecuando tenemos ciertasinterpretaciones a nivel del lenguajesobre un determinado asunto,tendemos a tener emociones que soncoherentes con esas interpretacionesy el cuerpo a su vez se moldea aesas interpretaciones.

La forma corporal de alguien quetiene resentimiento comienza a sercoherente con ese resentimiento ycon las interpretaciones lingsticasque le corresponden. Por lo que si meven caminar de un lado al otro con loshombros cados y la cabeza gacha ydices Julio, en qu estaspensando? y yo contesto estoypensando en lo maravilloso que es elmundo, no me creers, porque dealguna manera sabes que mirespuesta es incoherente con miexpresin corporal.

Los ejecutivos a los que les hagocoaching en sus oficinas, en susreuniones, quieren generar algodistinto, pero continan a nivelcorporal haciendo exactamente lomismo que siempre a nivel corporal:la misma manera de respirar, lamisma postura, la misma manera desentarse. Saben qu? Muy pocopodr ocurrir all. Por ello quierohablar del coaching desde unaperspectiva diferente. El coaching es,


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en un sentido muy bsico, la creacinde nuevas coherencias en laspersonas. Cuando hacemos coachingestamos generando un contexto en elcual pueden surgir nuevas

coherencias. Permtanme decirlesque eso es todo lo que en realidadpodemos hacer: crear un contexto enel que pueden sucederbuenos accidentes. No podemosdefinir el resultado. Slo podemosdefinir el contexto. Aunque siadquirimos algo de maestra endefinir contextos, encontraremos quepodemos comenzar a predecirresultados que es ms probable queocurran.

Ahora bien, en nuestra cultura noestamos acostumbrados a prestarleatencin a los contextos. Nuestraatencin se centra en el texto. Leprestamos muchsima ms atencinal texto que al contexto, es mas,estoy convencido que el contexto nospuede ensear mucho ms que eltexto. De hecho, si pensamos en elcontexto vemos que l le dasignificado al texto. Estoy pensandoen el caso del liderazgo. El liderazgoes, a su vez, el arte de crearcontexto. Djenme ponerlo de lasiguiente manera. Si en unaorganizacin las personas a nivellingstico dicen esta es nuestraVisin, para all es donde queremosir, y emocionalmente estn yendo enuna direccin diferente, entoncestenemos un pequeo problema. Lespreguntamos: Tienen clara cul esla Visin de la empresa? Y ellosdicen, S, s. Est escrita en el cartelque hay a la entrada. Y lees la Visiny miras las caras de las personas y tedas cuenta que hay una gran, perogran, brecha entre ambas.

Ahora bien, Podemos trabajarteniendo como base el resentimientoque frecuentemente encontramos?Podemos trabajar teniendo comobase la resignacin que por lo

general hay o la falta de sentido quevemos en todos lados? Podemosenfrentar los problemas si ni siquieranos atrevemos a mencionarlos? Esah cuando el coaching resulta unadifcil tarea, porque como coachesestamos all precisamente para serlos que les demos las malas noticias.Desde mi visin, a su vez, es elmayor privilegio que tenemos loscoaches, porque si no hemos hechonuestro trabajo con nosotros mismos,muy rara vez podremos hacerlo conlos dems.

Ahora bien, permtanme relacionar loque estoy diciendo con lo que lesdeca al comenzar. Mi experiencia,cuando llegu a Estados Unidos en1978, fue darme de bruces en elsuelo. Cada interpretacin, cadaforma de mirar el mundo que tena,an el juicio ms simple sobre esto olo otro, fue cuestionadodramticamente por la realidad quetuve que vivir, y le estoy agradecido ala vida por esa experiencia. Escuando nos vamos de bruces al sueloque tomamos en serio el aprender yno como si fuese una suerte deparche que utilizamos cada vez quenos sentimos incmodos o que algonos duele. Cuando hacemoscoaching, no lo hacemos desdenuestra gran sabidura. Lo hacemosdesde nuestras heridas. Muchosestudiantes en mis cursos me dicen:Julio, yo no puedo hacer coaching,estoy lleno de heridas. Y yo les digoque, eso es exactamente lo quepermitir que sea un gran coach,


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porque podr entregar un poco decompasin.

Ahora bien, quiero volver atrs por unmomento y decir algo ms acerca del

lenguaje antes de entrar a unterritorio diferente. Les propongo austedes como coachesque aprendan sobre los actos delhabla. La teora de los actos del hablaes un territorio fantstico para elcoaching, y tiene que ver con losiguiente: Cuando hablamos,actuamos. Cuando hacemos unapeticin, no slo estamos haciendoposible una accin a futuro, lapeticin en s misma es una accin.Cuando hacemos una promesa, noestamos solamente especificando uncierto futuro. Estamos cambiando elpresente. Hacer una promesa escambiar el presente. oda la realidad,cuando se toma en serio unapromesa, cambia. Cuandodeclaramos lo que es realidad,cuando hacemos aseveraciones osimplemente cuando hacemos juicioso evaluaciones, estamos de algunamanera alterando nuestra realidad.Cuando comprendes esto, comienzasa descubrir los juegos que solemos

jugar. Por ejemplo, el siguiente juegoque ocurre en tu oficina. Estasresentido con alguien porque no seatrevi a adivinar la peticin que no teatreviste a hacer. Conocen el juego?

Cuando las personas son capaces dever el juego, se ha adelantado muchopara trabajar sobre el sufrimiento.Otro juego es el de la incapacidad dehacer peticiones claras, porque estsa la espera que los dems adivinen loque quieres pedir. Y este otro, el delmiedo a ser evaluado negativamente.Empezamos a hacer aquello queresultar en una evaluacin positiva

de nosotros de parte de los dems. Yluego cambiamos nuestra conductasegn las distintas personas que laevaluarn de distinta manera. Param el coaching tiene que ver con el

desmantelar estos juegos de manerarespetuosa, y por sobre todo, demanera abierta, en pblico.

De acuerdo a mi visin lasorganizaciones son redes deconversacin. Todo lo que hacemoses hablar, es sostenerconversaciones. Puede que sea atravs del correo electrnico,directamente o por telfono.Hablamos. Pero hemos desarrolladotantas incapacidades para hablar, ypara conversar, que el flujoorganizacional colapsa y se hacepresente el sufrimiento. Este es param, en breve, el campo del coaching.Es un territorio en el que cuando serealiza el coaching evoca pasin. eme estaba olvidando un pequeodetalle. No trabajo en organizacinalguna, sino despus de habertratado con lo que llamo los enemigosdel aprendizaje.

Djenme ponerlo de la siguientemanera. Todas las culturasdesarrollan adversarios delaprendizaje, barreras, las que sontransparentes para la cultura. EnBoston los enemigos del aprendizajeson distintos que en San Francisco oen Buenos Aires, y podra contarlessobre algunos de ellos. Por ejemplo,en Boston decir no s, es algo msdifcil que en San Francisco. Enalgunos lugares decir no s esrealmente una hazaa. Ahora bien,sin la capacidad de decir no s,empezar a aprender se vuelve muydifcil.


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Y es una hazaa, porque todo lo quedicen es dicho desde ese marcotransparente y, por lo dems, no sonellos los que lo dicen. Es la cultura.De hecho, cuando hablamos, el habla

en su mayor parte nos hace anosotros ms que nosotros al habla.Les ha sucedido que al acostarsepor la noche uno se dice es hora dedormir, no voy a preocuparme ms deeste asunto. Pones tu cabeza en laalmohada. Basta, no ms, para, estbueno -dices- y sigue el runrn en tucabeza. Conocen, no? Se dancuenta que la conversacin te tiene ati y no t a la conversacin?

Eso es la cultura. La cultura es unagran conversacin que nos tiene anosotros. Desde mi visin, un coaches alguien que, por vez primera, noshace comenzar a observar alobservador que somos y nos hacequebrar la coherencia que somos. Esun quiebre constante, un quiebrerespetuoso. Para m el estado denimo del coaching es el de unairreverencia amorosa. Un coach debeser irreverente y a la vez gentil. Uncoach que se compra los cuentos,no es un coach. Un coach es unaguafiestas, que pone en evidenciaque esos cuentos no son sino eso,cuentos. Un coach es alguien quesistemticamente hace conciencia delobservador que somos y por lo tantoprovoca posibilidades de accin.

Ahora bien, me gustara seguir conuna conversacin con ustedes. S.Los invito a contarme qu es lo queescuchan, qu les est pasando, qupensamientos, qu ideas tienenmientras yo hablo. La invitacin estacursada. Por favor quin quiereaceptarla?

Voz: Julio, me gustara pedirte quehablaras acerca del estado de nimo.

Julio Olalla: El estado de nimo?

Voz: De la profesin de coach.

Julio Olalla: O.K.

Voz: Tomando en cuenta que esta esuna cultura que no hemos anconsiderado.

Julio Olalla: Cuntame un poco msacerca de cul es tu preocupacindetrs de esa pregunta.

Voz: Mi preocupacin es quepudiramos no haber tomado eso encuenta an.

Julio Olalla: S, O.K. Recuerden quetodo lo que yo puedo hacer es darlesa conocer interpretaciones,observaciones que yo hago dado elobservador que soy. En primer lugar,tal como les dije antes, el estado denimo que yo les aconsejo asumirpara trabajar como coaches es el dela irreverencia amorosa. Qu quierodecir con eso? Por ejemplo, quenunca realizo coaching con alguienque no me ha dado permiso parahacerlo. Eso es lo primero, y tieneque ver con la actitud amorosa, gentil.La irreverencia tiene que ver con laconciencia, con el proporcionar alobservador conciencia del observadorque l o ella es.

Ahora bien, creo que en el coachinguna de las cosas con que nostopamos frecuentemente es con elmiedo. Le tenemos miedo a laspersonas. En nuestra conversacinhemos hablado bastante de lasresistencias al coaching. Quhacemos con esa gente? De


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manera que algo de eso est all paranosotros.Ven alguna otra cosa cuandopensamos en nuestra profesin?

Voz: S, de hecho s. Pienso que esdifcil la profesin de coach en lasorganizaciones, porque el coachinges ms individual, personal. Meparece que hay all una distincinsignificativa que no s an cmoverbalizar.

Julio Olalla: Lo que ocurre en loscursos en que entreno a los coacheses que, en primer lugar, nuestrosestudiantes no hacen coaching. Ellossirven. No es que ayuden, sino quesirven. El estado de nimo de uno uotro es muy diferente. El coaching esacerca de servir. La base tica delcoaching es la del servicio. Ahorabien, qu ocurre cuando tratas deayudar? Terminas tratando deresolver los problemas de laspersonas. Y terminas tan agotadoque tienes que tomarte un par desemanas de descanso despus deeso.Saben, hay un poema escrito por unamujer -desafortunadamente norecuerdo su nombre- que dice quecuando ayudas, la emocin queexperimentas es de satisfaccin, perocuando sirves es de gratitud. Es unadistincin bien interesante, y dehecho yo lo experimento as. La otracosa que he encontrado con losestudiantes en nuestro curso es ladificultad que tienen paracomprometerse en el coaching. Lesmuestro que el coaching es un arteque tiene que ver con estarenamorado de las preguntas.Despus que ellos o ellas loexperimentan. Preguntan, preguntany preguntan... y preguntan! Eso es

algo de lo que puedo contestar a tupregunta. Muchsimas gracias.

Voz: Gracias.

Julio Olalla: Gracias. Quin ms?

Voz: Cuando hablas delenguajear... Podras hablar unpoco ms acerca de lo que miobservador ve como lo petrificado,lo no fluido del lenguaje comercialque utilizamos y que, por otra parte,cuando nos vamos a casa o acualquier otro lugar jams usamos?

Julio Olalla: S.

Voz: Hablamos de competenciasbsicas, pero cuando hablas conalguien simplemente le cuentas quete gusta hacer y cuales son tushabilidades. Pareciera como siestuvisemos congelados. Estamostotalmente congelados y nos hemosvuelto adictos a hablar de unamanera que no nos sirve.

Julio Olalla: S, y si lo ven, es lacultura una vez ms la que lo hace.No es acaso fascinante ver cmo,cuando entramos en unaorganizacin muy luego nosencontramos haciendo las cosas a suestilo? Simplemente nos deslizamosa l. El comportamiento humano tienemucho que ver con los sistemas enlos que nos ubicamos. Y me gustaque hayas preguntado eso, porque uncoach sin una visin sistmica nopuede hacer coaching. Si no, elcoach estara haciendo coaching alos individuos como si fueran islas,olvidndose que la isla vive en uncontexto. Por ejemplo, cuando loshombres de negociosnorteamericanos van a Sudamrica -y


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me ha tocado trabajar con algunos deellos ltimamente- lo primero queobservan es que se sienten como unelefante en la vidriera en trminosemocionales, lingsticos y

corporales. Llevan consigo undiscurso, una manera de hacer lascosas diferente a la de este otromundo en el que se encuentran, ydonde es otra cosa la que se requierede ellos.

Ahora bien, recuerdan que alcomienzo les mencion que trabajocon grandes grupos de personas?Generalmente cuando trabajo en unaempresa no digo que quiero trabajarslo con algunas personas. Digo quequiero trabajar con todos en laempresa y eso porque, si se lograque todos entren en unaconversacin de manera respetuosa,de manera amorosa -y quiero decirloas, amorosa- entonces dejamos decriticarnos unos a otros ycomenzamos a ver que hacemos slolo que podemos hacer, lo mejor quepodemos segn lo que somos ahora.Cuando entramos en esaconversacin comienza a producirseun cambio en la cultura. En cambio, sitrabajo con los individuos de a uno ala vez, lo ms probable es que lo quesuceda sea lo siguiente: por ejemplo,trabajo con una persona en formaindividual. Esa persona no puedeescuchar. Lo que l o ella estescuchando, enfrentando,conviviendo con, es prcticamente lomismo que enfrentan todos losdems. Piensas que eres muyoriginal, y cuando as lo crees lo quesucede entonces es que, vas allafuera con un montn de nuevosconceptos a hacer exactamente lomismo. Pero ahora ests muy bieninformado!

Ahora bien, cmo es que ahoraests tan bien informado y sigueshaciendo lo mismo? Es muy simple.Porque la coherencia del individuo

permanece inalterada, no hastrabajado sobre ella. En otraspalabras, el lado conceptual y ellingstico reflejan un impacto, pero ellado emocional y el corporalpermanecen intocados. Qu es loque sucedi? Esa vieja y conocidacoherencia te atrap. Esta es unagran desilusin, que sucede conmuchos cursos. Las personas pasanpor un momento de excitacinrespecto a una nueva interpretacin,y luego van y continan haciendo lomismo que antes. Cuando el aspectoemocional, el lado corporal,permanece inalterado, la coherenciano cambia. El cmo romper lacoherencia es una interroganteantigua. No creo que se pueda lograrsimplemente entregndoles a laspersonas informacin o recetas. Nocreo que podamos enfrentar el temade la transformacin organizacionalsin tratar de la transformacinpersonal, sin un cambio en la formaen que vemos el mundo.

Voz: Lo entiendo, y slo quiero aadirque estamos tan imbuidos con la ideade los resultados, de resultadosmedibles...

Julio Olalla: S.

Voz: ...que muchas veces nosparece que si algo no lo medimos,entonces es que no ocurri.

Julio Olalla: Correcto.

Voz: Y sin embargo, todos hemosestado enojados, y enamorados, y


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toda una suerte de otras cosas quejams podremos medir, y sinembargo, simplemente descartamoseso y trabajamos con un 50% de laesencia de lo que somos.

Julio Olalla: Lo que tu sealas espara m una de las tragedias denuestro tiempo. Pensamos que si nopodemos medir algo, entonces noexiste. Es una secuela de la ciencia.Por cierto que en determinadoscampos es eso lo que queremoshacer, pero no sirve en todos loscampos, y tendemos a producirmuchos desastres. Cunto mequieres? Dmelo en kilos. Cuntome respetas? Dmelo en centmetros.Cuanto honor tienes en tu vida? Porfavor, dime. Cul es tu relacin conDios? Dmelo, necesito saberlo. Si esdistancia, cuntos kilmetros? Nosvolvemos locos a veces con estaidea. Una de las cosas que dicen laspersonas en el banco en el que estoyactualmente trabajando... saben?estn pasando cosas increbles enese banco. Estamos conversando decosas que nunca antes hicimos. Laspersonas estn hablando unas conotras. Me dicen: Julio, no s qu eslo que hiciste, pero est sucediendo,slo que no puedo medirlo.

Voz: Gracias.

Julio Olalla: Si, por favor.

Voz: Julio, me encanta tu estilo.

Julio Olalla: Gracias.

Voz: Y quiero inaugurar unaconversacin contigo. Ves acasoque los hombres de negocios estncambiando su cultura?, porque yotrabajo con hombres, con quienes

trato que se suavicen, que considerenla pasin, las emociones, lossentimientos de la gente. Y luegotrabajo con mujeres y tengo quehablarles a ellas en trminos..., tu

sabes..., estos son los resultados yque no le den tanta importancia a loafectivo -tu sabes- al resultado de lasemociones de las personas. Megustara poder confiar, porque creoque lo que es realmente importantepara mi, porque provengo del rea dela consultora acadmica, es queestamos trabajando en una rea depasin profesional, y crees t que lacultura est cambiando?

Julio Olalla: Bueno, veo signos deeso. Por ejemplo, me parece que elhecho de que todos nosotrosestemos preocupados del aprendizajeen las organizaciones es una gransea de eso. No hemos llegado muylejos en el aprendizaje, pero al menosestamos preocupados de aprender.

Y creo que cuando avancemos algoms nos sorprenderemos delaprendizaje que tendr lugar. Slopor mencionar algo de eso, lacantidad de dlares que se gastan eneducar a las organizaciones estalcanzando al nivel del gasto pblicoen educacin. No es un fenmenoque se d en Estados Unidossolamente. Ocurre tambin en todoslados. Estamos empezando a darnoscuenta que muchos de nuestrosestudiantes al egresar de launiversidad se sienten muydesilusionados, porque se lescapacit para un mundo que noexiste, y cuando llegan al mundoempresarial necesitan cubrir esabrecha.


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Ahora bien, la pasin. Puchas, meencanta el tema! Ahora bien,tendemos a asociar pasin con sexo,a restringirla a ese territorio, y aunall, me parece que la pasin no es

una emocin. Es la forma en quevivimos nuestras emociones. Cuandopienso en la pasin pienso enpersonas que viven en formaautntica cada emocin que viven.Pueden legitimar su campoemocional. Djenme decirles, porejemplo, que muchas personas,cuando trabajamos con lasemociones, en el campo emocional,lo que quieren es librarse de su pena,y les pregunto por qu. Ese es elproblema. No legitimamos la penacomo parte de quienes somos, sinoque queremos deshacernos de ella.No escuchas entonces lo que la penate est diciendo. As que hemosdecidido que algunas emociones sonbuenas y otras malas; algunas sonlegtimas y otras no lo son. Ahorabien. Qu haces cuando te impactauna emocin ilegtima? Entoncesnecesitas comenzar a jugar, y loprimero de lo que te descartas es detu autenticidad. Y necesitas decir algoque le reste importancia a tuexperiencia. Cuando ests triste esprobable que prendas la tele o hagascualquier otra cosa, pero no quetrates con tu emocin. Aun con ladepresin. Aun cuando la depresinte golpea puedes preguntarle que eslo que la vida te est diciendo. Cmoes que la vida usa este ltimorecurso, de deprimirme, para decirmealgo. En cambio, lo que queremos eslibrarnos rpidamente de ella.

Esa clase de interrogantes iluminarnposibilidades que de otra forma notendramos. En pases como Chile o

Australia, las personas estn siendo

exitosas en los negocios y estnviviendo unas vidas miserables. Y,por ejemplo, han logrado todo lo quees signo de xito, pero estn vacaspor dentro, y eso tambin sucede

aqu.

Yo he estado haciendo coaching -yes uno de los pocos casosindividuales que hago de coaching- aun ejecutivo de la quinta compaams grande en los Estados Unidos.Es una persona exitosa de acuerdo atodos los parmetros, y cuando voy asu casa es como un nio. Me dice:Julio, cul es el significado de todoesto? Y lo primero que hice con l fuedecirle: Escucha, deja queescuchemos qu es lo que la vida teest diciendo a ti. Comencemosdesde ah. Comencemos por legitimarel lugar donde ests ahora. Y miconversacin con l ha sido sobrecuentos y sobre compartir, y nocreeras que este es un coaching denegocios, por supuesto, porque esuna amistad. Es pasin; eslegitimizacin. Es investigar,pesquisar. Y creo que todo eso escoaching.

Ahora bien, tu pregunta iba un pocoms all. Dijiste eso de las mujeres ylo que ocurra. Bien, tienes un puntoall. Yo hago un curso a mujeres cadaao, a cerca de 150 mujeres, por tresdas. Imagnenselo, 150 mujeres,despus de estar 3 das conmigo seles olvida que hay un hombre en lasala.

Y cuando eso ocurre, es muyinteresante, porque lejos, el queaprende ms soy yo. Ese es unprivilegio que tengo en mi vida, y leestoy muy agradecido a la vida poreso, porque lo que he aprendido de


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eso me ha mostrado que, en eldiscurso tradicional del hombre,culturalmente hablando, jams lohubiese adivinado. Una de las cosasms sorprendentes ha sido que las

mujeres, a travs de cierto tiempo,han sido muy exitosas y a la vez muyamargas, y cuando tienen unaconversacin honesta y puedenenfrentar esos asuntos, algunascosas fenomenales suceden. Creoque muchas mujeres del mundoempresarial en Estados Unidos tienenamargura -por muchas razones, queno es del caso tratar aqu-, peroobviamente all hay un territorio queest maduro para el coaching. Nosabemos qu hacer en lasorganizaciones con el arquetipofemenino. Bien, ustedes las mujeresque estn en el coaching, tienenmucho que ofrecernos y queensearnos. Para hacerlo, debenconfiar en sus entraas. Es lo quecreo, y no s si respond a tupregunta...

Voz: De hecho, es lo que yo estabatratando que compartieras connosotros. Ves si la culturaempresarial norteamericana est msabierta a reconocer las pasiones delas personas, los talentos y deseosindividuales, o bien estamos an tanbottom line orientados que we arelooking at every corner?

Julio Olalla: Creo que hay unaobsesin con la accin en el mundoempresarial norteamericano, unaobsesin con actuar. Pero haycambios. He estado en empresas enque la clase de conversaciones quese est dando es asombrosa. Laspersonas estn comenzando a ver.Respecto a la pregunta que mehaces, respecto a los resultados, si el

nico resultado que una empresaconsidera es su cuenta corriente,entonces no importa que laspersonas sean quemadas otrivializadas. No importa. Lo nico

que importa es el resultado. Perocuando empiezas a incluir otrosresultados como importantes, puedesuceder algo diferente.

Personalmente estoy muypreocupado, por ejemplo, con lo quele estamos haciendo al planeta. Fui aChile luego de 11 aos de serrefugiado, o como quiera llamrsele,y cuando llegu all fui al sur, a verlos bosques. Lo que encontr fuetierra erosionada. Fue una de lascosas mas devastadoras para m.Como pas, actualmente somos muyexitosos econmicamente. Si se mideen trminos puramente financieros hasido un xito. Pero podemosconsiderar seriamente que hay otrasformas de medir - como construir algomejor para nosotros, si en laestructura del sistema, no ponemosen su lugar lo que romper elsistema. Y, debo decirles, queespecialmente cuando viajo, a vecesme invade el pesimismo.Recuerdo a una mujer en uno deesos cursos a los que hice referencia.Me dijo algo que atesoro en micorazn. Me dijo: Julio, necesitamoslugares donde podamos sufrir, vivirnuestro duelo, porque llevo estoconmigo, pero nunca puedo sufrir. Ycreo que sera una ayuda, serasanador, sera un alivio.

Voz: Bien, es interesante que hagasalusin al dolor, porque eso es partede lo que estaba pensando mientrashablabas en que cuando de algunamanera comienzas a develar los


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conceptos, a abrirlos... me pregunto,me parece que la experiencia quesubyace a eso, la falta de sentido, esdolor, y me pregunto cmo entra esoen tu trabajo.

Julio Olalla: Bien, puedes imaginarque esa exploracin podra llevarnosa muchos lugares diferentes, pero poralguna razn mientras hablabaspens en esto. Una de las cosas quenos pasan, segn yo, cuandotenemos una experiencia, es quetendemos a desligarnos de laexperiencia y la reemplazamos conevaluaciones de la experiencia. Demanera que la mayor parte del tiempono estamos en contacto con laexperiencia, sino con nuestraevaluacin de la experiencia. Por lotanto, ni emocional, ni corporal, nilingsticamente estamos en contactocon lo que sucedi, y en veztendemos a caer rpidamente en laevaluacin de lo que ocurri. No nosdamos el tiempo de enfrentarla. Slonos damos tiempo para tratar con laevaluacin de esa experiencia, y laevaluacin proviene de la cultura. Porlo tanto, repetimos las mismas cosas,una y otra vez.

Ahora, una cosa ms. Estoytrabajando con un grupo de mdicosa los que invito a mis programas yque han comenzado a ver losiguiente: hay un patrn entre lasformas conversacionales de unaorganizacin y la salud de laspersonas de esa organizacin. Loque veo ocurrir es que tenemosexperiencias que no queremoslegitimar, que hacemos a un lado.Unicamente las juzgamos, pero nolas enfrentamos, no tratamos conellas. Si lo pongo en trminos de unterritorio diferente, es como la

diferencia entre andar en bicicleta yhablar sobre andar en bicicleta.

Ahora bien, mientras ms te alejas dela experiencia menos puedes pensar,menos puedes innovar, te haces ms

y ms inautntico e ilegtimo.Observo a ejecutivos que estnconstantemente alienados,constantemente arrancando de suexperiencia, constantementereprimindola y no enfrentando lo quesu parte emocional y corporal les estdiciendo. Saben qu? Se enferman,a veces gravemente. Realic un tallerde un fin de semana para enfermosde cncer terminal en un lugar deChile, y toda la conversacin duranteese magnfico fin de semanaconsisti en hacerlos volver a tratarcon su experiencia. De manera quepara m, el coaching tiene estadimensin humana enorme,consecuencias humanas. Hemoscomenzado a ver en este Programaque las personas informanconstantemente sobre un aumento desu bienestar. Personas con doloresde cabeza y de espalda y otrossemejantes, que estn comenzando alibrarse de ellos. Nunca buscamosese tipo de resultados. Sencillamentecomenzaron a darse. Y ese es unescenario con el que estoy trabajandoen este momento. As que muchasgracias.

Voz: Julio, te puedo preguntar - heestado tratando de meter mipregunta, desde ac muy atrs.

Julio Olalla: Lo siento.

Voz: Cuando hablaste de losenemigos del aprendizaje esorealmente reson en m, y quisierasaber cmo haces que aprender sea


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seguro, especialmente cuando hacestu trabajo con grandes grupos,porque segn me parece todo es unadentrarse en el campo de lasemociones y de alguna manera crear

una zona de seguridad, nonecesariamente una zona cmoda,sino una zona segura en que laspersonas puedan tener sentimientosque no han tenido antes, y meencantara or ms acerca de cmo lohaces, cules son las movidas quehaces.

Julio Olalla: He desarrollado unalista de cerca de 45 enemigos delaprendizaje, aunque normalmentetrabajo con alrededor de 23 de ellos.

As que djame contarte acerca dealgunos de los enemigos con quetrabajo, y entonces cuando laspersonas finalmente logran verlos, leshace sentido. Les proporcionoejercicios y las personas comienzan ahablar de sus propios enemigos, perosin juicios de valor, sino simplementereconociendo el fenmeno. Porejemplo, uno de los enemigos clavesdel aprendizaje que yo he encontradoes la ceguera cognoscitiva, y necesitodecir algunas cosas sobre eso. Nocabe duda alguna que nuestraincapacidad para aceptar y reconocerque no sabemos es un fenmenoclave en el aprendizaje. Hacerlecoaching a alguien que se las sabetodas puede ser bien duro.

Y qu sucede cuando no sabes queno sabes? Eso es la cegueracognoscitiva. Cuando no sabes queno sabes, ni siquiera esperasaprender. No tienes preguntas quecontestarte. Cuando no sabes que nosabes vives de manera muysemejante a como si supieras.

Y, por lo tanto, no te hacespreguntas. No abres alguna rea a lainvestigacin. Quieres tenerlo todoclaro, todo el tiempo. Cuando quierestener todo claro todo el tiempo no te

atreves a estar confundido. Nopuedes atreverte a entrar a laoscuridad del no saber. No te atrevesa hacer las preguntas, tu sabescuando las preguntas pudieranconducirte a una vida entera deinvestigacin. Quieres tenerlo claro.Como lo tenamos en Chile cuandonos matamos unos a otros, lotenamos tremendamente claro. Yotena tan claro que esos eran losmalos de la pelcula y que nosotrosramos los buenos. Miren lo quesucede en cada rincn del mundo.Las gentes tienen todo claro, y nosestamos matando unos a otros.Preferira que vivisemos juntos unpoco ms confundidos.

Voz: He observado en estaconferencia, y por cierto que yo mehe centrado en eso, en cunto tiempoy atencin le estamos dando a cmopodemos ser lo ms tiles ycooperadores en ayudar a que otraspersonas abran los candados de supenas y sufrimientos y puedan asmoverse hacia adelante.

Julio Olalla: Ese sera un lado deello.

Voz: O.K. Pero pienso que el otrolado -y cuando mencionaste la pena yel dolor que sentiste por lareforestacin- es que quiero ofreceralgo que nosotros en nuestraorganizacin estamos haciendo, maspara ello, lo primero es decir que,creo que tenemos obligaciones comocoaches que estamos desarrollandoorganizaciones, a crear comunidades


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en nuestras propias organizaciones,que sean saludables, que seangozosas, que sean apasionadas, alas que les importe el mundo. Y loque estamos haciendo en TRW es

que estamos haciendo una auditoriaacerca del papel, lo que significa quecontabilizas cuntos rboles usas porao en relacin al papel que usamos,y hay una frmula para eso, y haydos organizaciones mundiales quetrabajan con uno en eso. Y entoncesreemplazamos cada rbol queusamos con tres rboles, y no es muycaro, y hace que el grupo depersonas con que trabajamos sesienta muy orgulloso con lo queestemos haciendo, algo para devolverlo que utilizamos. Y pienso que todaslas organizaciones que estn viendoeso, estn comenzando a desarrollarun sentido de significado y orgullo enlas personas que trabajan en esasorganizaciones.

Julio Olalla: Hay una conexin.

Voz: S, hay una coherencia.

Julio Olalla: El significado comienzaa aparecer cuando no slo mides entrminos financieros.

Voz: Correcto.

Julio Olalla: Hay otras cosas queentran en juego. Ahora bien, losejecutivos duros dirn que eso esmuy bonito, pero debemos ser viableseconmicamente. Nunca dije que nodebamos considerar el xitofinanciero.

Voz: Por supuesto.

Julio Olalla: Slo estoy diciendo queno es la nica medicin, y yo incluira

lo que tu recin dijiste. Es perfecto -el significado se puede construir dediferentes maneras.

Voz: Gracias.

Julio Olalla: As es que te agradezcoa ti.

Voz: Buenos das, Julio. Me alegraverte de nuevo.

Julio Olalla: El placer es mo.

Voz: Estoy particularmenteinteresado en el trabajo con grandesgrupos que ests haciendo enorganizaciones.

Julio Olalla: S.

Voz: Y me gustara hacerte un par depreguntas. Primero, en tu rol deobservador, qu esperas comoresultados de ese coaching, de unamanera que puedas saber que tuvistexito?

Julio Olalla: Tengo tres. Primero, laspersonas se reencuentran con elgozo de aprender. Esto, te lo puedogarantizar, va a ocurrir. Es unresultado muy concreto. Laspersonas se enamoran de nuevo conel aprender, y eso se nota. Laspersonas comienzan a leer, ycomienza a juntarse y a hacersesiones de trabajo, y aun cuando elPrograma termina continanmanteniendo sus grupos, grupos deestudio y semejantes, as que ese, esuno de los resultados. Segundo,claramente se realzan las habilidadescomunicativas. Las personascomienzan a hablar de maneradiferente, y te dar un ejemplo deello. En Chile, por ejemplo, hay una


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forma en que las personas manejanlo que es desagradable y es que lotrivializan. Saben qu hacen?Hacen un chiste al respecto, un chistea costa del que habla, por supuesto, y

no a costa de ellos mismos. Y sabenqu pasa? La cultura entonces tratalos asuntos difciles de esa manera,se les trivializa en la conversacin. Yla creatividad no puede sino colapsar,porque nadie dice lo que piensa.Solo dicen lo que es adecuado decir,porque no quieren que se ran deellos, que se les ridiculice. Cuandotienes una cultura en la que nopuedes decir lo que piensas, nopuedes hablar en serio, no puedesenfrentar los temas, tampoco lostemas difciles. Les digo, lacreatividad desaparece. Las personasno dirn lo que piensan, lo que es lafuente de toda creatividad.

As que un segundo resultado quebusco es que las personascomiencen a hablar de maneradiferente. Y el tercero es que laproductividad sube, a veces demanera muy misteriosa. Ahora bien,nunca digo eso al comienzo, porquelas personas piensan que nosotrossomos acerca de la productividad.

Voz: No, no.

Julio Olalla: Y de hecho, cuandodigo esto en una organizacin alcomienzo, no saben qu hacer coneso. A veces las organizaciones conque trabajo son tan exitosas, son tanproductivas, pero las personas seestn cayendo a pedazos por todoslados. Las personas se estnenfermando. Cuando nos llaman nosdicen que las cosas no estn yendobien, que nosotros manejamos

algunos temas de la comunicacin ylo dems. Eso es prcticamente todo.Tengo estos tres resultados, que sonlos que busco.

Voz: Gracias. Mi pregunta acerca delseguimiento es, qu resultados sonlos que tus clientes esperan en susorganizaciones?, si son diferentes delos que tu recin reseaste. Y ariesgo de volver a lo de medirresultados, tratan ellos, y est alguientratando de medir los resultados, o,importa eso.

Julio Olalla: Lo hacen. Losdepartamentos de recursos humanossiempre estn tratando de medir loque hacemos. Eso es seguro. Dehecho en los dos Programas queestoy llevando a cabo ahora, que sonprogramas muy grandes, sabescmo mido el xito del Programa? Sipiden otro Programa para el aosiguiente. Y estoy hablando deorganizaciones grandes. Una es de11.000 personas; la otra de 6.000, yahora estamos en las conversacionesacerca del ao prximo, y en cmocontinuar, etc. De todas maneras, esocontest a esa parte.

Voz: Tienes una frmula paratrabajar con organizaciones? Lohaces a travs de un perodo extensode tiempo, un da por mes, o...?

Julio Olalla: En uno de losProgramas estoy trabajando en unperodo de 4 meses, con unaconferencia inicial de 3 das, y unaconferencia de 3 das al trmino contodos los participantes. Entremedio,cada uno de los participantes leensea a hasta 10 personas dentrode la organizacin lo que estn


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aprendiendo en el Programa, demanera que nuestra meta esensea, ensea hasta queaprendas. Esa es la frmula quetenemos. As que hacen eso, y tengo

a un grupo de mis ex estudiantes quetrabajan conmigo como coaches.Tenemos un coach por cada 10ejecutivos. As que trabajan con ellosdiariamente en reuniones, ensesiones, y yo conduzco lasconferencias. En Argentina elPrograma que estamos llevando acabo es de 8 meses, con 3conferencias. Tenemos 87 ejecutivos,y a travs de su personal llegamos acasi 900 personas, as que el impactoen la organizacin no es slo con laspersonas que estn en el Programa,sino ms bien en el cambio.

Voz: Julio, he estado escuchando tulenguaje y tu punto de vista ypensando acerca de algo que estoyechando de menos en lo que hepensando en cuanto al coaching, ypienso que puede existir en el crculode la emocin, pero no es emocin.La palabra que ms se acerca eningls es deseo. Has mencionado lapasin, has mencionado laspreocupaciones que tienes, hashablado de ser amoroso y noamoroso, y encuentro que el discursoacerca del deseo est ausente, esaspocas palabras que representan loque es el deseo, que claramente noes una emocin. Mi contexto culturalfue de sospechar fuertemente deldeseo. La religin deca que lo quequeras no es lo que El quera. El Sr.Freud dijo, bien, la religin es ridcula,pero est en lo correcto en unsentido, en que no puedes confiar enel deseo. Y de alguna manera es tanbsico que casualmente

establecemos metas, casualmentedecimos cules son los resultadosque esperamos, pero el nfasis enesa cuestin est en los resultados,no en el deseo. De adnde proviene

el deseo? Dnde vas a mirar, abuscar, cuando preguntas qu es loque quieres? Est esa conversacinviva en tu coaching o esta ausente,como me parece que lo est?

Julio Olalla: Lo primero, es que nos. He tenido tantos giros... cuandopienso en los deseos. Fui a un lugar yluego al siguiente. Ultimamente heestado hablando mucho con unbilogo llamado Humberto Maturana.El pone un fuerte acento en el deseo,y he estado hablando con l de esodesde una perspectiva biolgica.Pero djame decirte esto: Imaginaque esto es el campo emocional, esteel lingstico y este el corporal. Veseste territorio (apunta al lugar en quelos tres dominios se sobreponen).

Voz: S.

Julio Olalla: Para m ese territorio esun misterio. Es el misterio profundocon el que siempre estamos encontacto, y si perdemos contacto conel entonces comenzamos a creer quenuestras interpretaciones, como laque acabo de darte, son, y no slointerpretaciones. As que cuandohablas del deseo, en este punto dealguna manera est en el campo delmisterio. Est conectado son elsignificado. Cuando encontramos quelo que hacemos tiene sentido, essignificativo, de alguna manera elsignificado y el deseo se conectan.Por ejemplo, si miro a mi propiaexperiencia, yo tena un gran deseode estar aqu. Era difcil, por muchasrazones, pero era mi deseo. Saben


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qu?, estoy tan agradecido de estepas, tan agradecido. Estoyprofundamente agradecido por lo queeste pas me ha dado. De esagratitud provino mi deseo. Cul es la

conexin? No lo s.

Transcripcin editada de la presentacininicial (keynote) de Julio Olalla en The1998 Leadership Conference: The Art &Practice of Coaching Leaders. (LaConferencia de 1998 sobre Liderazgo: El Artey La Prctica del Coaching para Lderes).Traduccin libre de Isabel Gannon,Sociloga.

Documents

118229917-Mente-Cuerpo-y-Espiritu-del-Coaching-Julio-Olalla-21p.pdf