138819404 Timberjack Parts

-APM

FUNDAMENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DISCUSION Y DESARROLLO DE CASO:

TIMBERJACK PARTS: Proyecto de Selección de Software Empaquetado

Integrantes:

Noviembre 2012

esan

MAESTRIA EN PROJECT MANAGEMENT

PADE de Dirección Avanzada de Proyectos: FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

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DISCUSION Y DESARROLLO DE CASO


CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 2. CONTEXTO

3. ANÁLISIS

3.1. Problema de la empresa 3.2. Objetivo de la empresa 3.3. Alcances del proyecto 3.4. Hitos 3.5. Principales Riesgos 3.6. Gestión de Adquisiciones

3.6.1. Planificación de Adquisiciones 3.6.2. Efectuar la Adquisición

4. CONCLUSIONES

5. RECOMENDACIONES



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DESARROLLO Y DISCUSION DE CASO


1. INTRODUCCIÓN

El caso Timberjack Parts presenta el proceso previo realizado por dicha organización para la adquisición de un sistema de información integral necesario para la integración y mejora de sus procesos a nivel global. Al igual que Timberjack Parts muchas de las organizaciones cuentan con un proceso formal de adquisiciones para obtener bienes y servicios, que a diferencia del estado ésta es bastante flexible. El caso se centra en la parte del proceso de adquisiciones donde se desarrolla el enunciado de trabajo (más de 1000 requerimientos) que permitió elaborar la solicitud de propuesta para los proveedores potenciales. Generalmente la selección de las propuestas está en función de la evaluación de las fortalezas y debilidades de los paquetes de servicio y/o productos presentados por los proveedores, los cuales deben cumplir como mínimo los requerimientos de funcionalidad críticos establecidos. Esto permitirá realizar un filtro de selección de los oferentes. Adicionalmente, este caso muestra un factor clave en el proceso de selección y adjudicación de un servicio o producto como es la participación de personal clave de las áreas que conforman la organización, quienes conocen las necesidades y cuentan con la información necesaria para establecer los requisitos y quienes finalmente implementarán la mejor elección alcanzada a través de un consenso. 2. CONTEXTO

1980 - 1990: El grupo Timberjack Parts, se consolida después de varias adquisiciones.

1981: Timberjack Atlanta adquiere el sistema de software MM300 de Hewlett-Packard, diseñado para correr en Hardware HP300. Este sistema incluía un módulo de codificación personalizada para los distribuidores desarrollado a inicios de la década de los años 90.

1987: En Escandinavia la operación de partes de Timberjack, adquiere un sistema de software conocido como DAIM, el cual funcionaba bajo una plataforma AS40.

1994: Timberjack operaba dos operaciones de partes y servicios para dar servicio a su equipo a nivel mundial; una en Marsta Suecia, ubicada en las afueras de Estocolmo y la otra en Atlanta Georgia, que involucraron la reubicación de personal de otros lugares.

1995: A inicios de año, Pert Sahlqvist, presidente de la compañía y el grupo Marsta, se encontraban investigando sobre la adquisición de nuevo software de computación para administrar sus operaciones de partes.

Las oficinas principales de Norteamérica en Woodstoock estaban formulando una estrategia de adquisición de software MM300. Esta estrategia es elevada a la junta de directores en Helsinki los que toman la decisión de obtener un software global para todas sus operaciones tanto en América como para Europa y se designa a Utting como líder del proyecto.



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El 17 de abril el equipo de proyecto tuvo su primera reunión en Woodstock, Ontario. SE decide contar con la participación de Coopers & Lybrand como asesores.

El 15 de septiembre, tres semanas después de lo programado, se envió las solicitudes de las propuestas impresas y en discos magnéticos a 13 compañías.

Después de aproximadamente un mes se tuvo un total de 6 ofertas; Lawson, Oracle, Computer and Associates, QAD, Scala y American Software.

A fines de noviembre de 1995 se convocó a una conferencia para determinar los dos paquetes finales. El grupo sueco mostró preferencia por QAD, mientras el grupo de Atlanta mostró una fuerte preferencia por Oracle.

El 15 de Diciembre es el día de toma de decisión sobre la selección del software.

3. ANÁLISIS

3.1. Problema de la empresa Software no integrado para sus operaciones en América (Atlanta) y Europa (Marsta), los que existían reportaban fallas resultando dudoso para los usuarios; asimismo, no se usa en todas las áreas de la empresa 3.2. Objetivo de la empresa Seleccionar un software integrado a todas las áreas en una misma plataforma para las operaciones de Europa y América. 3.3. Alcances del proyecto

Definición de requerimientos en forma consensuada de un software global que permita administrar las operaciones en Atlanta y Marsta.

Adquisición e implementación del sistema (software) en el menor plazo y que sea lo más económico posible.

Inicio de Proyecto: Abril 1995 Costo del Proyecto: no definido. Fin de Proyecto (Fecha de implementación): no definido

3.4. Hitos Fecha definición requerimientos: Finales de Junio 1995 Fecha entrega de solicitudes de propuesta a proveedores: Finales de Agosto 1995 3.5. Principales Riesgos

Diferencias culturales hicieron que la comunicación no sea fluida.

Diferentes expectativas: Atlanta: no tenían prisa por cambios de sistema por el hecho que Hewlett-Packard ya

no daría apoyo a software que usaban recién en el año 2000, pero sí requerían un sistema confiable a largo plazo.

Marsta: requerían contar con un sistema confiable. Contaban con uno inestable, con fallos recurrentes que hacía que usuarios no confiaran en datos proporcionados. No usaban un software para atención al cliente, y requerían en el menor plazo la instalación del nuevo sistema, como máximo inicios del 1996

Personal no enfocado en trabajo por no estar a tiempo completo en el proyecto y/o estar

la empresa en fase de reubicación de ciudad.

3.6. Gestión de Adquisiciones

3.6.1. Planificación de Adquisiciones



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Plan de Gestión de Adquisiciones Se asignó roles y responsabilidades a integrantes de operaciones en Marsta y Atlanta, pero en el proceso de evaluación de las propuestas se realizaron mejoras ya que se tuvo que contar con la participación de tres personas más en la reuniones con proveedores (Ron Kipp y Gene Torbush en Atlanta y Bert Westin en Marsta).

Se estableció un calendario para recopilar los requerimientos del software y la entrega de esto a los postores (finales de Agosto 1995). En la práctica calendario estuvo retrasado en tres semanas a la fecha de entrega de las solicitudes de propuesta (15 de Setiembre 1995). Timberjack estaba interesado en un contrato de precios fijos para el software y la consultoría de implementación, pero era abierto a otras propuestas. Se contó con una lista de potenciales proveedores calificados desarrollado por Coopers & Lybrand.

Enunciado del trabajo a Adquirir Se definió y describió el software con bastante detalle, tal es así que se realizó una lista de las funciones requeridas que alcanzaban hasta mil requerimientos clasificados como críticos y no críticos; pero este aún tenía una brecha en el cual el proveedor (postor) podría incluir nuevos atributos de acuerdo al entendimiento de las operaciones de Timberjack. Este enunciado se formuló a partir reuniones con diversas áreas de la organización como contabilidad, finanzas, compras, servicio al cliente, y otras quienes precisaron sus requerimientos que formaron parte del requerimiento. Cabe destacar que en la etapa de evaluación se solicitó personalizar el sistema para distribuidores ampliando los requerimientos, y solicitando Timberjack una cotización por tal ampliación. Este fue un requerimiento que no se manejó desde un inicio, el que debió serlo, ya que las operaciones en América la usaban desde 1990. El grupo de Marsta no participó de las reuniones para la definición de requerimientos del software, recibió el documento para revisión el cual aprobó rápidamente incluyendo tres requerimientos adicionales, esto debido posiblemente a que tenían diferentes expectativas como la fecha de implementación y el tipo de software.

Criterios de selección

Los criterios usados se listan a continuación: Verificar el listado de requerimientos; Determinar las fortalezas y debilidades de los proveedores; Generar una lista corta que permita la eliminación rápida. Ampliación de información de parte del postor sobre la funcionabilidad y la adaptación

a cambios y actualizaciones en el sistema; Visita a empresas que con sistema de administraciones similares y provistas por los

postores; y Experiencia de los consultores de implementación y grado de local en la etapa de

funcionamiento. Este sistema de evaluación fue bastante objetivo ya que el cliente tenía claro que producto necesitaba.



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3.6.2. Efectuar la Adquisición

Vendedor seleccionado Las solicitudes de propuestas se entregó el 15 de Setiembre a 13 empresas postoras, recibiendo las propuestas de 6 postores; pero de acuerdo a los hechos, no se entabló conversaciones con SAP – que de acuerdo a Gartner Group eran uno de los líderes en el sector junto con Oracle - pero sí con QAD que en un principio no manifestó intención de participar. La gestión de múltiples postores se llevó a cabo en forma acertada, se realizó una reunión en el que se dieron respuesta a diversas consultas, pero había mucha reserva relacionado al presupuesto base de implementación de parte de Timberjack y esto era porque no contaban con una estimación.

4. CONCLUSIONES

El trabajo en general de recopilación de requerimientos que se entregó a los proveedores fue bien estructurado, pero no se realizó en forma consensuada por la poca participación del Equipo de Marsta.

El director del proyecto no gestionó bien las comunicaciones ya que las expectativas de un interesado clave –Equipo de Marsta- no estaban dentro de las consideraciones del alcance. Este tema se hizo notorio en las opiniones vertidas a lo largo del desarrollo del proyecto.

Asimismo, se evidenció retraso esto debido a que el Equipo de Marsta no trabajó en paralelo en las reuniones de recopilación de requerimientos que pudo colaborar aportando ideas ya que ellos tuvieron un proceso de investigación sobre adquisición de un nuevo software; el equipo en general estuvo en una fase de cambios ya que los emplazamientos de sus centros de trabajos habían sido cambiado recientemente.

No se conversó con todos los potenciales postores como SAP.

5. RECOMENDACIONES

Los procesos de adquisición para la implementación de proyectos relacionados tecnologías de información son por lo general muy complejos y requieren de la participación de los miembros del equipo. Es importante estar alineados con los requerimientos y los costos que finalmente estos demanden de forma tal que se pueda negociar en bien del objetivo final del proyecto.

El director del proyecto debe gestionar el proceso de adquisiciones, basado en las herramientas y técnicas de la gestión de adquisiciones y definiendo correctamente las expectativas de los interesados. Los tiempos son muy relevantes en las decisiones finales por lo que es necesario tomar en cuenta este factor.

Durante el criterio de selección de proveedores, es importante tener a los involucrados e interesados en contacto permanente; de esa forma se amplía la oferta y se mejoran los precios de cualquier bien o servicio necesario para el proyecto.



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Es necesario documentar los procesos de adquisiciones; verificando siempre que las expectativas de los usuarios estén cubiertas con el ofrecimiento y/o solución brindada por el proveedor; de esto dependerá el éxito de esta gestión.

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