Estructuraorganizacional

ValeriaRoblesVargasJunio2015

GRFICOS:ROBBINSYJUDGE,COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL,15ED.,CAP.15

EstructuraorganizacionalLaestructuraorganizacional eselsistemaformalderelaciones quepermite alosadministradores:

1. asignaractividades2. coordinartareas,y3. delegarautoridad

Laestructuradeunaorganizacindefinecmolastareasestnformalmentedivididas,agrupadasycoordinadas.

Estructuraorganizacional

Elemento Preguntaclave

Especializacindeltrabajo Hastaqu puntoestndivididaslasactividadesentrabajosseparados?

Departamentalizacin Sobrequbaseseagruparnlostrabajos?

Cadenademando Aquinreportanlosindividuosygrupos?

Gradodecontrol Cuntosindividuospuededirigirungerenteenformaeficiente?

Centralizacinydescentralizacin Dnde recaelaautoridadparatomardecisiones?

Formalizacin Hastaqu gradohabrreglasynormasparaempleadosygerentes?

Comprendelossiguienteselementos:

Estructuraorganizacional

1. Especializacin(odivisin)deltrabajo:serefierealgradodedivisindelasactividadesentrabajosseparados.

Usamejorlashabilidadesdecadatrabajador Menostiempoencambiardetarea Mejoradebidoalarepeticin Setraduceenmayorproductividad

Exceso:llevaaaburrimiento,fatigayestrs Puedellevaramayorrotacin yausentismo

Estructuraorganizacional2. Departamentalizacin:eselcriterioporelcualseagrupanlostrabajos

enlaorganizacin.

Usualmentelasactividadesseagrupanenbasealasfuncionesrealizadas,loquegeneraeficienciaalponerjuntosalosespecialistasencadatema.

Otrocriterioautilizaresagruparporelproductooservicio entregadoporlaorganizacin(UEN).Laprincipalventajaeslaresponsabilidadporeldesempeodelaunidaddenegocios.

Lageografa tambinpermiteagruparfunciones,loquefacilitalaatencindeclientesenunazonayconsimilaresnecesidades.

Lossegmentosdeclientes sonotraformadeagruparactividades,yaquelosclientestienenproblemasynecesidadessimilares.

Estructuraorganizacional

3. Cadenademando:eslalneacontinuadeautoridaddesdeelmayornivelenlaorganizacinhastaelescalnmsbajo,ydefinequinreportaaquin.

Cadaposicintieneungradodeautoridad(derechosadarrdenesyesperarqueseobedezcan).Launidaddemando permitepreservarlaautoridadindicandoquecadapersonareportaaunnicosuperiorjerrquico.

Estructuraorganizacional

4. Gradodecontrol:cuntosempleadospuededirigirungerenteenformaeficiente,determinandolacantidaddenivelesenlaorganizacin.

Ampliarelgradodecontrolpermite: reducircostos agilizarlatomadedecisiones mayorflexibilidad cercanaalosclientes empoderamientoalosempleados

Estructuraorganizacional5. Centralizacinydescentralizacin:eselgradoenque

latomadedecisionesseconcentraenunpuntoenlaorganizacin(gerentes).

Latendenciaactualeshacialadescentralizacin,yaquelostrabajadoresestnmscercadelosproblemasyconocenlasituacinconmsdetalle.

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Estructuraorganizacional

6. Formalizacin:serefierealgradodeestandarizacindelostrabajos.

Cuandoesaltohaydescripcionesdecargoexplcitas,reglasyprocedimientos.

Siesbajo,lostrabajadorestienenlibertadparaejercerdiscrecinensutrabajo.

DiseoorganizacionalEstructurasimple: esunaorganizacinplana,conpocosniveles,dondeunapersonatomalasdecisiones.

Escomnennegociospequeosdondeeldueoesquienadministra.Esrpida,flexible,econmicaylasresponsabilidadessonclaras.Cuandolasempresascrecen,pierdeefectividad.

Jefe

Vendedor1 Vendedor2 Vendedorparttime Cajero Reponedor

Diseoorganizacional

Burocracia: secaracterizapormuchastareasrutinariasrealizadasconespecializacin,conreglasyregulacionesformalizadas,tareasagrupadasendepartamentosfuncionales,autoridadcentralizada,gradodecontrolreducido,yunatomadedecisionesquesiguelacadenademando.

Descansanenprocesosdetrabajoestandarizadosparasucoordinacinycontrol.

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Diseoorganizacional

DiseoorganizacionalEseficiente,generaeconomasdeescala,ypermitetrabajadoresdemenortalento(lasreglassuplenlafaltadepreparacin).

Daespacioaconflictosentrelasreasfuncionales,ypuedellevaraunexcesodedependenciadelasreglas(incapacidadderesponderasituacionesnuevas).

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DiseoorganizacionalEstructuramatricial: combinaladepartamentalizacinfuncionalydeproductos.Unejemplo:

http://www.uandes.cl/launiversidad/organizacion

Estaestructurarompelaunidaddemando,yaquelostrabajadorestienendosjefes.Facilitalacoordinacincuandolaempresatienemuchasactividadesinterdependientes,yreducelatendenciaatrabajarparaeldepartamento.Tambinpuedecrearconflictosyambigedadderoles,generandoestrsalosempleados.

DiseoorganizacionalOrganizacinvirtual: odered,sonpequeasorganizacionesmuycentralizadasquesubcontratansusprincipalesfuncionesdenegocios(estudiosdecine,organizacionesmultinivel).Susventajassonlaflexibilidadyelahorrodecostosfijos,ysusdesventajaslafaltadecomunicacinydeunaculturacomn.

Organizacinsinlmites: buscaeliminarlacadenademandoyreemplazarlosdepartamentosconequiposmultifuncionales.

Reestructuraciones

Esunesfuerzosistemticoporhacerunaorganizacinmsdelgadacerrandooficinas,reduciendopersonal,ovendiendounidadesdenegocioquenoagreganvalor.

Lasprincipalesrazonessonreduccionesdecostos,deburocracia,yagilizarlatomadedecisiones.

ReestructuracionesEstosprocesosafectanlaactituddelosempleados,generandounmenorcompromisoconlaorganizacin.Elestrspuedellevaramayorausentismo,rotacin,menorconcentracinycreatividad.

Estrategiasparaenfrentarunareestructuracin: Inversin(enprcticasdemayorinvolucramiento) Comunicacin Participacin(retirovoluntarioopaquetesdesalida) Apoyo(beneficiosdesalud,outplacement)

ModelosdediseoorganizacionalPodemosestablecerdosmodelosextremosdediseoorganizacional.

Diversosfactoresdeterminanlaeleccinquelaempresahacedelmodelo.

Modelomecanicista Modeloorgnico

Altaespecializacin Equiposmultifuncionales

Departamentalizacinrgida Jerarquas matriciales

Cadenademandoclara Libreflujodeinformacin

Gradosdecontrolreducidos Grados decontrolamplios

Centralizacin Descentralizacin

Altaformalizacin Bajaformalizacin

DeterminantesdelaestructuraEstrategiaorganizacional

Laestructura esunmedioparaalcanzarlosobjetivosdelaorganizacin,queasuvezsedesprendendesuestrategia.

Unaestrategiadeinnovacin enfatizalaintroduccindeproductosyservicios

Unaestrategiadereduccindecostosbuscaevitarcostosinnecesariosyofrecerbajosprecios

Unaestrategiadeimitacin adoptanuevosproductosomercadosdespusdequelosinnovadoreshanprobadosuviabilidad.

DeterminantesdelaestructuraTamaodelaorganizacin

Amedidaquelasorganizacionescrecenrequierenpasardeunmodeloorgnicoaunomecanicista,yaqueparaserefectivoslosempleadosrequierentenermsespecializacin,departamentalizacin,ymsreglasyregulacionesqueenorganizacionespequeas.

O M

DeterminantesdelaestructuraTecnologa

Todaslasorganizacionessevalendelatecnologaparaconvertirrecursosenproductososervicios.

Loquedistinguelastecnologasessugradoderutina.Silasactividadessonrutinarias(operacionesestandarizadasyautomatizadas)seprefierenestructurasmecanicistas.

Contecnologasnorutinarias(personalizadasyquerequierenfrecuenterevisinyactualizacin)seprefierenestructurasorgnicas.

Determinantesdelaestructura

Entorno

Sonlasfuerzasexternasqueafectaneldesempeodeunaorganizacin.Lasdimensionesdelentornosonlacapacidad desostenerelcrecimientodelaempresa,suvolatilidad oinestabilidad,ysucomplejidad encuantoalnmerodeparticipantesysudiversidad.

Lasorganizacionesqueenfrentanmsincertidumbreprefierenestructurasorgnicas.

DeterminantesdelaestructuraDeterminante Tipo Estructura

Estrategia Innovacin O

Reduccindecostos M

Imitacin Ambos

Tamao Pequeo O

Grande M

Tecnologa Rutinaria M

Norutinaria O

Entorno Estabilidad M

Incertidumbre O