15 Seleccion de Personal U3

8/18/2019 15 Seleccion de Personal U3

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Unidad 3y l

La evaluacióndel CurrículumVitae, y la

entrevista deevaluaciónlaboralTEMARIO

3.1 El “Currículum Vitae”. Distintos formatos. Aspectos a evaluar,ítems de contenido y condiciones formales. La foto y la carta

de presentación.

3.2 Definición de entrevista laboral. Áreas a explorar. La técnica

del “flash back”. La entrevista en profundidad.

3.3. Conocimientos de comunicación gestual y no gestual (nocio-

nes de la Programación Neurolinguística). Campo de interac-

ción evaluador-evaluado.

“Busquemos como buscan los que deben encontrar y encontremos

cómo encuentran los que deben seguir buscando”

San Agustín


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Técnicas de Selección de Personal

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA

Es necesario, en estos tiempos de crecientes innovaciones y cambios, direccio-

nar la política estática de esperar, recibir las cartas de respuesta a anuncios pu-

blicados y entrevistar luego al candidato.

Con políticas claras sobre el reclutamiento, se agilizará el proceso. La gran disyun-

tiva que se presenta en la mayoría de las PYMES es si se recluta interna o externa-

mente. Muchas se inclinan por reclutar internamente, pero a menudo se cae enel error de promocionar a un empleado hasta alcanzar una posición que requiere

una capacitación superior a la que posee, es decir “se los asciende hasta un nivel

de incompetencia”.

Para evitar esto es necesario un procedimiento no mecanicista, que tenga en

cuenta no sólo la antigüedad, sino prácticamente, los méritos y las potencialida-

des del empleado para ayudarlo a hacer su propia carrera en la empresa.

La mayoría de los postulantes tienden a presentar su experiencia con lente de-

formado.

El currículum es un material en bruto interesante sobre el que hacer una lectura

inteligente, ya que brinda no sólo información fáctica sobre la experiencia laboral

y el entrenamiento alcanzado, sino que plantea una serie de observables, sobre

los que posteriormente se puede indagar: ¿Cómo es la disposición general del

currículum? ¿Cuál es el grado de síntesis y de detalle revelado por la presentación

y lenguaje utilizado? Es aconsejable estar atento a los espacios en blanco u omi-

siones significativas en el desarrollo laboral, superposición de tareas o empleos,

así como también a las inconsistencias entre educación y trabajo, frecuencias decambios de trabajo, etcétera.

Todo esto es de suma utilidad para comenzar a desentrañar ese misterio que es

para nosotros cada postulante a entrevistar.


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Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral

OBJETIVO GENERALDestacar la importancia del análisis del currículum y de la entrevista para selec-

cionar candidatos en el proceso de selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOSAl finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:

• Identificar información vital sobre el candidato a descartar y de los precandi-

datos que no cumplan con los requisitos excluyentes de acuerdo al perfil.

• Clasificar a los postulantes en función de su adecuación o acercamiento a los

requisitos flexibles.

• Explorar la trayectoria personal del candidato así como su ajuste para el

puesto de trabajo.

RELACIÓN CON OTRAS UNIDADES DIDÁCTICASLa entrevista es la herramienta principal que el dueño o encargado tiene para se-

leccionar un postulante. Pero es parte de un proceso más integral que contiene

otras etapas de evaluación.

Uno de los momentos más temidos en el camino de la búsqueda laboral son los

tests psicotécnicos. Estas pruebas consisten en un conjunto de herramientas que

permiten delinear un perfil bien ajustado de los candidatos a ocupar un puesto

de trabajo y establecer sus intereses, capacidades y aptitudes y determinar si las

mismas responden a las necesidades de la empresa.

Es por eso que enfrentar un test psicotécnico para un postulante, suele ser un mo-

mento de ansiedad, pues muchas veces se desconoce su contenido y alcance.


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Estamos hablando de los famosos tests laborales. Dentro de los mismos se en-

cuentran los tests de aptitudes, los tests de personalidad clásicos y los tests de

personalidad proyectivos. Este uno de los temas que se tratarán en la próxima

Unidad Didáctica.

3.1 LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS:TERCERA ETAPA DEL PROCESO DE

SELECCIÓN.El “Currículum Vitae” – CV

Es un concepto latino que significa “carrera de vida”. En la actualidad se refiere

a un conjunto de experiencias de un sujeto, entre ellas, las laborales, las edu-

cacionales y las vivenciales. Se pide, se estudia y se analiza un currículum para

decidir si procederemos o no a citar a alguien a una entrevista.

Es una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona.

Un currículum que contenga datos falsos, es relativamente fácil de ser descu-

bierto, durante o después de la entrevista. La cuestión es si estamos preparados

para ello.

El estilo elegido por el postulante para la confección de su currículum no es un

indicador en sí mismo, pero agrega un elemento más a interpretar.

En general existen se verifican los siguientes formatos de currículum:

El cronológico: éstos son los tradicionales. Es un registro de la historia la-

boral. Permite presentar la información partiendo de lo más antiguo a lo

más reciente. Pone de relieve la estabilidad y la evolución ascendente de la

carrera del postulante. Su presentación cronológica ofrece el esquema ideal

para la posterior entrevista personal.


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El cronológico inverso: es menos tradicional, y gana cada día más terreno. A

diferencia del anterior, consiste en empezar por los datos más recientes. Tie-

ne la ventaja de resaltar las experiencias más recientes que son, obviamente,

las que interesan más a las personas susceptibles de contratar.

El funcional: intenta concentrar la atención del lector en las cualidades y rea-

lizaciones (logros) obtenidos. Es recomendable para personas que quieren

concentrarse en sus logros más que en su historia laboral.

Los apartados más relevantes de un currículum son los siguientes:

Datos personales: sirven para identificar al candidato y poder localizarlo.

Los estudios y la formación: en este apartado se consignan los títulos aca-

démicos y su fecha de obtención. También aparecerán cursos que guardan

alguna relación con el puesto que se desea obtener como aquellos aspectos

que no estando avalados por certificado o título oficial.

La experiencia laboral: es esperable que aquí encontremos trabajos desem-

peñados que guarden relación con el puesto solicitado, o que al menos, indi-

quen algo positivo sobre la personalidad del candidato respecto a la tarea a

realizar. Si una persona tratara de acceder a su primer empleo y por lo tanto,

carece de experiencia, debe mencionar en este apartado aquellas activida-

des que le avalen positivamente en relación con el puesto que pretende con-

seguir.

Aficiones u “hobbies”: éste apartado no es obligatorio, de hecho puede fal-

tar. Si se inserta señala aficiones constructivas y que denoten adecuación al

puesto que solicita.


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Actividad de Aprendizaje N° 6:

Comente, desde su punto de vista, si el hecho de realizar la lectura porme-

norizada del currículum previo a la entrevista laboral le ha traído alguna

ventaja.

Asimismo desde su experiencia personal, describa alguna situación donde

haya podido descubrir inconsistencias entre el discurso del postulante y lo

vertido en su currículum.

Si fue así ¿cómo continuó con el proceso de entrevista?

Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la

presente Unidad Didáctica.

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A modo de indicación para “leer” un buen currículum

Los especialistas coinciden en que no hay que poner todo en un currículum. Di-

cen que los postulantes deben saber generar la entrevista, en la cual se podránexpresar más información pertinente. De hecho, y esto es real, un encargado de

selección o un director de empresa difícilmente pueda tener tiempo para leer un

currículum de cinco páginas.

Las consultoras tienen aproximadamente, el 60% de las búsquedas de personal.

Uno de los aspectos a ver en una primera instancia son los errores de ortografía,


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debe ser fácil de leer y destacar alguna especialidad que los diferencie del resto.

Si se tienen estudios universitarios, hay que omitir el primario y el secundario,

salvo que este último sea un colegio muy prestigioso o que se haya realizado en

el exterior. Es esperable que la primera mitad de la hoja no esté ocupada por los

datos personales, como el nombre y apellido, la dirección, dirección de correo

electrónico que deben resumirse en un espacio más pequeño.

Muchos postulantes realizan “spams” con sus currículums, o sea, un envío masi-

vo a múltiples destinatarios.

Cuando personalizan la búsqueda a veces envían mensajes del tipo: “adjunto mi

currículum porque estoy buscando trabajo, cuando tengan una oportunidad me

llaman”.

Sin embargo, no nos vamos a tomar el trabajo de leer 100 currículums por día.

Es el postulante el que tiene que saber dónde quisiera trabajar, y autodefinir su

prestación de servicios en esa dirección.

El interés de carrera se puede señalar por ejemplo, en el caso de un ingenie-

ro industrial, agregado si prefiere estar en la planta, en el área de marketing o

como responsable de producto. También si tiene disponibilidad para trasladarse

al interior. Esto es muy valorado, porque hay jóvenes que no declaran esa dispo-

nibilidad.

En general, los consultores coinciden en que el idioma inglés es básico, indis-

pensable, y que si a eso se suma conocimiento medio de portugués o francés,

también vale consignarlo.

¿Cuál es la diferencia principal entre un currículum por funciones y uno crono-lógico?

El currículum cronológico, como su nombre lo indica, muestra la evolución pro-

fesional a través de los años, especificado por empresa o ámbito laboral. O sea,

si se ha tenido un desarrollo profesional ascendente y nos hemos dedicado siem-


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pre a la línea de negocio que nos interesa (por ejemplo finanzas).

Es conveniente un currículum cronológico ya que muy probablemente nuestros

logros recientes sean más impactantes que los antiguos.

¿Cuándo es conveniente un currículum funcional?

Desde la perspectiva de quien elabora un currículum, el funcional conviene cuan-

do se ha cambiado varias veces de línea profesional, es decir, si se ha trabajado

en diferentes áreas en diferentes empresas, y en tercer lugar cuando hubo uninicio profesional muy impactante ya que se ha iniciado, por ejemplo, en una muy

buena empresa haciendo trabajo de alta responsabilidad y sin embargo, por las

vueltas que da la vida, nuestros trabajos más recientes no tienen tanto impacto

como el inicial.

El problema entonces empieza cuando queremos buscar de nuevo un trabajo y

al enviar el currículum no tenemos la respuesta esperada porque obviamente esa

trayectoria desconcierta a cualquier ejecutivo de recursos humanos, y por lo tanto

decide llamar a entrevista a otra persona con un currículum más enfocado.

Es por eso que existen los currículums funcionales, para dar énfasis a y sólo a

aquellas partes de tu experiencia que quieres resaltar.

Entonces, volviendo a la mecánica de un currículum funcional, en éste se deben

enfatizar principalmente nuestras áreas de experiencia y nuestros principales lo-

gros sin mencionar necesariamente la empresa en la que se llevaron a cabo, ni la

fecha. Al momento de cambiar tu currículum a un modo funcional, ya no debes

temer no “dar el ancho” ante los ojos de los de Recursos Humanos, porque final-

mente estás entregando un documento que refleja fielmente toda tu capacidad,tu experiencia más relevante y tus principales logros.


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La carta de presentación.

Así como el currículum trata acerca de la persona y de su experiencia, la carta de

presentación refiere a lo que la persona puede hacer por la empresa.

La razón por la cual a pocas personas les atrae realizar una carta de presentación

es porque no saben por dónde empezar. La carta de presentación, es una muy

buena oportunidad para “venderse” como el mejor candidato posible para el

puesto ofrecido.

Para los encargados del proceso de selección es buen indicador si observamos

que un postulante la realiza. En algunas ocasiones, lo que se presenta es una

carta simple.

Se la utiliza en el caso de contestar avisos clasificados o cuando no se conoce

quién es el empleador. Por lo tanto, se redacta una nota corta donde se dice que

se adjunta el currículum y en el caso de contestar el aviso de un diario, se indica

el nombre y fecha del mismo.


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En síntesis, la misión de la carta es servir de enlace

entre la empresa y el candidato que presenta un

currículum. Puede adoptar diferentes formatos

pero toda carta de presentación debe contener lo

siguiente:

a) Primer párrafo: refleja el medio a través del cual el postulante se contacta

con la empresa.

b) Segundo párrafo: realiza una síntesis del currículum y se destacan los aspec-

tos más relevantes que el candidato posee destacando la utilidad y conve-

niencia de que sea contratado.

c) Tercer párrafo: en él se solicita se tenga en cuenta la solicitud de empleo y/o

entrevista.

d) Despedida: aquí se utiliza una formula de cortesía.

La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”.

El selector de profesional debe tener la habilidad de integrar, a partir de la lec-

tura, una imagen personalizada del postulante. No olvidemos que la lectura e

interpretación del curriculum es una técnica de evaluación. Para ello es necesa-

rio aprender a desentrañar la evidencia interna, y saber leer las entrelíneas del

mismo.

Algunas cuestiones básicas que deberíamos interpretar son, por ejemplo:

• La presentación, el estilo, el lenguaje y la redacción.

• Los objetivos formulados, la trayectoria laboral.

• Los lapsos de permanencia en diferentes empresas y/o las brechaslaborales.

• Los logros alcanzados por el postulante.

• La relación entre el puesto solicitado y la calificación laboral.


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La técnica de lectura interpretativa de un curriculum puede sistematizarse a par-

tir de la organización de los ítems requeridos en tres niveles de lectura:

1) Nivel Formal

aquí se observa la presentación, el tipo de redacción, y la letra que utiliza. La ex-

tensión o sea la cantidad de hojas no debiera ser mayor a dos o tres hojas.

Hay que observar que el currículum esté gramaticalmente bien redactado y sin

faltas de ortografía.

Se debe observar si es fácil de leer y si se encuentran los datos con facilidad.

Si se utiliza un tipo de letra usual (Times New Roman o Arial), y no las que son

exóticas. Si se utiliza papel estandard, que no sea texturado o con dibujos. Se

supone que el papel debe ser preferentemente blanco, ya que en el caso de que

se utilice color, puede que cuando el selector quiera escanearlo o sacar alguna

fotocopia para darle a su superiores o a los directivos de la empresa, ésta no

salga tan claro.

Hay postulantes que cuando presentan el curriculum, también adjuntan docu-

mentación acreditativa de cursos. Este no es el momento adecuado, para ello.

En tal caso tendrían que hacerlo de manera personal. Deben tener en cuenta los

tiempos del selector.

2) Nivel Estructural.

El sexo del postulante: en muchos casos esto suele ser un requisito taxativo. A

veces se presenta un currículum de perfil ideal pero del sexo contrario al reque-

rido. En ese caso los encargados de la selección deberán evaluar qué grado deflexibilidad ponen en juego.

La edad del postulante: generalmente se suele establecer un rango de edades

entre cual y cual límite. Aquí también se encuentra en juego el grado de flexibi-

lidad del selector, ya que puede ocurrir que se presente un postulante con una


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diferencia de entre tres y cinco años respecto a la edad requerida. Habrá que

evaluar en esa instancia si el perfil se ajusta a lo solicitado y es pasible de ser

citado a entrevista.

Los antecedentes laborales: haciendo genéricamente una gran subdivisión en-

contramos que los currículum pueden ser categorizados como subcalificados o

sobrecalificados, de acuerdo al perfil requerido.

3) Nivel funcional

este nivel es el que debe ayudarnos a determinar a qué áreas y trabajos específi-

cos responde el título del puesto registrado en el currículum.

También podemos observar las brechas laborales, o sea, las distancias en tiem-

po entre un trabajo y otro, la movilidad, si tuvo ascensos y de qué tipo fueron,

si ocupó puestos de conducción, si tuvo gente a su cargo y el número y tipo de

posiciones.

Es probable que una persona que ha tenido mucha rotación en sus trabajos sea

inestable emocionalmente y que tenga dificultad para enfrentar situaciones con-flictivas. Esta inferencia la debemos corroborar en el momento de la entrevista

indagando sobre cuáles fueron los motivos reales de las desvinculaciones (cie-

rre de la empresa, despido, cambio por otro empleo, cansancio, desmotivación,

etcétera)

La firma: en los currículums actuales poco hay de manuscrito, excepto la firma.

Es importante quizás para algunos puestos en especial donde la confidencialidad

y la reserva son de carácter crítico que se solicite carta manuscrita, para evaluar

si existe una cierta correspondencia entre los caracteres de personalidad y losgrafismos.

La presentación de foto: algunos avisos piden a los postulantes que envíen en

una foto personal aun cuando los rasgos fisonómicos de una persona no dan

cuenta de su capacidad.


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La extensión del currículum: cuando un postulante nos presenta un currículum

extenso en demasía y lleno de detalles prescindibles, nos está enviando una se-

ñal negativa, revela una falta de síntesis conceptual.

La importancia de la entrevista telefónica.

Es muy recomendable en esta etapa realizar el “screeming” telefónico previo

a la entrevista. Las llamadas telefónicas permiten que uno pueda contestarse

interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el

idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual?

Esta estrategia permite descartar de antemano los candidatos que no sirven y

previene una serie de largas entrevistas inconducentes.

Estas son algunas preguntas que podemos realizar de forma telefónica.

• Preguntas generales: ¿Cuáles son sus tres puntos fuertes de expe-

riencia?

• Preguntas descalificadoras: ¿Cuáles son a su juicio las cualidades

principales que este cargo exige?

• Remuneración: en su opinión ¿cuánto cree que debería pagarse en

un cargo como éste?

• Cierre: ¿Hay algo más que usted desearía decirme? ¿Por qué se siente

calificado para dicho puesto?

Actividad de aprendizaje Nº 7:

Luego de haber leído con atención el punto anterior, y reviendo sus expe-riencias anteriores, ¿ha realizado alguna vez algún tipo de preselección de

postulantes analizando los currículums?

En el caso en que haya establecido un parámetro de selección o filtro de

los mismos, podría explicar en base a qué lo estableció?


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3.3 LA ENTREVISTA LABORAL

Hace años ya que los estudios han demostrado que las entrevistas no estructu-

radas, del estilo: “cuénteme un poco sobre Usted mismo”, tienen una validez

predictiva cercana a cero.

Por medio de ella, se puede conocer el modo de ser, de pensar, las aptitudes del

postulante.

• Es la herramienta por excelencia en la selección de personal. Es un dialogo

que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de

conversar.

• El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar,

ya que es la principal fuente de información sobre el candidato.

• Es el punto crítico del proceso de contratación.

No hay una segunda buena oportunidad... para

causar una primera buena impresión”.

Algunas circunstancias a tener en cuenta

• La sala de espera. Lo ideal sería que haya una silla cómoda y materialde lectura sobre la empresa.

• Evitar interrupciones o distracciones tanto en persona como telefó-nicamente. Esto implica descartar el uso de telefonía celular. Las en-trevistas nunca deben ser interrumpidas.

• Tener los puntos a tratar por escrito. Planificar una entrevista puedeser la clave del proceso.

• Recordar con quién se está hablando. Tener conocimiento del apelli-do y del título de la persona. Mostrar completa ignorancia puede daruna mala impresión al postulante. No olvidar que muchos de ellostambién eligen el lugar donde trabajar.


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Claves para establecer una buena relación con el postulante.

• No intimidar al candidato o demostrar superioridad.

• El ámbito físico donde se realice la entrevista debe ser privado. Evi-

tar actitudes paternalistas. No demostrar acuerdo o desacuerdo conlo que el postulante exprese.

• Imparcialidad. No involucrarse emocionalmente o establecer algún

tipo de polémica con el entrevistado.

• La importancia del tiempo. Coordinar los horarios personales para ser

puntuales y cumplir con los plazos establecidos para la entrevista.

• El recurso de la última pregunta. Siempre debe quedar en nuestro

poder la posibilidad de efectuarla.• La aplicación de la regla 70/30. No hablar más que el entrevistado o

hablar de uno mismo.


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Consejos para “leer” la entrevista.

Para generar ese estado de empatía, comodidad y tranquilidad que llamamos

buen vínculo, necesitamos movernos al compás del otro, ni adelante ni atrás,

acompañando su estilo personal de comunicación. Para lograrlo, es preciso ob-

servar en el otro estos diferentes aspectos para luego poder analizarlos:

Su velocidad al hablar.

El tono de voz.

Su postura corporal.

La distancia física a la que propone comunicarse.

Los puntos de su interés.

Sus características personales (vestimenta, postura, movimientos, li-

bros, revistas, fotos o cualquier objeto que pueda dar indicios de su

personalidad).

Las reacciones ante nuestras preguntas.

Atención. Tener claro el perfil buscado:

Si no sabe lo que va buscar, no lo reconocerá

cuando lo encuentre. Antes de entrevistar,

debemos saber en detalle las habilidades técnicas

y características personales necesarias para la

posición, la contribución que esta posición realizará

a nuestra área de negocio, las reales posibilidades de

desarrollo del puesto y la remuneración y beneficios

a ofrecer.


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La entrevista de exploración focalizada.

Es la primera fuente de hipótesis. Es, sobre todo, una primera evaluación so-

bre las competencias criticas del postulante. Permite formular hipótesis sobre la

conducta pasada del candidato, lo que ayuda a predecir su futura actuación.

Objetivo general:

la entrevista personal está destinada a determinar características de personalidad,

físicas, profesionales y de comportamientos del postulante.

Objetivos específicos:

a) Recabar información: necesidades, intereses, trayectoria personal y

profesional, competencias específicas, motivaciones.

b) Aportar información sobre el puesto de trabajo.

c) Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de

selección hasta el final.

Preguntas clave que debe responder la entrevista

» ¿Existe algo anormal, llamativo o dudoso en la trayectoria del postu-

lante?

» ¿Hay incongruencias en su historial?

» ¿Hay lagunas de información?

» ¿Coinciden adecuadamente su formación y los niveles de puestos al-

canzados?

» ¿Se encuentra claramente definida su situación familiar, la motiva-

ción personal?


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Ejemplos: una persona que estudió de grande. ¿Por qué motivos lo

hizo?

¿Tuvo cambios de carrera, cuantos?, de qué carreras se trataba?

¿Posee etapas vacías entre trabajos, de cuánto tiempo? Viajes realiza-

dos, cuáles son los motivos?, etcétera.

Estrategia de la entrevista.

Hay que dar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para po-

der evaluar su capacidad de comunicación interpersonal. Aún cuando es preciso

mantener siempre el control de la entrevista dentro de los parámetros -lugar,

tiempo, etcétera- establecidos.

Las áreas a explorar

• Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo ante-rior.

• Formación teórica y práctica.

• Responsabilidades que alcanzó en su trabajo.

• Competencias (a través de preguntas “flash back”).

• Motivación.

Durante la entrevista se tienen en cuenta aspectos verbales (discurso, contra-dicciones, asociaciones, cambios de tema, deducciones, comprensión -“insight”-

frente a los errores, etcétera) y los aspectos no verbales (gestos, posturas, cam-

bios de posición, actitud).


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El desarrollo de la entrevista

• Introducción: consigna, objetivo y tiempo. Justificar la entrevista:

“conocerlo un poco mejor”, reducir la ansiedad, crear un buen clima.

Pregunta inicial.

• Tratamiento de puntos básicos: trayectoria, formación, responsabili-

dades, situación familiar (se pueden utilizar preguntas guía).

• Evaluación de competencias específicas (preguntas tipo “flash

back”)

• Perfil motivacional: logro, afiliación, influencia, grado de autocon-

fianza, compromiso, expectativas de promoción, expectativas de

desarrollo.

• Indicaciones sobre los próximos pasos del proceso.

• Cierre

¿Qué es la técnica del “flash back”?Es una técnica que se utiliza para evaluar competencias.

Los “flash back” son preguntas que se refieren a situación reales que ocurrieron

en el pasado. Obligan a recordar algún episodio que se ha vivido. El sentido de

esta técnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse

evaluando cuidadosamente la conducta pasada.

Las preguntas a formular deben procurar siempre despertar el recuerdo de algo

que realmente ocurrió. No se utiliza nunca el modo potencial, ¿qué harías si tu-

vieras que...?

La manera de formular las preguntas respeta la siguiente modalidad. ¿Le ocu-

rrió alguna vez...cuénteme como fue?. ¿Cómo hiciste en tu último trabajo

para.....(adecuar a la competencia / indicador que buscamos evaluar).


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La respuesta ofrecida por el candidato, debe permitirnos trazar la “star” conduc-

tual que consta de los elementos que se detallan a continuación.

El método STAR de preguntas.

Sobre cada uno de estos focos de atención se interroga al candidato, de modo

que fuera de toda ambigüedad reviva el acontecimiento y ofrezca datos relati-

vos a sus circunstancias personales.

Los adverbios qué, cómo, cuándo, qué, dónde, con quién, son los términos ade-cuados para esta exploración conductual que dan lugar a preguntas del tipo:

» Situación: ¿qué pasó? ¿dónde? ¿con quién? ¿cómo?

» Tarea: ¿cuál era su objetivo en esa situación? ¿qué responsabilidad le

cabían?

» Acción: ¿qué hizo? ¿qué dijo? ¿a quién?

» Resultado: ¿qué pasó después? ¿cómo conoció Usted el resultado?

Si alguno de los mismos no le quedara claro al entrevistador, deberá repreguntar

hasta comprender acabadamente el episodio que se le está relatando.

En definitiva se trata de encontrar un soporte concreto a los relatos subjetivos

del candidato, quien desde el presente relata el pasado.

La entrevista en profundidad.

La entrevista en profundidad se realiza en un momento avanzado del proceso de

selección, cuando ya se está cerca de tomar una decisión sobre los candidatos.

Guía de orientación. Aspectos a analizar.• Historia educativa.

¿Existe algún dato de la historia educativa del postulante que le resulte signi-

ficativo? ¿Cuál?


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• Historia y experiencia laboral.

¿Qué hipótesis puede plantearse a partir de la experiencia laboral del pos-

tulante? ¿Cómo lo imagina trabajando? Creativo, organizado, independiente,

puntilloso, etcétera. ¿Qué tipo de vínculos le parece que entabla?

• Historia personal.

¿Qué inferencias puede realizar a partir de la historia familiar del postulante?.

¿Cómo le parece que ésta influye en su personalidad actual?

• Intereses, motivaciones y preferencias.

¿Qué puede decir de los intereses y motivaciones de este postulante? ¿Le im-

presiona como una persona rica interiormente y con preferencias variadas?

¿Por qué?

Estereotipos de entrevistador.

Está el entrevistador que se conoce como el inquisidor, aquél que solo pregunta

e intimida con lo que dice al entrevistado. Éste solo tiene tiempo de responder

puntualmente lo que se le pide, sin posibilidad de diálogo con el entrevistador.

Luego encontramos el entrevistador charlatán. Este tipo de entrevistador habla

mucho sobre las cuestiones que atañen a la posición a ocupar y sobre a qué se

dedica la empresa. Queda poco espacio para que el entrevistado responda so-

bre diversas cuestiones ya que supondrá que la interrupción al entrevistador le

jugará en contra.

El entrevistador autómata, es aquel que tiene un guión perfectamente estudia-

do y que no se saldrá de su libreto.

El entrevistador nuevo o no preparado desconoce lo que el postulante hace y

la carrera estudiada, además de tener la necesidad de preguntar todo, agota al

entrevistado ya que debe responder todo lo que puso en su currículum y tam-

bién contestar a lo que el entrevistador le interrogue respecto al puesto que le

ofrece.


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El entrevistador ocupado. Es ese tipo de persona que a la vez de realizar la entre-

vista manda correos electrónicos, habla por celular, lee otros papeles, etcétera.

Es alguien a quién el entrevistado debe hablarle muy clara y puntualmente ya

que su atención será atraída por múltiples actividades a la vez.

Recomendaciones:

• Prepare previamente la entrevista. Lea cuidadosamente los curricu-

lums, tome notas. Redacte las preguntas a formular. Mantenga lasconsignas establecidas respecto a tiempos y lugar de la entrevista.

• No acelere de tal manera de tomar tres entrevistas en vez de unaentrevista. Tener un mal manejo de los tiempos no es recomendable.Evite que el proceso de entrevista se interrumpa, disponga como mí-nimo de treinta a cuarenta minutos para indagar a cada postulante.

• No adopte una decisión apresurada, o sea en los primeros cuatro ocinco minutos. Un prejuicio para bien o mal puede desvirtuar la obje-tividad e imparcialidad tan necesaria para esta parte del proceso.

• Proporcione oportunidad y tiempo al postulante para responder acada una de sus preguntas. Recuerde que las respuestas son la in-formación clave para tomar la decisión. Prevea su ocurrencia y nopermita interrupciones durante la entrevista.

• No caer bajo el efecto halo, es decir, la tendencia de un entrevistadora efectuar una evaluación tendenciosa (ya sea positiva o negativa)de otra persona basándose en características de ésta que, si bien sonnotorias, carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar.Trate de “filtrar” las emociones y permanecer sereno y objetivo.

• No dejarse llevar por la presión para cubrir el puesto y quedarse conel primer postulante que se presente. Realice un cierre convenienteen el momento establecido.


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Tipos de preguntas

• Cerradas: admiten respuestas del tipo si o no.

• Abiertas: requieren respuestas que permiten explayarse.

• Elección múltiple o “múltiple choice”: se dan diferentes alternativasentre las que el candidato debe optar.

• Preguntas sobre el “qué?”: apuntan a la experiencia relatada.

• Preguntas sobre el “por qué?”: apuntan a las motivaciones, los fines.

• Preguntas sobre el “cómo?”: apuntan a la forma, los medios.

Suelen ser de particular relevancia:

• Las transiciones laborales: indagar motivaciones, causas, etcétera.

• Las “grandes decisiones”: la elección de una carrera universitaria, un

giro en la carrera profesional, etcétera.

Algunos errores que puede cometer el entrevistador.

• Defecto de Halo. Uno de los más comunes. Es la tendencia a juzgar atodos los aspectos de un individuo por influencia de uno muy eviden-te - sea positivo o negativo.

• Defecto por simpatía o prejuicio, o efecto espejo. Se da cuando laobservación se ve influida por su amistad con el Evaluador, por suaspecto físico, edad, antecedentes, raza, religión, etcétera.

• Defecto de proyección. Está involucrado en casi todo los demás de-fectos. . Es la tendencia a valorar a los demás, conforme a nuestromodo particular de ser. Por ejemplo, un evaluador nervioso conside-

raría ineficiente a un entrevistado sereno y metódico, tendiendo asobrevalorar a aquel que se le parezca.

• Defecto de protagonismo. Realizar un monólogo en la entrevista.

• Defecto por apuro. Es el ocasionado por una evaluación hecha a últi-ma hora o interrumpiendo una tarea urgente.


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Recuerde:

• Establecer un clima de confianza.

• Brindar información.

• No guiarse por factores subjetivos.

La importancia de las referencias personales.

La búsqueda de referencias es un aspecto clave de cualquier proceso de selec-ción de personal. Buenas referencias personales aseguran la confiabilidad de la

información brindada por el postulante. Las referencias suelen ser todos los de-

talles que brindan del postulante sus empleadores anteriores respecto a cómo

realizó su trabajo y, eventualmente, sobre sus actitudes.

También brindan información sobre el valor agregado de su contribución a la

empresa y qué beneficios obtuvo la misma durante la estadía del postulante en

la empresa.

Se espera que se brinden datos verdaderos para que, nosotros, el futuro y pro-bable nuevo empleador, podamos ubicarnos e informarnos sobre su historia la-

boral. Aunque se recomienda que no se pongan datos de familiares, amigos,

conocidos u otras personas que estén involucradas con el postulante en el curri-

culum; algunas personas agregan en las referencias a sus conocidos para quedar

bien y ser llamado a los trabajos. Es conveniente no tomarlas en cuenta.

Aunque a veces resulte difícil encontrar referencias objetivas, es importante bus-

car personas que hayan trabajado con el candidato y puedan dar fe de sus carac-

terísticas principales.

Estas situaciones que surgen de entrevistas realizadas a dueños y encargados de

personal de PYMES al momento de pensar en perfiles requeridos para la selec-

ción nos conducen a reflexionar en lo siguiente:


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• Eliminar simuladores: esto implica detectar aquellos postulantes

que expresan habilidades que no tienen. Creen tener una habilidad

llamada “deseabilidad social” por la cual responden según lo espera-

do socialmente o lo que creen que el seleccionador espera escuchar.

Aquí toma relevancia, más allá de la entrevista, la administración de

un psicotécnico por parte de un profesional, a fin de acotar el mar-

gen de incertidumbre.

• Detectar los falsos negativos: por algunas circunstancias del candi-

dato o del selector, algunos postulantes idóneos pueden ser exclui-

dos del proceso. Hay que tener cuidado con la primer imagen, que

nos permita terminar el proceso fin de validar o no nuestra primera

hipótesis del candidato.

• La integración de los elementos: es necesario integrar la realidad de

la persona a partir de una descripción de sus habilidades “funcionan-

do” y de sus condiciones puestas en escena en relación a las áreas de

resultado del puesto de trabajo.

Actividades recomendadas.

1. Lea en periódicos nacionales o en páginas Web relativas a búsquedas

de empleo, avisos que realizan búsquedas similares a las que Usted hace

frecuentemente.

2. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perfiles

de colaboradores a contratar.

3. Lea textos o artículos relativos a “Gestión de Recursos Humanos por

Competencias”.

4. Trate de mirar la película “Tirando al aro”. Es la historia de los Chicago

Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el basquetball.


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Síntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 3

Hemos definimos al currículum como una reseña parcializada del curso de vida

laboral de una persona. Como procedimiento se solicita, se estudia y se analiza

un currículum para decidir si citaremos o no a alguien a una entrevista laboral.

En este aspecto, la entrevista telefónica es muy recomendable. Las llamadas

telefónicas permiten que uno puede contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan

bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan nece-

sario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descar-tar de antemano personas que no se adecuen a lo que requiero, ahorrándome

así una serie de largas entrevistas inconducentes.

La entrevista laboral es, por definición, la herramienta por excelencia en la selec-

ción de personal. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no

por la mera satisfacción de conversar. El éxito de la entrevista depende de cómo

se pregunta y de saber escuchar, ya que es la principal fuente de información

sobre candidato. Es el punto crítico del proceso de contratación.

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