2° CAE - Francheschini Luciano

Título: CONTROL INTERNO EMPRESA PLUS SA 1

Control Interno interno de los cCircuitos cCompras-pPagos y vVentas-cCobros de la Empresa Plus S.A.

Luciano Nicolás Autor: Franceschini, Luciano Nicolás.

Legajo: CPB 309

Trabajo final de graduación de la carrera CCarrera: Contador Público

Universidad Empresarial Siglo 21

Coordinadora: García Zappone, Corina

E-mail: [email protected]

2

CONTROL INTERNO EMPRESA PLUS SA 2

Trabajo Final de Graduación Franceschini, Luciano N.

- AÑO 2015 -2015


Agradecimientos

A Benja, porque desde que nació, es la luz que me permite seguir caminando.

A mi Nona y mi tío Víctor. Sin ellos, no hubiera podido estar escribiendo estas letras.

A mi madre, hermanos, y amigos, que fueron el apoyo emocional para cumplir este logro.

4



Resumen eEjecutivo

El desarrollo del Trabajo Final de Graduación se llevará a cabo en el ámbito de trabajo

de la empresa qué empresa? , a través de diversos análisis que se realizarán en cada uno de

los circuitos que componen las áreas Compras-Pagos y Ventas-Cobros, partiendo de un

Marco Teórico de referencia. Dichos análisis se realizarán a través de la observación directa

por parte del analista, realizando entrevistas a cada persona que se relacione directa o

indirectamente con los circuitos, así como a terceros que intervengan; revisión de la

documentación; análisis de los sistemas informáticos que se utilizan (en caso de que se utilice

alguno), cruzamiento de información, gráficos demostrativos de tiempos y actividades, entre

otros.

5



Así, se desarrollarán pautas para la creación de un Manual de Control Interno de las áreas

antes mencionadas, para lograr la eficiencia de los circuitos en cuestión y optimizar los costos

que generan, logrando una reducción en las pérdidas por fallas de gestión.-.

Palabras clave:

Faltan palabras claves

Silvana Berberian, 18/07/15,

Se utiliza a con fines de clasificación de artículos, de forma de agilizar su búsqueda en la base de datos. Presentan entre 3 a 5 palabras en español e inglésDejar un espacio después de la última frase del resumen y escribir "Palabras clave" en cursiva, seguido por dos puntos. Justifica la palabra con el margen izquierdo que alinea la página.Escribir la primera palabra clave en minúsculas, agrega una coma y escribe la siguiente palabra. Por ejemplo: "Palabras clave: proyecto, inversión".Escribir la última palabra clave sin utilizar un punto ni cualquier otro signo de puntuación al final. La lista debe tener un aspecto similar a este: "Palabras clave: armas, violencia,

6



Abstract

The development of Final Graduation will be held in the scope of work of the company,

through various analyzes to be performed on each of the circuits that Buy - Payments

Purchases and Sales - Collections areas, from a theoretical framework. These analyzes will be

performed through direct observation by the analyst, interviewing every person who is

directly or indirectly related circuits as well as to third parties involved; review of

documentation; analysis of computer systems used (if any is used), crossing information, time

plots and demonstration activities, among others.

Thus, guidelines for creating an Internal Control Handbook of the above areas will be

developed to achieve efficiency of the circuits in question and optimize the costs generated,

achieving a reduction in losses from fault management.-.

Keywords:

7



Índice

Índice..................................................................................................................................................5

Introducción....................................................................................................................................9

Justificación y antecedentes generales................................................................................................9

Objetivo general.......................................................................................................................10

Objetivos específicos................................................................................................................10

Marco teórico................................................................................................................................12

1. Auditoría........................................................................................................................12

1.1. Definiciones de auditoría...............................................................................................12

1.2. Características de la auditoría........................................................................................13

1.3. Clases de auditoría.........................................................................................................14

1.3.1. Auditoría externa de Estados Contables....................................................................14

1.3.2. Auditoría interna........................................................................................................15

1.3.3. Auditoría operativa....................................................................................................17

8



1.3.4. Relación entre los tres tipos de auditorías.................................................................17

1.4. Condición básica para el ejercicio de la auditoría.........................................................17

1.5. Extensión de las incompatibilidades..............................................................................21

2. Control interno...............................................................................................................21

2.1. Tipos de control interno.................................................................................................21

2.2. Elementos del control....................................................................................................22

2.3. Independencia de un control..........................................................................................23

2.4. Economicidad del control..............................................................................................23

2.5. Naturaleza del control interno........................................................................................25

2.6. Alcance del control interno............................................................................................26

2.7. Clasificaciones del control interno................................................................................27

2.8. Actividades de control...................................................................................................28

2.8.1. Importancia de las actividades de control..................................................................28

2.8.2. Quiénes deben llevar a cabo las actividades de control.............................................29

2.8.3. Categorías..................................................................................................................29

2.8.4. Mecanismos de control..............................................................................................30

2.8.4.1. Segregación de funciones......................................................................................30

2.8.4.2. Análisis realizados por la Dirección......................................................................30

2.8.4.3. Documentación......................................................................................................31

2.8.4.4. Definición de niveles de autorización....................................................................31

2.8.4.5. Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos...............................32

2.8.4.6. Acceso restringido a los recursos, activos y registros...........................................32

2.8.4.7. Rotación del personal en las tareas claves.............................................................32

2.8.4.8. Control del sistema de información.......................................................................33

2.8.4.9. Controles físicos....................................................................................................33

2.8.4.10. Indicadores de desempeño.....................................................................................33

2.8.4.11. Función de auditoría interna independiente...........................................................34

9



3. Carta de control interno.................................................................................................35

Metodología..................................................................................................................................36

Desarrollo.....................................................................................................................................38

1. Actividad........................................................................................................................38

2. Estructura organizacional..............................................................................................39

2.1. Organigrama Plus SA....................................................................................................39

3. Visión y valores.............................................................................................................41

4. Instalaciones...................................................................................................................41

5. Proveedores....................................................................................................................41

6. Competencia..................................................................................................................42

7. Área ventas y Área cuentas a cobrar..............................................................................42

7.1. Función de ventas..........................................................................................................42

7.1.1. Separación de funciones............................................................................................42

7.1.2. Descripción del circuito.............................................................................................43

7.2. Función de cobranzas.....................................................................................................44



8. Área Ccompras y Área cuentas a pagar.........................................................................45

8.1. Función de compras.......................................................................................................45



8.2. Función de cuentas a pagar............................................................................................46



8.3. Objetivos área ventas – cobros: debería estar al comienzo cuando se describe el circuito. 48

8.4. Funciones área ventas – cobros:....................................................................................49

8.5. Proceso de ventas y cobros:...........................................................................................50

10



9. Diagnóstico circuito compras – pagos unificar cada circuito........................................53

9.1. Objetivos área compras – pagos....................................................................................54

9.2. Funciones área compras – pagos...................................................................................55

9.3. Proceso de compras - pagos:..........................................................................................56

9.4. Políticas de compras - pagos:.........................................................................................57

9.5. Deficiencias en el proceso de compras – pagos:............................................................58

10. Control de gestión..........................................................................................................60

11. Análisis FODA..............................................................................................................60

12. Propuesta de aplicación profesional..............................................................................62

Carta de Control Interno...........................................................................................................63

Propuesta de mejora..................................................................................................................72

4. Costos y beneficios de la propuesta...............................................................................80

Diagrama de Gantt.........................................................................................................................83

Conclusión....................................................................................................................................88

Bibliografía...................................................................................................................................90

Anexos..........................................................................................................................................91

Anexo A: Instalaciones de PLUS SA.......................................................................................91

Anexo B: Principales competidores.........................................................................................92

Anexo C: Resumen de cuenta de clientes.................................................................................93

Anexo D: Resumen de cuenta de proveedores.........................................................................94

Anexo E: Encuestas a empleados.............................................................................................95

Anexo F: Modelo de evaluación de desempeño.......................................................................99

Anexo G: Planilla de necesidades de stock............................................................................102

Anexo H: Solicitud de cotización a proveedores....................................................................103

I. Justificación y Antecedentes Generales ........................................................ 10

11



II. Objetivo General .... ....................................................................................... 11

III. Objetivos Específicos ................................................................................... 12

IV. Marco Teórico

IV.1. Auditoría

IV.1.1. Definiciones de Auditoría .................................................. 13

IV.1.2. Características de la Auditoría ........................................... 14

IV.1.3. Clases de Auditoría

IV.1.3.1. Auditoría externa de Estados Contables .......... 14

IV.1.3.2. Auditoría interna .............................................. 16

IV.1.3.3. Auditoría operativa .......................................... 18

IV.1.3.4. Relación entre los 3 tipos de Auditorías .......... 18

IV.1.4. Condición básica para el ejercicio de la auditoria ............. 18

IV.1.5. Extensión de las incompatibilidades ................................. 22

IV.2. Control Interno ................................................................................. 22

IV.2.1. Tipos .................................................................................. 22

IV.2.2. Elementos del control ........................................................ 23

IV.2.3. Independencia de un control .............................................. 24

IV.2.4. Economicidad del control .................................................. 24

IV.2.5. Naturaleza del control interno ........................................... 26

IV.2.6. Alcance del control interno ................................................ 27

IV.2.7. Clasificaciones del control interno .................................... 28

IV.2.8. Actividades de Control ...................................................... 29

IV.2.8.1. Importancia de las actividades de control ........ 30

IV.2.8.2. Quiénes deben llevar a cabo las actividades

de control ........................................................ 30

12



IV.2.8.3. Categorías ........................................................ 30

IV.2.8.4. Mecanismos de control .................................... 31

IV.2.8.4.1. Segregación de funciones ........... 31

IV.2.8.4.2. Análisis realizados por la Dirección

...........................................32

IV.2.8.4.3. Documentación ........................... 32

IV.2.8.4.4. Definición de los niveles de

autorización .............................. 32

IV.2.8.4.5. Registro oportuno y adecuado de las

transacciones y hechos .................... 33

IV.2.8.4.6. Acceso restringido a los recursos, activos y

registros .......................................... 33

IV.2.8.4.7. Rotación del personal en las tareas claves

........................................................ 34

IV.2.8.4.8. Control del sistema de información 34

IV.2.8.4.9. Controles físicos ....................... 34

IV.2.8.4.10. Indicadores de desempeño ........ 35

IV.2.8.4.11. Función de auditoría interna

Independiente ................................. 35

IV.2. Carta de Control Interno ................................................................... 37

V. Metodología ........... ....................................................................................... 38

VI. Diagnóstico

VI.1. Actividad .... ....................................................................................... 41

VI.2. Estructura Organizacional ................................................................. 42

VI.3. Organigrama ................................................................................. 42

13



VI.4. Visión y Valores ................................................................................ 44

VI.5. Instalaciones ...................................................................................... 44

VI.6. Proveedores ....................................................................................... 44

VI.7. Competencia ...................................................................................... 45

VI. 8. Ventas y Cuentas a Cobrar

VI. 8. 1. Función de Ventas ........................................................... 45

VI. 8. 1.1. Separación de Funciones ............................... 45

VI. 8. 1.2. Descripción del Circuito ................................ 46

VI. 8. 2. Función de Cobranzas ..................................................... 47

VI. 8.2.1. Separación de Funciones ................................ 47

VI. 8..2.2. Descripción del Circuito ................................ 47

VI. 9. Compras y Cuentas a Cobrar

VI. 9.1. Función de Compras ......................................................... 49


VI. 9.1.2. Descripción del Circuito ................................. 49

VI. 9.2. Función de cuentas a pagar ............................................... 50


VI. 9.2.2. Descripción del Circuito ................................. 50

VI. 10. Diagnóstico Circuito Ventas – Cobros .......................................... 51

VI. 10.1. Objetivos área Ventas – Cobros ...................................... 52

VI. 10.2. Funciones área Ventas – Cobros ..................................... 52

VI. 10.3. Proceso de Ventas – Cobros ............................................ 54

VI. 10. 4. Deficiencias en el Proceso de Ventas – Cobros ............. 55

VI. 11. Diagnóstico Circuito Compras - Pagos ........................................ 57

VI. 11.1. Objetivos área Compras - Pagos ..................................... 58

14



VI. 11.2. Funciones área Compras - Pagos .................................... 58

VI. 11.3. Proceso de Compras - Pagos .......................................... 60

VI. 11.4. Políticas de Ventas – Cobros ........................................... 61

VI. 11. 5. Deficiencias en el Proceso de ventas y cobros ............... 62

VI.12. Control de Gestión ............................................................................ 64

VI.13. Análisis FODA ................................................................................. 64

VII. Desarrollo ............. ....................................................................................... 66

VII.1. Carta de Control Interno ................................................................ 67

VII.2. Propuesta de Mejora ...................................................................... 81

VII.3. Costos y Beneficios de la Propuesta ............................................. 90

VII.4. Diagrama de Gantt ........................................................................ 93

VIII. Conclusión ........... ....................................................................................... 98

IX. Bibliografía ......... ....................................................................................... 100

X. Anexos ................. ....................................................................................... 101

15



Introducción

Plus S.A.Plus SA es una firma que se desenvuelve en el área de las Ttelecomunicaciones.

Desde 1992, año de su fundación, se ha venido desarrollando en diversos rubros, siempre

dentro de la especialidad antes mencionada.

Actualmente, posee un Contact Center destinado exclusivamente al Telemarketing, que

alberga alrededor de 180 oOperadores, los cuales están divididos entre las cuentas Telecom

Argentina S.A. (Telefonía Fija e Internet para Domicilios Particulares y Empresas), Directv

Argentina S.A. (Televisión Satelital), Telmex Argentina S.A. (Telefonía Móvil y Fija, e

Internet a Domicilios Particulares y Empresas) y ADT Security Systems.

En el presente Trabajo de Aplicación Profesional, se desarrollará un Sistema de Auditoría

Operativa y Control de Gestión para Plus S.A.Plus SA, con el fin de lograr medir y controlar

la eficiencia de los circuitos administrativos de cCompras-pPagos y vVentas-cCobros, para

evaluar si son correctos, o requieren de modificaciones para optimizarlos. Asimismo, se

realizará un estudio de los costos que generan las fallas existentes, y se propondrán las

correcciones correspondientes, a fin de reducirlos al mínimo posible.


Es parte del objetio?


Ver uso mayusc.


Se sugiere indicarlo en diagnostico


Palabras en otro idioma en cursiva


Revisar el uso de mayúsculas

16



Para lograr la eficiencia administrativa de la empresa en cuestión, se utilizará bibliografía

afín a la carrera, la cual dispondrá de los recursos necesarios para poder realizar las diferentes

actividades que requiera el presente Trabajo Final de Graduación.

Se relevará cada uno de los distintos circuitos de la empresa, se realizará un análisis

profundo de la situación actual y de las diferentes actividades de Control iInterno que realizan

los operadores de cada área, a fin de desarrollar un nuevo sistema, que permita la eficiencia

en las operaciones.-.

Justificación y antecedentes generales

Plus S.A.Plus SA es una firma que se desenvuelve en el área de las Telecomunicaciones.

Desde 1992, año de su fundación, se ha venido desarrollando en diversos rubros, siempre

dentro de la especialidad antes mencionada. Desde sus inicios, el ideal del Directorio de Plus

S.A.Plus SA ha sido lograr el desarrollo a nivel personal y profesional de los diferentes

agentes que interactúan con la empresa. Es por esto que se valora al Recurso Humano como

el bien más preciado de la Institución. En Diciembre de 2011 se realizó la mudanza del Call

Center, a un nuevo edificio, donde se tiene el doble de capacidad de la que se tenía

anteriormente.

Este acontecimiento generó grandes cambios a nivel administrativo, dado el crecimiento

explosivo producido a raíz de dicho suceso. Como consecuencia, existen grandes

desprolijidades (principalmente en las áreas Compras, Pagos, Ventas, Cobros), las cuales

provocaron grandes costos en demandas de Proveedores a los cuales no se les realizó el

pago, así como existen Clientes cuyo cobro se pasó por alto, y a la fecha se ha hecho muy


Recordar que en un trabajo científico no debe utilizar vocabulario coloquial



Coordinar con lo indicado anteriormente


No general


No generar subapartados en la introducción (salvo objetivos)


Especificar cuáles


Se sugiere incorporarlo en documentación a consultar y en bibliografía.

17



difícil hacerse de ese dinero. Por otro lado, al no existir controles internos, pueden existir

desvíos no detectados, costos por errores del personal, y fallas en los sistemas.

Objetivo gGeneral

Lograr una mayor eficiencia en la gestión1, y reducción de las pérdidas por fallas2 en la

misma, para los circuitos compras-pagos y ventas-cobros de Plus S.A.Plus SA, a través del

diseño de un sistema de control interno, durante el año 2015.-.

1 Eficiencia en la gestión: aprovechar al máximo la capacidad de los recursos.

2 Pérdidas por fallas de gestión: reducción de productividad debido a errores de los recursos.

18



Objetivos eEspecíficos

[1.] Analizar cada uno de los procesos que se realizan actualmente en los circuitos

compras-pagos y ventas-cobros, a través de un relevamiento en las áreas en cuestión,

para medir la eficiencia actual de los mismos, durante el período Enero a Marzo de

2015.

1.[2.] Analizar las actividades que desarrolla cada uno de los integrantes de las áreas

compras, pagos, ventas y cobros, para proponer las mejoras correspondientes.

2.[3.] Determinar las mejoras que se deberán realizar en cada uno de los circuitos

compras-pagos y ventas-cobros, logrando optimizarlos.


Ver definición procesos

19



3.[4.] Conocer las herramientas disponibles, que permitirán a la empresa operar de

manera eficaz y eficiente en sus actividades.

4.[5.] Determinar las actividades que deberá realizar cada área, a fin de cumplimentar con

los controles respectivos.

5.[6.] Crear una Carta de Control Interno, la cual permita sacar las conclusiones del

análisis realizado, y aconseje respecto a las mejoras que deberá adoptar la empresa en

adelante.

20



Marco t T eórico

[1.] 1. Auditoría

[1.1.] 1.1. Definiciones de auditoría:

Según F. Newton (Lattuca & Mora, 2005):

“Auditoría (como control de sistemas) es la función, independiente al sistema, de

comparar (es decir: auditor = grupo de control) las características o condiciones

controladas, a través del uso de pautas, normas o elementos para medirlas (sensor),

determinar las desviaciones e informar al organismo o sector del cual la Auditoría

depende, el que esta jerárquicamente ubicado por encima del sistema auditado. ”

( p.8)(Lattuca y Mora, 2005, pág. 8)

Aunque diversos conceptos de Auditoría, en esencia coinciden en los aspectos

fundamentales.

Según Report of the Comittee on Basics Concepts del Auditing Concepts Comittee, en

Accounting review, (1972)

"La auditoría es un proceso sistemático, para obtener y evaluar de manera

objetiva la evidencia relacionado con informe sobre actividades económicas y

otros acontecimientos relacionados. Con el fin del proceso consistente en

determinar el grado de correspondencia del contenido informativo, con las

evidencias que le dieron origen , así como determinar si dichos informes se ha

elaborado observando principios establecidos para el caso". Pág. 66

Holmes (1974), la define como la comprobación científica y sistemática de los libros de

cuentas, comprobantes y otros registros financieros, legales de un individuo, firmas o


Falta en bibliografía


No citado en bibliografía


Ud realmente pudo consultar este material?


Se sugere utilizar la herramienta de Word para armado de bibliografía y referencias. Se incluye ejemplo


Cita en bloque er normas APA

21



corporación, con el objetivo de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad,

mostrando la verdadera situación financiera y científica de los estados que se rindan.

La evaluación independiente, se refiere a que es externa. La definición también le cabe al

auditor interno que forma parte del ente, ya que la independencia es en relación a la materia

que se está tratando y el auditor interno no es empleado de ningún sector, por lo que actúa en

forma independiente (a pesar de que cobre una remuneración en su relación de dependencia).

Si algún director en una empresa controla si el trabajo se hizo correctamente, entonces existe

auditor interno. El auditor interno sustituye a los “ojos y oídos” de la dirección, pero es

independiente de la empresa, ya que puede controlar hasta al director.

De esta manera se observa que no se refiere a lo óoptimo o lo mejor, sino a lo que se

acerca al ideal de forma medianamente aceptable.

1.1.[1.2.]

[1.3.] 1.2. Características de la auditoría

Es un sistema de control correctivo, del tipo retroalimentado: el auditor (grupo de

control) compara los objetivos del sistema con los resultados que este produce,

determina desvíos e informa al grupo activante.

Es, en general, un control selectivo: no es necesario, normalmente, verificar la

totalidad de los resultados del sistema para sacar conclusiones sobre su

funcionamiento.

Es un control de secuencia abierta: el grupo de control no pertenece al sistema

operante. Cuando el control pertenece o depende del sistema operante simplemente se

denomina control, pero no de auditoría.

22



En conclusión, podría definirse a la Auditoría como al control independiente,

retroalimentado y generalmente selectivo de un sistema. (Lattuca, 2005)

[1.4.] 1.3. Clases de auditoría

[1.4.1.] 1.3.1. Auditoría externa de Estados Contables

Su importancia radica en que la contabilidad es el instrumento más eficiente para

proporcionar información útil sobre el patrimonio de un ente y sus variaciones a través del

tiempo, a los interesados en la vida y desarrollo del ente. Para que esta información

pueda ser utilizada por los interesados en la toma de decisiones, es necesario que sea

confiable, caso contrario será reemplazada por otro tipo de información. Los riesgos de que

este tipo de información no sea confiable son significativos, ya que es compilada por uno

de los interesados en ella, la empresa, que tiene intereses distintos y muchas veces contrarios

a los del resto de los interesados. Para lograr que toda la comunidad confíe en la

información contable y se base en ella para la toma de decisiones, es necesario que exista un

control. La solución más práctica es que alguien (merecedor de confianza y experto en

contabilidad) verifique la información y verifique el resultado de su revisión al resto de la

comunidad. Es el auditor, un contador público independiente, quien lleva a cabo una

investigación crítica de los EECC, con el objetivo de formarse un juicio sobre la

razonabilidad de tal información y comunicarlo a la comunidad.

Características:

Objetivo (de la comunidad): que los EECC reflejen la realidad de la empresa y que

sean presentados y compilados de acuerdo a normas contables.

Característica controlada: las transacciones y el patrimonio, en cuanto a su existencia,

propiedad, integridad, valuación y exposición.


Se sugiere no detallar las características de la auditoría externa de EECC, clases de auditoría, etc. Es decir recordar que el marco teórico deriva del objetivo ¿es necesario comenzar desde qué es una auditoría? Sería más importante profundizar el control interno que la auditoría externa de EECC

23



Sensor (o sistema de medición): la contabilidad, cuya salida son los EECC

Grupo de control: el Contador Público, que debe ser independiente. Compara la

existencia, propiedad e integridad de las transacciones y el patrimonio con la

realidad; y la valuación y exposición de estos con las normas contables. Determina los

desvíos e informa a la comunidad.

Grupo activante: la comunidad, que a través del informe conoce los EECC que

deberían haberse compilado y puede influenciar para corregir los desvíos

observados.

La auditoría externa de EECC para ser presentada a terceros podría ser

conceptualizada como la función independiente de control retroalimentado y generalmente

selectivo de los EECC de un ente, que compara si las transacciones y el patrimonio

incluidos en ellos, coinciden con la realidad y con normas contables y comunica de los

desvíos a la comunidad a través de su informe. (Lattuca, 2005)

Objetivos:

Comparar las transacciones y el patrimonio final registrado en la contabilidad e

incluido en los EECC con las transacciones y el patrimonio real, en lo que se refiere

a la existencia, propiedad e integridad de estos.

Comparar la valuación y exposición de los EECC con las que corresponde de

acuerdo con las normas contables.

[1.4.2.] 1.3.2 . Auditoría interna

Para ación independiente establecida en una organización para la revisión de sus

actividades como un servicio a la dirección. Es un control que funciona midiendo y

24



evaluando la confiabilidad y eficacia del sistema integral de control interno de la entidad con

miras a lograr su mejoramiento”. Pág. 80

La auditoría interna es una clase de auditoría cuando no está incorporada al sistema

operante que regula. El subsistema de control denominado auditoría interna debe

responder a un macrosistema que este jerárquicamente por encima del sistema operante. Si no

fuera independiente del sistema operante, se tratará de un control incorporado a este pero no

podrá ser llamado Auditoría. Las funciones principales son:

Revisión de operaciones para verificar si concuerdan con las políticas y

procedimientos.

Control de los activos a través de los registros y comprobaciones físicas.

Revisión de las políticas y procedimientos para evaluar su efectividad.

Revisión de la concordancia entre procedimientos contables y las normas contables

vigentes. (Lattuca, 2005)

Los elementos de este tipo de sistema de control son:

Característica controlada: operaciones sobre los recursos materiales, humanos,

financieros, etc., de que dispone la organización para el cumplimiento de sus fines.

Sensor: conceptos básicos de administración, normas contables vigentes, elementos

de soporte de información, etc.

Grupo de control: auditor interno. Actúa en relación de dependencia laboral. Actúa de

acuerdo con normas de auditoría interna aprobadas por organismos privados

especializados (ejemplo: Instituto de auditores internos).

25



Grupo activante: la dirección de la organización. (Lattuca, 2005)

[1.4.3.] 1.3.3. Auditoría operativa

Consiste en el examen de la gestión de un ente con el propósito de evaluar la eficiencia de

sus resultados, con referencia a las metas fijadas, los recursos humanos, financieros y

materiales; la organización, utilización y coordinación de dichos recursos y los controles

establecidos sobre dicha gestión. (Lattuca, 2005)

[1.4.4.] 1.3.4. Relación entre los tres tipos de aAuditorías

Diferencias

Auditoría operativa: examina la gestión de un ente para evaluar la eficiencia

de sus resultados, puede ser realizada por auditores externos o internos, pero si es

destinada a terceros (potenciales inversores, fusión, etc.) se requiere la independencia

del primero.

Auditoría externa: emite opinión sobre la razonabilidad de la información contable,

realizada por profesionales que deben tener independencia con relación al ente

objeto de auditoría.

Auditoría interna: mede y evalúa la confiabilidad y eficacia de las actividades

de control de los sistemas, es realizada por funcionarios dependientes (empleados)

del ente aunque jerárquicamente independientes del sector auditado.

Similitudes

A todas les interesa la gestión del ente.


Se podría plasmar en una tabla

26



[1.5.] 1.4. Condición básica para el ejercicio de la auditoría:

La condición básica es la independencia del auditor con relación al ente al que se

refiere la información contable, para asegurar imparcialidad y objetividad en sus juicios; ya

que sabido es que la auditoría de EECC3 sirve a diferentes intereses de la comunidad, muchas

veces opuestos entre sí. La independencia le da a su trabajo la credibilidad indispensable

para que pueda ser utilizado por terceros. Encontramos dos puntos de vista:

[1.] Independencia real: pertenece a la personalidad del auditor, quien debe tener una

actitud mental enteramente objetiva, una conducta que le permita rechazar

eventuales presiones que puedan restringir su imparcialidad.

1.[2.] Independencia aparente: es la contenida en la RT 37:

“El contador público debe tener independencia con relación al ente al que se refiere

la información contable."

Como la comprobación de la independencia real es muy difícil, las normas se han

preocupado por resaltar la importancia de la independencia aparente. En tal sentido, han

legislado sobre situaciones que objetivamente significan inexistencia de independencia:

a- Cuando estuviera en relación de dependencia con respecto al ente cuya información

contable es objeto de la Auditoría, o con respecto a los entes que estuvieran vinculados

económicamente a aquel del que es auditor, o lo hubiere estado en el ejercicio al que se

refiere la información que es objeto de la Auditoría. No se considera relación de dependencia

al registro de documentación contable, la preparación de los EECC, y la realización de otras

tareas similares remuneradas mediante honorarios, en tanto no coincidan con funciones

de dirección, gerencia o administración del ente cuyos EECC están sujetos a la Auditoría."

3 EECC: Estados Contables


La primera ves que se utiliza un sigla clrarla

27



Se presenta un problema cuando la teneduría de libros y la Auditoría posterior se

concentran en una sola persona. Hay opiniones divididas porque a simple vista parecería que

hay falta de independencia. Sin embargo, si el auditor actúa con profesionalidad y sentido

ético es probable que su juicio sea imparcial. La situación es muy común en las PYMES. Lo

esencial es que cobre honorarios (no sueldo) y no ejerza funciones directivas (tomar

decisiones).

b- Cuando fuera cónyuge o pariente por consanguinidad, en línea recta o colateral hasta

el cuarto grado inclusive, o por afinidad hasta el segundo grado, de los propietarios,

directores, o gerentes generales, o administradores cuya información contable es objeto de

la Auditoría, o de entes vinculados económicamente a aquel del que es auditor".

c- Cuando fuera socio, asociado, director o administrador del ente cuya información

contable es objeto de la Auditoría o de los entes que estuvieran vinculados económicamente a

aquel del que es auditor, o lo hubiese sido en el ejercicio al que se refiere la información que

es objeto de la Auditoría.

No existe falta de independencia cuando el auditor fuera socio o asociado de entidades

civiles sin fines de lucro (clubes, fundaciones, mutuales u otras organizaciones de bien

público) o de sociedades cooperativas cuya información contable es objeto de la Auditoría o

de los entes económicamente vinculados a aquel del que es auditor."

La situación de falta de independencia no alcanzaría a aquellos auditores que posean una

participación poco significativa en acciones que no le otorguen poder de decisión en la

empresa emisora.

Respecto del segundo párrafo, para que exista independencia, el auditor que es socio o

asociado no deberá ejercer funciones directivas o similares.

28



d- Cuando tuviera intereses significativos en el ente cuya información contable es objeto

de la Auditoría o en los entes que estuvieran vinculados económicamente a aquel del que es

auditor, o los hubiera tenido en el ejercicio al que se refiere la información que es objeto de

la Auditoría."

Algunos ejemplos de este caso serian cuando el auditor es:

cliente o proveedor por montos significativos.

deudor o acreedor financiero importante.

representante o gestor de negocios, etc.

e- Cuando su remuneración fuera contingente o dependiente de las conclusiones o

resultados de su tarea de auditoría."

Si subordina el cobro a que la empresa alcance un mínimo de ventas o solo si su opinión

es favorable.

f- Cuando la remuneración fuera pactada en función del resultado del periodo al que se

refieren los EECC sujetos a Auditoría."

No vulneran esta norma las disposiciones sobre aranceles profesionales que fijan un

monto mínimo sobre la base del activo, pasivo, o ingresos por venta o servicios del ente.

g- Cuando exista vinculación económica, es decir cuando entes, (personas, entidades o

grupos de entidades) económicamente vinculados a aquellos que, a pesar de ser jurídicamente

independientes, reúnen algunas de las siguientes condiciones:

Cuando tuvieran vinculación significativa de capitales

Cuando tuvieran, en general, los mismos directores o socios

29



Cuando se tratase de entes que por sus especiales vínculos debieran ser

considerados como una organización económica única."

La enumeración hecha precedentemente no es taxativa. (Lattuca, 2005)

[1.6.] 1.5. Extensión de las incompatibilidades:

Los requisitos de independencia se aplican a quien emite el informe, a todos los

integrantes de su equipo (profesionales o no) y a sus otros colegas (en el caso de

sociedades profesionales), para proteger la fe pública.

[2.] 2. Control interno

El control es el proceso de ejercitar una influencia directiva o restrictiva sobre las

actividades de un objeto, organismo o sistema.

Influencia directiva: el control intenta que las actividades del sistema se realicen de modo

que produzca determinados resultados en pos del alcance de objetivos específicos

predefinidos.

Influencia restrictiva: el control se ejerce de modo tal que se evita que la actividad

produzca resultados no deseados. (Cushing, 1978)

[2.1.] 2.1. Tipos de control interno:

[1.] No correctivos: no incluyen medición e información de los desvíos. Sería el caso

del control por separación de funciones, donde por ejemplo, para evitar el fraude,

quien maneja los fondos no realiza las registraciones.

30



[2.] Correctivos: efectúan mediciones e informan sobre los desvíos a quien

debe actuar sobre estos. Encontramos:

Retroalimentados: se realizan luego de que el desvío sucedió,

comparando resultados con objetivos, para mejorar la actividad en el futuro.

Prealimentados: se detectan los desvíos proyectados, por lo que la acción

correctiva se toma antes de que el desvío suceda en la práctica.

[2.2.] 2.2. Elementos del control:

[1.] Característica o condición que deberá ser medida: puede ser la producción de un

sistema durante cualquier etapa del proceso, o puede ser una condición que ha

resultado de la producción de ese sistema.

[2.] Un artefacto o método sensor para medir las características o condiciones

controladas, o sea, la medida del rendimiento.

[3.] Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos medidos con el

rendimiento planeado, determina la necesidad de corrección y pone en acción la

información que permitirá la producción en existencia. Consideramos que

información es un conocimiento bajo una forma comunicable, o como también se ha

dicho, todo aquello que pueda reducir la incertidumbre.

[4.] Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el

sistema operante, o sea, realizar la acción correctiva.

Cada control es un sistema en sí mismo, pues es un conjunto de elementos

interrelacionados que cumple las condiciones establecidas para le existencia de un sistema.

31



Fuente: Lattuca, 2005, Pág. 40

[2.3.] 2.3. Independencia de un control:

Encontramos controles:

De secuencia cerrada: no tienen independencia, ya que depende de la misma

jerarquía o autoridad que conduce al sistema que esta regulando.

De secuencia abierta: el grupo de control no pertenece al sistema que regula (hay

independencia).

[2.4.] 2.4. Economicidad del control:

El costo de un control debe ser menor que el beneficio que produce con su acción

de regulación. Las variantes de este principio son:

No se controlan todas las características, sino las más importantes con respecto a

los objetivos.

A precisión de los controles está limitada a la importancia de los desvíos.


Este tema es independencia de control? Se define el subapartado de independencia de control interno, pero se enumera los tipos de controles


Se ha tomado la información de este material: http://html.rincondelvago.com/auditoria-contable_3.html Esto sería considerado plagio. Se sugiere la reelaboración del marco teórico

32



El control puede no abarcar todos los resultados de la actividad, sino los necesarios

para reconocer los desvíos que se producen de tomar las acciones

correctivas necesarias.

Por todo esto frecuentemente el control actúa en forma selectiva. (Lattuca, 2005)

El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados

mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la

administración, la dirección y el resto del personal de una entidad. Es diseñado con el objeto

de asegurar que los Estados contables se preparen conforme a las normas contables y brinda

una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:

• • Eficacia y eficiencia de las operaciones.

• • Confiabilidad de la información financiera.

• • Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.

Completan la definición algunos conceptos fundamentales:

• • El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un

fin y no un fin en sí mismo.

• • Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se

trata solamente de manuales de organización y procedimientos.

• • Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad

total, a la conducción.

• • Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más

de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener

puntos en común.

33



Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de

acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás

procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan

incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento

de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de

esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus

decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se

correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y

contemple las circunstancias vigentes en cada momento.

Por consiguiente, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al

establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y

actualización periódica. (Informe COSO, 1992)

1.2.[2.5.]

[2.6.] 2.5. Naturaleza del control interno

Un sistema de control interno eficiente sólo podrá establecerse en una empresa que se

encuentre correctamente organizada, entendiéndose que organización es la estructura interna

del ente, y además el ordenamiento lógico de los elementos que integran, de forma tal que

cumplan con los objetivos, políticas, y fines para los cuales dichas empresa fue creada.

Dentro de una empresa la administración se subdivide en cuatro fases, que se detallan a

continuación

Planificar: consiste en determinar los subobjetivos, y establecer cómo alcanzarlos,

mediante el desarrollo de integrados y amplios. El beneficio que aporte es que permite o


Se toman elemento de Resolución 107/98 Sindicatura General de la Nación"Normas Generales de Control Interno".No se hace la referencia

34



facilita la delegación de funciones y responsabilidades, trata de mejorar los sistemas, métodos

y procedimientos, y es la base para la estructura de control

Organizar: es crear departamentos operativos, de servicios o staff, cuya base es la

especialidad. Es construir la estructura ideal que necesita el ente, mediante la asignación de

las funciones y responsabilidades correspondiente a aclarar y solucionar las diferencia que

puedan existir entre los distintos sectores o individuos.

Dirigir y coordinar: es dar las directrices para lograr los rendimientos predeterminados. Se

manifiestan en normas o procedimientos y deben ser lo suficientemente claras para poder ser

interpretadas por todos y correctamente cumplidas. La coordinación se logra dando

coherencia a todas las fases de la administración y delimitando, en forma clara, las funciones

y responsabilidades de sectores e individuos.

Controlar: es unir el cumplimientos de las normas con la responsabilidad del individuo,

fijando puntos estratégicos donde vigilar su cumplimiento o rendimiento, en forma

esporádica, y concentrándose en los desvíos o excepciones a lo predeterminado, para

evaluarlos en cuanto a magnitud e importancia y, en última instancia, realizar una acción que

tienda a corregir esas irregularidades.

De lo antes mencionado, se puede arribar a la conclusión de que el esquema no es, de

ningún modo, rígido; todas las fases se van produciendo simultáneamente y el control

repercute en las restantes partes componente. (Informe COSO, 1992)

35



[2.7.] 2.6. Alcance del control interno

El alcance del control interno está dado por todo el ámbito de la organización, como

también los problemas que se generen al controlar cada uno de los sectores que la

componen. El método de control existente en las empresas incluye la comparación de una

actuación real, con una acción pronosticada, tal como un objetivo, estándar de actuación o

regulación previa. En cada caso el sistema debe prever la posibilidad de practicar un control o

análisis de lo que está sucediendo y, en caso de encontrar diferencia desvíos o errores, poder

obtener la explicación lógica de por qué esos hechos ocurrieron y, finalmente, tratar de

adoptar las medidas correctivas correspondientes. (Informe COSO, 1992)

[2.8.] 2.7. Clasificaciones del control interno

Según su uso o aplicación dentro de las diferentes áreas en una organización los sistemas

de control interno se pueden clasificar como se detalla a continuación:

• Control interno contable: es el control de los movimientos patrimoniales y de resultados,

que modifican las situaciones patrimoniales, económicas y financieras de la empresa.

• Control interno operativo: es el control que se practica dentro de las distintas áreas,

departamentos y sectores que componen el ente, sin distinción de las actividades por ellos

desarrolladas.

• Control interno preventivo: se utiliza para una protección razonable y adecuada del

patrimonio de la organización.

• Control interno de la información: es utilizado para la obtención de la información

confiable, eficiente y para la toma de decisiones.

36



• Control alternativo administrativo: trata de optimizar el rendimiento operativo a través de

la eficiencia.

• Control interno continuo: se practica en todos los casos u operaciones, y tiene la

característica de ser rutinario o sistemático.

• Control interno esporádico: es un control selectivo, por excepción, que se practica

irregularmente; es de carácter potencial, ya que su aplicación está latente.

• Control interno por sistema: es cuando el control está incorporado al sistema en el que

actúa. Es un elemento sensor en cada caso o proceso estratégico.

• Control interno externo al sistema: es el que se realiza por la evaluación que practica un

elemento extraño al proceso, comparando éste con la realidad y aquellos que debió haber

sucedido.

• Control interno directo o deliberado: es aquel control que se organiza con el propósito de

llevar a cabo una revisión interna: confrontación de datos que forman parte de una

información determinada con sus respectivos elementos de juicio.

• Control interno indirecto j simultáneo: es un procedimiento de revisión que acompaña a

la ejecución misma de los actos administrativos o técnicos y se basa principalmente en la

división de tareas, esencia de todos control interno eficaz cuando la unidad de trabajo es

compleja y éste necesita ser realizar por varias personas o un número considerable de ellas.

(Pungitore, 1994)

37



[2.9.] 2.8. Actividades de control

Las actividades de control son las normas, reglas – de qué debe hacerse - y procedimientos

de control que se realizan en el entorno de las organizaciones con el fin de asegurar que se

cumplen todas las operaciones y tareas que establece la Dirección superior dispuestas de tal

forma que tiendan a la prevención y neutralización de los riesgos.

[2.9.1.] 2.8.1. Importancia de las actividades de control

Las actividades de control conforman el elemento fundamental de los elementos de control

interno. Estas actividades están orientadas a minimizar los riesgos que dificulten la

realización de los objetivos generales de la organización.

Cada control que se realice dentro de la organización debe estar de acuerdo con el riesgo

que previene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es

tomar riesgos excesivos, ya que las tareas engorrosas reducen la productividad del personal.

[2.9.2.] 2.8.2. Quiénes deben llevar a cabo las actividades de control

Las actividades de control se deben realizar en todos los niveles de la organización y en

cada una de las etapas de gestión de la misma. Comenzando con un análisis de riesgos a fin

de disponer los controles destinados a:

• Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios.

• Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos.

• Restablecer el sistema en el menor tiempo posible.

[2.9.3.] 2.8.3. Categorías

Los controles se pueden agrupar en tres categorías dependiendo del objetivo de la entidad

con la que se relacionen.

38



• Las operaciones.

• La confiabilidad de la información financiera.

• El cumplimiento de las leyes y reglamentos.

Algunos controles se relacionan solamente con un área específica dentro de una

organización, pero frecuentemente las tareas de control definidas para un objetivo específico

pueden utilizarse para lograr el cumplimiento de otros objetivos.

En cada uno de estos tres grandes grupos se pueden distinguir otros tipos de control:

• Preventivos / de detección / correctivos.

• Manuales / automatizados o informatizados.

• Gerenciales / operativos.

Como podemos deducir de lo anterior, en todos los niveles de la organización existen

responsabilidades en las actividades de control. Debido a esto, es necesario que cada

individuo dentro la organización sepa cuáles son las tareas de control que debe ejecutar. Para

lograr esto se debe explicitar claramente cuáles son las funciones de control que les compete

a cada uno.

[2.9.4.] 2.8.4. Mecanismos de control

Seguidamente se explicará en forma sintética algunos de los mecanismos de control más

conocidos, los cuales no son los únicos mecanismos posibles de implementar dentro de una

organización.

[2.9.4.1.] 2.8.4.1. Segregación de funciones

Este es uno de los controles internos más importantes y efectivos.

39



Todas las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transacción

deben ser, dentro de lo posible, claramente segregadas y diferenciadas.

[2.9.4.2.] 2.8.4.2. Análisis realizados por la Dirección

Una correcta toma de decisiones viene dada por la obtención de la información apropiada

en el momento en que se necesita. Para lograr esto es necesario verificar la confiabilidad de

dicha información. Algunas de las herramientas utilizadas para obtener esa confiabilidad son:

• • Comparación de los datos con los históricos referidos a los mismos

períodos.

• • Análisis de la información real contra la información pronosticada.

• • Cruzamiento de fuentes de información.

• • Seguimientos de campañas comerciales, programas de mejora de

productos, , entre otros etc.

[2.9.4.3.] 2.8.4.3. Documentación

Todas las transacciones, los hechos significativos y la estructura de control interno deben

estar correctamente documentados de forma completa y exacta, y ésta documentación debe

estar disponible para su verificación.

La información de control interno debe estar asentada en las políticas de la organización y

en los manuales de procedimientos. Debe incluir los datos sobre los objetivos, la estructura y

los procedimientos de control.

[2.9.4.4.] 2.8.4.4. Definición de niveles de autorización

Las transacciones y tareas más relevantes para la organización sólo deben ser autorizados

y ejecutados por personal al que le fue asignada la responsabilidad dentro de sus

competencias.

40



La autorización es la forma más conocida de asegurar que sólo se llevan adelante tareas y

transacciones que tienen el apoyo de la dirección de la organización, la cual presta su

conformidad para ajustarse claramente a la misión, la estrategia, los planes, programas y

presupuestos de la organización en su totalidad.

Las autorizaciones deben documentarse y comunicarse debidamente a las personas o áreas

autorizadas, las que deberán ejecutar las tareas asignadas de acuerdo con las indicaciones que

se les explicitó y dentro del ámbito de las competencias establecidas por la normativa de la

organización.

[2.9.4.5.] 2.8.4.5. Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos

Se debe registrar y clasificar debidamente los hechos y transacciones relevantes que

afectan el funcionamiento de la organización. Esta registración debe realizarse en el momento

de la ocurrencia del hecho para garantizar su relevancia y utilidad para la toma de decisiones,

por lo mismo que se deben clasificar debidamente para ser presentados en informes y/o

estados financieros contables a los directivos y gerentes.

[2.9.4.6.] 2.8.4.6. Acceso restringido a los recursos, activos y registros

El acceso a todo recurso, activo, registro y comprobante debe estar protegido por

mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, las cuales tienen la

responsabilidad sobre los mismos y están obligados a rendir cuenta de su custodia y

utilización.

Todo activo de valor para la organización debe asignársele a un responsable para su

custodia y además debe contar con las protecciones adecuadas, como ser: seguros,

almacenaje, sistemas de alarma, etc. Deben estar debidamente registrados y periódicamente

41



se deben verificar las existencias físicas con los registros contables para controlar su

coincidencia

Todos estos mecanismos de protección cuestan tiempo y dinero, por lo que se debe

analizar cuidadosamente los riesgos que pueden afectar los activos de la organización (por

ejemplo, robo, mal uso, destrucción, etc.) y realizar una comparativa con los costos del

control que se quiera implementar.

[2.9.4.7.] 2.8.4.7. Rotación del personal en las tareas claves

La idea fundamental es que ningún empleado tenga la posibilidad de cometer algún tipo de

irregularidad por un tiempo prolongado al realizar su tarea. Los empleados que realizan tales

tareas deben rotar periódicamente con otros empleados que realizan otras funciones dentro de

la organización.

Este es un mecanismo de probada eficacia que muchas veces no se utiliza debido al

concepto erróneo del “empleado imprescindible”.

[2.9.4.8.] 2.8.4.8. Control del sistema de información

Para garantizar el correcto funcionamiento y asegurar la confiabilidad del procesamiento

de transacciones, el sistema de información debe ser controlado debidamente.

Los sistemas de información tienen que contar con mecanismos de seguridad que alcancen

a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas del mismo. Además debe ser flexible para

permitir cambios o modificaciones rápidas ante los requerimientos de la Dirección de la

organización tanto en las operaciones como en la presentación de informes gerenciales. El

sistema debe dar apoyo y controlar todas las actividades de la organización (como ser

registrar y supervisar las transacciones y eventos que ocurran) además de mantener registros

financieros.

42



1.2.1.1.[2.9.4.9.] Controles físicos

Se deben realizar periódicamente recuentos físicos de los elementos de naturaleza

tangible. Estos controles son muy efectivos al contrastarlos con los datos correspondientes a

los registros contables de los mismos.

[2.9.4.10.] 2.8.4.10. Indicadores de desempeño

Los métodos de medición del desempeño de indicadores para su respectiva supervisión y

evaluación deben estar presentes en toda organización. El resultado de la evaluación de estos

indicadores se utiliza para tomar, en caso de haber desvíos, medidas correctivas en las

actividades y de esta manera mejorar el rendimiento.

Si bien este mecanismo contribuye al sustento de las decisiones, los indicadores de

rendimiento no deben ser muy numerosos como para que se hagan engorrosos e

ininteligibles, ni tampoco deben ser tan escasos que no permitan ver cuestiones claves de las

actividades relevantes dentro de la organización. Esto se logra analizando el sistema de

indicadores que se ajuste a sus características, como ser en tamaño, producción, nivel de

competencia de los empleados y otros elementos que diferencien a la organización.

El sistema debe tener tanto indicadores cuantitativos (por ejemplo montos

presupuestarios), como cualitativos (por ejemplo nivel de satisfacción de los usuarios).

[2.9.4.11.] 2.8.4.11. Función de auditoría interna independiente

La función de auditoría interna en las organizaciones debe depender de sus autoridades

superiores y las funciones y actividades que se realizan en dichas auditorías deben ser

independientes de las operaciones que se analizan.

Es una forma certera y efectiva para la gerencia de estar informada sobre el

funcionamiento y confiabilidad de los sistemas de control interno que posee la organización.

43



La auditoría interna, al ser independiente de los sectores que analiza, puede realizar su

cometido con total libertad realizando inspecciones, verificaciones y pruebas que considere

necesario, ya que las actividades que realiza están desligadas de las operaciones que analiza.

Dicho con otras palabras, no controla lo que realiza sino lo que realizan las áreas de la

organización.

La auditoría interna hace las veces de un representante de la autoridad superior en cuanto a

vigilar el adecuado funcionamiento del sistema, informando en forma oportuna de las

ocurrencias de cualquier situación indeseada. (Informe COSO, 1992)

44



[3.] 3. Carta de control interno

La Carta de Control Interno, llamada también Carta de Recomendaciones o Carta a la

Gerencia, es un informe escrito que se emite al Directorio de la empresa, con una serie de

recomendaciones tomadas en base a observaciones que se realizaron al analizar el Control

Interno Contable, Administrativo y Operativo. El objetivo principal es que es que el cliente

cuente con una constancia escrita de que las debilidades que se relevaron le fueron

comunicadas, y adopte las medidas necesarias para combatirlas.

Informa el manual Principios de Auditoría que esta carta a la gerencia “además de

proporcionar información útil a los ejecutivos, también sirve para limitar la responsabilidad

de los auditores externos en caso de que una debilidad del control ocasione después una

pérdida al cliente”. (Whittington y Pany, 2005, pág.237)

La carta de control interno, deberá contener el siguiente formato:

Observación: descripción de la falla de control interno detectada en base a la

evaluación.

Implicancias: posibles efectos que podría traer aparejado la no solución del

problema.

Recomendaciones: sugerencias de qué podría hacer la Dirección a los fines de

solucionar el problema detectado.

45



46



Metodología

Para llevar a cabo el presente Trabajo Final de Graduación se utilizará el tipo de

metodología exploratoria, que tiene como objetivo principal recoger e identificar temas y

relaciones potenciales entre variables del problema a investigar, y concluir aportando

información que contribuya al conocimiento.

Se ha seleccionado este método ya que la investigación exploratoria es adecuada para:

- La identificación de problemas u oportunidades.

- La obtención de una perspectiva con relación a las variables que operan en una

situación y su importancia.

- La formulación de cursos alternativos de acción.

Como la base para realizar la investigación exploratoria es la recolección de datos para

obtener relaciones entre variables, se utilizarán a lo largo del informe algunas técnicas de

investigación cualitativas, definidas por Rut Vieytes (2004, “Metodología de la

investigación en organizaciones, mercado y sociedad”) como aquellas que buscan descubrir,

profundizar y captar el sentido que los sujetos dan a sus acciones.

Las técnicas que se utilizarán son:

Entrevistas individuales: se realizarán entrevistas al personal encargado de las

áreas de Compras, Cuentas a Pagar, Ventas y Cobros, tomando nota de las

mismas para evitar la pérdida de información;

47



Método narrativo: descripción detallada de los principales procesos y

procedimientos realizados en el circuito Compras – Pagos y Ventas - Cobros

de la institución;

Gráficos de descripción de circuitos: son gráficos que representan los circuitos

relacionados con el proceso de Compras, desde el inicio (por ejemplo desde

la confección de la orden de compra para los proveedores) hasta la finalización

(por ejemplo la cancelación de la factura del proveedor);

Controles típicos de los rubros en estudio: consiste en actividades de

inspección, medición, examen y cotejo siguiendo estándares definidos como

procesos eficaces por bibliografía respaldatoria para poner de manifiesto si

existe un adecuado control interno en la empresa que le permite el

cumplimiento de sus fines;

Relevamiento de documentación necesaria. Además, se utilizará una de las

técnicas de investigación cuantitativas definidas por el autor anteriormente

mencionado, como aquellas que buscan recoger datos sobre variables y desde

allí proceder a su análisis y estudio;

Encuestas: se realizarán en función de cuestionarios formados por un conjunto

de preguntas para ser contestadas por los responsables de las áreas en cuestión.

Por otro lado, para la realización de éste Trabajo Final de Graduación se

consultó fuentes primarias y fuentes secundarias;

48



Una vez relevada la información con las diversas técnicas, se realizará un análisis de los

métodos de control interno que se utilizan, para luego desarrollar las mejoras y corregir las

deficiencias en cada uno de los circuitos, a través de la confección de una Carta de Control

Interno. En ésta, se plasmará dicha información, y le será entregada a los directivos, los

cuales determinarán si desean o no implementar las mejoras y modificaciones determinadas

en el presente Trabajo Final.-

49



50



Diagnóstico Desarrollo

1. Actividad

La empresa Plus S.A.Plus SA se dedica al Telemarketing, proveyendo servicios a ADT

Security Systems, Telecom Argentina S.A., Telmex Argentina S.A., y Directv Argentina S.A.

Es el nexo entre el proveedor y el cliente. Los servicios que vende son:

▬ ADT Security Systems:

o Sistemas de Seguridad con monitoreo policial residencial;

o Sistema de Seguridad con monitoreo policial comercial o empresarial.-.

▬ Telecom Argentina S.A.:

o Servicios residenciales y PYMES de banda ancha fija y móvil, provistas por

ARNET.;

o Servicios residenciales y PYMES de Upgrade (minutos de llamadas) para

telefonía fija.;

o Servicios de líneas nuevas de telefonía fija, residenciales o PYMES.-

▬ Telmex Argentina S.A.:

o Líneas nuevas y uUpgrades para líneas móviles;

o Servicios residenciales, y comerciales de banda ancha fija y móvil, provistas

por CLARO ARGENTINA S.A.;

o Servicios residenciales y PYMES de uUpgrade (minutos de llamadas) para

telefonía fija, provistas por CLARO ARGENTINA S.A.

o Servicios de líneas nuevas de telefonía fija, residenciales o comerciales.-

▬ Directv Argentina S.A.:

o Servicio de Televisión Satelital Standard o HD.-.

51



[2.] 2. Estructura oOrganizacional

El organigrama de PLUS es vertical, del tipo por funciones y con tres grandes niveles

organizacionales: nivel superior o gerencial, nivel intermedio y nivel operativo.

En la departamentalización por funciones se encuentran: El área Administración,

Comercial y Calidad.

[2.1.] 3. Organigrama PLUS S.A.Plus SA

La empresa posee una estructura vertical, la cual tiene en su ápice al Directorio, el cual

recibe asesoramiento desde el staff externo, compuesto por una una Consultora de Recursos

Humanos y un Estudio Jurídico. Aquel Órgano está conformado por el Presidente, el

Director de Administración, y el Director de Operaciones.

Del Director de Administración depende el Gerente de Administración, el cual tiene a su

mando a los auxiliares administrativos. Asimismo, el Director cuanta con el apoyo externo

del Estudio Contable.

Del Director de Operaciones dependen dos gerencias.

Gerencia de Operaciones: tiene a su cargo el control de las empresas de servicios

tercerizados, y de él dependen los team leaders4, backoffices5, subagentes y vendedores

de salón, así como sus dependientes.

Gerencia de Servicio Técnico: de él dependen el coordinador técnico, backoffices

técnicos6, y los servicios tercerizados de instalaciones, así como sus dependientes.

4 Supervisores de vendedores

5 Personal que procesa datos de ventas

6 Personal que procesa datos de instalaciones


Fuente: datos suministrados por personal de la empresa. Elaboración propia.

53



[3.] 4. Visión y vValores

La Visión de la empresa es “lograr ser líderes en la comercialización de Servicios a través

de las Telecomunicaciones”, mientras que la Misión se basa fundamentalmente en “brindar

soluciones prácticas a nuestros clientes, permitiéndoles agilizar las cuestiones informáticas

que se encuentren a nuestro alcance”. Así mismo, actualmente la empresa está en persecución

de 2 grandes metas: Certificar Normas de Calidad y Servicio (ISO 9001 – 14001) y COPC, y

Consolidar el paso de Call Center a Contact Center.-.

Valores:

Lideramos con el ejemplo

Trabajamos en equipo

Respetamos a la persona

Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión

Nos comunicamos abierta y honestamente

Nos comprometemos con la comunidad

[4.] 5. Instalaciones

La empresa tiene dos espacios físicos: el Centro de Contactos, ubicado en Av.

Independencia 210 esquina Caseros, y la Administración, sita en Mariano Larra 3320, ambas

locaciones en la localidad de Córdoba Capital. Ver ANEXO A

[5.] 6. Proveedores

PLUS Plus cuenta con pocos proveedores, dado a que su principal fuente de ingresos es la

prestación de servicios y no la comercialización o producción de bienes materiales. Las

políticas de contratación son en base a la mejor cotización, proponiendo mejoras en las


De qué rubro?


Ver uso de mayúsculegrits


Fuente?

54



condiciones de pago para obtener mejores precios o intentando obtener mejores plazos de

pago, a un precio diferencial.

[6.] 7. Competencia

Córdoba es el polo informático por excelencia a nivel Nacional. Aquí se encuentran

registrados, según la Cámara Argentina de Centros de Contactos (CACC), 13 unidades de

negocio, las cuales emplean algo más de 17.000 personas. Entre los principales Centros, se

encuentran: APEX America, ALLUS Global BPO Center, Multiconex, Telemercado. Ver

ANEXO B

[7.] 8. Área vVentas y Área cCuentas a cCobrar

[7.1.] 8.1. Función de ventas

La venta comienza a surtir efecto desde el momento en el que la empresa recoge los

pedidos que efectúa el cliente, hasta la facturación, registración, y el control de la operación.

La venta es el conjunto de operaciones mediante el cual una persona (física o jurídica),

transfiere la propiedad de un objeto o presta un servicio a otra, a cambio de un precio

determinado en dinero, o a través de una promesa futura de pago. (Pungitore, 1994)

[7.1.1.] 8.1.1. Separación de funciones

Ningún área o funcionario de la empresa debe tener a su cargo más de una de las

siguientes funciones empresariales:

1. Confección y aprobación de la venta;

2. Aprobación de Créditos;

3. Envío de mercadería;

4. Confección de factura de venta;


Esto es teoría, cuál es l realidad?


Fuente?


Citar fuente y período de los datos

55



5. Cobranza;

6. Registro de los movimientos efectuados.-.

[7.1.2.] 8.1.2. Descripción del circuito

1. Recepción y aprobación del pedido: la empresa recibe los pedidos a través de visitas de

vendedores, o por comunicación directa del cliente. Se confecciona una Nota de Pedido, la

cual contiene el detalle de la operación. Administración de ventas se encarga del Control

Formal, en el cual se verifican las existencias, se ajustan precios, se observa que los códigos

del producto se condigan con la descripción, etc.-.

2. Despacho y entrega de la Mercadería: una vez que se verificó la existencia de stock

suficiente, el sector de almacenes confecciona los Remitos correspondientes. El sector de

logística se encargará de armar los envíos y emitir la hoja de ruta correspondiente. La misma

contiene el recorrido que debe realizar el transporte hasta el lugar de entrega al cliente. Una

vez que este recibió el producto, firmará la conformidad (o no) en el Remito, y luego el

transportista lo entregará a Expedición, para que la venta siga los circuitos correspondientes.

3. Facturación, registro y control: el área facturación solicita a Expedición el remito con

firma de conformidad, así como la Nota de Pedido, y procede a confeccionar la Factura en

cuestión. Es necesario que un sector ajeno a Facturación controle los comprobantes emitidos

por dicha área. Contaduría aparece como la indicada, para verificar que no existan desvíos o

incongruencias. Así, se realizan dos tipos de controles básicos:

1) Correlación de remitos con facturas emitidas;

2) Control de la calidad de los importes de las facturas emitidas, consistentes en pruebas

globales sobre cantidades y precios, o descuentos especiales de clientes en particular.

56



4. Seguimiento y control de los pedidos: Administración de Venta deberá tener presente

cuales son las notas de pedidos que generan conflictos, ya que en todo momento se debe

priorizar la plana satisfacción del cliente en la compra.

[7.2.] 8.2. Función de cobranzas

La cobranza es el cobro efectivo (en dinero o equivalente), de la venta realizada al cliente

[7.2.1.] 8.2.1. Separación de funciones

Ningún área o funcionario de la empresa debe tener a su cargo más de una de las

siguientes funciones empresariales:

1. Apertura de correspondencia;

2. Manejo de fondos;

3. Control y registración de las cobranzas.

[7.2.2.] 8.2.2. Descripción del circuito

1. Cobranza a través de cobradores: el sector cobranzas emite una planilla para el

cobrador, con el objetivo que le corresponde. Así mismo, le remite copia da cada una de las

facturas. Cuando realiza el cobro, emite el recibo provisorio correspondiente. Luego realiza la

rendición al funcionario correspondiente.

2. Cobranza a través de correspondencia: la encargada de abrir la correspondencia es la

secretaria de la Gerencia General, quien se encargará de separar cartas comunes de los

cheques recibidos, y emite la planilla de Valores Recibidos por Correspondencia. Luego se

listarán, con todos los datos significativos.

3. Control y depósito de la recaudación: Tesorería es el área encargada de efectuar los

depósitos de las cobranzas efectuadas los cobradores cobran solo en efectivo? Por qué no la

57



depositan los cobradores en las terminales de los bancos? (a través de cobradores), como de

los valores recibidos (a través de correspondencia). Una vez recibidos los mismos, procederá

a emitir los recibos finales, y se les remitirá a cada uno de los clientes.

4. Control y registraciones de las operaciones al finalizar la jornada: a medida que se van

confeccionando los Recibos Oficiales, pasan al área Cuentas Corrientes, para efectuar la

correspondiente registración en el saldo de cada cliente.

En esta última etapa, viene la parte más importante del circuito: Contaduría controla la

documentación que recibe de cada una de las áreas intervinientes:

- De Contaduría: Parte de Ingresos (Original);

- De Tesorería: Boletas de Depósito selladas por el Banco;

- De Cobranzas: Recibo Oficial, listado de cobranzas (uno por cada cobrador), y valores

recibidos por correspondencia. (Pungitore, 1994)

58



2.[8.]

[9.]

[10.]

[11.]

[12.]

[13.]

[14.]

[15.]

[16.]

[17.]

[18.] 9. Área Ccompras y Área cCuentas a pPagar

[18.1.] 9.1. Función de compras

Consiste en la adquisición de los elementos necesarios para el funcionamiento de la

organización, bajo las condiciones más convenientes.

[18.1.1.] 9.1. 1. Separación de funciones

El área Compras debe estar separada de las de:

Recepción, control de calidad y almacenamiento;

Control y aprobación de facturas de proveedores;

Pagos a proveedores;

Registraciones contables de compras y pagos.

[18.1.2.] 9.1. 2. Descripción del circuito

1. Detección de la necesidad de compra: todos los bienes que se requieran de valores

superiores a un monto determinado, deben realizarse por escrito. Las solicitudes de compras


Cursogramas?

59



proceden de dos orígenes: sector almacenes, para los artículos que se mantienen con stock

constante; y cualquier otra área de la empresa, para productos que no se conservan en stock.

2. Selección del proveedor y adjudicación de la compra: una vez recibidos los pedidos de

las diferentes áreas, se procede a controlar que las firmas sea fidedignas. En caso de compras

de grandes montos, tanto el pedido de cotización que se le envía al proveedor, como la

cotización que éste devuelve, se realizan por escrito; en caso de pequeños montos, se puede

realizar telefónicamente. El análisis de cotizaciones no sólo incluye el precio del producto,

sino también la calidad del mismo.

3. Recepción: Control y Almacenamiento: la mercadería es recibida por el área de

recepción, la cual controla que no haya diferencias respecto a lo pactado, y la envía a

Almacenes, para su ulterior almacenaje -valga la redundancia- en el caso de materiales para

stock, o envío al área solicitante.

4. Control de la compra y registración: el área contaduría reúne toda la documentación

interviniente en las diferentes etapas de la compra, se la adjunta a la factura, y se procede al

control y registración. Luego se archiva en el legajo transitorio de cuentas a pagar.

2.1.[18.2.]

[18.3.] 9.2. Función de cuentas a pagar

La función de Pagos se refiere específicamente a la cancelación de obligaciones contraídas

por la organización. En este caso, se hará hincapié en el pago de compras realizadas a

proveedores.

[18.3.1.] 9.2. 1. Separación de funciones

Con el fin de lograr un ambiente de control adecuado, se deben segregar las siguientes

funciones:

60



Pagos

Compras y relaciones con proveedores

Recepción, control y almacenamiento de la mercadería

[18.3.2.] 9.2. 2. Descripción del circuito

1. Fecha de vencimiento de la factura y emisión de Orden de Pago: una vez que se

encuentra próxima la fecha de vencimiento de la factura, se procede a emitir la Orden de

Pago, la cual estará conformada con los datos expresos de la documentación respaldatoria de

la factura, así como de esta misma.

2. Emisión del cheque: tesorería recibe el Legajo de Compra, y la Orden de Pago, y

procede a emitir el cheque cancelatorio pago diferido o cheques al día? Cruzados, al

portador? . Se recomienda el uso de doble firma, para mayor seguridad. Luego es enviado a

Contaduría, dónde se procederá a la distribución.

3. Distribución de la Documentación, y registración del Pago: la documentación recibida

es distribuida de la siguiente manera:

- Cheque: al proveedor;

- Legajo de Compras: se archiva definitivamente, en forma cronológica, en el Archivo

Contable de Compras;

- Orden de Pago: se archiva en el sector, previa registración;

[1.] 10. Diagnóstico circuito ventas – cobros debe estar al final de la descripción de este

circuito.

61



El área de Ventas, a diferencia de la mayoría de las empresas, no trata directamente con el

cliente, sino con los clientes (o potenciales clientes) de éste. Al ser la empresa una prestataria

de servicios de comercialización de productos, los operadores de ventas se encargan de

generar operaciones comerciales en nombre del Cliente de PLUS, y no en nombre de ésta

última. A diferencia de lo que podría interpretarse, es fundamental que los agentes operen de

manera correcta y eficiente, dado que el no cumplimiento de los objetivos pactados puede

derivar en la rescisión del contrato de locación de servicios.

El área está conformada por Operadores de Ventas, Líderes de Equipos de Trabajo, Jefes

de Piso, y el Gerente de Ventas; pero la única persona que tiene contacto con los clientes de

Plus, es éste último. Es él (junto con el Director Comercial) quién negocia las condiciones

contractuales, tales como Objetivos de Ventas, Plazo de Pagos, Calidad y Cantidad de

Llamadas, Penalizaciones por Incumplimiento, entre otros.

Por otro lado, se encuentra el área de cobros, conformada por una sola persona, la cual es

quién recibe las liquidaciones con el detalle de ventas y cancelaciones, confecciona la factura

correspondiente, la envía al cliente, y luego se encarga de hacer el seguimiento para realizar

el cobro correspondiente, a través de la recepción de transferencias bancarias o cheques, y

confeccionando el recibo correspondiente.

Tanto para facturar, como para emitir recibos, se utiliza el mismo Software de Gestión

(EmSys), afectando los Módulos de Ventas y Tesorería

[18.4.] 10.1. Objetivos área ventas – cobros: debería estar al comienzo cuando se

describe el circuito.

1. Atender al mercado, en busca de potenciales clientes;

62



2. Superar los objetivos planteados por los clientes;

3. Cumplimentar las condiciones contractuales (calidad, cantidad de llamadas, etc.);

4.Lograr los cobros en los tiempos pactados. En caso de retrasos, realizar los reclamos

correspondientes;

[5.] Lograr mejores condiciones comerciales con el cliente.-.

[18.5.] 10.2. Funciones área ventas – cobros:

Cumplir con los pautas establecidas por la Dirección, para lograr el cumplimiento de

los objetivos pautados;

Registrar las ventas realizadas en el Software de Gestión (Mirol), y en el Software que

provee el cliente. El proceso es similar: se cargan los datos del cliente, el Código de la

Venta, y la fecha;

Contacto con los posibles compradores, para ofrecerles los diversos productos que

ofrece el Cliente;

Seguimiento de las facturas emitidas, a fin de evitar el atraso de clientes, que

perjudiquen financieramente a la empresa;

Confección de los recibos correspondientes a la hora de recibir los pagos

correspondientes a las Facturas o Notas de Débito emitidas;

Análisis de las diversas propuestas de comercialización, para lograr determinar la

conveniencia de desarrollar nuevos negocios;

Negociación con los Clientes para mejorar las condiciones comerciales, ya sea en

cuanto a precios, objetivos, o plazos de cobro;

63



Contactar a las personas que determina el cliente, a fin de venderles los diferentes

productos ofrecidos;

Revisión y actualización permanente de la base de datos de compradores;

Seguimiento de las ventas, para evitar posibles cancelaciones, o bajas por razones

ajenas.-.

Ejecutar indicadores para permitir la toma de decisiones. El principales es:

Control de deudores varios: a través de un resumen de cuenta de clientes, se

verifica que no existan facturas vencidas. La información se vuelca en un Excel, y

se actualiza cada jueves. Ningún cliente puede tener una deuda superior a los 30

días. En caso de notar un vencimiento, o alguna irregularidad en las cobranzas,

administración se encargará de verificar a que se debe. Ver ANEXO C

[18.6.] 10.3. Proceso de ventas y cobros:

1. Contacto con el Cliente

En un principio, se contacta al cliente para lograr concurrir en las condiciones comerciales

que tendrá el contrato. Se establecen cuales serán los objetivos a cumplir, los plazos, las

exigencias de calidad, y la cantidad de llamadas que debe realizar cada operador telefónico,

entre otros.

2. Recepción de las herramientas necesarias para la venta:

64



Se recibe el software que provee el cliente, junto con los diversos ID para loguearse e

identificar a cada operador. Asimismo, se provee la base de datos con las personas (fuerza de

compra) a llamar para ofrecer los productos que brinda la contratante

3. Ofrecimiento de productos a la fuerza de compra

Siguiendo los estándares de calidad y antifraude, los operadores de venta contactan a los

posibles compradores, ofreciéndole los productos o servicios que ofrece el cliente de Plus

S.A.Plus SA Existe una autorización contractual, por la cual los primeros pueden

identificarse bajo el nombre del cliente.

4. Cierre de Ventas

Una vez concretada la venta, se registra en el Software del Cliente y en el de PLUS

(Mirolnet). Se asigna un código de etiqueta al producto vendido, y se le cargan todos los

datos requeridos: Fecha, Nombre y Apellido, Dirección, Producto comprado, etc. Ambos

sistemas tienen métodos de entrada similares.

5. Recepción de la Liquidación Mensual:

Una vez concluido el mes de productividad, el cliente envía la liquidación con el detalle de

ventas realizadas por los Operadores de PLUS. El área de cobros realiza el cotejo de la

liquidación con lo indicado por el Sistema. Si no hay diferencias, emite la factura

correspondiente, y se la envía al cliente. En caso de haberlas, las reclama por la vía

correspondiente, e igualmente factura, para evitar atrasos en el pago (en caso de que el

reclamo sea aceptado, se emitirá una factura distinta a ésta).

6. Seguimiento de la Factura y Cobro

65



A los 30 días de la fecha de factura, debería estar acreditándose o estar disponible el

cheque, correspondiente al cobro de la misma. En caso de que esto no sucediera, se reclamará

por los canales correspondientes. Según disposiciones contractuales, podría sancionarse a la

contratante por acontecimientos de ésta índole, pero en la práctica no se aplican, para evitar

una ruptura en la relación comercial.

10.4. Deficiencias en el proceso de ventas y cobros:

1. Contacto con el Cliente:

La forma de comercialización del producto se determina de manera informal. No existen

avales formales respecto a las condiciones. No se realiza un contrato o adendas por escrito.

2. Recepción de las herramientas necesarias para la venta:

Cuando se realiza una actualización de software, el Cliente no capacita al personal. No hay

un canal formal para solicitar los ID’s de los nuevos Operadores, por lo que en ocasiones

existen demoras que impiden la labor del Recurso.

3. Ofrecimiento de productos a la fuerza de compra:

Los estándares de calidad son básicos, y los establece la empresa, sin seguir ningún

criterio profesional. No se siguen Normas Internacionales.

4. Cierre de ventas

La carga en el sistema de la empresa es manual, dato por dato. Esto lleva 10 minutos, lo

cual reduce el tiempo de productividad. No se realiza un control luego de la venta. Nadie

corrobora que el operador realmente haya cerrado un trato con el cliente.

66



5. Recepción de la Liquidación Mensual

Al no haber control de las ventas que cierran los operadores, las ventas cargadas en el

Sistema de la empresa no se condicen con las que se reciben en la liquidación que efectúa la

contratante. Asimismo, el cruce de información demanda tres personas avocadas en todo su

horario laboral, durante dos semanas. Esto le genera un alto costo en mano de obra a la

empresa, que seguramente podría reducirse con la automatización del proceso. La factura es

emitida por el área de facturación. La emite sin el control de ningún superior. Podrían

generarse errores o subfacturación intencional, producto de una malversación por parte de los

empleados.

6. Seguimiento de la Factura y Cobro

No existe un seguimiento fehaciente de la factura. A veces pasan 60 días y recién se cae en

la cuenta del retraso en el pago. No se controlan los extractos bancarios para ver si se hizo

efectiva alguna acreditación correspondiente a una cobranza.

[19.] 11. Diagnóstico circuito compras – pagos unificar cada circuito

Compras no es una de las áreas fundamentales de la empresa, dado a que la empresa se

dedica a la venta de servicios, lo cual no requiere grandes insumos; pero si es fundamental el

pago, ya que si bien los volúmenes son bajos, los montos son altos.

El área está conformada por una sola persona, quién se encarga de negociar con el

proveedor las condiciones comerciales. Normalmente, se realiza una solicitud de cotización a

un mínimo de dos empresas, se analiza la calidad y el precio de los insumos, y se elige el más

67



conveniente en dicha relación. El monto mínimo para solicitar cotización es de $1.000.

Debajo de ese valor, la compra se realiza directamente, sin necesidad de gestionar precios.-.

Por otro lado, está el área Pagos a Proveedores, la cual se encarga de la recepción de la

factura de compra, la carga en el sistema, el análisis y seguimiento de los vencimientos, y la

emisión de las Órdenes de Pago, para cancelar la deuda pendiente. En ésta trabaja una

persona (al igual que en Compras).

La compañía utiliza como software de gestión para realizar sus operaciones y

registraciones el Sistema EmSys con los módulos de Stock (analiza los inventarios y costos,

tarea que no se realiza), Compras (lleva la registración de las facturas de compra, así como

también de los saldos de proveedores), Ventas (para el área comercial) y Tesorería (funciones

financieras).

Mensualmente, la Contadora de la empresa (asesora externa), hace el pase a contabilidad

de toda la información contenida en el Sistema, desde cada uno de los módulos antes

mencionados. El pase se realiza de forma manual, ingresando en la opción correspondiente,

dentro de cada módulo. Se puede hacer “comprobante por comprobante” o como resumen de

comprobantes. La política es utilizar la última opción. El sistema se alimenta de los diferentes

documentos que se cargan en forma manual, tales como Facturas, Remitos, Presupuestos,

Órdenes de Compra, etc.

[19.1.] 11.1. Objetivos área compras – pagos

1. Estar atento a posibles oportunidades de reducción de costos en todo el proceso de

compras respetando los estándares de calidad que demandan los insumos, con el fin

de mantener la empresa competitivamente en operación.

68



2. Contribuir con la ejecución y operación de los trabajos de comercialización generada

por la coordinación de las adquisiciones en su proceso total.

3. Crear y mantener buena relación con los proveedores que generen un desarrollo

compartido por medio de negocios, beneficios, alianzas, entre otros.

4. Generar una imagen atractiva para los proveedores ocasionada por las buenas

prácticas comerciales basada en valores éticos y morales.

5. Coordinar los pagos a los proveedores, teniendo como criterio para definir las

próximas cancelaciones los plazos de las facturas, la urgencia de cercanas entregas,

los montos y la prioridad a los de consumo habitual.

[19.2.] 11.2. Funciones área compras – pagos

1. Cumplir y hacer cumplir el proceso de compras de la compañía.

2.Análisis de nuevos proyectos de otros sectores para determinar las necesidades de

bienes y servicios a comprar.

3.Negociación con proveedores teniendo en cuenta variables del mercado interno y

externo, bonificaciones y flujo de caja de la compañía.

4.Receptar los llamados de proveedores para informar fechas de pago, priorizando el

flujo de caja semanal y el pago de bienes y servicios críticos para el funcionamiento de

la compañía.

[5.] Búsqueda contiínua de nuevos y potenciales proveedores, previo análisis técnico de

los clientes internos involucrados, ejemplo: marketing, logística.

5.[6.] Revisión y actualización permanente de costos de insumos cargados en sistema a

los fines de informar las variaciones a los sectores involucrados.

69



6.[7.] Seguimiento de devoluciones por roturas, por recepción de mercadería no

solicitada, etc. Solicitud de Notas de Crédito, en caso de corresponder

7.[8.] Seguimiento de cheques rechazados a proveedores, para su reposición de

inmediato, informando al sector de tesorería.

8.[9.] Ejecutar indicadores para permitir la toma de decisiones. Los dos principales son:

1. Control de fletes: se verifica que el pago de envíos mensuales de los insumos

no sea superior al 3% del total de compras.

2. Nivel de endeudamiento proveedores: Para obtener esta información se

utilizan los informes del sistema EmSys. Para obtenerlo, se ingresa al módulo

de proveedores, y allí se saca un “Resumen de Cuentas Pendientes”. Ver

ANEXO D

[19.3.] 11.3. Proceso de compras - pagos:

1. Detección de necesidades:

Cada área determina la necesidad de reposición, refacción o innovación de algún elemento

o servicio. Se le solicita al área de compras de una manera formal, a través de un e-mail.

2. Solicitud de cotización:

Compras recibe el pedido, y se pone en contacto telefónicamente con los diferentes

proveedores, para analizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos, y la cotización de

los precios. Se realiza una negociación para obtener mejores beneficios para la empresa.

70



3. Emisión de Orden de Compra:

Se elige el proveedor que brindó la mejor opción, y se le envía a la Dirección Financiera

los montos cotizados, para que tomen una decisión. Una vez autorizada, se remite la Orden de

Compra al proveedor para que prepare el producto o servicio, y lo remita a PLUS S.A.PLUS

SA

4. Recepción del pedido:

El pedido es recibido por el área correspondiente. Se controla la calidad y cantidad (al

momento de la recepción, se solicita el Remito correspondiente, el cual permitirá cotejar las

condiciones del pedido). La factura de compra es enviada al área de Pagos, para su posterior

control y autorización.

5. Registración de la Factura e ingreso al Circuito de Pagos:

La persona encargada de Cuentas por Pagar recibe la factura, y la registra en el sistema.

Luego, es enviada a la Dirección Financiera, la cual es encargada de autorizar el pago

correspondiente.

6. Pago a proveedores

Una vez autorizada la factura, se procede a confeccionar la Orden de Pago

correspondiente, y emitir el cheque o transferencia bancaria al proveedor. Concluida dicha

acción, se le informa vía mail o telefónicamente, que se encuentra el Pago disponible en

Administración, o que se le realizó la transferencia.

71



[19.4.] 11.4. Políticas de compras - pagos:

Las políticas se basan principalmente en la disponibilidad financiera de la empresa. Es

claro que en caso de no haber fondos para operar todo lo pagan en efectivo? O con cheques al

día? No usan tarjetas? (algo que rara vez puede ocurrir), la compra deberá realizarse con un

plazo mayor de pago, o retrasarse a la espera de un ingreso de liquidez. Asimismo, también

influye en gran medida el contexto macroeconómico. En caso de requerirse un producto que

no pudiera comprarse por algún tipo de impedimento (Ej.: restricción a las importaciones),

deberá suplantarse por algún sustituto, o se cancelará la misma. Algunas de las políticas se

enumeran a continuación:

Transmisión de cheques: a la hora de pagar a proveedores, se “calzarán” explicar

conceputalmente cheques recibidos de clientes;

Proponer a los proveedores mejores condiciones de pago, a fin de obtener mejores

precios;

Obtención de descuentos especiales, a través de compromisos de compras mensuales,

y volúmenes constantes o crecientes;

Emisión de cheques nominados y cruzados, a nombre del titular de la firma

proveedora;

Emisión de transferencias bancarias a cuenta del titular de la firma, informada con la

correspondiente Constancia de CBU (generalmente no se emiten transferencias si no

existe éste documento, y el titular de la cuenta es distinto del de la firma proveedora);

Solicitud de documentación legal obligatoria, entre ella:

Pago, Nómina y Comprobante de Pago del formulario F931, dónde se indique

que se le realizaron las Cargas Sociales y Seguros Obligatorios a las personas

que prestarán el servicio en PLUS S.A.PLUS SA;

72



Comprobante de pago de la Asociación Gremial que representa a los

empleados;

Recibo de sueldo de dicho personal.

[19.5.] 11.5. Deficiencias en el proceso de compras – pagos:

1. Detección de necesidades:

El envío de la solicitud se realiza a través de un e-mail, el cual no es una forma

fehaciente de comunicación, ya que pueden existir problemas en los servidores que

impidan el envío o recepción del mismo en tiempo y forma. Esto puede conllevar a la

generación de faltantes en el Stock de la empresa.

2. Solicitud de cotización:

Las cotizaciones de precios se realizan en forma telefónica, por lo que no queda

ningún registro de los montos que ofrecen los diferentes proveedores consultados.

Debería existir un mecanismo más formal y que quede registrado, debido a que se

puede prestar a fraudes por parte del empleado, al aceptar propuestas que no son

beneficiosas para la empresa, pero sí para él en lo personal.

3. Emisión de Orden de Compra:

Los valores cotizados que se le envían a la Dirección Financiera no tienen sustento.

Podrían ser incorrectos o fraudulentos. Se debería enviar el respaldo, para que aquél

órgano se encargue de definir si es correcta la opción elegida. Por otro lado, se detectó

que no se hace un seguimiento de la Orden de Compra. Así, en caso de que el

proveedor se olvide enviar la mercadería, la empresa se dará cuenta recién cuando

73



falte la mercadería, y habrá desabastecimiento por algún tiempo. Las Órdenes de

Compra no son archivadas, y no se les adjunta ningún respaldo. Esto puede acarrear

compras a nombre de la empresa, pero que sean para el personal.

4. Recepción del pedido:

No se controla si el plazo de entrega es el prometido por el proveedor. El Remito

queda en poder de quién recibe el pedido, y no es enviado con la factura al

responsable de Pagos. Al perderse dicho documento, quién paga no puede saber si las

cantidades recibidas coinciden con las facturadas, si hubo algún error de facturación,

etcétera.

5. Registración de la Factura e ingreso al Circuito de Pagos:

La factura se registra sin controlar que se condiga con el presupuesto. Así, la

empresa puede terminar pagando un monto mayor al que tenía previsto.

6. Pago a proveedores

La directora financiera es la encargada de autorizar la factura y firmar los cheques o

autorizar las transferencias. Lo hace sin corroborar que el monto se condiga con lo

presupuestado, ni las cantidades con el remito. No se hacen cortes de documentación en las

Órdenes de Pago. Confiar en lo que le aportan los empleados de la empresa puede acarrear

inconvenientes a la misma, tales como pagos erróneos o desvíos de fondos.

[20.] 12. Control de gestión

Una vez realizadas todas las actividades del Circuito Compras-Pagos y Ventas-Cobros, se

emite un balance para analizar las diferentes variables en cuestión, como errores en

74



imputaciones de facturas, falta de pago o cobro de éstas, excesos en gastos, correcta

valuación de bienes, etcétera. Actualmente no se controla como corresponde. Sólo se da una

simple revisión, razón por la cual existen deficiencias dentro de los circuitos.-.

[21.] 11. Análisis FODA

▬ Fortalezas:

1. Sistema informático de avanzada, con imperfecciones casi nulas, y desarrollo de

solicitudes de la empresa casi instantáneas;

2. Dirección y gerencia a cargo de profesionales altamente calificados y experimentados

en el rubro;

3. Pocos clientes, poca complejidad administrativa;

4. Exclusividad de ciertos productos de los diferentes clientes;

5. Elevado margen de ganancia por cada producto vendido;

6. Espacio físico amplio, lo que permite mejores condiciones laborales;

7. Capacitación constante al personal;

[8.] Plazos de cobro fijos y sin retrasos.-.

▬ Debilidades

1. Gran rotación de empleados, por tratarse de un trabajo agotador;

2. Plazos de cobros extensos. El cliente que paga a menor plazo lo hace a 30 días de la

fecha de factura;

3. Escasa flexibilidad horaria para los empleados;

4. Constante reparación de materiales de trabajo, debido a la falta de cuidado por parte

del personal;

75



[5.] Deficiencias en los controles internos en cuanto a cobros, pagos, compras y ventas.-.

▬ Oportunidades:

1. Creciente retirada de Centros de Contacto de Argentina, por altos costos laborales;

2. Aumento del consumo en la población;

[3.] Precios más económicos y mejores promociones que la competencia.-.

▬ Debilidades: Amenazas

1. Coyuntura económica Nacional; explicar por qué es una amenaza en este empresa?

2. Altos costos de mano de obra;

3. Inseguridad jurídica. Si algún cliente determina que no quiere proseguir con el

contrato de locación de servicios, se deberá desvincular al personal y los ingresos se

reducirían en gran proporción;

[4.] Inflación.-. indicar cómo repercute en la empresa.

76



3.

[22.]

[23.]

[24.] DesarrolloPropuesta de aplicación profesional

En base a lo relevado y diagnosticado, se expondrán a continuación las mejoras

propuestas, con el fin de beneficiar a la empresa, en caso de que sean aplicadas de manera

sistemática.

Es importante destacar, que el trabajo se realizó a lo largo de seis meses, trabajando dentro

de la misma organización, con lo cual se produjo un diálogo entre el Autor y la Dirección de

la Empresa. Producto de esta dialéctica fue que dicho órgano societario fue notando que

existían deficiencias, y facilitó la información y el apoyo necesario para poder realizar el

mismo, cuestión de poder, luego, aplicar las mejoras que se recomienden. En el ANEXO E

se pueden observar las entrevistas al personal, información fundamental para realizar el

presente desarrollo.

A fin de expresar de manera clara los sistemas actuales y las mejoras propuestas, se

expondrá la información en una Carta de Control Interna, la cual revelará las observaciones

sobre cómo se desarrollan actualmente los sistemas, los posibles problemas o deficiencias

que podrían ocasionar, y la solución propuesta por el analista.

77



Carta de Control Interno

Nº OBSERVACIONES IMPLICANCIAS O RIESGOS

A nivel de los Elementos de Control Interno

1

No existe un Código de Conducta formalizado; sin embargo, al momento de ingreso del personal, se entrega una circular dónde dice cuáles deben ser las normas que se deben respetar, mas no se hace referencia a todas las cuestiones de importancia.

Al no haber políticas establecidas respecto a ciertos accionares indebidos, se torna difícil impartir sanciones a los empleados, dado que pueden aducir el desconocimiento de que cierta conducta es inapropiada, por falta de información.

Recomendación: la empresa debería crear un Código de Conducta completo, en el cual se indiquen cuáles son las acciones que merecerán castigos, teniendo como eje principal la ética, moral y las buenas costumbres. El empleado debe respetar las políticas de la empresa. Este Código debe ser confeccionado por escrito, y se debe conservar una copia firmada por el Empleado, donde conste que se le entregó al mismo.

2

No se realizan reuniones periódicas con la Gerencia General.

Poca comunicación dentro de la empresa, dificultades a la hora de planificar, se complica el trabajo en equipo para tomar decisiones en conjunto, solucionar conflictos, o intercambiar información

Recomendación: Se podrían deberían ser pautas claras sobre qué hacer

78



implementar reuniones semanales o quincenales con los directivos de la empresa para tratar resultados sobre la gestión cotidiana y resolver inquietudes del personal. Esto generaría muchos beneficios para la empresa y los empleados, agilizando el proceso de toma de decisiones y maximizando la productividad, dando importancia a la iniciativa propuesta por los empleados sobre temas que competen a toda la institución. Es una gran oportunidad para que el personal directivo revise el rendimiento profesional, realice reconocimientos a los empleados o proponga medidas para mejorarlo, y así el empleado aumentará sus expectativas hacia la empresa. La reunión implica interacción, colaboración, participación y objetivos bien definidos.


6

No existen mecanismos para hacer frente a contingencias, tales como ruptura de contrato con Clientes, cambios tecnológicos, o cambios en el mercado y competencia.

Al haber pocos Clientes, se debe prever cómo reaccionará la empresa ante la falta de uno de ellos. Una modificación de los Sistemas Informáticos conllevará al desconcierto a los empleados.

Recomendaciones: Implementar pProcedimientos para la identificación de riesgos empresariales como por ejemplo, exposiciones de los empleados respecto a sus sensaciones de riesgos, preparación de planes de acción ante contingencias externas, determinación de una reingeniería en caso de disminución de clientes, etc.

A nivel del Circuito Compras - Pagos

7

No existe un canal formal de comunicación. Se informa al área de compras a través de un e-mail, pero en ocasiones no se recibe el mismo, por problemas en servidores o descuidos del receptor del mensaje. El Sistema no muestra los faltantes de insumos.

Se podrían generar faltantes de insumos, lo cual implicaría un parate buscar sinónimo en la Operación.

Recomendaciones: reforzar el e-mail con una Planilla de Necesidades de Stock (ANEXO VII). En ésta, se colocarán los insumos próximos a escasear, lo cual hará que el personal de Compras vaya directamente a buscar en el mail todo el detalle. En caso de no haberlo recibido, se comunicará con quién generó el pedido, y podrán solucionar el inconveniente. También debería instalarse un

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Sistema de Gestión que mida las existencias. Así, el área de Compras podrá hacer un seguimiento, y en caso de notar algún faltante, consultar al área


8

Solicitud de Cotización: se realiza telefónicamente, y no queda ningún registro de lo acordado entre el personal de Compras y el Proveedor. Existen proveedores a los que se les compra hace muchos años, y ya ni siquiera se comparan sus precios con los de otros competidores. Nadie audita el área.

Si no queda un registro de las cotizaciones, se puede prestar a fraudes o malas elecciones sin intención, que luego no podrán ser detectadas. Esto le generará cuantiosas pérdidas a la empresa, tanto económicas como de calidad.

Recomendaciones: las cotizaciones deberían solicitarse de manera formal. Puede iniciarse telefónicamente, pero deberá reforzarse con un mail, dónde quedará la constancia de lo acordado. Los datos de los distintos oferentes se volcará sobre una Planilla de Cotizaciones, la cual debe contener, mínimamente, el producto a cotizar, los datos de los diferentes proveedores, el precio, las condiciones de pago, la calidad del producto, los pro y contras que puede generar a la empresa la selección del mismo, y culminar con la firma de quien la confeccionó y la impresión de los mails respaldatorios. Por otro lado, personal de Auditoría Interna debería controlar cada una de dichas Planillas, haciendo cortes documentacionales y circularizaciones a Proveedores, luego de revisar que sean fehacientes los mails recibidos por quién ejecutó la acción de cotización. Ver ANEXO VIII

9

Emisión de Orden de Compra: se emite sin la autorización de ningún alto mando. Quién la emite se encarga de solicitar la mercadería. No se hace seguimiento de las Órdenes de Compra

Quién emite la OC puede perjudicar a la empresa, eligiendo al proveedor incorrecto. Asimismo, al no adjuntarse Nota de Pedido, pueden existir compras que a título personal, pero en nombre de

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pendientes. No se adjunta la Nota de Pedido, ya que no se realiza.

la empresa. Pueden existir altos costos por deficiencias no detectadas.

Recomendaciones: se debería implementar una Nota de Pedido, la cual será emitida por quien solicita la compra. Una vez que el Encargado de Compras cotizó los productos, emitirá la OC, le adjuntará la Nota de Pedido, y la enviará al Gerente de Administración (o en su defecto al Directorio), para que sean éstos quienes decidan cual es la opción conveniente para la empresa. La Orden de Compra debe estar firmada por cualquiera de estos altos mandos, como prueba de su autorización. Por otro lado, se hará un seguimiento de las pendientes que aún no fueron entregadas en la empresa, para evitar un desabastecimiento. Cuando hayan sido entregadas, se las archivará para consultas posteriores, y para que Auditoría Interna controle que el procedimiento haya sido correcto.


10

Recepción del Pedido: no se controla si el plazo de entrega es el pactado, ni se verifica que lo entregado se corresponda con la Orden de Compra ni con el Remito. El Remito no es enviado con la factura al área de pagos: en varias ocasiones termina extraviándose. Al no tener dicha documentación, la Administración no puede saber si lo facturado se condice con lo entregado, ni con lo solicitado al proveedor.

El proveedor puede entregar mercadería incorrecta, con faltantes o averiada, si no se controla el remito con lo recibido. Estos errores pueden hacer que se pague por productos que nunca ingresaron a la empresa. También puede ocurrir que sí hayan ingresado, pero exista un desvió malicioso dentro de la misma.

Recomendaciones: al recibir el pedido, se deberá corroborar que se condiga con el Remito enviado por el Proveedor, así como también con la Orden de Compra que indica lo solicitado. En caso que hubieran diferencias, se hará una observación en el Remito, con la firma de quién controla, así como del transportista. Luego se verán las acciones a realizar con el Proveedor. Una copia del Remito y de la Orden de Compra se adjuntará a la Factura, y se enviará al área Pagos.

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Registro de Factura e ingreso al Circuito de Pagos: la factura se revisa sin controlar la OC, la Nota de Pedido, ni el Presupuesto.

Al no haber un control de la Factura, el Proveedor puede facturar conceptos erróneos o que jamás se le solicito. Asimismo, puede poner otros valores que distan del Presupuesto Original

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Recomendaciones: controlar que la factura se condiga con el Remito, la Nota de Pedido, y el Presupuesto. Así, se detectarán los posible errores de facturación, o los desvíos que pueden generar los mismos empleados de la empresa

12

Pago a Proveedores: la Directora Financiera es la responsable de autorizar los pagos, firmando cheques y emitiendo transferencias. Lo hace sin corroborar que el monto se condiga con el presupuestado, ni lo entregado. No se hacen cortes documentacionales en las Órdenes de Pago, ni se controlan los fondos disponibles a la hora de pagar con Cheque a Plazo o Trans. Bancaria.

La falta de control en los pagos puede generar graves inconvenientes financieros, ya que se pueden pagar facturas que no sean de la empresa, que contengan errores en los montos, o que el precio no sea el mismo que el pactado. Por otro lado, la emisión de Cheques sin fondos puede generar grandes costos para la empresa. Lo mismo sucede en el caso de las Transferencias Bancarias.

Recomendaciones: las Órdenes de Pago deben estar acompañadas de las Facturas, Remitos, Notas de Pedido, y Órdenes de Compra, con el fin último de que quien realiza los pagos, se cerciore fehacientemente que no existe ningún error en el monto a abonar. En cuanto a la disponibilidad de fondos, se debe controlar que estén disponibles para cubrir el monto correspondiente, a través de un Diagrama de Previsión Bancario. Finalmente, Auditoría Interna deberá realizar cortes documentacionales, para corroborar que todos los pagos son legítimos, y que no hubo ningún error humano, o desvío inapropiado.

A nivel del Circuito Ventas - Cobros

13 Contacto con el Cliente: No existe un En caso de una venta que puede

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canal formal que determine el medio de comercialización del Producto. No existen contratos o adendas donde se determine cómo, qué, y bajo qué condiciones se realizará dicha comercialización.

determinarse como fraudulenta, o que no respeta las condiciones que el cliente solicita, no existe documentación alguna que determine cuál de las partes está en lo cierto: el Operador que vendió, o el Cliente.

Recomendaciones: Se debería consultar con asesores jurídicos cual sería la mejor manera de plasmar de manera formal, y con respaldo legal, las condiciones comerciales. Esto evitará posibles malos entendidos, y será a un arma de defensa jurídica en caso de existir divergencias.

Nº

OBSERVACIONES IMPLICANCIAS O RIESGOS

14

Recepción de las herramientas necesarias para la venta: No se realizan capacitaciones al personal cuando se actualizan los Softwares de Gestión. Los ID's correspondientes a nuevos Operadores no tienen un canal formal para poder solicitarlos.

Cuando se produce una actualización de software, se pierde tiempo de productividad tratando de entender cómo funcionan los nuevos algoritmos. Por otro lado, en caso de que se solicite el ID a un nuevo operador, éste estará ocioso hasta recibirlo, debido a que no existe un canal formal que permita exigir en un tiempo prudencial, la provisión de dicho usuario y contraseña.

Recomendaciones: Se deberían coordinar reuniones entre las áreas informáticas de cliente y las de Plus S.A.Plus SA, a fin de coordinar la implementación y capacitación en innovaciones tecnológicas, con el objetivo de reducir el tiempo improductivo que se generan a la hora de aplicar dichos cambios.-. Se debería desarrollar un canal formal (a través del mismo Software), dónde se solicite al Cliente el ID del nuevo Operador. El envío del mismo no debería demorar más de 48 hs., y se podría hacer un seguimiento del estado en el que se encuentra el proceso.

1 Ofrecimiento de Productos a la Ante un reclamo de un contratante del

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5

Fuerza de Compra: no se siguen estándares de calidad, tales como Normas Internacionales. Sólo se cumple una reglamentación básica, determinada por Plus S.A.Plus SA, la cual no ha sido establecida por profesionales ni idóneos en la materia.

servicio ofrecido, probablemente el resultado no sea favorable para la empresa, porque no se siguen procedimientos de calidad. Esto puede generar multas por parte del cliente (quién será el perjudicado en una venta fraudulenta o incorrecta), retención de pagos hasta la culminación del conflicto, o incluso, puede decidir resolver el contrato de manera unilateral.

Recomendaciones: Existen consultoras que se encargan de generar Normas de Calidad para Centros de Contacto, por montos irrisorios, basándose en estándares pre-establecidos. Por otro lado, ofrecen servicios de certificación de Normas ISO, las cuales llevan su tiempo, mas permitirá contratar con nuevos clientes de mayor exigencia, así como también reducir los grandes costos que generan las demandas judiciales que entabla la fuerza de venta al Cliente. En los últimos años, hubo un incremento frondoso en las multas y penalizaciones que ha sufrido le Empresa, a causa de aquellos inconvenientes. La reducción en costos sería importante, no sólo por la eliminación de dichas erogaciones, sino también como consecuencia de la no contratación de Seguros de Caución, exigidos por el Cliente, para contingencias de este tipo.-.

Nº


16

Cierre de Ventas: La carga en el Software de Gestión es manual. Se pierde mucho tiempo de productividad, ya que se deben completar muchos datos. No se realiza un control luego de la venta, para saber si el Operador especificó las condiciones correctas, y no hubo errores casuales o adrede.

Al ser tanto el tiempo que demanda la carga de datos, se genera un gran Costo de Oportunidad, por la pérdida de ventas potenciales. Al no haber un área dedicada a controlar la veracidad de la venta, el Operador puede aprovecharse y cargar operaciones que jamás existieron. Luego vendrán rechazadas por el Cliente, pero pueden existir penalizaciones por fraude. De igual manera sucede si aquel informó de erróneamente, o con dolo, las condiciones contractuales para el producto o servicio ofrecido. En caso de reclamo por parte del Cliente, todos los riesgos recaen sobre Plus.

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Recomendaciones: Debería haber un nexo entre el Software del Cliente, y el de Plus, de manera que todos los datos que proporciona la Base de Datos del primero, se acoplen al segundo, con la simple opresión de un botón, o un click.Se debería desarrollar un área de calidad de llamada, la cual realice escuchas en el momento en el cual los recursos están operando, se encargue de grabar todas las llamadas, haga seguimientos y estadísticas de cada uno de los operadores, resuelva conflictos, e informe dónde se cometió un error. Si bien dicha área tendría un costo, sería menor al que generan las penalizaciones y quita de bonificaciones que actualmente realiza el cliente.

17

Recepción de la liquidación mensual: al no haber control sobre las ventas que los operadores realizan, la liquidación recibida por parte del cliente no se condice con las cargadas en el software de la empresa. Cruzar dicha información para unificar criterios demanda varias horas de trabajo.Una vez depurada la liquidación, se realiza la factura. El área encargada de emitirla no es controlada por ningún superior.

El cruce de información demanda un alto costo laboral, dado que se abocan tres personas durante dos semanas a controlar que lo liquidado sea correcto. La falta de control a la hora de facturar, puede generar desvíos que perjudiquen a la empresa. La persona que emite dicho comprobante, podría cometer errores o fraudes, y probablemente fuera tarde al momento de la detección.-.

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Recomendaciones: para reducir el costo de Mano de Obra, se debería implementar un sistema automatizado, dónde se crucen los datos recibidos por el Cliente en la Liquidación y los que aporta el Software de Gestión de la propia empresa, cuestión de tener las diferencias en minutos, y no perder tiempo en la búsqueda manual, registro por registro. Si se quieren evitar las deficiencias, se debe realizar un procedimiento de autorizaciones para la factura en cuestión, dado que los montos son muy significantes. Primero, debería remitirse la misma a la Gerencia de Administración, adjuntando la liquidación enviada por el cliente. Luego, se debería solicitar la firma de la Directora Financiera. Una vez aprobada, se podrá remitir al Cliente, solicitando el ingreso al Circuito de Pagos.

Nº


18

Seguimiento de la Factura y Cobro: el área de cobranzas no realiza ningún seguimiento de la factura. Sólo espera hasta que se efectivice el pago de la misma. Tampoco se controlan diariamente los extractos bancarios, sino que se revisa esporádicamente, lo cual impide el bueno uso del dinero depositado. En oportunidades, los cheque han estado más de 30 días a la espera de ser retirados, y hubieron transferencias acreditadas que recién se detectaron quince días después de haberse hecho efectivas.

Al no hacer un seguimiento, no se pueden prever los movimientos financieros. Asimismo, a la hora de tener que realizar erogaciones para cumplir con los vencimientos, existe la posibilidad de que no se cuente con el dinero correspondiente, lo que generará costos por descubiertos, intereses por mora, o por préstamos solicitados.En caso que el dinero quede en el banco o en cartera sin darle un uso determinado, se genera un Costo de Oportunidad, debido a que podría haberse utilizado con un fin de productividad.

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Recomendaciones: cada factura debe tener un seguimiento, desde el momento que se emite, y hasta el vencimiento pactado con el cliente. En caso de que, llegado éste, no estuviere disponible el pago, se contactará al área correspondiente, solicitando sea remitido a la mayor brevedad posible. Si se arma un cronograma de cobros, se reducirán los costos que generan los pagos a proveedores fuera de término, o con capital de terceros. Se debe armar una planilla de vencimientos, cuestión de ir previendo día a día cuánto será el disponible en la cuenta bancaria, a fin de evitar Costos de Oportunidad por el dinero anclado ociosamente. En caso de notar que habrá un excedente en la cuenta, se informará a la Dirección Financiera, para que sea utilizado en otras inversiones, tales como Plazos Fijo o Fondos Común de Inversión.

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2. Propuesta de mejora

En base a lo relevado y analizado, se detallará a continuación el Sistema de Control

Interno que quién suscribe propone, para Plus S.A:

2. 1. A nivel de los elementos de control interno

1. Se debe crear un Código de Conducta formal, el cual se entregará a cada uno de

los empleados, al momento del ingreso a la empresa. El mismo deberá contener:

Responsabilidades del Personal: normas conductuales que debe cumplir;

Conductas no permitidas: acciones que el empleado no debe realizar, y que

vayan en contra de la ética de la empresa;

Gestión de transparencia: prohibición de realizar acciones fraudulentas

Conflictos de intereses: en caso de existir relación entre el empleado y un

tercero, la prioridad del empleado siempre debe ser defender los intereses de la

empresa;

Oportunidades Corporativas: prohibiciones de aprovechar para rédito personal

las oportunidades de negocio que surgieran del cargo o rol que desempeña

dentro de la empresa;

Obsequios y Atenciones: sólo podrán recibirlos en caso de que fueran de poco

valor, y no influyeran en decisiones que involucren al dador;

Calidad, uso y protección de la Información: las personas que tengan acceso a

información de la empresa no podrán difundirla, salvo autorización expresa, y

debe ser verídica y no generarle perjuicios a la misma;

Uso de los Recursos Tecnológicos: el Hardware y Software provisto por la

empresa, sólo podrá utilizarse para los fines de la compañía;

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Derecho de Propiedad Intelectual: todo descubrimiento que se hiciera en el

ambiente laboral, pertenecerán a la empresa;

Ambiente de Control: cada persona es responsable de los controle que le

correspondieren;

Ambiente de Trabajo: todo el personal deberá encargarse de mantener el buen

ambiente de trabajo, adecuando sus conductas para tal fin.

El Responsable de Recursos Humanos será quien se encargue de controlar los legajos,

para corroborar que TODO empleado que ingrese a Plus S.A.Plus SA, firme el Código de

Conducta.-.

[2.] Se realizarán reuniones con la Gerencia General, de manera quincenal, con el fin

de crear una comunicación vertical más fluida, evacuar dudas, y mejorar la

productividad del personal. La encargada de controlar que dichas reuniones se

realicen en tiempo y forma será la Asistente de Gerencia. De igual manera, los

temas a tratar en el Orden del día le serán remitidos a la misma, y será ella la

encargada de informar a cada uno de los participantes las conclusiones que se

hubieren plasmado en dicha reunión.-.

[3.] Una vez al mes se realizará una reunión entre el Contador y todo el personal que

interviene en las áreas Compras, Ventas, Pagos y Cobros, con el fin de realizar un

intercambio de información, proyectar las acciones para el mes siguiente, y

analizar si se cumplieron los objetivos establecidos para el mes anterior. La

persona más allegada al Contador será quién se encargue de organizar la junta,

planificar los temas a tratar, y plasmar las conclusiones.-.

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[4.] Personal de Recursos Humanos se encargará de recibir los petitorios de los

empleados respecto a las modificaciones que podrían implementarse en cada área,

para mejorar las condiciones laborales. Los mismos serán enviados por mail a

cada uno de los Jefes de Área, con el fin de que sean éstos quienes los analicen, y

determinen si se aplicarán o no, justificando en cada caso. Mensualmente, el

Personal de RRHH controlará que se cumpla lo solicitado por los empleados, y

relevará si ha mejorado el ambiente laboral, o se exigen cambios.-.

2.[5.] Cada seis meses se realizará una evaluación de desempeño, la cual permitirá:

Contribuir al mejoramiento del desempeño mediante la identificación de

fortalezas y debilidades y logrando que se hagan las cosas útiles para

desarrollar las primeras y superar las segundas;

Identificar a quienes tengan potencial para a asumir mayores

responsabilidades, ahora o en el futuro, y brindar una guía sobre lo que debe

hacerse para asegurar que ese potencial se realice;

Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que relacionen de manera justa

el nivel de remuneración con el nivel de desempeño;

En el ANEXO F se propone el modelo a utilizar. El mismo será respondido

por compañeros de trabajo y la Dirección de la Empresa, se tabulará, se analizarán

los resultados, y se le realizará una devolución al empleado, a fin de que ponga

énfasis en los aspectos a mejorar, y logre la eficiencia en aquellos positivos.-.

3.[6.] El Jefe de RRHH será el encargado de crear un plan de Contingencias que logre

reducir la incertidumbre laboral por factores internos o externos. Le será remitido

a todo el personal. De igual manera, aquél será el encargado de controlar que

todos sepan cómo proceder en cada ocasión, a través de examinaciones

periódicas. El Plan deberá regirse bajo los siguientes principios:

90



Qué recursos materiales son necesarios;

Qué personas están implicadas en el cumplimiento del plan;

Cuáles son las responsabilidades concretas de esas personas y su rol dentro del

plan;

Qué protocolos de actuación deben seguir y cómo son.-.

2. 2. A nivel del circuito compras - pagos

4.[7.] Sumado al e-mail que se enviará con las necesidades de stock, el responsable

del área correspondiente entregará al área Compras, semanalmente, una planilla

con los bienes próximos a escasear. Así, se podrá consultar, días después, si es

necesario el reabastecimiento de los bienes allí mencionados.

Por otro lado, al área técnica solicitará cotización para implementar un módulo

de Stock en el Software de Gestión, el cual indique los niveles de cada producto,

y permita determinar de manera ágil los faltantes. Semanalmente, el responsable

de Compras emitirá reportes de Stock, y consultará al área correspondiente si es

necesario el reabastecimiento o se trata de un error de sistema, el cual deberá ser

subsanado.-.

5.[8.] Una vez recibidas las necesidades de stock, el área Compras se encargará de

solicitar las cotizaciones a los diferentes proveedores, de manera formal y

respaldatoria. Una vez obtenidos los presupuestos por escrito, se completará una

planilla con datos esenciales de la compra, tales como el producto a cotizar, los

datos de los diferentes proveedores, el precio, las condiciones de pago, la calidad

del producto, los pro y contras que puede generar a la empresa la selección del

mismo. Cada planilla llevará la firma de quien la confeccionó, además de una

91



copia del presupuesto, a fin respaldar la decisión tomada y solicitar autorización

al responsable del área solicitante.

Semanalmente, el área de Auditoría Interna se encargará de controlar cada una

de las planillas, haciendo cortes documentacionales, y en algunos casos,

circularizaciones con Proveedores.-.

6.[9.] Una vez que el responsable del área que solicita reabastecimiento autorizó la

compra, emitirá una Nota de Pedido, dónde se detallará lo que solicita, bajo las

condiciones dadas en el presupuesto aprobado. Personal de compras recibirá dicha

nota, emitirá la Orden de Compra correspondiente, y se la remitirá al Gerente de

Administración (o en su defecto al Directorio), para solicitar la aprobación, y así

enviársela al proveedor.

El área Compras se encargará de hacer un seguimiento a la Orden en cuestión,

para corroborar que la entrega se haga bajo las condiciones pactadas.

Auditoría Interna controlará semanalmente la documentación, a fin de detectar

irregularidades.-.

[10.] El personal del área que solicitó la compra será el encargado de corroborar que

la mercadería que envió el proveedor se condiga con el Remito que entrega el

transporte, así como también con la Orden de Compra. Si hubiere alguna

diferencia, se dejará establecida en el Remito, con la firma del receptor y del

responsable del transporte. La factura será enviada al área de Compras,

adjuntando copia del Remito. El Original quedará en archivos del área solicitante,

para su ulterior control.-.

[11.] El responsable de Facturación se encargará de registrar la Factura. Debe

controlar que la misma se condiga con el Remito, la Orden de Compra y la Nota

92



de Pedido. Luego será enviada al Gerente de Administración, para su posterior

autorización y pago.-.

7.[12.] Una vez autorizada la factura, se emitirá la Orden de Pago correspondiente, y

se confeccionará el cheque o transferencia bancaria. Toda la documentación

respaldatoria de la compra, sumada a la Factura y Orden de Pago, se enviará a la

Dirección de Administración, a fin de que se autorice el pago.

El área Pago a Proveedores se encargará de controlar semanalmente que no

existan deudas comerciales pendientes, y verificará que haya fondos en las

cuentas bancarias para poder afrontar los compromisos asumidos. En caso de que

no los hubiera, se informará a la Dirección, a fin de que se tomen las medidas

correspondientes.

Auditoría Interna controlará que los pagos se hayan confeccionado en forma

correcta y genuina, controlando la documentación respaldatoria.-.

2. 3. A nivel del circuito ventas - cobros

[13.] Se realizará una reunión con el Estudio de Abogados que asesoran a la empresa.

En la misma, se revisarán los inconvenientes que puede acarrear la informalidad

de los contratos comerciales que unen a la empresa con el cliente, y se propondrá

la manera en que se formalizará el mismo. Asimismo, se creará la estrategia

jurídica a seguir en caso de que el Cliente no acepte la confección de un contrato

por escrito, con el fin de crear un escudo legal, y evitar inconvenientes derivados

de un incumplimiento.

Siempre que se reciba un mail con una adenda al Contrato Comercial, les será

remitido a los Asesores, para que analicen los beneficios y perjuicios que podrían

derivarse de la misma.-.

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8.[14.] Siempre que haya una actualización del Software provisto por el Cliente,

personal del Área Técnica solicitará capacitación al respecto. En caso de que

fuera necesario, el mismo viajará a Buenos Aires, para recibir personalmente la

información necesaria.

Dentro del Software del Cliente, se desarrollará un Módulo de Registro de Alta

de Recursos, mediante el cual se cargará la solicitud del ID del nuevo Operador, y

tendrá un plazo máximo de entrega de 48 hs. El chequeo de dicho plazo estará a

Cargo del Jefe del Área Técnica. En caso de incumplimiento, se solicitará con

carácter de urgencia el envío del ID correspondiente.-.

9.[15.] En una primera instancia, se contratará a una consultora para realizar el

procedimiento de Normas de Calidad que debe cumplir cada uno de los

Telemarketers, a fin de lograr la excelencia en la venta del producto a la Fuerza

de Compra. Luego, se comenzará a trabajar en el proyecto de certificación de

Normas ISO. Los beneficios que generará dicha medida estarán dados por la

reducción en las penalizaciones, que en el año 2013 representaron un 8.14%7 del

total facturado, y la baja en las pólizas por Seguros de Caución contratados, que

en el mismo período ascendieron a 2.23%8. Por otro lado, la certificación de

Normas Internacionales de Calidad es un gran atractivo para potenciales Clientes,

y permitirá el desarrollo de la empresa a nivel global.

10.[16.] El Área Técnica se comunicará con el desarrollador del Software de Gestión,

y se implementará un nexo comunicacional entre dicho Soft y el provisto por el

Cliente, con el fin de qué, a la hora de concretar una venta, el Operador pueda

automáticamente migrar los datos de un aplicativo al otro.

7 Datos suministrados por la Dirección de Administración


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Se creará un área de Calidad, la cual se encargará de:

Realizar escuchas de las llamadas en curso;

Seleccionar ventas de manera aleatoria y contactar al comprador, a fin de

corroborar que la venta haya respetado las condiciones comerciales

correspondientes;

Controlar el tiempo de llamada de cada operador. En caso de detectar pocos

minutos, informar al jefe correspondiente;

Controlar la cantidad de llamadas realizadas;

Confeccionar estadísticas respecto a las ventas de los operadores.

Según lo relevado, en un principio serían necesarias 2 personas, con un costo

total para la empresa de $ 18.1369 mensuales en salario. Los mismos permitirían

gran parte del ahorro en costos mencionados en el punto anterior.-.

[17.] El Área Técnica se comunicará con el desarrollador del Software de Gestión, y

se implementará un nuevo módulo, en el cual se introducirán todos los datos de la

liquidación recibida del cliente, de modo que automáticamente, y en fracción de

segundos, se pueda obtener las diferencias y efectuar el reclamo correspondiente.

De esta manera, se podría prescindir de una persona en el área de planificación, la

cual podría pasar a formar parte de la nueva área de Calidad, y se reduciría el

costo operacional en un 50%.

Una vez depurada la liquidación, y que se tengan los montos correctos, se

procederá a registrar la Factura correspondiente. Se imprimirá, se adjuntará el

detalle de liquidación, y se enviará primero a la Gerencia de Administración, y

luego a la Dirección de Administración, a fin de que sea autorizada. En caso de


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que no hubiera inconvenientes, se enviará por mail al Cliente, solicitando el

ingreso al circuito de pago.

Auditoría interna se encargará mensualmente de controlar que lo facturado se

condiga con lo liquidado, y hará un corte documentacional, para verificar que no

hubiere existido facturación indebida.-.

11.[18.] Se creará un calendario de cobros, en el cual se irán estableciendo las fechas

correspondientes a cada factura. Llegado el vencimiento, se corroborará que se

haya hecho efectivo el depósito. Caso contrario, se procederá al reclamo de la

misma, solicitando la cancelación en un plazo de 24 horas.

Durante el año 2013, los desfasajes en los Ciclos Operativos, producto de

pagos fuera de término, hicieron que la empresa incurra en grandes costos por

intereses financieros. Si se toman en cuenta descuentos de documentos, préstamos

de terceros y costos por giros en descubierto, el monto total ascendió al 1.89%10

del total facturado. Siguiendo los controles propuestos, el monto se reducirá a

cero.

El Gerente de Administración armará una Planilla de Vencimientos, dónde

controlará el dinero necesario para hacer frente a las obligaciones pactadas. Hará

una proyección de ingresos y egresos, dónde podrá detectarse si habrán faltantes,

o excedentes. En caso de ocurrir lo segundo, se destinará el dinero a la creación

de Plazos Fijo, FCI, o inversiones de similar liquidez, a fin de obtener un rédito

adicional por el dinero ocioso.-.


96



[4.] 3. Costos y beneficios de la propuesta

COSTOS DE LA PROPUESTA

ACTIVIDAD EROGACIÓN

1. Reuniones con Contador Externo.Incremento del 10% en los honorarios

2. Implementación de mejoras varias en software de gestión.

$ 15,000

3. Honorarios abogados. $1000 la consulta4. Honorarios creación de Normas de Calidad. $ 7,0005. Honorarios certificación Normas Internac. $3000 mensuales6. Sueldos nueva área (Bruto más aportes patronales. Dos personas). $ 18,136

BENEFICIOS DE LA PROPUESTA

ACTIVIDAD BENEFICIO7. Implementación de Normas de Calidad. No cuantificable

8. Reducción Pólizas de Caución. Ahorro del 2.23% del total facturado

9. Reducción personal Área Planificación (1 Persona). Ahorro del 50% del salario del área10. Eliminación de intereses por pagos fuera de término.

Ahorro del 1.89% del total facturado

11. Certificación de Normas de CalidadIncremento del 8.23% de la facturación

[1.] 1. Dato suministrado por el Directorio. Actualmente, los honorarios mensuales

del profesional, ascienden a $16.000. Se consultó el costo de implementar la

mejora, y el mismo comunicó que rondaría un 10% del costo actual;

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[2.] 2. Se consultó al Daniel Mirol, Socio de Mirol ITC, el cual informó que el costo

del desarrollo solicitado sería de $15.000;

[3.] 3. César Torelli, actual asesor legal de la Plus S.A.Plus SA, informó que cada

consulta tiene un valor de $1.000;

[4.] 4. Se contactó a varias consultoras, y la que brindaba el mejor servicio, al mejor

precio, era Martín Solé Servicios para Empresas. El costo por un sistema de

calidad es de $7.000;

[5.] 5. La misma consultora del punto anterior brindará el servicio de Certificación

de Normas. El costo será de $3.000 mensuales;

[6.] 6. El dato de los sueldos fue suministrado por el Directorio;

[7.] 7. Las normas de calidad permitirán obtener beneficios, pero no se puede saber

con monetariamente cuales;

[8.] 8. Del total facturado, los seguros de caución representan un 2.23%. Este costo

se erradicará con las mejoras propuestas para eliminar contingencias;

[9.] 9. La empresa no brindó el salario que recibe el personal del área en cuestión;

[10.] 10. El Directorio tiene por política la confidencialidad de los Ingresos por

Ventas, así como de ciertos gastos. Los intereses por pago fuera de término

representa uno de éstos casos; por esto, la Directora Financiera se ofreció a

calcular el porcentaje de ahorro con la eliminación de los mismos. El resultado

fue del 1.89% del total facturado (valor respecto la facturación total del año

2014);

[11.] 11. La certificación de Normas brindará un incremento en la facturación del

8.23%, debido a que se podrá contratar a un Potencial Cliente, que exige este

requisito como excluyente. El cálculo fue brindado por la empresa, basado en

98



negociaciones ya consensuadas, y fue realizado por la Directora Financiera, por

la razón enunciada en el punto anterior.-.

[12.]

[13.]

[14.]

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Diagrama de Gantt

ACTIVIDADES

TIEMPO DE DURACIÓN

ENERO 2015FEBRERO

2015 MARZO 2015 ABRIL 2015

1. Elaboración Código de Conducta.

2. Análisis de Evaluaciones de Desempeño.

3. Creación Plan de Contingencia.

4. Armado Planilla de Necesidades de Stock.

5. Desarrollo Módulo de Stock, registro Alta de Recursos,

y acople de Base de Datos del Cliente con el Software de la

Empresa.

6. Formalización Contrato con el Cliente.

7. Normas de Calidad (Internas e Internacionales).

8. Creación Área Calidad.

9. Automatización Control de Liquidación.

10. Desarrollo Calendario de Cobros.

11. Elaboración Planilla de Vencimientos.

12. Implementación de controles establecidos para cada

actividad.

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El presente Diagrama demuestra las propuestas que la empresa debería realizar, a partir del año 2015. Debajo se describirá cada una, a fin de

especificar cómo realizarla, y quién será el responsable


1. Elaboración Código de Conducta.

Se deberá crear un Código de Conducta completo, en el cual se indiquen cuáles son las

acciones que merecerán castigos, teniendo como eje principal la ética, moral y las buenas

costumbres. El empleado debe respetar las políticas de la empresa. Este Código debe ser

confeccionado por escrito, y se debe conservar una copia firmada por el Empleado, donde

conste que se le entregó al mismo. La elaboración y constante actualización estará a cargo del

Responsable de Recursos Humanos.-.

2. Análisis de Evaluaciones de Desempeño.

Se deberán aplicar evaluaciones de desempeño anuales a los empleados para poner en

valor sus actitudes, grado de dedicación, resultados y comportamientos en el desempeño de

su función. La herramienta presenta una excelente interrelación entre la dirección de la

empresa y el personal a cargo, generando una inmediata participación de ellos en los

resultados de la empresa. En el Anexo F se propone un modelo de evaluación de desempeño

que podría ser implementado con el propósito de ser contestado desde el compromiso de

objetividad y responsabilidad por compañeros de trabajo y la dirección de la empresa entre sí,

ponderando y discutiendo los resultados en tabulaciones. Quién deberá implementarlo será el

Responsable de RRHH

3. Creación Plan de Contingencia.

Implementar Procedimientos para la identificación de riesgos empresariales como por

ejemplo, exposiciones de los empleados respecto a sus sensaciones de riesgos, preparación de

planes de acción ante contingencias externas, determinación de una reingeniería en caso de

disminución de clientes, etc. Deberán crearlo entre los Responsables de cada una de las áreas

que componen la empresa.-.

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4. Armado Planilla de Necesidades de Stock.

En ésta, se colocarán los insumos próximos a escasear, lo cual hará que el personal de

Compras vaya directamente a buscar en el mail todo el detalle. En caso de no haberlo

recibido, se comunicará con quién generó el pedido, y podrán solucionar el inconveniente. La

confeccionará un Auxiliar del Área que tenga la necesidad de compra.-.

5. Desarrollo Módulo de Stock, registro Alta de Recursos, y acople de Base de Datos del

Cliente con el Software de la Empresa.

Se desarrollará un Software con un módulo de Stock, dónde puedan controlarse los

inventarios en tiempo real, a fin de detectar los faltantes con anticipación. Dentro del

Software del Cliente, se desarrollará un Módulo de Registro de Alta de Recursos, mediante el

cual se cargará la solicitud del ID del nuevo Operador, y tendrá un plazo máximo de entrega

de 48 hs. En caso de incumplimiento, se solicitará con carácter de urgencia el envío del ID

correspondiente. Se fusionará el Software del Cliente con el de Plus, cuestión de acoplar los

datos del primero al segundo, con la simple opresión de un botón, o un Click. El responsable

de estas actividades será el Jefe del Área Tecnología.-.

6. Formalización Contrato con el Cliente.

Se deberá consultar con asesores jurídicos cual sería la mejor manera de plasmar de

manera formal, y con respaldo legal, las condiciones comerciales. Esto evitará posibles malos

entendidos, y será un arma de defensa jurídica en caso de existir divergencias. El Directorio

se encargará de conformar las reuniones necesarias.-.

7. Normas de Calidad (Internas e Internacionales).

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En una primera instancia, se contratará a una consultora para realizar el procedimiento de

Normas de Calidad que debe cumplir cada uno de los Telemarketers, a fin de lograr la

excelencia en la venta del producto a la Fuerza de Compra. Luego, se comenzará a trabajar en

el proyecto de certificación de Normas ISO, para luego poder comenzar con el proceso ante

la entidad correspondiente. El Jefe de Recursos Humanos será el encargado de desarrollar la

presente actividad.-.

8. Creación Área Calidad.

Se creará un área de Calidad, la cual se encargará de lograr la eficiencia en las

operaciones, así como el cumplimiento de los estándares pautados. La concepción de la

misma estará a cargo del Gerente de Operaciones.-.

9. Automatización Control de Liquidación.

Se implementará un sistema automatizado, dónde se crucen los datos recibidos por el

Cliente en la Liquidación y los que aporta el Software de Gestión de la propia empresa,

cuestión de tener las diferencias en minutos, y no perder tiempo en la búsqueda manual,

registro por registro. El Jefe del Área Técnica será el encargado de coordinar la

automatización.-.

10. Desarrollo Calendario de Cobros.

Se creará un calendario de cobros, en el cual se irán estableciendo las fechas

correspondientes a cada factura. Llegado el vencimiento, se corroborará que se haya hecho

efectivo el depósito. No se puede cobrar con cheques de pago diferido? Caso contrario, se

procederá al reclamo de la misma, solicitando la cancelación en un plazo de 24 horas. El

Gerente de Administración se encargará del desarrollo de la misma.-.

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11. Elaboración Planilla de Vencimientos.

Se armará una planilla de vencimientos, cuestión de ir previendo día a día cuánto deberá

ser el disponible en la cuenta bancaria. El Gerente de Administración se encargará del

desarrollo de la misma.-.

12. Implementación de controles establecidos para cada actividad.

A medida que se desarrollen los controles antes mencionados, se irán implementando, bajo

el mando de cada uno de los Responsables de Área.-.

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Conclusión

PLUS S.A.PLUS SA es una empresa que ha crecido de manera exponencial, pero no así su

gestión laboral. Actualmente, se trabaja siguiendo el modelo de Pyme familiar que la originó,

y no se han realizado reestructuraciones que permitan un manejo eficiente de los recursos. En

base a lo relevado, se pudo detectar gran cantidad de irregularidades administrativas,

producto del desconocimiento de técnicas que hacen a la eficiencia del área.

Las propuestas de mejoras que se recomiendan permitirán un mayor control de las

actividades que desarrollan las distintas áreas analizadas, lo cual reportará beneficios en

cuanto a la calidad de las tareas, así como a la reducción de costos por eliminación de

actividades deficientes:

[1.] Los cambios propuestos en los diferentes procesos de los circuitos compras-pagos y

ventas-cobros, así como en las actividades que deben desarrollar los integrantes de

dichos circuitos, permitirán reducciones en los costos por ineficiencia, así como

incremento de beneficios por optimización de operaciones.

1.[2.] Las herramientas provistas permitirán un desarrollo operativo más profesional, lo

que impedirá que se produzcan fallas en la comunicación, incertidumbre respecto a

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los deberes y obligaciones de los empleados, confusión en actividades, condiciones

laborales no satisfactorias, y procesos productivos fallidos por falta de información.

2.[3.] Los controles propuestos en cada las actividades que deberá desarrollar cada una de

las áreas en cuestión, permitirán que los circuitos completen su ciclo, optimizando los

recursos a emplear.

Teniendo en cuenta estas premisas, la gestión de la empresa será completamente eficiente,

logrando importar mayores beneficios, y sentando las bases para seguir creciendo de manera

ordenada y controlada.

Si bien el beneficio neto no puede cuantificarse, se puede deducir que el mismo será

positivo, dado que la propuesta permite reducir costos por ineficiencias. El Directorio de la

empresa tiene la política de no brindar información de ciertos montos, lo cual imposibilita

tener un resultado valuable.-.

Luego de exponer al Directorio los resultados del análisis realizado por quien suscribe, se

logró una gran conformidad con la información suministrada, y tomó la decisión de analizar

en próxima asamblea cada uno de los puntos de interés, a fin de lograr la implementación de

las propuestas que he desarrollado a lo largo del presente Trabajo Final de Graduación.-.

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Bibliografía

BIBLIOGRAPHY Lattuca, A., & Mora, C. (2005). Manual de Auditoría. Informe N°5 (10 ed.). Buenos Aires: Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas.

Coopers & Lybrand e instituto de auditores internos, (1997). Los nuevos conceptos de

control interno. Madrid, España: Díaz De Santos.


Adaptarlo a formato APA. Se recomienda el uso de la herramienta de word

108



Koontz H. y Weinrich H, (1994). Administración: una perspectiva global. México:

McGraw-Hill.

Lattuca A. y Mora C., (2005). Manual de Auditoría, Informe N°5 (10ª Ed.). Argentina:

Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas.

Pungitore J.L., (1994). Sistema administrativo y control interno. Argentina: Club de

Estudio.

Whittington O.R. y Pany K., (2005). Principios de auditoría (14ª Ed.). México:

McGraw – Hill Interamericana.

Resoluciones Técnicas Nº 8, Nº 9, y Nº 37 FACPCE (Federación Argentina del

Consejo de Profesionales de Ciencias Económicas).

Entrevistas al personal de Plus S.A.Plus SA


Indicar qué cargos ocupaban losentervistados


Citar correctamente

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Anexos

ANEXO Anexo A: Instalaciones de PLUS S.A.PLUS SA

Administración – Mariano Larra 3320

Centro de Contactos – Independencia 212 esq. Caseros

Fuente: www.plussa.com.ar


Citar según estilo APA

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ANEXO Anexo B: Principales competidores

Existe gran cantidad de Centro de Contacto en la Provincia de Córdoba. Los principales

cuatro son: Apex America S.A., Allus Global S.A., Multiconex S.A., y Telemercado S.A.

Ellos ocupan, conjuntamente con Plus S.A.Plus SA, el 80% del mercado, dividido de la

siguiente manera: Apex, 35%; Plus 30%, Multiconex 10%, Telemercado 5%11

11 Datos suministrados por el Directorio de Plus S.A.Plus SA

111



ANEXO Anexo C: Resumen de cCuenta de cClientes

Fuente: Sistema de Gestión – Plus S.A.Plus SA

112



ANEXO Anexo D: Resumen de cCuenta de pProveedores

Fuente: Sistema de Gestión – Plus S.A.Plus SA

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ANEXO Anexo E: Encuestas a empleados

Área Puesto

Cobranzas Jefe de Cobranzas

Área PuestoPago a Proveedores Jefe de Pago a Proveedores ¿Cuál es su función dentro de la empresa?Me encargo de controlar los resúmenes de cuenta pendientes de proveedores, y generar los listados para que se emitan las Órdenes de Pago correspondientes. Así mismo, verifico los saldos, controlo los plazos de vencimientos, superviso que no haya errores en la confección de los mismos, entre otros.

¿Cuáles cree usted que son las deficiencias dentro de su área?No hay controles en la facturación, y se hacen los pagos sin verificar que sean fidedignas. No hay cortes documentacionales en las Órdenes de Pago, por lo que se puede pagar algo por error o con malas intenciones; no se circulariza a los proveedores para verificar que la deuda sea correcta.

¿Qué modificaciones le gustaría hacer en la misma?Deberían existir mayores controles, que permitan transparencia en el área que desempeño; capacitación para estar actualizados; mejoras en el Soft de gestión; reuniones con otras áreas y con el Contador Externo, a fin de unificar criterios, y mejorar el trabajo a nivel circuitos.


El instrumento en el cuestionario

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¿Cuál es su función dentro de la empresa?

Controlo la recepción de las cobranzas de los clientes, autorizo

bonificaciones o descuentos, control de la liquidación enviada por los

clientes, seguimiento de las factura para exigir el cobro al vencimiento,

verificación de que lo facturado se condiga con lo liquidado.

¿Cuáles cree usted que son las deficiencias dentro de su área?

Es muy engorroso el control de la liquidación, ya que lleva mucho

tiempo; no se realizan controles en las órdenes de compras, ni

circularización con los clientes; el Soft permite cargar ventas no realizadas,

lo que puede generar fraudes.

¿Qué modificaciones le gustaría hacer en la misma?

Hace falta un nuevo Soft de gestión, que permita agilizar el control de

la liquidación; se deberían controlar las órdenes de compras y facturas, a

fin de detectar probables errores o fraudes; crear una planilla de

vencimientos, dónde haya un alerta al momento de exigir el cobro a un

cliente.

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Área Puesto

Compras Jefe de Compras


Me encargo de controlar las compras de la empresa. Tengo que verificar

el Stock, solicitar cotizaciones, confirmar los pedidos, supervisar a mis

subordinados, confeccionar estadísticas, negociar con proveedores, emitir

reportes al Directorio.


No hay controles de stock, no se verifican correctamente las

cotizaciones, se negocia poco con el cliente, hace falta resumir procesos y

formalismos, mayores controles a los sectores que operan con los insumos,

menos burocracia para autorizaciones de compras.


116



Hace falta un nuevo Soft de gestión, capaz de verificar constantemente

los faltantes, con alertas de niveles mínimos, constante actualización de

cotizaciones, formalizar solicitudes de cotización, emisión de Órdenes de

Compra, seguimiento de compras.

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Área Puesto

Ventas Gerente de Ventas


Superviso la comercialización de los productos de los clientes, llevo

estadísticas de ventas, recepciono y controlo liquidaciones con los

registros, establezco objetivos y lineamientos al personal, genero reportes

para el Directorio.


Incertidumbre por falta de seguridad jurídica en contratos no

confeccionados con los clientes; falta de capacitación al personal, sobre

todo en actualizaciones en software; falta de estándares de calidad, lo cual

genera ociosidad y baja exitosidad; pérdida de tiempo en carga de datos.


Confección de contratos por escrito con el cliente; capacitación

constante del personal; creación de normas de calidad, las cuales

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permitirán elevar la exitosidad de las ventas; automatización de carga de

datos en software.

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ANEXO Anexo F: Modelo de evaluación de desempeño

A continuación se expone un modelo de evaluación de desempeño que será contestado

considerando una escala de 1 (mínima puntuación) al 5 (máxima puntuación) por 4

compañeros de trabajo, más una autoevaluación. De los resultados obtenidos para cada

categoría se calculará un promedio representativo del comportamiento del empleado.

Evaluación de desempeño

Nombre del evaluador:

Cargo del evaluado:

Fecha:

Nombre del evaluador:

Cargo del evaluador:

La presente evaluación de desempeño tiene como fin analizar y ponderar los

conocimientos, habilidades, comportamientos de los miembros de la organización, que

aportan al logro del objetivo institucional y departamental. A su vez, permite visualizar el

rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de la empresa con los objetivos

personales de sus integrantes a fin de mejorar el rendimiento organizacional y personal.

Para el desarrollo eficiente de la misma es necesario que se responda con responsabilidad

y objetividad.

Marque con una cruz según corresponda:

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Indicadores cConductuales

CONCEPTOESCALA1 2 3 4 5

Respeta el reglamento institucional. Asiste a las reuniones organizacionales. Cuida las herramientas de trabajo y/o productos. Respeto a superiores y pares. Posee una actitud proactiva. Saluda cordialmente a todos los miembros. Responde de forma verbal o escrita dudas o consultas de

compañeros de trabajo. Busca información para resolver problemáticas. Mantiene una comunicación fluida con sus pares y

superiores. Capacidad para trabajar en equipo. Expresa ideas y opiniones de manera clara y

comprensible. Cumple con sus compromisos y tareas. Coopera con sus compañeros de trabajo.

Indicadores fFuncionales


Administración eficiente de los recursos financieros. Obtención de fuentes de financiamiento adecuado. Fijación de políticas financieras apropiadas. Toma de decisiones inherentes a las políticas de

inversión. Elaboración correcta de las proyecciones de las ventas. Control financiero conveniente. Considerada supervisión del presupuesto financiero. Expresa ideas y opiniones de manera clara y

comprensible. Cumple con sus compromisos y tareas. Coopera con sus compañeros de trabajo. Implementación de una eficaz planificación financiera. Preparación de aptos informes financieros. Registro óptimo de las transacciones financieras. Control correcto del efectivo en la empresa. Gestión financiera apropiada

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Habilidades


Iniciativa Respuesta bajo presión Liderazgo Carisma Compromiso hacia el equipo Manejo de Conflictos Actitud hacia la empresa Actitud hacia los compañeros Cooperación

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ANEXO Anexo G: Planilla de necesidades de stock

Producto StockFecha estimada de agotamiento

Precio de referencia

Operador

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ANEXO Anexo H: Solicitud de cCotización a pProveedores

SOLICITUD DE COTIZACIÓNARTICULO PROVEEDOR PRECIO CONDICIÓN DE PAGO OBSERVACIONES

Documents

2° CAE - Francheschini Luciano