2. Estrategia de Operaciones y Competitividad

7/29/2019 2. Estrategia de Operaciones y Competitividad

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ESTRATEGIA DEOPERACIONES Y

COMPETITIVIDAD

GERENCIA DE LA PRODUCCINMg. Isabel Cristina Solarte S.


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VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIA

La mejor forma dedeterminar laestrategia de una

organizacin consisteen observar lo que laorganizacin realiza

efectivamente alpaso del tiempo.


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PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica es el proceso dereflexin aplicado a la actual misin de laorganizacin y a las actuales condiciones del

medio en que sta opera, el cual permite fijarlineamientos de accin que orienten lasdecisiones y resultados futuros.

Es la planeacin global que antecede a laplaneacin operacional que es ms detallada.


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ENTORNO Y LAINDUSTRIA

ESTRATEGIACORPORATIVA

RECURSOSCORPORATIVOS

EFICIENCIA,DEPENDENCIA,CONFIABILIDAD,

CALIDAD,FLEXIBILIDAD

Misin facilitadora

PROCESOSAutomatizacinEspecificidad enel pto o servicio

Interconectiv.

INFRAESTRUCT.Planeacin y

controlFuerza laboral

Control decalidad

CAPACIDADDe carga

No utilizada /muerta

INSTALACIONESTamao

Localizacin

INTEGRACINVERTICALControl de

proveedoresControl de clientes

Interdependencia


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ESTRATEGIA DE OPERACIONES

PROCESOS OPERACIONALESFUENTE DE VENTAJA

COMPETITIVA

El secreto es unaalta y dedicadaorientacin al

cliente.

No se trata solamentede reducir costos y/omejorar la utilizacinde materias primas

Caso japons

Las operaciones son parte integral de la estrategiacorporativa y responden a las necesidades de losclientes.


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La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin depolticas amplias y el diseo de planes para utilizar losrecursos de la empresa de modo que apoyen de la mejormanera posible la estrategia competitiva de la firma a largoplazo.

La estrategia de operaciones implica decisionesrelacionadas con el diseo de un proceso y lainfraestructura necesaria para servir de soporte a dichoproceso.

La estrategia de operaciones debe disearse de modo queanticipe necesidades futuras. La clave de una buena estrategia de operaciones est en

identificar las opciones prioritarias, en entender lasconsecuencias de cada opcin y en las transacciones quetodo esto implica.


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ENFOQUES DE LA PLANEACINESTRATGICA PARA PRODUCCIN

La planeacin estratgica para produccin uoperaciones se puede abordar desde tresdiferentes enfoques:

Empresarial: Lder fuerte que asume la planeacinen pro de la funcin de produccin/ operaciones.

Adaptativa: pasos pequeos y desarticulados enrelacin a un entorno desquiciado.

Mtodos de planeamiento: aprovecha losfundamentos de la planeacin en conjuncin conen anlisis lgico de la ciencia administrativa.


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PASOS SEGUROS AL FRACASO DE UNAESTRATEGIA DE OPERACIONES

Centrarse en criterios de desempeoindustrial que nada tienen que ver con elmercado.

Tratar de satisfacer criterios para el xito queresultan incompatibles dentro de un mercadoparticular.

Tratar de producir bienes en una sola plantade produccin destinados a mercados concriterios de xito divergentes.


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Diseo de unproceso

Parte del procesode planeacin

Flexible: cambia conel tiempo

Claveidentificaropciones

prioritarias


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PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES

Costo: No siempre garantiza rentabilidad y xito. Se aplica solamente a productos primarios sin

diferenciacin. Muchas empresas lo emplean por lo que la competencia

es fuerte. Alto ndice de fracasos Un solo productor manda la parada.

Velocidad de entrega: Delivery Mantenimientos Reparaciones energticas o de servicios de internet.


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Calidad y confiabilidad:

Hay calidad en el producto y en el proceso.

La calidad vara de acuerdo al segmento de

mercado. Es decir, a las necesidades de los distintosclientes.

La calidad es costosa.

No se admite ni sobrediseo (productoprohibitivamente costoso), ni subdiseo.

La calidad del proceso tiene que ver con aconfiabilidad del producto (productos sin defectos).


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Afrontar cambios en la demanda: habilidad pararesponder a los incrementos y disminuciones dela demanda, ya que sta es altamente dinmica. Demanda fuerte: economas de escala + inversin en

tecnologa. Demanda baja: despido de personal.

Flexibilidad de introduccin de nuevos productos:

tiempo que se requiere para que una compaadesarrolle un nuevo producto y transforme susprocesos para ofrecerlo.


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Otros criterios relacionados con el producto: serviciosespeciales para aumentar las ventas de productosmanufacturados.

Enlace y soporte tcnico

Cumplir con la fecha de lanzamiento

Soporte posventa del proveedor

Otras prioridades

LAS PRIORIDADES CAMBIAN A LO LARGO DEL TIEMPO YSE ESTABLECEN DE ACUERDO A LOS DICTMENES DEL

MERCADO.


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RESUMIENDO

Hay ciertos parmetros de desempeo que soncruciales para cada empresa.

Una operacin no sobresale en todas las medidas dedesempeo.

Por lo tanto, hay que escoger parmetros dedesempeo cruciales para el xito de cadaorganizacin.

Ejemplo:

Velocidad de entrega Vs Flexibilidad referida a la alta gamade productos. Costos bajos Vs Velocidad de entrega y flexibilidad. Costos bajos Vs Calidad del producto o servicio.


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RESUMIENDO

AL CLIENTE HAY QUE ENTREGARLE VALOR

El cliente busca una combinacin de calidad ycriterios relacionados (calidad deconformidad, velocidad de entrega yconfiabilidad del producto) a un precio bajo.

Para mejorar el valor, se deben mejorar los

criterios que el cliente considera importantes,reducir el costo, o ambos.


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LAS 5 PRINCIPALES PRIORIDADES COMPETITIVAS

BOSTON UNIVERSITY

1990 1992 1994 19961. Calidad de

conformidad2. Entrega a

tiempo3. Confiabilidaddel producto

4. Calidad dedesempeo

5. Precio bajo

9. NPI rpida

1. Calidad deconformidad

2. Confiabilidad

del producto3. Entrega atiempo

4. Calidad dedesempeo

5. Precio bajo

8. NPI Rpida


2. Entrega a

tiempo3. Confiabilidaddel producto

4. Precio bajo5. Entrega

rpida6. NPI rpida


2. Confiabilidad

del producto3. Entrega atiempo

4. Precio bajo5. Entrega

rpida6. Calidad dedesempeo

7. NPI rpida


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Lnea de

tiempo

20-80s 80-90 90-95 1990-2000 2000 y ms

all

EPOCA DEMANUF.

Produccinmasiva

Produccin racionalizada Manufacturagil

Agilidadestratgica

Prioridadescompetitivas

Costo Calidad Entrega Flexibilidad Fbrica deconocimiento

Criterio de

procesos

Eficiencias

de escala

Mejoramiento

continuo

Tiempo /

respuestarpida

Economas de

extensin /integracin

Personalizaci

n masiva/economasdeconocimiento

Fuente de

valoragregado

Capital /

fuerzamuscular

Sistemas de

informacinlocales /equipos detrabajo

Sistemas de

cadena desuministro /equiposinterfun-cionales

Procesos

facilitados porla TIPericia enprocesos yrelaciones

Sistemas

inteligentes /comunidadesde prctica


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VNCULO MERCADEO/OPERACIONES

CAPTADORES DE PEDIDOS(Order winners):

Este criterio diferencia losproductos o servicios de una

firma de los de otra.

Son relativos a la situacin,calificadores de pedidospueden ser precio, calidad y

confiabilidad o cualquiera delas prioridades vistas. Elprecio bajo est emergiendocomo ganador de pedidos.

CALIFICADORES DE PEDIDOS (Orderqualifiers):

Es un criterio de seleccin quepermite que los productos de una

firma sean considerados comoposibles candidatos para sucompra.

Terry Hill sostiene que estos

deben evaluarse casi que a diario.

Los ms importantes son: calidadde conformidad, entrega a tiempo,y confiabilidad del producto.


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PRODUCTIVIDAD

La productividad es unamedida corriente dequ tan bien est

utilizando sus recursoso factores deproduccin un pas, unaindustria o una unidad

empresarial.


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MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

Esta medida solo sirve si se compara:

Entre empresas similares Con la misma empresa en tiempos distintos.


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MEDICIONES PARCIALES


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MEDICIN MULTIFACTORIAL


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MEDICIN TOTAL


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EJEMPLIFICANDO

Un restaurante atiende 224 clientes cada da, enuna jornada que va desde las 6AM hasta las 2PMy con 3 empleados.

Si el martes 264 clientes son atendidos por todoel personal y el mircoles 232 clientes sonatendidos por 2 empleados toda la jornada y 1empleado por dos horas.

Calcule para cada caso la Productividad de laMano de obra clientes / hora y concluya.


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EJEMPLIFICANDO

Una empresa manufacturera de USA presenta los siguientes datosen comparacin con una filial existente en un pas menosdesarrollado.

Calcule la productividad MO parcial y la productividad de K para lamatriz y la filial. Son engaosos los resultados?

Ahora calcule las cifras de productividad multifactorial MO y K. Finalmente calcule las cifras de productividad de MP, teniendo en

cuenta de 1US$ = 10FC. Por qu estas cifras pueden ser mayoresen la filial?

Ventas en unidades 100.000 20.000

Mano de obra en horas 20.000 15.000Materias primas en US$ 20.000 FC 20.000

Bienes de capital en horas 60.000 5.000


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RELACIN CALIDAD PRODUCTIVIDAD

Por qu? Porque se minimiza o se elimina el

desperdicio. Pero para algunos productividad y calidadvan en contrava, porque entre ms rpido se produzcams se cometen errores.

Cmo se soluciona esta contradiccin? La solucinest en la CAPACIDAD. Si hay capacidad se puedeaumentar la velocidad sin que disminuya la calidad.Pero para esto se necesita una cultura de calidad ycompromiso por parte de los empleados.

A MAYOR CALIDAD MAYOR PRODUCTIVIDAD

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